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LES PRATIQUES DE GESTION DE PROJET OBSERVÉES

AGENDA

1. Délégation MGP | Projet Borealis

2. Les pratiques observées

3. La relève

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DÉLÉGATION MGP | PROJET BOREALIS

2 destinations: Oslo & Stockholm

4 objectifs:

Offrir une vitrine internationale à

la Maitrise en gestion de

projet

Acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion

de projet en Scandinavie

Développer des

partenariats

Partage et transfert de

connaissances

3e édition

6 gradués du programme de

maîtrise en gestion de projet de l’ESG

UQAM

Yvan Petit; Directeur du

programme de maîtrise et de la

chaire de recherche 2

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8 entreprises

LA CULTURE SCANDINAVE

Collaboration

Ouverture

Participation

Démocratie

Qualité

Engagement

Transparence

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CONSTATS

1. De simples activités sont

souvent gérées comme des

projets.

2. Processus administratifs et

décisionnels ne reflètent pas le

niveau de complexité des

activités à réaliser.

“Don’t name everything a project! Name it ''assignment'' instead to lower the administration work required”

IDENTIFIER LE NIVEAU DE GESTION APPROPRIÉ

PRATIQUES

Projet Grande portée Incertitude élevées Besoins ambigus Assignation « Assignments » Peu d’incertitude Peu de coordination Portée limitée; Méthodes de travail connues Tâche Activité simple Petite portée Peu d’incertitude

CONSTATS

PRATIQUES

3 mots clés pour les leaders :

simplicité, transparence & flexibilité.

Accepter l’incertitude.

Miser sur un plus grand nombre de

projets ayant une envergure réduite.

Focus sur l’amélioration des

comportements des employés

plutôt que sur la mise en place de

nouveaux processus et structures.

S’ADAPTER FACE À L’INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ

1. Le niveau de complexité

interne des organisations a

augmenté de 50% à 350%

dans les 15 dernières années.

2. Les organisations ont de la

difficulté à s’adapter aux

changements.

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CONSTATS

PRATIQUE

Contribution de toutes les parties

prenantes

Saisir les opportunités quand elles

sont visibles en amont dans le

projet.

Favoriser une atmosphère positive.

Gestion des opportunités présentée

dans les rapports d’avancements.

EXEMPLE

Travail multi-site chez Ericsson – Utiliser

le décalage horaire comme une

opportunité pour le projet.

GÉRER PAR OPPORTUNITÉS

1. Tendance à avoir une

approche centrée sur les

risques (80% ) plutôt que sur

les opportunités (20% ) des

projets.

2. La somme des bénéfices

engendrés par la gestion des

opportunités est plus élevée

que la somme des bénéfices

engendrés par la gestion des

risques.

CONSTATS

PRATIQUES

Apporter une attention particulière

aux pressentiments et aux

impressions.

Ne pas surévaluer les bénéfices ou

ignorer les erreurs

Assurer une

flexibilité dans le

processus de

gestion de

changement

Favoriser les

interactions et la

confiance;

COMPRENDRE LES « EARLY WARNING SIGNS »

1. Concrétisation de risques souvent précédée de « Early Warning Signs ».

2. Plans de projets ambitieux pour répondre aux exigences des clients

3. Faible corrélation entre l’interprétation des “Early warning Signs” et les ajustements aux projets.

4. Difficulté d’arrêter les projets en cours d’exécution.

Over optimism/optimism bias

Normalization of

deviance

Time pressure

Uncertainty

avoidance

Poor management Illusion in

decision making

Project

complexity

Effects of

politics

Possibility to

freely

express

opinions

within the

project

organization

Effectiveness of

discussions on identified

EW signs

Effectiveness of discussions

on possible EW signs

EW response

Fragmentation

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CONSTATS

PRATIQUES

Gérer avec transparence permet de

créer un climat de confiance et

d’engagement.

Présenter des états d’avancement

projetant une image juste des projets.

Mettre en place des incitatifs qui

favorisent la transparence

EXEMPLE Le projet de réduction des effectifs chez

NRK a fait preuve de transparence en

impliquant le syndicat dans toutes les

phases du projet.

FAVORISER LA TRANSPARENCE

1. Gestionnaires de projets

réticents lorsqu’ils doivent

évoquer les problèmes liés à

l’avancement de leurs projets.

2. Problèmes souvent liés aux

rapports humains en entreprise.

3. Le manque de transparence

augmente les problèmes

éthiques dans les organisations.

CONSTATS

1. Les phases préliminaires des

projets sont souvent

escamotées.

2. Peu de concertation autour

du mandat, de sa finalité et

ses objectifs.

3. Les livrables de projet ne sont

pas toujours alignés avec les

besoins du projet.

MISER SUR UN MANDAT PARTICIPATIF

PRATIQUES

Mandat énoncé en fonction des

besoins et non des livrables.

Élaborer le mandat en collaboration

avec les différentes parties

prenantes.

Concept du Open meeting :

favoriser le partage d'opinions.

Plusieurs itérations dans les phases

préliminaires pour maximiser la

valeur du mandat à long terme.

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CONSTATS

PRATIQUES

Schématiser les idées pour favoriser

une compréhension commune.

Utiliser un storyboard qui sert d’outil

de communication avec les parties

prenantes.

Encourager la participation & la

créativité

COMMUNIQUER PAR IMAGES

1. Lourdeur de la documentation

de projet.

2. Manque de temps des

membres de l’équipe pour

consulter tous les livrables.

CONSTATS

PRATIQUES

Davantage d’efforts sur la stratégie et

l’implantation de la gestion de projet pour

obtenir un meilleur retour sur leur

investissement;

Stratégie : Prendre du recul pour bien

définir les besoins et l’intention.

Implantation : Planifier, réaliser et

contrôler en gardant le focus sur les

bénéfices.

PROJECTIVITY

1. Organisaitons isent sur la gestion

de projet pour atteindre leurs

objectifs Ce concept est

appelé: « projectivity ».

2. Investissent pour mettre en

place des modèles en gestion

de projet et former leur

personnel.

3. Les résultats escomptés sont

rarement atteints.

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CONSTATS PRATIQUES

Constituer des équipes d’un

maximum de 6-7 personnes ayant

une mission commune

Formation de plusieurs équipes si le

projet demande plus de six

ressources.

Prévoir un espace de travail

permettant à l’équipe de s’établir et

de communiquer activement.

EXEMPLE

Six équipes décentralisées travaillent à un projet

commun chez Ericsson

Les méthodes agiles, hautement pratiquées dans le

domaine du développement de logiciel, prônent la

formation d’équipe semi-permanentes

CONSTITUER DES ÉQUIPES SEMI-PERMANENTES

1. Perte d’efficacité en formant

de nouvelles équipes pour des

activités/projets similaires.

2. La connaissance des membres

de son équipe favorise

l’efficience et la productivité.

SPOTIFY

CONSTATS

PRATIQUES

Désigner des sponsors ayant un

niveau hiérarchique moins élevé.

S’assurer que le sponsor (et non

seulement le gestionnaire de projet)

soit responsable de l’atteinte des

objectifs et des bénéfices du projet.

Développer un programme de

formation spécifique pour les

sponsors. EXEMPLE

Programme de formation chez Semcon et

Wenell

IMPLICATION DU SPONSOR DE PROJET

1. Le rôle du sponsor est

couramment mal interprété

2. L’implication du

commanditaire est un facteur

de succès souvent sous-estimé

dans les projets.

3. Le temps limité des sponsors

nuit à l’encadrement des

chargés de projet.

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Les pratiques observées

Identifier le niveau de gestion

approprié

SOMMAIRE

Miser sur un mandat participatif

S’adapter face à l’incertitude et la complexité

Gérer par opportunités

Early Warning signs

Favoriser la transparence

Communiquer par images

Projectivity

Constituer des équipes semi-permanentes

Implication du sponsor

Mesurer la performance des

projets selon le budget approuvé

DÉLÉGATION MGP 2016 | INOVASI

2 destinations:

Singapour & Kuada Lumpur

Thématique

Villes intelligentes –L’utilisation des technologies au profit de

l’efficience et optimisation des services au citoyen

4e édition

6 gradués du programme de maîtrise en gestion de projet de

l’ESG UQAM

Accompagnatrice:

Caroline Coulombe

Professeur à la MGP de l’ESG UQAM

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Merci!