Présentation soutenance thèse mastère management et direction de projets Ecole Centrale Paris - par Mohamed MBITEL

Mohamed MBITEL Chatenay-Malabry, 05 décembre 2012

Mastère Spécialisé Management et Direction de Projets

Soutenance Thèse :

FUSION-ACQUISITION

PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

http://www.ecp.fr/homepage


Intégration du contexte « Séquence Vidéo », Raisons et conditions du choix du sujet, Problématique de la thèse, Démarche de résolution, Présentation succincte des résultats obtenus, Les recommandations Conclusion et bilan Mission en Entreprise

2FUSION-ACQUISITIONPHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Soutenance Thèse

Agenda:

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Intégration du contexte

Séquence Vidéo :

1996 Earthgrains: devient actionnaire

principal

1999 : Acquisition « Patrick Raulet » à Dole

2001 : Sara Lee devient l’actionnaire principal

suite au rachat d’Earthgrains.

01/2012 : Acquisition d’ EuroDough par Sagard qui devient l'actionnaire

principal

05/2012 Acquisition de la société APM Par

Sagard et entrée dans le capital de Céra Capital, CapZ et le management

EDO/APM

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1) c’est notre histoire… 3 changements d’actionnaires en 20 ans …

FUSION-ACQUISITIONPHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Raisons et conditions du choix

Pourquoi s’intéresser à ce thème F&A ? Pour trois raisons

Aujourd’hui APM/EuroDough c’est

http://www.eurodough.com/index.php

http://www.eurodough.com/index.php

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2 ) LBO, LBI, LMBO, BIMBO,….Derrière ces termes de plus en plus courant, se cachent des opérations financières complexes qui sont apparues au cours des années 70 dans les pays anglo-saxons et se développent fortement aujourd'hui en Europe Occidentale.


Le LBO (Leverage Buy Out) est un mécanisme juridique et financier qui permet l'acquisition d'une société avec un apport en fonds propres limité et un recours important à l'endettement

La dette sera remboursée avec le cash que génère la société cible. Les avantages sont multiples, les frais financiers liés à l'endettement constituent un avantage fiscal non négligeable

Le poids de l'endettement réduit le droit à l'erreur et renforce la nécessité d'un management de qualité.



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3 ) PAM-O-COST, lien entre le positionnement de l’humain dans les projets et l’impact sur la réussite ou échec des projets. L’opération en cours au sein de notre société est un formidable champ d’étude.

L’effet de synchronicité: la formation MS_MDP, la thèse à réaliser et le projet F&A




De nombreuses études prouvent l'échec des fusions-acquisitions (non atteinte des objectifs). Dès 1987, Michael Porter, professeur à Harvard, observait qu'entre 50 % et 60 % des acquisitions échouaient.

Progressivement, les études se sont accumulées, avec toujours ce même résultat. En 1995, le cabinet Mercer Management Consulting constate qu'entre 1984 et 1994 60 % des entreprises qui ont réalisé une

acquisition significative sont moins rentables que leurs concurrents. En 2004, le cabinet McKinsey estime que seulement 23 % des acquisitions ont un retour sur investissement positif. Les recherches académiques affinent ces conclusions, en précisant que les acquisitions détruisent de la valeur pour les

actionnaires de l'acquéreur, alors qu'elles en créent pour ceux de la cible, ce que confirme encore une étude récente du Boston Consulting Group (2007).

Bien sûr, les résultats varient selon le type d'acquisition, mais la tendance générale est stable.

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Problématique de la thèse

Le bilan des fusions et acquisitions est loin d’être brillant:


Source: Cap Gemini consulting, 2008

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le bilan des fusions et acquisitions est loin d’être brillant:


Trois facteurs expliqueraient ces performances médiocres Des prévisions trop optimistes quant au potentiel de création de valeur ; Un prix payé excessif ; Des problèmes liés à la mise en œuvre de la fusion

En résumé, les fusions déclenchées pour des raisons de gestion (stratégiques, économiques, financières) réussissent ou échouent pour des raisons de management (organisationnelles, sociales, humaines, culturelles).

Les trois facteurs sont importants, mais seul le dernier a fait une réelle différence dans l’explication des succès ou échecs.

Nous allons nous focaliser sur la phase d’intégration en analysant les angles organisationnel et culturel afin d’identifier et fournir un corpus d’explications sur les raisons de succès ou d’échecs.

Le pilotage du ou des projets représente un enjeu essentiel de la performance de l’entreprise de demain

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Un projet de fusion-d ’acquisition est un projet transversal au sein de l’entreprise avec de multiples acteurs.

Notre problématique : une implémentation efficace de la phase d’intégration peut-elle faire la différence entre un succès et un échec ?

Trois dimensions apparaissent déterminantes quant à la contribution des clés de succès.

1ER QUESTIONNEMENT : MODE PROJET ET DIMENSION PAM-O-COSTF&A génère un nombre important de projets qui doivent être clairement identifié, évalué et priorisé afin de les traiter pour maximiser la valeur attendue de la transaction. Le mode projet dans toutes ses dimensions PAM-O-COST, favorise-t-il une intégration réussie lors d’une

fusion-acquisition (F&A) ?

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2ND QUESTIONNEMENT : FUSION-ACQUISITION ET CULTURE(S) D’ENTREPRISELe développement des entreprises par F&A pose la question de la gestion des différences culturelles au sein des organisations (relations firme et cible). Le processus de rapprochement a pour objectif de choisir les meilleures pratiques existantes ou de créer des solutions pratiques adaptées à la nouvelle structure. La culture d'entreprise est-elle un facteur de succès ou d’échec dans les opérations de fusion acquisition ? Comment définir au plus tôt la culture d’entreprise retenue pour la nouvelle entité ?

3ÈME QUESTIONNEMENT : CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPÉRATIONS DE FUSIONS-ACQUISITIONS

La composante humaine est fondamentale dans la réussite d’un projet. La performance lors d'une fusion repose sur la mise en place d’une véritable stratégie d'accompagnement. Anticiper en amont avec les opérationnels, les impacts en termes d’organisation, d’effectifs et d’évolution des compétences. Comment appréhender le rôle essentiel de la ‘conduite du changement’ dans le projet ?

fusions-acquisitions

Stratégie d’entreprise

LBO

Emergence de la

problématique

Le mode projet

Culture(s) d’entreprise

Conduite du changement

Modèle de Maturité

Tridimensionnel

• Opération financière• Les vagues de F&A• Réussite et échec de F&A

• Ingénierie financière• Achat par effet de levier• Transmission des PME

Travaux de recherche

Proposition de résolution

Travaux de recherche

Maturation du sujet

• Croissance externe• Création de valeur• Concurrence et position

marché

Questionnements de départ



Démarche de résolution :

• Vidéos autres REX disponibles sur Internet• Jacques TIERNY /Denis DUBOIS / : Les 100 premiers

jours d'une opération de fusion-acquisition• Analyste Fusion-Acquisition en Banques d'Affaires

La bibliographie nous a permis de prendre connaissance des travaux existants et d'étayer notre raisonnement.Livres, revues spécialisées, thèses etc…

Entretiens exploratoires :• Deux principaux actionnaires• Membres du COMEX (DAF et SG)• Entretiens avec le personnel• Accès à l’enquête baromètre social• Accès aux travaux des ateliers valeurs

Modèle de maturité tridimensionnel en vue

d’évaluer la capacité d’une organisation à mener la

transformation.

Gestion de projetNiveau 1 : informelNiveau 2 : sommaireNiveau 3 : systématiqueNiveau 4 : intégréNiveau 5 : optimisé

Conduite du changementNIVEAU 1 : Connaitre les principes de base de conduite du changementNIVEAU 2 : Manager la transition individuelle et collectiveNIVEAU 3 : Piloter le processus de conduite du changement

Culture(s) d’entrepriseNIVEAU 1 : Savoirs, les connaissances culturellesNIVEAU 2 :Savoir faire et savoir êtreNIVEAU 3 : Savoir comprendre et savoir s’engager

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Résultat obtenu

Proposition de conceptAucune fusion n’échappe aux tensions et aux perturbations : doublons, luttes politiques internes, oppositions des conceptions et des pratiques professionnelles…

LES PRINCIPALES MANIFESTATIONS DU CHOC CULTUREL • un sentiment d'avoir perdu son environnement et

ses références culturelles

• un sentiment d'infériorité causé par l'incapacité de fonctionner dans la nouvelle culture qui entraîne une difficulté à atteindre les objectifs fixés

• un sentiment d'incapacité à contrôler l'environnement

• un sentiment de doute lorsque les anciennes valeurs sont remises en question

Les fusions-acquisitions sont généralement déclencheurs d’une multitude de projets d’organisation, optimisation, restructuration, développement…, faire tous les projets n'est pas réaliste ;

Mise en œuvre d’une gouvernance projet s’impose :

• Agir Vite• Prioriser les projets qui sont au cœur de

l'exécution de la stratégie • Prévoir et planifier• Anticipation du pilotage des étapes clés du

processus • Mener des arbitrages sur les autres projets.• Adapter l’organisation et diriger les projets

Des facteurs dits « ressources humaines » expliquaient les difficultés dans les fusions-acquisitions : Conflit de pouvoir, incertitudes, défaillances dans la mise en œuvre du projet d’intégration, démotivation des salariés.

La conduite du Changement, vise à maîtriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de changement

• capacité à influer sur les mentalités• Développer les attitudes favorables et influer sur les pratiques des personnes• Adaptation à un nouvel environnement et à de nouvelles organisations


En nous appuyant sur l'état de l'art, nous présentons nos contributions à la problématique de recherche pour contribuer à la réussite des projets de fusion en phase d’intégration.

Nous allons donc nous baser sur les modèles existants, identifiés comme pertinents, puis proposer une tentative de modélisation pour les nouveaux domaines .

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Résultat obtenu

Le Modèle de Maturité Tridimensionnel


« Un système est dit mature si l’ensemble des processus qui le composent est maîtrisé et permet d’atteindre les objectifs fixés, cette maîtrise se contrôlant au fur et à mesure de l’avancement du projet. »

Définir le niveau cible et recenser les ressources ayant besoins de compétences pluridisciplinaires : projet, interculturelle et conduite de changement.

Evaluer à travers des questionnaires Proposer le plan d’action

le Système de Mesure et d’Exploitation de la Maturité se décline en trois parties :◦ Modèle de maturité: Proposition des niveaux de maturité pour chaque domaine de compétence

la conduite de projet. L’interculturelle La conduite du changement

◦ Méthodologie d’évaluation: Elaboration des questionnaires en accord avec les niveaux de maturité proposés.◦ Méthodologie de préconisation des plans d’actions: Les résultats d’évaluations servent de point de départ pour la

construction de plans d’amélioration afin de définir une stratégie de progrès et d’amélioration continue.

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Grille sommaire d'après le modèle de Crawford : Project Management Maturity Model

•Niveau 1 : informelReconnaît l'importance de la gestion de projet même si l'intérêt y est, la mise en place de processus est quasi inexistante.

• Niveau 2 : sommaireReconnaît que des processus standard communs doivent être définis et développés. Volonté de l'entreprise d'appliquer des principes de la gestion de projet dans ses méthodes de travail.

• Niveau 3 : systématiqueSynergie à combiner les différentes méthodes de travail en une seule méthodologie de gestion de projet.

• Niveau 4 : intégréProcédures appliquées à l’ensemble des projets et portefeuille de projet de l’entreprise toute entière. Elle mise sur la formation spécialisée de ses équipes de projet.

• Niveau 5 : optimiséProcessus d'amélioration continue de ses processus. Recueille des données historiques des projets et met systématiquement à profit l’expérience acquise.


Résultat obtenu

Un modèle de la maturité gestion de projet

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• NIVEAU 1 : Connaitre les principes de base de conduite du changement• Sensibilisation à l’acceptation des changements comme un moyen de progresser

individuellement et collectivement• Définition des besoins et des contenus de la communication qui vont accompagner le

changement

• NIVEAU 2 : Manager la transition individuelle et collective• Maîtriser les méthodes de la conduite du changement pour manager efficacement les transitions

pendant les périodes de changement• Mettre en œuvre un plan de sensibilisation des collaborateurs afin d’éviter les réactions de

résistance, de démotivation• L’élaboration du processus de communication appliqué à la conduite du changement

• NIVEAU 3 : Piloter le processus de conduite du changement• Développement des aptitudes à apprécier objectivement les données d’une situation

problématique, des capacités à opérer leur transformation en leviers stratégiques avant d’engager le processus de la conduite du changement,

• Développement d’un plan d’action de changement permettant d’établir les priorités stratégiques, d’évaluer les intérêts synergiques ou antagonistes des acteurs, de définir les compétences pour agir, et mettre en marche le projet de la conduite du changement

• Développement d’un plan de communication intégré au projet de conduite du changement et aux techniques de management d’un réseau de communication à la hauteur des enjeux.

Tiré du programme de formation LCA Performances Ltd FUSION-ACQUISITION

PHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Résultat obtenu

Un modèle de la maturité conduite du changement

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Extrait du projet LOLIPOP : Language Online Portfolio Project, (http://www.isoc.siu.no/isocii.nsf/projectlist/116998)

•NIVEAU 1 : Savoirs, les connaissances culturelles• J’ai une connaissance de base de la culture d’entreprise et aimerais mieux la connaître ainsi que les

gens• J’ai conscience des différences culturelles de base, et bien que je ne les comprenne pas toutes, je le

respecte et peux apprendre grâce à elles.

• NIVEAU 2 : Savoir-faire et savoir être• Je connais les croyances et valeurs qui expliquent le comportement des gens et je vois aussi qu’ils ont

des points de vue sur le fonctionnement de ma propre culture ; ceci me donne une meilleure conscience de ma propre culture et celle des autres

• J’aime sortir de ma propre culture et explorer d’autres façons de faire. J’accepte d’autres manières de penser et de se comporter.

• NIVEAU 3 : Savoir comprendre et savoir s’engager• Je me sens à l’aise et peux me comporter naturellement sans beaucoup d’efforts de ma part dans un

milieu culturel différent du mien. Je sais modifier mes interprétations et mon comportement en fonction de l’autre culture. Je peux être un médiateur entre deux cultures différentes.

• Je peux interpréter et évaluer des comportements de cultures variées et peux parfois réconcilier des visions du monde divergentes.


Résultat obtenu

Un modèle de la maturité culture(s) d’entreprise

http://www.isoc.siu.no/isocii.nsf/projectlist/116998

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Résultat obtenu

Utilité du Modèle de Maturité Tridimensionnel

Société X

Nouvel Ensemble X et

Y

Société Y

Maturité Niv 1

Maturité Niv 3

Maturité Niv 3

Conduire la nouvelle organisation vers une maturité Niv 3 par la création d’un

seul ensemble

Modèle existant Modèle Cible

Société X

Nouvel Ensemble X et

Y

Société Y

Maturité Niv 1

Maturité Niv 3

Maturité Niv 2

Maturité Niv 3 Maturité Niv 3

En conservant des modes de fonctionnement, mise en commun de certaines pratiques en vue de réduire l’écart de niveau

Conduire progressivement la nouvelle organisation vers une maturité Niv 3 après avoir mis en commun certaines

pratiques

Modèle CibleModèle intermédiaireModèle existant


L’utilisation de ce type de modèle permettrait l’évaluation et le développement de cette maturité qui contribuerait à :

• L’accélération et la maitrise de la mise en œuvre des projets

• Accroissement des performances de l’organisation

• La transformation des organisations

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La complexité que requiert la gestion de projets multi-sites peut se comprendre en termes du nombre de plus en plus important de parties prenantes impliquées.

Recommandations

Complexité du management de projet


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Le projet d’entreprise

Plan d’affaire

Stratégie opérationnelle

Missions & valeurs

Les recommandations

l’apport du mode projet

Portefeuille projets par entité

Port

efeu

ille

proj

ets

tran

sver

saux

Mark

eti

ng

Com

merc

e

Ind

ust

rie

Ach

at

R&

D

Intégration•Organisationnelle

-RH - SI

•Culturelle -Normes & Valeurs -Comportement -Management

•Stratégique -Financière -industrielle -commerciale

Le projet de fusion

Synergies

• Exploitation• Commerciales• Opérationnelle

s• Managériales• Financières

Performance

• Atteindre les objectifs

• Corriger les points faibles

• Évaluer l’adhésion

• Réévaluer la position sur le marché

Aligner la stratégie

Faciliter l’organisation



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Compétence

cultureculture

Interculturel

Compétence Interculturelle

Les recommandations

L’apport de la compétence Interculturelle


Objectif est de recenser les ressources dont un individu devrait disposer pour une compétence interculturelle afin de un travail en situation interculturelle

Constituer un outil de compréhension des mouvements émotionnels et des réactions classiques face au choc culturel.

Le développement de la sensibilité interculturelle fourni des éléments d'observation qui serviront à diagnostiquer la position d'un individu face aux différences culturelles.

Les 3 objectifs de la conduite du changement sont: L’adhésion des principaux acteurs du projet: pour les individus

◦ Comprendre les attentes, les besoins et envies◦ Comprendre les gènes et les peurs◦ Mettre en place des dispositifs de concertation◦ Proposer des actions de communication, formation et accompagnement

La transformation: pour le groupe◦ Bâtir des diagnostics de l’existant◦ Envisager des solutions◦ Mettre en place des pratiques innovantes

L’évolution: pour l’entreprise◦ Le projet de changement permet à l’entreprise de se doter de nouveaux comportements et compétences

Les actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite du changement ont pour objectifs de transformer la courbe en « U » de « la vallée du désespoir » et de l’inverser au plus tôt.

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Les recommandations

l’apport de la conduite du changement :


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Placer la conduite du changement au cœur du projet, c’est préparer une stratégie adaptée à la nature et au degré de changement souhaité pour anticiper et prévenir des difficultés à travers les étapes suivantes:

Les recommandations

Définir la stratégie de changement :


Une communication permanente, qui "crée du sens".

Convaincre de l'intérêt de changer et donner du sens au projet.

Maintenir une écoute terrain attentive

Expliquer et rassurer tout au long du projet

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Soutenance Thèse

Conclusion


Les facteurs clés de la réussite d’une fusion :

Le choix des hommes clés ; Le respect des cultures, des méthodes et des pratiques ; Le management, la qualité du leadership, la méthodologie projet ; Les complémentarités et les synergies mises en œuvre entre les

deux firmes ; La rapidité de la mise en œuvre de l'intégration opérationnelle.

La préparation des équipes à faire face à la complexité humaine dans les projets permettra d’anticiper les difficultés, de trouver les bons leviers pour favoriser des attitudes et comportements adaptés. C'est à cette condition que le levier de fusions-acquisitions permet de créer de la valeur dans le temps.

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La mission en entreprise :Développer la culture projet …

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Phase préalable

opportunitéopportunitéEtude

conceptuelle

Définition cadrage

Avant projetFaisabilitéProspect

Phasage

ValidationCOMOPCOMEX

Comex et ou CS

Tech & ProdIndus&Tech Indus&Tech

Phase réalisation

ProjetConception détaillée Construction Implémentation

/démarrage

Exécution : Etude et mise en œuvre

Phase Exploitation

Exploitation : production et maintenance

Exploitation : production et maintenance

Post Projet

Dév indus & Engineering Pilotage

Management de projet

Resp Prod & Tech

Travaux neufs : Chef de projetZone

Collaborative Forte

Zone Collaborative

Forte

La mission en entreprise

Méthodologie Projet :


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Conseiller et faciliter les décisions de la Direction: Priorisation, synchronisation, arbitrages Renforcer les processus de lancement et de clôture Planifier les délais et les ressources en multi-projets Maîtriser les changements (projets) Gérer les risques projets

Suivre le statut et la performance des projets. Consolider l’information de suivi des projets, Développer et exploiter des tableaux de bord Communiquer

Développer et mettre en œuvre une méthodologie Documentation commune & harmonisée Outils Procédures Améliorer de manière continue le MMP

Harmoniser / développer les compétences et la culture ‘Projets’ Former les gestionnaires de projets et autres ressources en projets Réaliser un accompagnement opérationnel des chefs de projets Capitaliser des connaissances / pratiques spécifiques


Management Multi-Projets


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Assurer le leadership partagé du projet, cela passe par :

Partager et s'approprier la vision commune des objectifs et des enjeux

Passer de la définition de la tâche à la définition du rôle de chacun

Prendre les décisions clés en équipe

Rendre légitime la possibilité pour chacun d'émettre son point de vue sur les actions des autres acteurs

Favoriser les échanges ouverts fondés sur des divergences légitimes et non sur des querelles personnelles ou des rivalités de chapelle.

Un projet réussi ne peut pas être la responsabilité d'une seule personne mais plutôt la responsabilité collective d'une équipe qui en partage le leadership.


Développer des attitudes projet


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Merci de votre attention.

Par Mohamed MBITEL - 05 12 2012FUSION-ACQUISITIONPHASE D’INTÉGRATION: LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Education

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