RMCQ Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au monde en gestion de projet/programme/portefeuille

PMI-‐Montréal Réseau Mauricie Centre-‐du-‐Québec (RMCQ)1

Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure)L'outil numéro 1 au monde en gestion de projet/programme/portefeuille

Présenté par Jean-‐Pierre Husereau, P2P PMP ACP RMP PSM1

Description de l'atelier

Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous lesgestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille.

Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez commentutiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille,votre programme ou de votre projet. L'atelier est fortementinspiré du « Practice Standard for Work BreakdownStructures - Second Edition ».

Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances,revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBSsur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Letout en une heure et demie!

Au plaisir de vous avoir des nôtres.

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PMI-‐Montréal Réseau Mauricie Centre-‐du-‐Québec (RMCQ)

Votre présentateur

Jean-Pierre Husereau, P2P PMP RMP ACP PSM1

Formations et certifications• PRINCE2 Practicien depuis 2015• PMI RMP – Risk Management Professional depuis 2014.• PMI ACP – Agile Certified Professional depuis 2013.• Scrum PSM1 – Professional Scrum Master level 1 depuis 2012.• PMI OPM3 Assessor et PMI OPM3 Consultant de 2006 à 2008.• PMI PMP depuis 2001.• Majeur in informatique à l'Université de Montréal.• Étude exhaustive à l'institut DMR Institute en gestion de projets.

[email protected]

( (514) 298-6106

http://www.jphsol.com

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Votre présentateur (suite)

Jean-Pierre Husereau, P2P PMP RMP ACP PSM1

Expériences en consultation• Gaz Métro, Aéroports de Montréal, Banque Nationale Groupe Financier, Hydro-Québec, Ville de Montréal, Standard Life, Cirque du Soleil, Equifax Canada, …• Directeur principal PMO• Spécialiste en mise en place de PMO (projet, programme et portefeuille)• Directeur de projet• Expert en gestion de projets

Expérience en formation• PMI Montréal, Technologia Formation, PMGS, IFGP, …

• Coach et instructeur à l'international (Montréal, Toronto, Québec, Houston, Boston, Paris, Bruxelles, Singapour, Bangalore, Leeds, Séoul, Hô-Chi-Minh, …)

Expérience en évaluation de bureaux de projets• Aéroports de Montréal, Loto-Québec, Société de gestion informatique SOGIQUE inc., Partenariat du quartier des spectacles, Canoë, ASSS Montréal, CSSS Laval, …• OPM3® Assessor, OPM3® Consultant

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Plan de la présentation

Définition du WBSLiens avec les autres standardsLiens avec les autres livrablesMéthodes de création du WBSPrincipes de qualitéÉvaluation de la maturitéAtelier en groupe

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Définition du WBS

''“ Décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, du

travail que l'équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. La SDP organise et définit le contenu total du projet (PMBOK 4e édition 2008)

WBS = Work Breakdown Structure

SDP = Structure de découpage du projet

Définition du WBS

Liens avec les autres standards

Liens avec les autres livrables

Méthodes de création du WBS

Principes de qualité

Évaluation de la maturité

Atelier en groupe

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La règle du 100 %

La règle de 100 % est une caractéristique principale duWBS. Cette règle déclare que le WBS inclut 100 % du travaildéfini par la portée de projet et capture TOUS les livrablesdéfinis (internes, externes, et intérimaires) en termes detravail à accomplir, y compris la gestion des projets.

La règle de 100 % est l'un des principes les plus importantsguidant le développement, la décomposition et l'évaluationdu WBS.

La règle s'applique à tous les niveaux dans la hiérarchie : lasomme du travail au niveau « enfant » égale 100 % du travailreprésenté par le « parent » et le WBS ne devrait inclureaucun travail qui tombe en dehors de la porté du projet, c.-à-d., il ne peut pas inclure plus de 100 % du travail àaccomplir.

Traduction libre de la section 2.4. page 8., PMI © Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Représentation graphique

Présentation tabulaire

Présentation sous forme d'arbre

Work Breakdown Structure

1.0 ___________________1.1 _________________1.2 _________________

2.0 ___________________3.0 ___________________

3.1 _________________3.2 _________________3.3 _________________

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Sous forme d'étoile

Sous forme de liste

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Figure 5-8, PMBOK 4th EditionWBS avec certaines branches décomposées jusqu'aux lots de travail

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Figure 5-9, PMBOK 4th EditionWBS organisé par phase

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Figure 5-9, PMBOK 4th EditionWBS basé sur les livrables principaux

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Le triangle de la gestion de projet

Budget

Échéancier

Portée

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Lien avec les valeurs acquises

WBS / SDP

OBS /OF

WBS/SDP :Structure de

découpage du projet

OBS/OF :Organigramme

fonctionnel

Compte de contrôleoù le contenu dutravail, les délais etles coûts sontplanifiés et gérés.

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Traduction libre, Figure 1-‐3, Practice Standard for Earned Value Management


1. Établir une référence de base pour laplanification (« baseline ») :

• Décomposer le travail à un niveau gérable;;

• Assigner des responsabilités de gestion nonambiguë;;

• Établir un budget par période pour chacune destâches à réaliser;;

• Choisir une méthode de calcul des VA pour chacunedes tâches;;

• Maintenir l'intégrité de la référence de base tout aulong du projet.

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Traduction libre, Section 1.2, page 6, Practice Standard for Earned Value Management


2. Analyser et mesurer la performance àpartir de la référence de base pour laplanification (« baseline ») :

• Enregistrer l'utilisation des ressources durantl'exécution du projet;;

• Mesurer objectivement l'avancement physique dutravail effectué;;

• Créditer la valeur acquise en fonction des techniquesde calcul de la valeur acquise;;

• Analyser et prédire la performance du projet en fonctiondes délais et des coûts;;

• Présenter les problèmes de performance et/ou prendredes actions à cet égard.

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Traduction libre, Section 1.2, page 6, Practice Standard for Earned Value Management


Traduction libre, Figure 12-‐4, page 10, Practice Standard for Earned Value Management

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Méthodes d’évaluation de la valeur acquise

Méthode Utilisation ExemplesUnités équivalentes

Valeur basée sur la part achevée d'un grand nombre d'activités similaires

• Mise en place de logiciel•Traitement de données informatiques en grand volume

0-‐100 La valeur acquise à la fin d’une période de travail donnée, soit une période qui commence et se termine en un tenant

• Préparation de documents• Achat de matériel• Revues formelles

0-‐50-‐100(ou 50-‐50)

Une partie de la valeur acquise au début des travaux et une partie à la fin des travaux (en général le travail s'étend sur deux mois consécutifs de comptabilité)

• Conception de système• Réalisation de système et test d’acceptation• Analyses courtes en durée

Jalons intermédiaires

La valeur acquise à des jalons clés (généralement pour un travail qui commence et se termine en moins de trois mois consécutifs)

• Longues analyses• Conception de système• Collecte des exigences

Effort proportionnel

La valeur acquise calculée au prorata de la portion de la valeur acquise d’une autre unité de travail

• Assurance qualité• Gestion de projet• Gest. de configuration/ gest. du changement, gest.des données

Pourcentage achevé

La valeur acquise basée sur des estimations subjectives (pour un travail qui ne peut pas être mesuré en utilisant des méthodes plus objectives)

• Études à long terme• Propositions sur changement• Maintenance

Niveau d’effort La valeur acquise basée sur le temps passé (pour des travaux qui ne peuvent pas être définis ou mesurés)

• Gestion de projet• Centre d’appel• Assistance

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Définition du WBS






Atelier en groupe

Notion 80 heures (durée)

Les lots/tâches/activités ne doivent idéalement pas dépasser deux périodes de présentation des résultats au comité directeur du projet.

Lot/tâche/activité 1





Comité directeurà chaque mois

Rencontre d’équipeà chaque semaine

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Définition du WBS






Atelier en groupe

Autres standards reliés au WBS

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Liens avec autres standards

Traduction libre de la figure 1-‐3, PMI , The Standard for Program Management, 2nd Edition

Portefeuille

Sousportefeuilles ProgrammesProjets

Programmes Projets

Projets

Sousprogrammes Projets

ProjetsProjets

Autres typesde travaux

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Intrants à la création du WBS

Énoncé de contenu du projet• Description du contenu• Critères d'acceptation du produit• Livrables du projet• Exclusions du projet• Contraintes du projet• Hypothèses du projet

Documentation des exigences• Exigences fonctionnelles• Exigences de qualité• Impacts sur d'autres parties de l'organisation• …

Actifs organisationnels• Politiques, procédures et modèles concernant le WBS.• Les fichiers des projets précédents, et• les leçons apprises des projets précédents.

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Traduction libre de la section 5.3.1. PMI © PMBoK 4e édition


RACI-VS

Traduction libre et adaptation de la figure 9-5. PMI © PMBoK 4e édition

Définition du WBS






Atelier en groupeRACI-VS

Explanation of the types of participants of the matrix of the roles and responsibilities Acronym Terminology Description

R Responsible Those who are responsible for the task, ensuring that it is done as perthe Approver.

AAccountable (also Approver or final Approving authority)

Those who are ultimately accountable for the correct and thoroughcompletion of the deliverable or task, and the one to whomResponsible is accountable. In other words, an Accountable must signoff (Approve) on work that Responsible provides. There must be onlyone Accountable specified for each task or deliverable.

C Consulted Those whose opinions are sought;; and with whom there is two-waycommunication.

I InformedThose who are kept up-to-date on progress, often only on completionof the task or deliverable;; and with whom there is just one-waycommunication.

V Verify Those who check whether the deliverable meets the acceptancecriteria set forth in the deliverable description.

S SupportResources allocated to Responsible. Unlike Consulted, who mayprovide input to the task, Support will assist in completing thetask.

[1] Source : http://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix

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RACI-VS Définition du WBS






Atelier en groupe

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Création du WBSCréer un WBS est le processus qui consiste àsubdiviser les livrables et le travail du projet encomposants plus petits et plus faciles à maîtriser.

Le WBS est une décomposition hiérarchiquebasée sur les livrables du travail, que l'équipe deprojet doit effectuer pour atteindre les objectifs duprojet et créer les livrables requis, chaque niveauinférieur du WBS représentant une définition deplus en plus détaillée du travail du projet.

Le WBS organise et définit le contenu total duprojet et représente le travail spécifié dansl'énoncé actuellement approuvé du contenu duprojet ou l'équivalent.

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Traduction libre de la section 5.3. PMI © PMBoK 4e édition


Création du WBS (suite)

Le travail prévu se trouve au niveau le plus basdes composants de la SDP.

Ces composants sont appelés lots de travail.

Un lot de travail peut être planifié, surveillé etmaîtrisé, et son coût peut être estimé.

Traduction libre de la section 5.3. PMI © PMBoK 4e édition

Définition du WBS






Atelier en groupe

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Méthode de création d'un WBS


Avantages Désavantages

Top-Down(méthode descendante)

-NOUVEAU-

• Structure les projets pour présenter et mesurer le progrès.

• Aide à s'assurer que les projets sont structurés logiquement.

• Est inestimable lorsqu'ont « brainstorm» et découvre les livrables du projet.

• Peut accommoder des livrables additionnels au fur et à mesure qu'ils sont découverts

• Nécessite une attention constante qu'aucun lot de travail n'a été oublié.

• Le WBS nécessite d'être élaboré à un niveau suffisamment détaillé pour permettre le suivi et la maîtrise du projet.

Bottom-Up (méthode ascendante)

-NOUVEAU-

• Débute avec tous les livrables et monte le WBS du projet à revers.

• Confirme que tous les lots de travail sont inclus

• Identifier tous les livrables avant de produire le WBS.

• S'assurer que les lots de travail sont regroupés logiquement.

• Possible de perdre la vue d'ensemble et le but ultime.

Standards de WBS

-RÉUTILISATION-

• Les formats sont prédéfinis.• Améliore l'uniformité au travers des projets

• Avoir à mouler un projet au standard.• Peut forcer à inclure des livrables qui ne sont pas nécessaires ou empêcher d'inclure des livrables spécifiques au projet.

• Ce n'est pas tous les projets qui se moulent à une structure stricte d'un standard de WBS.

Gabarits ou modèles de WBS

-RÉUTILISATION-

• Fournit un point de départ pour la création d'un WBS.

• Peut aider à déterminer le niveau approprié de détails requis.

• Améliore l'uniformité au travers des projets.

• Nécessite un projet de se conformer au standard.• Peut forcer à inclure des livrables qui ne sont pas nécessaires ou empêcher d'inclure des livrables spécifiques au projet.

• Ce n'est pas tous les projets qui se moulent à une structure stricte d'un standard de WBS.

Traduction libre de la table 5-1. page 29. «WBS Creation Methods », PMI © WBS Second Edition

Définition du WBS






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Traduction libre de la section 5.2.1. page 29 et 30. « WBS Creation Methods », PMI © WBS Second Edition

Méthode descendante(Top-‐Down)

• Étape 1. identifier les produits finaux du projet • Étape 2. Définir les livrables principaux du projet • Étape 3. Décomposer les livrables principaux au niveau

de détail approprié pour la gestion, le suivi et la maîtrise du projet. Appliquer la règle de 100 %.

• Étape 4. Raffiner le WBS jusqu'à ce que les parties prenantes du projet conviennent que la planification de projet peut être accomplie avec succès, et que l'exécution, le suivi et la maîtrise vont produire les résultats désirés.

§ Étape 1. Identifier tous les livrables (ou lots de travail) impliqués dans le projet (pas les activités).

§ Étape 2. Regrouper logiquement les lots de travail (ou les livrables) ensemble.

§ Étape 3. Agréger les livrables au prochain niveau, par exemple, au niveau de parent. Appliquer la règle de 100 %.

§ Étape 4. Une fois qu'un groupe indiqué de livrables relatifs a été agrégé à un parent, analysez le sous-‐ensemble encore pour s'assurer que tous les travaux ont été tenus en compte

§ Étape 5. Répéter jusqu'à ce que tous les sous-‐éléments ont été agrégés à un seul parent représentant le projet.

§ Étape 6. Raffiner le WBS jusqu'à ce que les parties prenantes du projet conviennent que la planification de projet peut être accomplie avec succès, et que l'exécution, le suivi et la maîtrise vont produire les résultats désirés.

NouveauNouveau

Méthode ascendante(Bottom-‐up)

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WBS - Principes de qualité

Principe 1 • Un WBS de qualité est un WBS construit de telle manière qu'il répond à toutes les exigences pour son usage dans un projet.

• Sous-principe 1.1 – Les caractéristiques clés• Sous-principe 1.2 – Les caractéristiques reliées à l'usage

Principe 2• Les caractéristiques de qualité d'un WBS s'appliquent à tous les niveaux de définition de portée ou d'envergure (projet, programme ou portefeuille)

Traduction libre des sections 4.2 et 4.3. page 19 à 22., PMI © Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition

Définition du WBS






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Caractéristiques clés (extrait)• Est un regroupement d'éléments de projet orientés-livrables.

• Définit la portée du projet.

• Clarifie le travail et communique la portée de projet à toutes lesparties prenantes.

• Contient 100 % du travail défini par la portée.

• Capture tous les livrables internes, externes, et intérimaires entermes de travail à accomplir, y compris la gestion de projet.

• Est construit de sorte que chaque niveau de décompositioncontienne 100 % du travail au niveau parent.

• Contient les lots de travail qui soutiennent clairement l'identificationdes tâches qui doivent être effectuées afin de livrer le lot de travail.


Définition du WBS






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Caractéristiques clés (extrait) - suite• Organise tous les livrables importants et mineurs dans unestructure hiérarchisée.

• Utilise un code pour chaque élément qui identifie clairement sanature hiérarchique une fois vue dans n'importe quel format telqu’un diagramme ou une liste avec décalage.

• A au moins deux niveaux avec au moins un niveau dedécomposition.

• Est créé par ceux qui effectueront le travail.

• Est construit avec l'avis technique des experts en la matièrebien informés des domaines concernés et d'autres partiesprenantes du projet, telles que les gestionnaires d'unitéd'affaires ou financiers.


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Caractéristiques clés (extrait) – suite• Fournit une décomposition graphique, textuelle, ou tabulaire dela portée de projet.

• Contient les éléments utilisant des noms et des adjectifs et nonpas des verbes.

• Évolue itérativement avec l'élaboration progressive de la portéede projet, jusqu’au point où la portée a été référencée« baselined ».

• Est mis à jour selon la procédure de gestion des changementsde projet, après que la portée de projet ait été référencée« baseline ».


Définition du WBS






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Caractéristiques reliées à l'usage• Réalise un niveau suffisant de décomposition.

• Fournit le détail suffisant pour communiquer tout le travail.

• Est approprié pour le suivi, selon les exigences du projetspécifique ou de l'organisation.

• Est approprié pour la maîtrise des activités.

• Peut contenir des éléments spécifiques de WBS, tel querequis pour chaque projet.

• Permet l'attribution de la responsabilité au niveauapproprié.

• A une structure succincte, claire, et logiquement organiséepour répondre à des exigences de gestion et degouvernance des projets.


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Liste de contrôle - diagnostic de problème

Il y a fréquemment des dates limites manquées et unéchéancier dépassé.Le projet dépasse son budget.Les individus ne peuvent pas employer le nouveauproduit ou le service.La portée de projet a changé et est incontrôlable.Le projet est devenu un projet continu sans en voir lafin.Des membres de l'équipe de projet sont confondus ausujet de leurs responsabilités.Certains travaux prévus ne sont pas réalisés.

Traduction libre de la section 4.5. page 24 et 25, PMI © Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition

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Maturité d'utilisation d'un WBS

• Développe un WBS qui contient toutes les caractéristiques clés.

• Applique au moins un niveau minimum d'expérience en estimation de projet.

• Applique l'expertise d'un expert en la matière, si approprié.


• Identifie et inclue certains attributs reliés à l'usage.

• Applique le WBS efficacement au développement de l'échéancier de projet et à l'assignation des ressources.

• Applique des techniques d'estimation de projet lors du développement du WBS.


• Identifie et inclue tous les caractéristiques reliés à l'usage.

• Applique le WBS efficacement au développement de l'échéancier de projet et à l'assignation des ressources.

• Applique des techniques d'estimation de projet pour développer et gérer le projet en utilisant le WBS.

• Applique le WBS efficacement pour la gestion des changements, la gestion des risques, la gestion de la qualité, la gestion des coûts, la gestion des délais, etc. (planification, exécution, suivi et maîtrise, fermeture).

Limitée Intermédiaire Avancée

Traduction libre de la table 5-1 page 39, PMI © Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition

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WBS - Références

Haugan, Gregory T. (2002). Effective Work Breakdown Structure. Vienna, VA ManagementConcepts.Project Management Institute (2006), Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition, ISBN 10: 1-933890-13-4.Project Management Institute (2008), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®): Knowledge Foundation – Second Edition.Project Management Institute (2004), Practice Standard for Earned Value Management (EVM).Project Management Institute (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition.Project Management Institute (2008), The Standard for Portfolio Management –Second Edition.Project Management Institute (2008), The Standard for Program Management –Second Edition.

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WBS - OutilsDéfinition du WBS






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Macintosh PC Mobile (iPad/iPhone)

Mind Manager, http://www.mindjet.com/fr/mindmanager/

Mind Manager, http://www.mindjet.com/fr/mindmanager/

xMind, www.xmind.net

xMind, www.xmind.net

iThoughts, http://toketaware.com/ithoughts-‐ios/

iThoughts, http://toketaware.com/ithoughts-‐ios/

Personnal Brain,www.thebrain.com



WBS Chart Pro,http://www.criticaltools.com/wbsmain.htm

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Merci de votre attention !

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N'hésitez pas à me contacter !

[email protected]

( (514) 298-‐6106

http://www.jphsol.com

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NOTES

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Education

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