Mise en place d’une démarche lean construction dans le pilotage des corps d’état secondaire

2014

Rapport de TFE

Entreprise d’accueil : Bouygues Bâtiment IDF - Construction Privée 2bis avenue du Canada ZA Courtaboeuf 91978 LES ULIS Cedex

Dates du stage : 1 avril 2014 au 1 août 2014

Lieu de stage : Campus Evergreen EOLE 85 avenue Gabriel Péri 92120 MONTROUGE Tel : +33 1 80 61 35 00 Fax : +33 1 69 07 31 59

Tuteur en entreprise : M. Frédéric Chazaly Chef de service Direction Production 2 [email protected]

Conseiller pédagogique : M. Serge Goepp

Stéphane Cazin B3 – C2P

5611Y

Mise en place d’une

démarche Lean Construction

dans le pilotage des corps

d’état secondaire

Mise en place d’une démarche Lean Construction dans le pilotage des corps d’état secondaire

Rapport de TFE

3

Stéphane CAZIN B3-2014 5611Y

REMERCIEMENTS

En premier lieu je souhaite remercier l’ESTP, ses professeurs et son administration qui

m’ont permis d’obtenir les connaissances nécessaires au bon déroulement de ce stage. Je

remercie aussi M. Serge GOEPP pour avoir été mon professeur référent ainsi que pour m’avoir

initié au LEAN.

Je tiens à remercier M. Jean-Claude GUEGUEN et M. Taha IBN SALAH, respectivement

directeur de projet et directeur responsable de production, pour m’avoir permis d’effectuer ce

stage sur le chantier EOLE. Je remercie également M. Rémy GALIBERT, de la direction des

ressources humaines, pour m’avoir permis d’intégrer l’entreprise Bouygues Bâtiment Ile-de-

France Construction Privée.

Je remercie ensuite M. Frédéric CHAZALY, Responsable CEA/CET, pour avoir été mon

maître de stage et m’avoir accueilli dans son équipe. Je remercie aussi M. Jean-François

CHARROIN, Responsable CEA superstructure, pour son suivi, ses encouragements et ses conseils.

Enfin je remercie toute l’équipe du chantier EVERGREEN EOLE à Montrouge avec qui j’ai

eu la chance de travailler et tout particulièrement mes collègues de l’équipe CEA superstructure,

M. Thomas MUNOZ FERNANDEZ, M. Antoine POUPET et M. Arthur ROUMIAN, pour leur temps

partagé avec moi et leur bonne humeur quotidienne.


Rapport de TFE

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TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS 3

RESUME 7

SUMMARY 9

I. INTRODUCTION 11

II. PRESENTATION DU STAGE 13

1. BOUYGUES BATIMENT IDF - CONSTRUCTION PRIVEE 13

2. L’OPERATION EVERGREEN EOLE A MONTROUGE 13

3. LE PILOTAGE DE CORPS D’ETAT 15

4. L’OBJET DU STAGE 16

III. LE LEAN MANAGEMENT 17

1. LA THEORIE LEAN 17

2. LE LEAN CONSTRUCTION 19

IV. MISE EN PLACE DU LEAN SUR LE CHANTIER 25

1. ETUDE INITIALE 25

2. DEVELOPPEMENT DE LA MEHODE 5S 29

3. UNE DEMARCHE DURABLE ? 36

V. CONCLUSION 40

BIBLIOGRAPHIE 41

ANNEXES 42

1. PLANS DU PROJET 42

2. ORGANNIGRAME DU CHANTIER 44

3. PLAN DE CLOISONNEMENT DU NIVEAU 1 46


Rapport de TFE

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RESUME

Ce TFE présente une étude théorique du Lean Mangement et l’application concrète d’un

de ces outils sur un chantier. Il se déroule à Paris sur un projet d’un immeuble neuf de bureaux

en pilotage de corps d’état secondaire. Le projet est chiffré à 235 M€ pour une surface SHON de

72 000 m².

Venue des usines Toyota au cours des années 70, le Lean Management est une

philosophie de production visant à maximiser la valeur ajoutée en limitant les gaspillages. Cette

démarche industrielle a été déclinée en une version adaptée au chantier, le Lean Construction.

Elle s’accompagne d’outils d’analyse et d’amélioration, dont certains ont été utilisés lors de ce

TFE.

Après un état de l’art sur le Lean Construction, l’étude se penchera sur les non valeurs

ajoutées du chantier. Il apparaitra que l’utilisation d’un des outils du Lean, le 5S, permet de

réduire les gaspillages et de maximiser la production. Nous détaillerons la méthode suivie et les

résultats obtenus

Mots-clés : chantier, pilotage CET/CEA, théorie de production, amélioration continue,

roue de Deming, Lean Construction, Lean Management


Rapport de TFE

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SUMMARY

This final year internship report presents a theoretical study of the Lean Management

approach as well as a practical application of one of its tool on a construction site. It takes place

in Paris on a new office building site during the secondary trades phase. The project is worth 235

M€ for a gross floor area of 72 000 square meters.

Coming from Toyota’s factories during the 70s, the Lean Management is a production

philosophy. It aims at the maximizing of the added value by eliminating wastings. This industrial

approach was declined into a more suitable version for sites, the Lean Construction. It comes

with a panel of analysing and improving tools. Some of which were used during this internship.

After a state-of-the-art review on Lean Construction, this study will focus on the not

added value of the construction site. It will show that the use of one Lean tool, named 5S, allows

minimising the wasting while maximising the production. The method followed and the results

obtained will be explained in detail.

Keywords: construction site, secondary trades, production theory, continuous improving,

Deming’s wheel, Lean Construction, Lean Management


Rapport de TFE

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I. INTRODUCTION

Traditionnellement pour produire plus, il faut travailler plus, ou avec plus de moyens.

C’est cette pensée qui a dominé l’industrie du XXème siècle. Cependant une théorie alternative

venue du Japon vient perturber les traditions. Le Lean Management fait connaitre à l’industrie

un revirement fondamental dans son management de la production depuis une quarantaine

d’années. Le secteur de la construction a tardé à prendre ce virage. Séduit par les possibilités

d’amélioration en termes de qualité et de productivité, le BTP français s’ouvre progressivement

à cette théorie.

La démarche Lean est applicable à n’importe quelle entité productrice. C’est une théorie

pratique qui résout les problèmes sur le terrain. Mais pour être efficace dans un domaine, elle a

besoin de pionniers. Les groupes de construction s’essaient depuis quelques temps au Lean et

s’approprient ses outils. Les chantiers pilotes sont de plus en plus nombreux et les avantages et

enjeux du Lean de mieux en mieux compris. Cependant le Lean dans la construction n’est pas

encore un standard. Il s’agit d’une démarche expérimentale à laquelle peu de personnes sont

formés.

L’objectif de ce TFE est d’amorcer une démarche Lean sur un chantier. Pour cela nous

suivrons le principe PDCA, fondamental lorsque l’on souhaite devenir une organisation Lean.

Comment peut-on tirer parti du Lean Management pour améliorer la phase corps d’état

secondaire d’un chantier ? Pour parvenir à une réponse, et une méthodologie de mise en place,

il faudra commencer par analyser le chantier et déterminer ses aspects néfastes pour la

production. Ensuite, nous devrons sélectionner l’approche Lean la plus adéquate pour répondre

à ces problèmes. Enfin, l’approche retenue sera développée et mise en place de façon concrète

dans le pilotage des corps d’état secondaire sur le terrain.


Rapport de TFE

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II. PRESENTATION DU STAGE

1. BOUYGUES BATIMENT IDF - CONSTRUCTION PRIVEE

Construction Privée est une filiale de Bouygues Bâtiment

Ile de France spécialisée dans la construction neuve pour des

acteurs privés. Malgré une conjoncture difficile, l’entreprise à

évoluée ces dernières années de manière significative, aussi bien

en terme de performance que de positionnement sur son

marché. En 2013, Construction Privée a réalisé, avec ses 770

collaborateurs, 415 millions d’euros de chiffre d’affaire. Son

activité est basée sur 6 marchés : les bureaux, la santé privée, l’hôtellerie, le scolaire privé, les

centres commerciaux et les centres culturels et cultuels.

L’année 2014 est une année de production importante avec la livraison et le démarrage

de nombreuses opérations. Construction privée affiche une ambition claire : être leader sur son

marché en étant une entreprise dynamique et pionnière. Récemment, Construction Privée a

livré le centre commercial Beaugrenelle, vient de terminer le gros-œuvre de l’opération EOLE et

débute le temple Mormon de Paris ainsi qu’un centre de formation pour EDF.

2. L’OPERATION EVERGREEN EOLE A MONTROUGE

Le campus EVERGREEN du Crédit Agricole

L’opération sur laquelle j’ai effectué mon stage est le chantier EOLE au 85 avenue Gabriel

Péri à Montrouge (92). Il s’agit d’un immeuble de bureaux de 8 niveaux de superstructure et 5

d’infrastructure venant s’inscrire dans l’extension du campus EVERGREEN du Crédit Agricole. Le

projet est de 235 M€ pour une SHON de 72 000 m². Le bâtiment est le futur siège social de Crédit


Rapport de TFE

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Agricole CIB et est certifié HQE, Breeam et RT 2012. A terme le bâtiment devra accueillir près de

5 000 personnes. La durée de l’opération est de 2 ans avec une livraison prévue au 1er aout 2015.

La phase gros-œuvre s’est achevée lors du Drapeau le 30 juillet 2014.

Le chantier EOLE est complexe tant il est diversifié. Le projet peut être séparé en 3

entités distinctes (plans du projet en annexe 1) :

Le bâtiment principal

L’aile Ouest (ou zone 58)

Le pavillon d’accueil

Le pavillon d’accueil est un exercice de style

architectural. Il est en quelque sorte l’emblème du projet

EOLE et deviendra l’entrée officielle du campus. Accolé au

bâtiment principal, le pavillon possède une équipe

d’encadrement dédié. Il s’agit d’une zone décorée avec un

niveau de finition exigeant.

L’aile Ouest est en réalité une extension du bâtiment

principal. Elle comporte 7 niveaux de bureaux et 2 de sous-sols.

Réalisée en avance, elle fait office de zone témoin du chantier.

Alors que le gros œuvre du bâtiment principal se termine à peine,

les corps d’états techniques ont terminé les réseaux et les corps

d’états architecturaux sont à plus de 50% d’avancement dans cette

zone. On y trouve notamment un témoin des sanitaires, un témoin

acoustique, un témoin de macro-zoning, etc. Ces témoins

reçoivent les visas du client, de l’architecte et de la MOE. Ils

servent ensuite de premier de série pour le reste de l’exécution.

Cette zone possède aussi son équipe dédiée.

Le bâtiment principal est le premier élément du

projet en termes de surface. C’est dans cet ensemble que

se trouve toutes les particularités du projet : parkings,

cuisines, auditoriums, zones décorées, salle des marchés,

zone de la direction générale, etc. C’est dans la

superstructure de cet espace que j’ai effectué mon TFE. A

mon arrivée sur site, le gros-œuvre était à environ 70%

d’avancement, les corps d’états techniques commençaient

à investir le R+1, les corps d’états architecturaux

débutaient au R-1 et les premiers éléments de façade se mettaient en place.


Rapport de TFE

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En tant que pilote CEA de la superstructure, je suis directement rattaché à M. Jean-

François CHARROIN, responsable CEA superstructure zone bureau. Mon maître de stage, M.

Frédéric CHAZALY, est responsable CEA/CET/Synthèse. L’organigramme complet du chantier

peut être trouvé en annexe 2.

Organigramme CEA simplifié

3. LE PILOTAGE DE CORPS D’ETAT

Mon rôle sur le chantier est de piloter les corps d’états architecturaux. Les deux

premières semaines du stage sont l’occasion de découvrir le chantier, ses intervenants et ce

qu’on attend de moi. Je débute donc comme assistant conducteur de travaux sur le rez-de-

chaussée et le rez-de-jardin avant de devenir autonome et de me voir présenté mes vraies

responsabilités.

La zone d’intervention qui m’est confiée est le niveau 1 du bâtiment principal. Sur EOLE,

l’encadrement est réparti par niveau. Il y a donc un responsable pour chaque étage. Compte

tenu de la dimension d’un étage, près d’un hectare de surface, une telle organisation permet

d’avoir une meilleure vue d’ensemble de l’avancement et un enclenchement des tâches plus

logique. Le premier niveau possède une particularité très importante pour le projet : une salle

Directeur de projet

JC. GUEGUEN

Responsable CEA/CET/Synthèse

F. CHAZALY

CEA superstructure

JF. CHARROIN

Pilotage R+1

S. CAZIN

Pilotage R+2

A. POUPET

Pilotage R+3

T. MUNOZ FERNANDEZ

Pilotage R+4

A. ROUMIAN

Etudes CEA

G. COURTEILLE

Directeur responsable de

production T. IBN SALAH


Rapport de TFE

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des marchés de 1150m². C’est en effet ici que les traders du Crédit Agricole seront réaffectés. Le

reste du niveau est composé de plateaux de bureaux en open-space, de locaux techniques, de

huit blocs sanitaires et de quatre paliers d’ascenseurs.

Sur site, je dois quotidiennement veiller à la bonne exécution des travaux, aux contrôles

qualité des ouvrages effectués et à la sécurité des compagnons. En parallèle, je dois planifier les

travaux, anticiper la coordination des différents intervenants, assurer le respect du planning et

animer les réunions de coordination hebdomadaires. Par ailleurs, et bien que les corps d’états

techniques soient sous-traités en macro-lot, notre rôle de responsable de zone nous demande

d’en assurer un suivi et un certain pilotage en plus des corps d’états architecturaux.

4. L’OBJET DU STAGE

Conjointement à mon rôle de pilote CEA, l’objet de ce travail de fin d’études est la mise

en place d’une démarche Lean Construction. Cette mise en place nécessite d’abord une phase

d’observation et d’analyse de la situation actuelle du chantier. Après cette étude menée, il sera

possible de choisir les outils les plus appropriés à mettre en place et à développer. La méthode

Lean et ses outils sont traités en détail dans la partie suivante.


Rapport de TFE

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III. LE LEAN MANAGEMENT

1. LA THEORIE LEAN

A. QU’EST-CE QUE LE LEAN ?

DEFINITION

Le Lean Management est une théorie de production moderne développée au Japon par

Toyota dans les années 1970. La philosophie Lean pourrait se définir ainsi : « Mettre à

contribution tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la

performance d'une entreprise, d'une unité de production, grâce à la résolution de problèmes sur

le terrain. »

Si nous revenons sur cette définition, nous voyons apparaitre le terme de gaspillages (du

japonais mudas). Ces gaspillages, aussi appelés non valeurs ajoutées, représentent les

opérations n'apportant pas de valeur ajoutée pour le client et doivent être éliminés. Ils sont au

nombre de sept :

Surproduction Stocks Transports Processus superflus

Mouvements superflus Attentes Rebuts

Toute production, comme le fait de construire, n’est qu’une traversée d’un flux de

processus. La durée totale de cette production se nomme le temps de traversée, ou Lead Time.

Si l’on retire de ce flux toutes les opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée, on raccourcit

la longueur du flux et on réduit d’autant le temps de traversée. Il y a donc eu un gain de

production. « Lean » signifie à juste titre « amincir » en anglais.

Représentation du temps de traversée

Flux initial

Flux amincit


Rapport de TFE

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La pensée Lean est donc radicalement différente d’une approche classique « matériel et

main d’œuvre ». C’est en luttant contre les non valeurs ajoutées, et non en travaillant plus et

plus vite, que l’on augmente sa capacité de production.

LA ROUE DE DEMING

Le Lean Management est fondé sur la stratégie des petits pas (appelée kaizen) et

s'appuie sur le PDCA comme moteur de

l'amélioration continue. Le PDCA, ou roue de

Deming, est un système de management de la

qualité en quatre étapes.

1. Plan : identifier, préparer et planifier

2. Do : développer et mettre en œuvre

3. Check : contrôle et vérifier

4. Act : réagir, ajuster et agir

La répétition de ces étapes est représentée

par la rotation de la roue. L’expérience capitalisée est représentée par la cale, empêchant la roue

de redescendre, et le système de perdre en qualité. C’est ainsi que par une amélioration

continue et une capitalisation de l’expérience on obtient un système performant. Devenir une

organisation apprenante est un principe fondamental du Lean Management.

Le Lean s’accompagne d’outils tels que le 5S, la méthode Kanban, le VSM, le LPS, le six

sigma, etc. Les outils les plus adaptés à la construction et aux problématiques de chantier seront

détaillés dans une section dédiée.

B. HISTORIQUE DU LEAN MANAGEMENT

LA PRODUCTION DEPUIS 1880

Pour comprendre d’où vient le Lean, il nous faut faire une brève chronologie des théories

de la production du XIXème et XXème siècle.

Commençons tout d’abord par le Taylorisme fondé par Frederick W. Taylor (1856-1915).

Cette théorie s’est développée dans un contexte de forte industrialisation. L’objectif unique est

la productivité en mettant en place une organisation scientifique du travail. La production

fonctionne à la chaine avec des postes de travail mono-tâche. Les ouvriers sont entièrement

déresponsabilisés et ne font que répéter quotidiennement la même série de mouvements. Nous

sommes dans une logique de production poussée.

Le Taylorisme donna l’inspiration au Fordisme, fondé par Henry Ford (1863-1947). Dans

un contexte de production de masse, peu concurrentiel et de forte consommation, c’est

l’avènement du travail à la chaîne. Les lignes de production doivent fonctionner à 100% de leur

La roue de Deming


Rapport de TFE

19


capacité en permanence sans se soucier des problèmes, que l’on règlera plus tard. Là encore les

salariés sont déresponsabilisés de leurs productions.

Le Toyotisme, ou Toyota Production System, vient prendre le contrepied de ces deux

théories. Créé dans les années 1970 par Sakichi, Kiichiro et Eiji TOYODA, la production est

désormais tirée par le marché. Le contexte est bien plus concurrentiel et internationalisé, ce qui

exige plus de flexibilité dans la production. Les journées de travail sont organisées selon les

besoins du consommateur et les gammes de produits s’élargissent. Le stockage massif n’est plus

une option et la production s’organise en flux tendu (principe du juste à temps). L’ouvrier

devient donc polyvalent et doit être plus qualifié. Il se voit confié plus de responsabilités et

notamment en termes de qualité.

TEMOIGNAGE SUR LE TOYOTISME

Le Toyotisme et le Fordisme sont donc radicalement opposés, comme l’explique M. Gary

CONVIS, ancien salarié de Ford et patron de l’usine Toyota de Georgetown :

« Le mot d'ordre chez Ford était produisez le plus possible à n'importe quel prix et réglez

les problèmes plus tard. […] Lorsque j'étais chez Ford, si on ne produisait pas à 100 %, il fallait

s'expliquer auprès de la division. On n'arrêtait jamais la chaîne. Ici, (chez Toyota) on ne produit

pas 100 % du temps. La force de Toyota, selon moi, est que la haute direction connait les

avantages du système Andon (outil du Toyotisme). […] Depuis que je suis chez Toyota, on ne m'a

jamais fait de reproche pour avoir arrêté la production et privilégié la sécurité et la qualité au

détriment des objectifs de fabrication. Tout ce qui les intéresse, c'est de savoir ce que vous faîtes

pour résoudre les problèmes et identifier leurs causes et quelle aide ils peuvent vous apporter. Je

dis à nos collaborateurs qu’il y a deux façons de se faire mal voir ici : l’absentéisme et ne pas

donner l’alarme si vous avez un problème. Donner à chaque individu le sentiment de sa

responsabilité dans la qualité est vraiment essentiel. »

La direction de Toyota règle les problèmes de qualité à la source. Ce faisant, elle gagne

du temps et de l'argent en aval. En alertant sur les problèmes et en les corrigeant au fur et à

mesure, on élimine les gaspillages. La productivité augmente. Les adeptes du Fordisme qui font

tourner leurs chaînes au maximum de leur capacité et laissent s'accumuler les problèmes sont

distancés. On retrouve bien dans le Toyotisme le principe du Lean : l’amélioration continue par

l’élimination des gaspillages. C’est cette pensée qui sera plus tard reprise par le MIT afin de créer

le Lean Management tel qu’on le connait aujourd’hui.

2. LE LEAN CONSTRUCTION

A. LE LEAN ADAPTE AUX BESOINS DU SECTEUR DE LA CONSTRUCTION

Le Lean Management est applicable à toute activité de production. Cependant, de par

son histoire, cette théorie s’est développée dans les industries et notamment dans l’industrie

automobile. Il est donc normal que les termes et les outils employés leurs soient adaptés. Le


Rapport de TFE

20


Non qualité

Reprises

Déchets

Coûts

Retard

secteur de la construction étant une industrie bien à part, il a fallu adapter le modèle. C’est ainsi

qu’est né le Lean Construction. Le principe reste le même : devenir une entreprise apprenante

grâce à l’amélioration continue. L’objectif est simple : supprimer la non valeur ajoutée. Les sept

gaspillages ont évolué pour s’adapter à la réalité d’un chantier de BTP. Ils sont maintenant au

nombre de huit :

Manque de communication et non implication Temps morts Transports et déplacement de stock Processus superflus

Déplacements superflus Retouches et reprises Déchets Stocks en attente

Le coût de la non qualité dans le BTP a fait l’objet d’études par l’observatoire de la

qualité, l’AQC et L’UNSFA. Les différents rapports s’accordent à dire qu’aujourd’hui la non

qualité représente 10% du chiffre d’affaire en coûts cumulés du secteur de la construction. Si

l’on prend les déchets, l’un des gaspillages facilement quantifiable, on sait aujourd’hui que ce

poste représente environ 0,4% du CA, soit 10 à 20% de la

marge d’un chantier !

Ces gaspillages sont de plus intimement liés. En

effet, une non qualité entrainera une reprise générant des

déchets pour un coût et un délai supplémentaire. Ce retard,

venant s’insérer dans des délais généralement très serrés,

favorise l’apparition de nouvelles non qualité. Les

gaspillages sont intriqués les uns dans les autres et

génèrent de la non valeur ajoutée.

Au final tout se tient, une dégradation de la

performance de production résultera en une dégradation de la valeur finale pour le client.

B. LES OUTILS DU LEAN

Le Lean est une théorie pratique. Cette démarche est applicable sur le terrain et ses

résultats sont visibles concrètement. Pour garantir l’efficacité du Lean, il faut respecter six

principes opérationnels :

Le Lean est une démarche qui s’accompagne d’une multitude d’outils. Ces outils peuvent

être regroupés en trois familles : diagnostique, collaboration et amélioration. Les outils les plus

performants et les plus appliqués sont détaillés ci-après.

Gaspillages

Eliminer les gaspillage

Terrain

sur le terrain

Faire

Faire avec les compagnons et les

chefs d'équipe

Rapide

Changement rapide (1 à 5 jours)

Mesurer

Mesurer les progrès

Durée

dans la durée


Rapport de TFE

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LES OUTILS DE DIAGNOSTIQUE :

GEMBA WALK

Il s’agit d’une marche anti-gaspillage dont l’objectif est d’identifier des sources

d’amélioration de la production. C’est une visite de chantier qui se focalise exclusivement sur

l’identification et la description des non valeurs ajoutées. La marche s’effectue à l’aide de fiches,

de photos, d’un mètre, etc. Elle doit être effectuée régulièrement pour donner une vision

correcte des mudas (gaspillages). Le Gemba Walk se termine par une séance de débriefing où

des solutions sont proposées.

VA/NVA

Le diagnostic Valeur Ajoutée / Non Valeur Ajoutée est chronophage mais redoutable

pour identifier les gaspillages sur un poste de travail. Pour que cet outil fonctionne il faut

impliquer l’équipe travaillant sur le poste que l’on souhaite diagnostiquer. Cette démarche doit

être volontaire. Sur une période de temps donnée (une demi-journée par exemple), un

observateur, ou une caméra, chronomètre chaque action de l’équipe. Les séquences sont

ensuite triées et hiérarchisées. On les classe comme valeur ajoutée ou non et on mesure le

pourcentage de NVA. Si ce taux est élevé, il faut s’intéresser aux causes de cette NVA et trouver

des solutions immédiates afin de gagner en productivité.

Prenons l’exemple d’un poste de travail présentant un taux de NVA élevé. Le triage des

séquences montre que la NVA vient principalement du muda de déplacements superflus trop

élevé. Une analyse du poste de travail montre que le magasin est très éloigné et que les

compagnons font l’aller-retour chaque fois qu’une pièce vient à manquer. Une solution

immédiate d’amélioration est de rapprocher la zone de stockage du poste de travail ou bien de

prévoir la veille le matériel nécessaire pour le lendemain et de le préparer.

VSM

La Value Stream Mapping, ou cartographie de la chaîne de valeur, permet de détecter en

amont les gaspillages en réduisant le Lead Time. Pour se faire, il faut réfléchir à la chaine de

valeur dès la préparation de chantier. Traditionnellement, chaque intervenant sur la chaîne de

valeur se ménage sa marge afin de ne pas être pris de court par les délais. Ou bien, on ignore

certains problèmes comme le stockage qui sera réglé en phase chantier, etc. On obtient une

VSM sous-optimisée dite VSM actuelle. L’objectif de l’outil est d’imaginer l’état idéal, le zéro

gaspillage, et de le transcrire en chaîne de valeur. On obtient la VSM future qui servira de

support au planning et au phasage du chantier.


Rapport de TFE

22


LES OUTILS DE COLABORATION

LPS

Le Last Planner System est un outil de planning collaboratif. Pour simplifier il s’agit d’un

diagramme GANTT fait de façon hebdomadaire par les intervenants eux-mêmes (en respectant

le planning marché). Le niveau de détail est tel qu’il permet un enclenchement des tâches au

plus juste, sans temps morts. De plus cette méthode responsabilise les acteurs. En effet, chacun

gère ses interfaces et est responsable si tout n’est pas prêt pour le début de sa tâche ou si une

gêne est causée à l’intervenant suivant par sa faute.

Pour garantir le planning journalier, chacun doit vérifier une check-list avant inscription

au planning et mise en production d’une tâche:

Espace sécurisé et disponible Main d’œuvre qualifiée et disponible Informations fiables Equipements conformes et disponibles

Matériaux livrés Travail préalable effectué Conditions extérieurs

Ces 7 points réunis garantissent que la tâche est bonne à produire. Enfin, de

façon à rendre ce planning fiable pour tous, il convient de mesurer le taux de promesses tenues

afin de faire prendre conscience à tous de leur responsabilité les uns envers les autres.

JUSTE A TEMPS

Cette méthode consiste à travailler en flux tendu. Sur un chantier cela demande une

grande coordination avec son fournisseur. L’objectif est de livrer au bon moment, la bonne

quantité de matériaux. Les gains sont doubles : le juste à temps permet de ne pas saturer le

chantier de stockage et il protège aussi contre l’obsolescence ou la détérioration des stocks.


Rapport de TFE

23


LES OUTILS D’AMELIORATION

5S

Le 5S est une méthode d’optimisation du poste de travail. La pensée sous-jacente est en

réalité très simple : un poste de travail plus ergonomique est moins à même de générer des

gaspillages et favorise donc la production.

Les 5S peuvent se traduire du japonais par :

1. Trier

2. Ranger

3. Garder propre

4. Standardiser

5. Améliorer

Trier signifie mettre les boulons de 16 avec les boulons de 16 mais aussi séparer les

différents flux de production, circulation et stockage.

Ranger indique qu’il faut situer (quoi ? où ? comment ? combien ?) clairement chaque

composant de son poste de travail.

Garder propre est nécessaire pour maintenir un poste de travail rangé et aussi pour des

raisons de sécurité sur un chantier. Cela doit aussi servir à détecter les anomalies.

Standardiser et rendre visible. L’organisation du poste doit être claire au premier coup

d’œil par le biais de marquages ou d’affichages.

Enfin, il faut améliorer cette organisation. Le Lean repose sur la roue de Deming et

l’amélioration continue. C’est en capitalisant son expérience et en la faisant évoluer que l’on

devient meilleur.

La méthode 5S est la base du Lean. Elle met en avant les compagnons qui sont souvent

force de proposition dans l’amélioration de l’ergonomie de leur poste de travail. Elle est la

solution à bien des problèmes soulevés par les outils de diagnostic. De plus cette méthode

favorise l’amélioration continue et l’apprentissage de l’entreprise. Enfin pour fonctionner, le 5S

se doit d’être généralisé, visible et durable.

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Trier Ranger Garder propre

Standardiser Améliorer

La méthode 5S


Rapport de TFE

24


QUALITE INTEGREE

Construire la qualité est un principe, pas une technologie. Les compagnons doivent en

être conscients et l’encadrement ainsi que la direction de projet aussi. La qualité doit être

garantie par les standards de travail. Si un défaut est masqué et n’est pas résolu et remonté dans

la hiérarchie, il n’y a pas d’apprentissage. Le défaut est à même de se reproduire entrainant ainsi

la production dans un cercle vicieux générateur de non qualité. Alors que si ce même défaut est

mis en évidence et résolu (éventuellement par l’utilisation de la roue de Deming), cela permet à

l’entreprise de s’améliorer, de capitaliser de l’expérience et de sortir du cercle vicieux. Le travail

de l’encadrement est de favoriser cette remonter d’information et ne pénalisant pas les arrêts

justifiés de production.


Rapport de TFE

25


IV. MISE EN PLACE DU LEAN SUR LE CHANTIER

1. ETUDE INITIALE

A. POINT ZERO SUR LES GASPILLAGES

Le début du stage fût pour moi l’occasion de me familiariser avec le chantier, son

fonctionnement et ses intervenants. J’ai aussi pu découvrir que certains problèmes semblaient

récurrents. Dans l’optique d’engager une démarche Lean et afin de pouvoir en mesurer

l’efficacité, il me fallait faire un point zéro, un état descriptif des mudas en présence. Pour ce

faire j’ai utilisé un outil de diagnostic du Lean, le Gemba Walk. Durant deux semaines j’ai

quotidiennement effectué un tour de chantier spécifiquement dédié à l’identification des

gaspillages. J’ai ensuite regroupé et compilé ces relevés afin d’avoir une vue d’ensemble des

gaspillages du chantier. Ce travail m’a permis d’obtenir la liste suivante :

POINT SUR LES 7+1 GASPILLAGES DU LEAN CONSTRUCTION

MANQUE DE COMMUNICATION ET NON IMPLICATION

L’isolation en sous face de plancher haut est posée sans tenir compte des maçonneries et cloisonnements

Les cloisons sont montées sans les plans des diverses réservations

Incompréhension dans qui dois faire les réservations : plaquiste ou CET

Un mur devant s’insérer entre deux gaines ne peut pas être monté car l’espace laissé est trop réduit

Des cloisons ferment des espaces avant que les maçonneries ne soient réalisées

Les ouvertures de baies des huisseries bois sont absentes

Cloisons refermées avant calorifugeage des tuyaux

TEMPS MORTS

Descente et déplacement d’un échafaudage et attente du compagnon afin de pouvoir approvisionner une zone en ciment

Absence d’axes de géomètre pour implantation des cloisons et maçonneries

Non fermeture des cloisons suite à la question de l’encastrement ou non des plomberies

Non fermeture des cloisons pour vissage huisseries bois

Maçonneries en attente du retrait de l’isolant

Maçonneries en attente des découpes dans le BA18

Grand nombre d’intervenants, long transit de l’information

Interruption de la pose des cloisons par manque d’information sur les « écailles »

Interruption de la pose de maçonnerie car relevé d’étanchéité béton non conforme

Interruption de la pose de maçonnerie car une cloison empêche la jonction avec le voile béton

TRANSPORT ET DEPLACEMENT DE STOCKS

Déplacement de tuyaux et gaines pour plaquiste


Rapport de TFE

26


Déplacement de big bags de sable pour plaquiste

Déplacement d’huisseries, parpaings et gaines pour plaquiste

Déplacement de tuyaux et de la zone de stockage des petits éléments de plomberie pour plaquiste

Déplacement de chemins de câbles et sacs de ciment pour plaquiste

Déplacement de canalisations, gaines et sacs de ciment pour plaquiste

Déplacement de gaines pour maçon

Déplacement d’un big bag de gravât pour maçon (demandé depuis 6 jours)

Déplacement de canalisations pour maçon

Bilan : Après 6 jours de présence, il a fallu faire déplacer de grandes quantités de stocks a

minima 9 fois avant de pouvoir réaliser cloisons et maçonneries.

PROCESSUS SUPERFLUS

Contrôle des huisseries métalliques stockées et posées

Report des hauteurs sous-faux plafond sur les plans du prestataire du lot serrurerie

DEPLACEMENTS SUPERFLUS

Huisseries métalliques stockées dans 9 zones sans logique ni repérage. Temps de recherche de la bonne huisserie long

Fabrication du ciment éloigné des zones de travail

L’encombrement général du niveau ne permet pas de stocker le matériel adapté au bon endroit au bon moment

RETOUCHES, REPRISES

Découpe de l’isolant par le plaquiste pour réaliser des cloisons dalle à dalle

Manque de clarté de certains plans quant à l’implantation des cloisons -> Réalisation de vues détaillées et ajout de côtes.

Découpe de cloisons (à 4 reprises minimum) pour jonction voile béton et mur maçonnerie

Découpe de cloisons pour gébérit car plombier en retard

Découpe de cloisons pour réservations manquantes (sous les 2 rampes)

Huisseries de dimensions différentes mal positionnées « par habitude »

Reprise de plans pour accès PMR et trappes de visite/façade de gaine

DECHETS

Big bag de gravats sur palette cassée gênant le maçon depuis 6 jours

Zones encombrées par des déchets (laine de roche, chute de gaines)

Absence de balisage/affichage des zones de bennes à déchets

STOCK EN ATTENTE

Grande quantité de matériaux stockée de façon « sauvage », S1 très encombré

Portes livrées depuis 3 semaines non posées alors qu’une partie des ouvertures est déjà réalisée

Obsolescence d’une huisserie métallique suite à un changement dans la taille de la baie car réservation béton non conforme

Zone de déchargement des camions fortement encombrée, seulement un chemin subsiste

Tout stockage évoqué au muda de transport et déplacement de stock


Rapport de TFE

27


Cette liste qualitative est représentative des gaspillages qui affectent le chantier et l’on

voit d’ores et déjà apparaitre certains postes prédominants. Cependant ce résultat n’est pas très

visuel. Afin d’en obtenir une meilleure lisibilité, j’ai compilé cette liste dans un tableau où figure

le nombre d’occurrence pour chaque muda. Comme la liste n’est pas exhaustive, il me fallait

pondérer chaque gaspillage en fonction de sa répétition et de son influence sur la production.

Ces pondérations sont de facto subjectives mais tentent de retranscrire au mieux le poids que

représente chaque gaspillage sur EOLE.

Mudas Résultat Pondération Nombres d'occurrence

Manque de communication et non implication 7,0 1,0 7,0

Temps morts 12,0 1,2 10,0

Transports 24,3 2,7 9,0

Processus superflus 2,0 1,0 2,0

Déplacements superflus 18,0 6,0 3,0

Retouches et reprises 10,5 1,5 7,0

Déchets 5,1 1,7 3,0

Stocks en attente 15,0 3,0 5,0

Trois pondérations peuvent sembler exagérées, celles des transports et déplacements de

stocks, de déplacement superflus et de stocks en attentes. Ces trois gaspillages sont intriqués les

uns dans les autres. Un sur-engorgement des plateaux par du stockage rend l’exécution difficile.

Les stocks doivent être déplacés quasi-systématiquement avant de pouvoir tracer une cloison ou

accéder avec un échafaudage mobile. Cet engorgement ne permet pas non plus un stockage

réfléchi et organisé. Le matériel nécessaire à un poste de travail peut donc se retrouver très

éloigné dudit poste, obligeant les compagnons à des vas et viens continus. Pour terminer, ces

stocks sont en attentes, certains depuis plusieurs semaines.

Par ailleurs lors d’une visite, le CSPS fait la remarque sur l’état d’encombrement des

plateaux et des circulations. En plus d’un problème de production, ce sur-stockage pose de

sérieux problèmes de sécurité et doit être réglé sans délai.


Rapport de TFE

28


Au vue des coefficients de pondération affectés à ces postes, c’est sans surprise que l’on

retrouve les transports, les déplacements superflus et les stocks en attentes comme trio de tête

des facteurs de non valeur ajoutée du chantier. A noter toutefois le muda de temps morts qui

représente 17% des gaspillages.

B. ETUDE DES SOLUTIONS

Le principal problème soulevé est le sur-stockage. A quoi est-dû ce sur-stockage ? Tout

d’abord rappelons que l’étude se centre sur les corps d’état secondaire. Ces corps d’état n’ont

pas de zones de stockage dédiées et stockent donc dans les plateaux de bureau, i.e. dans les

zones de travail. De plus chacun est libre de stocker ce qu’il veut, où il veut. Grossièrement, la

première place libre la plus proche de l’aire de déchargement deviendra la zone de stockage. Par

ailleurs, l’approvisionnement des sous-traitants ne fait pas l’objet d’un réel suivi par

l’encadrement. De peur d’être pris de court, et par soucis d’économie, les entreprises préfèrent

donc faire acheminer trop de matériel sur site plutôt que pas assez. La grandeur du chantier

consommera de toute façon ce surplus. Les niveaux sont donc bien plus engorgés qu’il ne le

devrait, et cela s’accumule.

Il faut donc traiter le problème sur ces deux aspects. Concernant le stockage « sauvage »,

les circulations encombrées et les zones de travail impraticables, le chantier a besoin de

s’améliorer durablement. Nous avons donc besoin d’une méthode permettant de maitriser

l’organisation et l’ergonomie du chantier. Pour cela nous allons utiliser un des outils de la

démarche Lean Construction : le 5S. Concernant les livraisons, il s’agit d’un problème de

pilotage. M. CHARROIN demande donc aux pilotes de s’intéresser de plus près aux livraisons des

entreprises et met en place un tableau de suivi des approvisionnements.

Temps morts 14%

Transports 28%

Processus superflus 2%

Déplacements superflus

21%

Retouches et reprises

12%

Déchets 6%

Stocks en attente 17%

Poids relatifs des différents gaspillage sur EOLE


Rapport de TFE

29


2. DEVELOPPEMENT DE LA MEHODE 5S

J’ai donc retenu le 5S comme outil d’amélioration. Au

vue de la problématique c’est la solution la plus évidente. Il

faut maintenant mettre en place cet outil. Pour cela, je

m’appuierai sur la roue de Deming. C’est donc en quatre étapes

que se fera la transition du chantier vers le 5S. Je focaliserai la

réflexion sur le niveau 1 puisqu’il s’agit de celui dont j’ai la

charge. Cependant j’ai aussi travaillé avec les pilotes du rez-de-

jardin et du rez-de-chaussée pour mettre en place la démarche

à leur étage. Pour rappel, la démarche 5S s’articule de la façon

suivante :

A. PLAN : ELABORATION DU ZONING

Avant de voir les fruits du 5S sur le chantier il faut réfléchir sur le zoning à retenir. En

effet, la première étape est de trier les flux. Il faut différencier les zones de travail, des

circulations et des zones de stockage. Je choisis de retenir une quatrième zone pour le

regroupement des bennes à déchets. Le plan de cloisonnement du niveau 1 peut être trouvé en

annexe n°3.

Trier Ranger Garder propre

Standardiser améliorer


Rapport de TFE

30


Il n’est pas possible de stocker contre les façades car le clos couvert doit pouvoir

passer un échafaudage roulant.

Il n’est pas possible de stocker dans les circulations du projet car le plénum de

faux-plafond y est rempli de réseaux.

Des travaux de CET doivent avoir lieu en faux-plafond sur toute la surface du

niveau.

Il va donc falloir faire un compromis. Pour des raisons d’accès aux éléments centraux

(sanitaires, locaux techniques, cages d’escalier et paliers d’ascenseur) je choisis de prendre les

circulations définitives comme circulation de chantier. Les escaliers d’accès seront aussi mis en

évidence. Tous les éléments centraux sont des zones très denses en travaux, elles seront donc

qualifiées de zones de travail. Il nous reste à disposition les plateaux en open-space. Mise à part

les réseaux en faux plafond, peu de travaux auront lieu dans ces zones au cours des 2 prochains

mois. Les CET et CEA se chevauchant, le niveau a besoin de très grands espaces de stockage, du

moins jusqu’au début des travaux en faux plancher. Les plateaux seront donc les zones de

stockage du niveau, exception faite d’une bande d’1,5 mètre de large le long des façades. Il reste

à répartir régulièrement des espaces déchets sur le niveau et une première version du plan de

zoning voit le jour.

Première version du plan de management visuel du niveau 1

Conjointement avec les pilotes du rez-de-chaussée et du rez-de-jardin, nous convoquons

les sous-traitants à une réunion pour leur présenter la démarche. La direction de chantier nous

demande d’utiliser le terme de « management visuel » plutôt que 5S. Plus « user friendly » ce

choix d’appellation met en avant la phase de standardisation du 5S. Il faut rendre visible les

changements, de façon claire et compréhensible par tous. Conjointement au plan de zoning, je

procède donc à la création d’affiches pour la mise en place sur site.


Rapport de TFE

31


B. DO : MISE EN PLACE IN SITU ET IMPLICATION DES SOUS-TRAITANTS

LANCEMENT AUPRES DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES

La réunion se déroule en présence de chefs de

chantier des CET et des CEA, des pilotes de zones et du service

logistique du chantier. Nous y présentons l’outil que nous

comptons mettre en place. Nous mettons en avant ces

avantages pour les équipes travaux à savoir :

Moins de déplacements de matériel et donc moins de

temps perdu et moins de pénibilité pour les compagnons.

Moins de déplacement des compagnons et plus de

présence sur le poste de travail

Des circulations plus claires afin de se déplacer

aisément et en sécurité

Moins de pertes de temps donc un gain en

productivité

L’objectif affiché est clair. Avec le management visuel, on améliore les conditions de

travail, on gagne du temps, de l’énergie, du confort et l’on réduit les risques de chutes de plain-

pied. Le management visuel est fait pour faciliter la vie aux entreprises.

Nous sensibilisons par ailleurs les entreprises

à arrêter de surcharger les livraisons et de prévoir les

camions en fonction de l’activité. Le matériel ne

servant pas sur le niveau où il est stocké doit être

évacué. Enfin, et parce que les niveaux sont déjà

largement surchargés en matériel, la mise en place

des zones de stockages sera progressive afin de ne

pas rebuter immédiatement les entreprises.

Nous nous attaquons donc bien aux trois

principaux gaspillages de ce chantier : Les transports,

les déplacements superflus et les stocks en attente.

L’accueil est plutôt sceptique mais l’idée n’est pas rejetée pour autant. Cette approche

systématique de zoning est plutôt nouvelle et ces hommes de terrain ne l’ont encore jamais vu à

l’œuvre. Cependant, si cela permet réellement de régler certains conflits et de désengorger la

situation actuelle, les entreprises se disent prête à essayer.

Stockage de faux plancher en zone

58 bien que la tâche soit terminée


Rapport de TFE

32


MISE EN PLACE IN SITU

Maintenant que les sous-traitants sont informés, il faut s’exécuter. Pour parler

précisément, il s’agit de tracer au sol les différentes zones et de mettre en place la campagne

d’affichage. Les premiers traçages de zones font leurs apparitions dans les plateaux. Il faut

maintenant éduquer les entreprises sur le rangement qu’elles ont à faire. C’est aussi l’occasion

de remettre propre le niveau.

Pour rappel, les zones de stockage sont au centre des plateaux de bureau. Sur ces deux

photos on voit qu’une partie du matériel ne respecte pas les zones. Cette situation se répète des

dizaines de fois lors du traçage des zones. Demander aux entreprises de déplacer tout leur

matériel peut être à double tranchant et risque de mettre le management visuel à mal. Nous y

allons donc progressivement afin de garder les sous-traitants dans une dynamique constructive

et volontaire.

Nous mettons aussi en place la campagne d’affichage ci-dessous.


Rapport de TFE

33


C. CHECK : PREMIERS RETOURS

Une douzaine de jours après la réunion de lancement, nous commençons à avoir des

retours sur le management visuel. Malheureusement la mise en place des zones est laborieuse.

Les entreprises ont le sentiment de devoir faire encore plus de manutention pour être

conformes aux plans de stockage. De plus, les niveaux étant relativement sales, les marquages

au sol n’ont pas tenus. Il est trop tôt pour pouvoir démontrer un réel résultat et je crains que les

entreprises ne se démotivent. La première mise en place du management visuel a le goût d’un

demi-échec.

Pour relancer le projet, je décide de faire rentrer les entreprises dans la réflexion sur le

5S. Pour ce faire, je demande aux chefs de chantier des entreprises quelles seraient leurs

propositions afin d’améliorer ce qui a été fait jusqu’à maintenant. Certaines idées ont fait la

majorité parmi les sous-traitants :

Les zones de stockage ne devraient pas être libres mais attribuées par entreprise.

Ainsi chacun maîtrise ses espaces de stockage disponibles et assure son

entretien. L’idée fait l’unanimité et deux entreprises me font part par mail d’un

schéma de repérage des zones de stockage qu’elles souhaiteraient.

Le niveau est sale et les sous-traitants demandent une action de l’entreprise

générale. Cela aidera de plus le marquage à tenir plus longtemps.

Certaines zones de travail sont difficiles d’accès dû à des différences de niveau de

65 cm (hauteur du plénum de faux plancher). Des escaliers d’accès sont

nécessaires.

L’affichage est bien accueilli et devrait être encore plus présent.

D. ACT : CORRECTIONS ET DEVELOPPEMENT

Les demandes ci-dessus, recevant l’aplomb de la majorité des entreprises, seront toutes

prises en compte. Ainsi nous intégrons les sous-traitants dans le processus d’amélioration. Ils

sont force de proposition et adhèrent d’autant plus au projet. C’est donc avec une motivation

nouvelle et des entreprises enthousiastes que l’on reprend le management visuel pour sa

deuxième version.

ATTRIBUTION DES ZONES DE STOCKAGE

Un nouveau plan de management visuel a vu le jour. Ce dernier intègre l’attribution des

zones de stockage à chaque sous-traitant intervenant sur le niveau. Ce plan sera remis à jour

quatre fois en trois mois avec l’arrivée de nouveaux intervenants. Ces attributions tiennent

compte des souhaits des entreprises lorsqu’elles en formulent, du volume de matériel utilisé et

de la localisation des postes de travail. Je repère de plus l’espace de déchargement du lift, zone

sensible qui doit rester dégagée afin de fluidifier l’accès au seul moyen d’approvisionnement du

niveau (un second accès sera créé ultérieurement)


Rapport de TFE

34



Rapport de TFE

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NETTOYAGE DU NIVEAU

Devant l’état général du niveau et afin de repartir

sur une bonne base, ma hiérarchie accepte un nettoyage

exceptionnel du niveau.

ESCALIERS D’ACCES

Il s’agit d’une amélioration des circulations et

accès du chantier mais aussi d’une amélioration

nécessaire de sécurité. Douze escaliers métalliques en

caillebotis ont été commandés et installés sur le niveau en

guise de test. Douze autres ont suivi peu de temps après.

L’AFFICHAGE

L’affichage est un moyen facile et pratique de faire passer de l’information. En plus des

affiches déjà mises, une seconde campagne est mise en place :

Repérage des locaux techniques et des finitions

Circulations globales du chantier

Plan de niveau

TRAÇAGE IN SITU

Enfin nous retraçons sur site les zones définies par le management visuel et les résultats

ont été bien plus encourageants. L’attribution des zones s’avère bénéfique pour tous. Chacun est

responsable de son stockage et n’interfère pas avec celui des autres. C’est d’autant plus facile

pour le pilote lorsqu’il y a un souci.


Rapport de TFE

36


3. UNE DEMARCHE DURABLE ?

MESURE DU RESULTAT

Malheureusement la mesure du résultat n’est pas aussi simple qu’une mesure sur un

mètre. Pour quantifier le chemin parcouru grâce à la mise en place du 5S, il faut revenir à la

situation de départ, au point zéro. Lors de ma deuxième semaine de présence, j’ai été appelé 9

fois pour de gros problèmes de stockage gênant la production. Lors de mon dernier mois de

stage, pour un avancement des travaux équivalent, je n’ai été appelé qu’une fois pour ce sujet.

Le stockage gênant en question se trouvait dans la zone devant rester libre autour du Lift. Le

stockage ne respectait donc pas le zoning du management visuel.

Les niveaux sont biens moins encombrés (confère photos point zéro page 27), les

circulations sont dégagées et les accès sont indiqués. Ainsi les compagnons peuvent se déplacer

sans risque, n’ont pas besoin de faire de manutention avant de prendre possession d’un poste

de travail et peuvent déplacer leur magasin à proximité de la zone de travail.

Si l’on revient à nos mudas, les transports et les déplacements de matériel ont

drastiquement chuté. Si dès la sortie du camion, la palette est positionnée au bon niveau sur une

zone de stockage de l’entreprise, il n’y aura pas besoin de la déplacer avant le début des travaux

de faux plancher, et le matériel aura normalement été posé d’ici là. Les déplacements superflus


Rapport de TFE

37


sont réduits eux aussi. Finies les longues manutentions avec le transpalette. Finis les aller-retour

au magasin situé à l’opposé du chantier. Le troisième poste, les stocks en attente, s’est lui aussi

fortement amélioré par l’implication des pilotes dans l’approvisionnement des sous-traitants.

Un quatrième gaspillage, les temps morts, représentait aussi une part important de non

valeurs ajoutées. La mise en place du 5S a indirectement contribué à améliorer ce poste. Avec

l’affichage mis en place les compagnons ne se perdent plus, il y a moins de confusions possibles.

Il n’y a plus non plus d’attente due à une entreprise qui doit déplacer ses palettes pour que l’on

puisse travailler.

Le résultat est donc positif et ses effets sont visibles même s’ils ne sont pas mesurables

quantitativement.

UN APPRENTISSAGE DU STOCKAGE

L’inconvénient majeur du 5S, est le traçage au sol. Il ne tient pas plus d’une semaine. Il

n’était pas possible de renouveler hebdomadairement un tel travail. Les zones se sont donc

progressivement estompées. Mais les esprits étaient déjà marqués et l’affichage du plan de

management visuel omniprésent sur le chantier. Même si les zones n’étaient plus visibles au sol,

les chefs faisaient toujours référence à leurs zones de stockage et continuaient de respecter au

mieux ses frontières. Les circulations sont elles aussi restées dégagées. Il y a donc eu une vraie

prise de conscience de la part des acteurs du chantier sur les problématiques de stockage et

d’organisation du travail sur le niveau, et un vrai apprentissage. Voici deux exemples illustrant la

continuité du 5S bien qu’il ne soit plus visible :

Avant, stockage “sauvage” et circulation

encombrée

Après, stockage en milieu de plateau, sur une

zone de stockage attribuée (bien que non

matérialisée)


Rapport de TFE

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Avant, stockage “sauvage” et circulation

encombrée

Après, stockage en milieu de plateau, sur une

zone de stockage attribuée (bien que non

matérialisée) et utilisation d’un rack

Sans marquage, le stockage est pratique, permet de circuler le long de la façade et laisse le

maximum d’espace libre pour les travaux de faux plafond

DES ADAPTATIONS NECESSAIRES

Un problème de taille est venu perturber l’organisation du stockage. Nous demandons

l’approvisionnement complet du niveau en dalle de faux plancher (soit plus de 500 palettes). Cet

approvisionnement anticipé est nécessaire car les palettes ne pourront plus être transportées

une fois les réseaux de sol commencés. Il faut donc livrer et répartir les palettes du niveau. Mais

ces palettes doivent être stockées proche d’éléments porteurs à cause de leur poids. Les zones


Rapport de TFE

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de stockage actuelles se trouvent toutes en milieu de dalle et ne conviennent donc pas. Il a donc

fallu aménager des espaces supplémentaires contre les voiles pour pouvoir stocker le faux

plancher.


Rapport de TFE

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V. CONCLUSION

Ce TFE met en application deux des outils fournis par le Lean Construction. Le premier, le

Gemba Walk, a permis de dresser un diagnostic et de fournir une liste détaillée des gaspillages

du chantier. Cette liste doit nous rendre conscient que les vrais problèmes de production, se

trouvent en amont de la production elle-même, et c’est en amont qu’ils doivent être résolus.

Cela nous amène au second outil, le 5S. Le 5S est la base du Lean Management. C’est un outil

d’amélioration qui, par l’organisation du poste de travail, permet de lutter contre les gaspillages

et d’augmenter la productivité.

On a pu voir l’efficacité du 5S au travers de ses résultats. Le niveau est rangé, les

circulations sont délimitées, les zones de stockage biens définies. Le stockage, si problématique

lors du point zéro, n’est désormais plus une menace pour la production. Cependant un chantier

n’est pas une usine. L’activité est constante et change quotidiennement. Les marquages au sol

ne tiennent pas. Et quand bien même ils tiendraient, ils deviendraient obsolètes au fur et à

mesure de l’avancée du chantier. Le zoning doit être revu constamment pour être adapté et

modifié. En corps d’état secondaire, on travaille en plancher bas et en plancher haut sur chaque

mètre carré du projet. Il y a donc nulle part où l’on peut s’installer définitivement. Ainsi le zoning

connait ses limites.

D’autres outils auraient pu être expérimentés, et le projet gagnerait à ce qu’ils soient mis

en place. On peut penser à conduire une étude VA/NVA des sous-traitants. Cela permettra de

déceler les gaspillages de chaque activité et de mener des actions correctives. Avec plus de

préparation on pourrait mettre en place le LPS et diminuer les temps d’enchainement de tâches.

On peut aussi encore plus se rapprocher des sous-traitants et faire du 5S, non plus sur le niveau

mais dans leur magasin ou dans leur organisation de poste. En corps d’état secondaire, faire

progresser ses sous-traitants, c’est faire progresser l’entreprise générale et faire progresser le

chantier.


Rapport de TFE

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BIBLIOGRAPHIE

Bouygues Bâtiment IDF. «Politique et stratégie de Construction Privée.» 2014-2015.

Gobin, Christophe. «Constructibilité et "lean production".» Le Moniteur n°5737, 2013.

Goepp, S. Vinci Construction France. Présentation Lean Construction - ESTP C2P. 2014.

Liker, Jeffrey. Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. 2004.


Rapport de TFE

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ANNEXES

1. PLANS DU PROJET

Zone

58

Bâtiment

principal

Pavillon

d’accueil


Rapport de TFE

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Rapport de TFE

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2. ORGANNIGRAME DU CHANTIER

JC. GUEGUEN (17/7/29/54) Directeur de Projet(ESTP 83)

L. LANGLAIS (16/16/16/37) Assistante de Direction

(BAC PRO 96)

I. BEZARD (5/5/2/40) Assistante travaux

V. AGDAG Assistante travaux

P. PERROT (25/17/3/59) Gestion de plans

(Brevet Technique Maîtreur 88)

J. PIAT (3/3/3/23) Prévention Sécurité

(Master Management Sécurité et Environement du Travail 2012)

T. VOYVODOV (10/10/12/34) Contrôleur Financier

(BTS Gestion des Entreprises)

E. GUITTON (2/2/5/27) Contrôleur Financier(Master 2 Compta/Contrôle Audit 2010)

E. KOUEGOUE (6/2/6/31) Contrôleur Financier(BTS Compta 2003)

O. ROUTTIER ( 24/0/24/48) Relation Client / Modifications du Projet(ESTP 89)

T. IBN SALAH (16/0/16/40) Directeur Responsable de Production(Mohamadia 97)

F. AUMONT (23/15/23/49) Méthodes(Génie Civil 89)

F. DELAHAYE (1/1/1/22) Méthodes(ESTP 2012)

B. LECOMTE (15/0/15/41) Coordination Etudes(CHEBAP 95)

PILOTE.BAT(Intervenant extérieur) Planification

P. GARIN (21/9/21/47) Responsable GO / C&C (ESTP 91)

B. LE GOFF (0/0/0/54) Services Généraux(Ing.Spécialisé de St Cyr 82 et Ing.BTP 95)

K. AGBODRA (6/6/12/42)(Licence de lettre 94)

(22) V.HALL(L'IAE de Gustave EIFFEL à Créteil)

G. LEBRAY (10/10/10/30 ) Responsable GO

(GPIB 2003)

G. VERNAY (0/0/0/25) Production GO

(ESTP2012)

N. BLIN (0/0/0/25) Production GO

(ESITC 2012)

L. TAMBO (0/0/0/24) ST GO

(POLYTECH Orléans)

(20) M. LEPINE( CFA d'Alembert)

A. DIOUF (0/0/0/28) VRD / ESPACES VERTS Ouvrages Extérieurs

(Master 2 Sciences de l'Ingénieur/Génie Civil 2010)

Y. GUILLON (18/18/22/48) Responsable Clos & Couvert

(Les Mînes 90)

G. CAFFIERS (0/0/0/25) Façades

(BTS Bâtiment 2009)

H. KACHOUR (7/7/7/29) Bardage / Couvertines / Nacelles

(BTS Bâtiment 07)

M. MERLE (0/0/0/23) Etanchéité / Serrurerie

(Les Mïnes de Douai)

F. CHAZALY (17/2/17/41) Responsable CEA / CET / Synthèse

(IUP 95)

(ECAM 2001)

J. GUILLEMIN (4/4/4/27) Pilotage infra

(EYROLLE 09)

E. LECERCLE (12/6/32/56) Ascenseurs / Cuisines / GE / Audiovisuel / Essais(ESTP 80)

P. BRUGIER (6/6/34/54 ) Macro lot VINCI ENERGIES(BTS Construction Métallique 79)

G. COURTEILLE (22/16/22/45) Etudes CEA et exécution zones décos (DUT Génie Civil 90)

N. CHELARU KWARTNIK ( / / / ) Niveaux TCE

T. ENJALBERT (4/4/4/28) RdJ

(EPF 2009)

P. PENAR (1,5/1,5/1,5/22) Pilotage RdJ

(Licence Pro MCTB 2013)

M. SIMON (1,5/1,5/4/25) Pilotage RdC


JF. CHARROIN (9/0/9/32) CEA superstructure zones bureaux

(ESTP 2005)

T. MUNOZ FERNANDEZ (1/1/1/26) Travaux GO / CEA zone 58

( BTS 2012)

A. ROUMIAN ( / / / ) Pilotage Etages bureaux

( )

S. CAZIN

E. COUTE (13/13/13/34) Pavillon d' Accueil / Marketing Suite

(Licence CTGPIB 2000)

P. MACÉ (4/4/4/26) TCE Pavillon d'Accueil

(Licence MCTBat 2010)

B. DEPRET BIXIO

Directeur Directeur Adjoint Chef de ServiceChef de Service

AdjointChef de Groupe Principal CT2 CT1 Gestion Secrétariat Stagiaires

Ancienneté

BY BAT

Ancienneté

CPI

Ancienneté

ProfAge

Stagiaires,

Apprentis et

Intérimaires

ORGANIGRAMME MONTROUGE EOLE

A. EIWINGER (11/0/11/35 ) CET et Parking


Rapport de TFE

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JC. GUEGUEN (17/7/29/54) Directeur de Projet(ESTP 83)

L. LANGLAIS (16/16/16/37) Assistante de Direction (BAC PRO 96)

I. BEZARD (5/5/2/40) Assistante travaux

V. AGDAG Assistante travaux

P. PERROT (25/17/3/59) Gestion de plans(Brevet Technique Maîtreur 88)

J. PIAT (3/3/3/23) Prévention Sécurité(Master Management Sécurité et Environement du Travail 2012)

T. VOYVODOV (10/10/12/34) Contrôleur Financier(BTS Gestion des Entreprises)

E. GUITTON (2/2/5/27) Contrôleur Financier(Master 2 Compta/Contrôle Audit 2010)

E. KOUEGOUE (6/2/6/31) Contrôleur Financier(BTS Compta 2003)

O. ROUTTIER ( 24/0/24/48) Relation Client / Modifications du Projet(ESTP 89)

T. IBN SALAH (16/0/16/40) Directeur Responsable de Production(Mohamadia 97)

F. AUMONT (23/15/23/49) Méthodes(Génie Civil 89)

F. DELAHAYE (1/1/1/22) Méthodes(ESTP 2012)

B. LECOMTE (15/0/15/41) Coordination Etudes(CHEBAP 95)

PILOTE.BAT(Intervenant extérieur) Planification

P. GARIN (21/9/21/47) Responsable GO / C&C (ESTP 91)

B. LE GOFF (0/0/0/54) Services Généraux(Ing.Spécialisé de St Cyr 82 et Ing.BTP 95)

K. AGBODRA (6/6/12/42)(Licence de lettre 94)

(22) V.HALL(L'IAE de Gustave EIFFEL à Créteil)

G. LEBRAY (10/10/10/30 ) Responsable GO(GPIB 2003)

G. VERNAY (0/0/0/25) Production GO

(ESTP2012)

N. BLIN (0/0/0/25) Production GO(ESITC 2012)

L. TAMBO (0/0/0/24) ST GO(POLYTECH Orléans)

(20) M. LEPINE( CFA d'Alembert)

A. DIOUF (0/0/0/28) VRD / ESPACES VERTS Ouvrages Extérieurs(Master 2 Sciences de l'Ingénieur/Génie Civil 2010)

Y. GUILLON (18/18/22/48) Responsable Clos & Couvert(Les Mînes 90)

G. CAFFIERS (0/0/0/25) Façades(BTS Bâtiment 2009)

H. KACHOUR (7/7/7/29) Bardage / Couvertines / Nacelles(BTS Bâtiment 07)

M. MERLE (0/0/0/23) Etanchéité / Serrurerie

(Les Mïnes de Douai)

F. CHAZALY (17/2/17/41) Responsable CEA / CET / Synthèse

(IUP 95)

(ECAM 2001)

J. GUILLEMIN (4/4/4/27) Pilotage infra

(EYROLLE 09)

E. LECERCLE (12/6/32/56) Ascenseurs / Cuisines / GE / Audiovisuel / Essais(ESTP 80)

P. BRUGIER (6/6/34/54 ) Macro lot VINCI ENERGIES(BTS Construction Métallique 79)

G. COURTEILLE (22/16/22/45) Etudes CEA et exécution zones décos (DUT Génie Civil 90)

N. CHELARU KWARTNIK ( / / / ) Niveaux TCE

T. ENJALBERT (4/4/4/28) RdJ

(EPF 2009)

P. PENAR (1,5/1,5/1,5/22) Pilotage RdJ(Licence Pro MCTB 2013)

M. SIMON (1,5/1,5/4/25) Pilotage RdC


JF. CHARROIN (9/0/9/32) CEA superstructure zones bureaux

(ESTP 2005)

T. MUNOZ FERNANDEZ (1/1/1/26) Travaux GO / CEA zone 58( BTS 2012)

A. ROUMIAN ( / / / ) Pilotage Etages bureaux( )

S. CAZIN

E. COUTE (13/13/13/34) Pavillon d' Accueil / Marketing Suite(Licence CTGPIB 2000)

P. MACÉ (4/4/4/26) TCE Pavillon d'Accueil(Licence MCTBat 2010)

B. DEPRET BIXIO

Directeur Directeur Adjoint Chef de ServiceChef de Service

AdjointChef de Groupe Principal CT2 CT1 Gestion Secrétariat Stagiaires

Ancienneté

BY BAT

Ancienneté

CPI

Ancienneté

ProfAge

Stagiaires,

Apprentis et

Intérimaires

ORGANIGRAMME MONTROUGE EOLE

A. EIWINGER (11/0/11/35 ) CET et Parking


Rapport de TFE

46


3. PLAN DE CLOISONNEMENT DU NIVEAU 1

Engineering

Mise en place d’une démarche lean construction dans le pilotage des corps d’état secondaire