ARCHITECTURE ET INGÉNIERIE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE 

PROFESSIONNELLE.  

7 conditions pour réussir une transformation culturelle   

   Architecturer la mobilisation l’intelligence collective et collaborative passe par un certain nombre d’étapes clairement identifié et une posture basée sur un état d'esprit où la créativité est aux premières loges et où le «travailler ensemble» en totale collaboration est une réalité quotidienne. Ce processus organisationnel se déploie entre deux forces opposées, celle des forces de préservation (maintenir les fondations, sécurité) et celle des forces la transformation (prises de conscience, adaptation et flexibilité)   

10 étapes pour réussir sa transformation culturelle et organisationnelle Outre les milliers de prises de conscience individuelles et collectives que chacun ou chaque équipe doit accomplir devant la complexité et l'incertitude de la réalité d’une finalité commune. Nous avons à faire à une vraie aventure sur en“terres inconnues” de la psyché humaine”.  Bien que les processus de cognition de nos cerveaux en réseau aident à créer les intuitions, les insight, les euréka, il n’en ait pas moins une chaîne de valeurs de l’intelligence collective et collaborative mettant en évidence des étapes chronologiques:  

● Se poser la bonne question (questionner la question, la finalité) ● S’inspirer sur un sujet de haut niveau (complexe et incertaine) ● La construction de petite équipes 5 à 7 personnes hyper­interconnectées et inter­dépendantes ● Animer et faciliter les échanges ● Combiner les sources d’informations et d'idées.  ● Une conception rigoureuse (définition, faisabilité, programme),  ● Un prototype (expérimentation en laboratoire in situ), en situation réelle et au plus proche des usages,  ● Une mise en marché test, ajustement, corrections),  ● Une capitalisation des connaissances, mutuellement bénéfique à l'entreprise et aux collaborateurs 

auteurs d'idées. ● Une transmission de ce que est reproductible et partage d’expérience. 

 

10 caractéristiques propres au changement Chaque étape concourt à la réussite de la mobilisation des hommes, des équipes et de l’ensemble d’une organisation et                                     met l'accent sur des caractéristiques propres : 

● au mode de communication favorisant un changement dans les rapports humains ● un processus de feedbacks en mode psychologie positive pour créer la confiance ● déployer une “hyper conscience” de la situation et ouvrir le champ des possibles 

● à une volonté de changer ses croyances, convictions, certitudes et oser sortir du cadre ● à l’intelligence collective (avec diversité, pluridisciplinarité et alliances improbables, ambassadeurs),  ● une logique de développement personnel des talents et compétences, ● à la conception avec l'application rigoureuse de méthodes et outils de créativité et de mobilisation de                               

toutes les intelligences  ● au laboratoire in situ (avec droit à l'erreur et l’accord sur le temps disponible, espace de liberté),  ● une mise sur le marché (induit un plan de généralisation et la mesure des résultats),  ● capitalisation invite à partager les bénéfices de manière socialement responsable au travers d'une politique                           

généreuse de reconnaissance.   Lorsque la mobilisation de l’intelligence collective est perçue comme une priorité de l'entreprise, le sens se renforce et se déploie au travers d’un processus de changement culturel :  

7 tendances qui reviennent dans la réorganisation ● une acculturation de l'esprit collaboratif, mobilisant l’intelligence collective au travers d'une politique de 

formation ambitieuse et inversée. ● une politique de communication plus proche des réalités quotidiennes et vraies favorisant l’autonomie et la 

responsabilité. ● de la méthode et du temps co­crées ou non pour conduire le changement,  ● de stimulation dans le développer les projets et instauration d’une politique de reconnaissance innovante 

et authentiquement gratifiante:  ● un engagement sans faille de la direction, de la gouvernance, du pilotage d’une façon flexible et 

agile à tous les instants et notamment, lorsque le navire tangue,  ● une prise en compte de l'écosystème dans lequel les organisations « baignent», avec : 

● l'émergence d’un leadership du 21eme siècle dans chaque fonction (mode coach),  ● les enjeux de la RSE et réseaux sociaux (collecte et partage de l'information en système ouvert, 

responsabilité sociale et environnementale),  ● le développement des stratégies de partenariats et d'alliance vers une nouvelle ère managériale, plus 

centrée sur l'écoute.    La question que se pose aujourd’hui chaque organe dans ce contexte complexe et incertain:  Comment réinstaurer dans les organisations des relations humaines authentiques, reconnaissantes de l'engagement de tous les acteurs, génératrices de confiance et productrices de performance durable ? 

 

5 processus de mise en confiance collective Pour une confiance retrouvée, des incontournables s'imposent:  

• du sens à l'action et une vision partagée  • l'exigence d'un discours transparent et d'une communication vraie et authentique de la part du top management et de tous. 

• un leadership réel, alimenté de pédagogie, de charisme et de qualités humaines;  • un middle management reconnu pour son efficacité dans une logique de “talents et de  « compétences».  

• un contexte de réalisation reconfiguré qui intègre : • des rééquilibrages dans la gestion du temps et des rémunérations,  • une place plus grande et accordée aux jeunes actifs et aux séniors, (transmissions de l’expérience) 

• un nouveau mode de gouvernance, de management transformé ou rénové, • l'apprentissage de la responsabilité,  de l’engagement, de comportements d'autonomie, de prise de risque, d'esprit d'équipe et de coopération. 

 Trois thèmes concrets et réalistes à mettre progressivement en place dans un dialogue bienveillance autour des collaborateurs et partenaires sociaux :  

10 actions pour donner du sens au travail de chacun  ● Co­créer et partager avec tous la vision, mission et identité dans la globalité de l’organisation: 

questionner et exposer la finalité, la comprendre, valider le projet, la stratégie, les objectifs, les risques et les résultats.  

● Définir clairement les missions de chacun en fonction de ses talents et capacités et en tenant compte au mieux de ses aspirations de tous et jouer la transversalité;  

● Apprendre un modèle de dialogue qui favorise l’émergence de nouvelles prise de conscience commune. 

● Formaliser ensemble des objectifs atteignables (en temps et en moyens), précis, régulièrement évalués et remis à jour.  

o Reconnaître la valeur du travail accompli : remercier, encourager et valoriser aussi bien la performance collective et la coopération que la performance individuelle.  

o Fêtez les succès et partager les réussites et les conditions d’accès. o Affirmer l'exigence de qualité et savoir parler clairement de ce qui ne va pas :  o Refuser les pratiques managériales néfastes: objectifs impossibles, instructions paradoxales, 

management par le stress, éviter le reporting abusif, éviter les réunions, appels hors temps de travail.   o Faire de l'entreprise un processus apprenant,  lieu d'apprentissage et de progression personnelle : 

coaching, évolution des missions, mobilité, formations techniques et de développement personnel. 

● Inscrire le travail de chacun dans un développement durable en ajustant au mieux l'impact de l'entreprise sur la vie locale et l'environnement.  

 10 actions pour développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble  

● Inciter les dirigeants et les managers à se former à l'intelligence collective, collaborative, émotionnelle, relationnelle et oser les outils favorisant les prises de conscience  

● faire un travail de développement personnel et de coaching pour être au clair avec leurs atouts et leurs difficultés;  

● mieux prendre en compte les émotions, les intuitions, le ressenti dans le management.  ● Construire un nouveau modèle d’animation, de facilitation, un dialogue authentique et clair au sein de 

l’organisation;  ● veiller à ce que chacun puisse s'exprimer et être entendu ; que chacun dise ce qu'il fait et fasse ce qu'il dit.  ● Faire confiance et responsabiliser les collaborateurs sur leurs objectifs, méthodes, moyens et gestion du 

temps; déléguer .  ● Valoriser la créativité et reconnaître le droit à l'erreur comme une “seconde peau”. ● Cultiver l'esprit d'équipe, l'entraide, la convivialité et la création de sens et de  liens.  ● Traiter les clients et les fournisseurs avec le même respect, le même engagement de bienveillance que 

chacun des collaborateurs ● Inviter votre clientèle à participer et partager leur expérience..  

 

7 actions pour veiller au bien­être des individus  ● Demander avant de se lancer dans un processus de transformation culturelle une liste des 

améliorations potentielles indispensables pour réussir le changement ● Mettre en œuvre une politique du bien­être au travail, détecter ce qui marche bien et  traduite en actions 

concrètes.  ● Anticiper l'impact des réorganisations et restructurations sur le bien­être des collaborateurs (stress, 

surcharge, perte de repère, burn out, dépression, maladies, absentéisme, etc..), ainsi que le surcroît de travail qu'elles induisent éventuellement au regard du plaisir.  

● Favoriser l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle par la flexibilité des horaires ou le télétravail,  ● Cocrér et faire participer les salariés au choix de leurs outils techniques et de leur environnement de 

travail.  ● Rémunérer chacun équitablement au regard de ses qualités professionnelles et d'un partage raisonnable de 

la valeur ajoutée de l'entreprise; lorsque c'est possible, prendre les devants pour les augmentations et avancements.  

● Lutter contre les discriminations et les abus: intégrer l'égalité professionnelle hommes/femmes et la diversité comme facteur de richesse (âge, handicap, origine); prévenir les risques d'abus et de harcèlement sexuel et moral; soutenir et accompagner les salariés en difficulté.