La formation des fonctionnaires dans les pays de l'OCDE et de l'UE, Alger 23-24 novembre 2014

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Séminaire sur la Forma/on Professionnelle des Fonc/onnaires Améliorer l’Efficacité de l’Administra/on et la Mo/va/on des Agents

La forma-on des fonc-onnaires dans les Pays de l’OCDE et de l’UE Innova-ons et Tendances Récentes

Adérito Alain Sanches Consultant Interna-onal

Développement Ins-tu-onnel et des RH (Fr.)

Alger -‐ 23 et 24 Novembre 2014

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Objectifs et plan de cette présentation

Objec-fs de la présenta-on :

§  Dégager et illustrer quelques tendances récentes dans les pays de l’OCDE et de l’UE en ma-ère de forma-on de fonc-onnaires (nouvelles orienta-ons des poli-ques de forma-on, pra-ques ins-tu-onnelles, innova-ons méthodologiques).

§  Re-rer quelques enseignements des évolu-ons constatées pouvant être u/les pour contribuer à la modernisa/on de la ges/on de la forma/on des fonc/onnaires en Algérie.

Quatre par-es :

q  I. Enjeux et défis q  II. Les poli-ques de forma-on q  III. Les nouvelles méthodologies et pra-ques ins-tu-onnelles q  IV. Quelques enseignements u-les re-rés

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INTRODUCTION

OPTIMISER LA QUALITÉ DE L’OFFRE DE FORMATION

LES SOURCES D’INFORMATION

LES DÉMARCES DE CONCERTATION

CINQ TYPES DE LIENS PRIVILÉGIÉS

QU’ENTRETIENNENT LES ÉTABLISSEMENTS DE FORMATI

I

ENJEUX ET DÉFIS

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I. Enjeux et défis

Des forces de travail na/onales (dans 41 pays) : §  importantes

(de quelques dizaines de milliers à plusieurs millions d’agents) §  aux profils de compétences très diversifiés

(secteurs différents, fonc-ons et niveaux de responsabilités différents, environnements culturels et ins-tu-onnels différents, âges et niveaux d’expérience professionnelle différents)

§  jouant un rôle clé dans l’organisa-on et l’offre des services publics et dans l’administra-on et la promo-on du développement des pays.

Des environnements et contextes d’interven/on contraignants : §  la nécessité d’une ges-on efficace, économique et efficiente

(amplifiée par les répercussions de la crise financière interna-onale) §  la mul-plica-on des sollicita-ons §  la nécessité, généralisée, de « faire plus avec moins ».

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INTRODUCTION






II

LES POLITIQUES DE FORMATION

v  L’objectif fondamental poursuivi v  Les voies et moyens d’intervention v  Deux volets complémentaires à combiner dans les politiques de formation :

formation initiale et formation continue v  Le cadre réglementaire et le système de financement (FC)

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II. Les politiques de formation (1/6)

L’ objec-f fondamental poursuivi : §  assurer une bonne adéqua-on entre : §  l’évolu-on des besoins de compétences des forces de travail de

l’administra-on qui s’expriment par des demandes de forma-on correctement iden-fiées et interprétées …

§  … et l’offre de forma-on organisée au bénéfice des fonc-onnaires (et futurs fonc-onnaires) ayant besoin de ces compétences …

§  … en veillant à ce que le disposi/f, dans son ensemble, offre des garan-es suffisantes de complétude, de qualité, d’efficacité, d’efficience et d’économie.

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Les voies et moyens d’interven-on (à bien ar/culer et combiner) : §  adapter les forma-ons ini-ales §  adapter les forma-ons d’inser-on §  adapter les forma-ons con-nues §  valoriser l’expérience professionnelle et promouvoir les

échanges de know-‐how.

Deux préoccupa-ons essen-elles d’une stratégie de forma-on : §  prévoir l’évolu/on des demandes de compétences §  organiser, en réponse, une offre de forma-on adéquate. Les poli-ques de forma-on doivent apporter des réponses appropriées à l’évolu/on des besoins de compétences par le biais, essen/ellement, de la forma-on ini-ale et de la forma-on con-nue des fonc/onnaires.

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Les poli-ques rela-ves à la forma-on ini-ale visent à ajuster, en termes qualita/fs et quan/ta/fs, les profils de compétences des futurs agents aux besoins de l’appareil administra/f. Elles meRent en jeu, comme acteurs privilégiés, des établissements de forma6on ini6ale : §  des écoles na-onales et régionales d’administra-on, offrant des forma/ons polyvalentes à différents niveaux (p. ex. des ENA, des IRA);

§  des établissements spécialisés organisant des forma/ons pour des secteurs précis (p. ex. des écoles ministérielles/sectorielles).

Des réseaux d’établissements -‐ na/onaux (RESP en France, NAASPA aux Etats-‐Unis), ou interna/onaux (DISPA) -‐ créent un cadre favorisant leur coopéra/on.

Des rapports spécialisés (p. ex. le rapport Le Bris, en France) aident à préparer les décisions en ma/ère de poli-que de forma-on ini-ale.

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L’organisa/on de la forma-on con-nue s’intègre dans la GRH des ins/tu/ons et établissements. Au cours des 15 dernières années, elle a été profondément affectée et transformée, dans les pays de l’OCDE et de l’UE, par: §  la diffusion de nouveaux concepts, plus heuris/ques que celui de forma-on, meRant en valeur les savoirs et compétences des forces de travail des organisa/ons et soulignant leur importance cri/que (organisa-ons apprenantes, « knowledge management », ges-on des compétences, capital humain);

§  l’adop/on de styles et méthodes de planifica-on stratégique dans de nombreuses administra/ons, avec la mise en place de contrats d’objec-fs et d’entre-ens annuels d’évalua-on, qui comportent un volet d’apprécia/on des compétences à renforcer;

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§  l’adop/on de méthodes modernes de ges-on prévisionnelle des ressources humaines (GPEC -‐> GPEEC -‐> GPRH), qui intègrent la ges-on des compétences et la forma-on;

§  la développement de nouveaux ou-ls de GPRH (référen-els interministériels et ministériels d’emplois et de compétences, dic-onnaires de compétences, disposi-fs et méthodes de transfert et partage de compétences au sein des forces de travail (FT) de l’administra/on, en réponse aux problèmes créés par leur vieillissement, bilans de compétences, procédures de reconnaissance et de mise en valeur des compétences acquises);

§  la recherche d’un accroissement de la performance, de l’efficience et de l’économie dans le fonc/onnement des administra/ons (pressions exercées par la crise financière, demande montante en ma/ère de nombre et qualité des services publics).

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Les op-ons fondamentales prises en ma/ère de poli/ques de forma/on con/nue se reflètent de manière privilégiée :

§  au niveau des règles du jeu : la réglementa-on rela/ve à la forma/on des fonc/onnaires (et futurs fonc/onnaires)

§  au niveau du financement : les disposi-fs de financement.

Les « règles du jeu » essen/elles concernent les statuts des fonc/onnaires et agents publics et les rôles aAendus des différents acteurs qui par/cipent au système de forma/on, ainsi que leurs « droits et obliga6ons » au sein du système.

À par/r d’une évalua-on des besoins, le système de financement ins/tué précise les sources de financement et les règles à observer en la ma/ère, les obliga-ons des bénéficiaires et des instances chargées de la ges/on financière, et les modalités de contrôle de ges-on.

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Illustra-on 1. La réglementa6on rela6ve à la forma6on con6nue précise les rôles des différents acteurs et les règles à respecter

Écoles (+ projets, …): offre de formation

FT des ministères (et organismes): demande de compétences

Instances de régulation : orientation stratégique,

coordination opérationnelle

Partenaires : financeurs

et autres acteurs

Le système doit normalement être “demand driven”

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Illustra-on 2. La diversité des compétences nécessaires dans un appareil administra6f

!

La!demande!de!formation!dans!les!ministères!et!administrations:!vue!d'ensemble!!Carte&systémique&:&compétences&requises&pour&assurer&un&bon&fonctionnement&de&l'ensemble&de&l'appareil&administratif&&

et&une&capacité&suffisante&pour&mettre&en&œuvre&les&politiques&gouvernementales&!

LIEU!OU!NIVEAU!D'INTERVENTION!

!&

COMPÉTENCES&&GÉNÉRALISTES& COMPÉTENCES&&SECTORIELLES&&&(PAR&CHAMPS&DE&SPÉCIALITÉS)&

Noyau!complet!de!compétences!administratives!

de!base,&généralement&acquises&en&régime&de&formation&"initiale"&

Bouquets!de!compétences!

complémentaires,&généralement&

acquises&en&régime&de&formation&continue&(ou&d'insertion)&

Compétences!de!spécialité!nécessaires!au!niveau!des!!ministères!et!autres!organismes!gouvernementaux!"à!positionnement!

transversal",&gérant&les&ressources&(humaines,&patrimoniales&et&financières,&d'information)&destinées&à&l'ensemble&des&ministères&

&Une&mauvaise&gestion&à&ce&niveau&débilite&l'ensemble(de(l'appareil(administratif&et&perturbe&ou&bloque&la&mise&en&œuvre&normale&des&

politiques&gouvernementales&&

Compétences!de!spécialité!nécessaires!au!niveau!des!!ministères!et!autres!organismes!gouvernementaux!"à!positionnement!vertical",&offrant&directement&des&services&(i)&à&la&population&(familles,&citoyens),&(ii)&au&

secteur&productif&et&aux&organisations&de&la&société&civile,&(iii)&à&la&communauté&nationale&dans&son&ensemble&&

& &

Une&mauvaise&gestion&à&ce&niveau&débilite&en&premier&lieu&les(secteurs(touchés((et,&par&effet&d'entraînement,&ceux&qui&entretiennent&avec&eux&des&liens&d'interaction&privilégiés)&&

Cadres&et&Agents&

assurant&le&fonctionNnement&

courant&des&services&

Hauts!FonctionPnaires,&

Décideurs&au&sein&de&

l'AdminisNtration&

Cadres&et&Agents&(Hauts!

Fonctionnaires)&&

Gestionnaires&des&Ressources!Humaines&de&l'Administration,&Responsables&de&la&

GRH&dans!la!Fonction!Publique&&

Gestionnaires&des&Ressources!Financières&et!Patrimoniales&de&l'Administration,&Responsables&en&

matière&de&Gestion!des!Fonds!Publics&

Gestionnaires&des&Ressources!

d'Information&(pour&le&Suivi&et&l'Évaluation),&Responsables&du&

Système!National!de!Statistiques&

& & & & & &

ADMINISTRATION!CENTRALE!

A1& B1& C1& D1& E1& F1& Edu&1& San&1& Ind&1& Jus&1& TP&1& …&

ADMINISTRATION!RÉGIONALE/LOCALE,!COLLECTIVITÉS!TERRITORIALES!


ÉTABLISSEMENTS,!AGENCES!!ET!INSTITUTS!AUTONOMES!


Santé&

Industrie&

Justice&

Travaux&Publics&

…&…&…&…&…&

...&

Education&

Niches des forces de travail (FT)

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Illustra-on 3. Différentes catégories de compétences qui peuvent être combinées dans les profils des agents

« Techniques » ou de spécialité

Ex.: médicales

Managériales

Ex.: capacité à résoudre des conflits dans une équipe

Administratives

Ex.: GRH

Organisation du travail personnel

Ex.: ges/on du temps personnel

Relationnelles

Ex.: par/cipa/on u/le à un travail d’équipe

Pédagogiques et de conseil

Ex.: compétences de formateur

Linguistiques et culturelles

Ex.: français (« niveau 2 »)

Instrumentales

Ex.: maîtrise de logiciels professionnels de comptabilité

Profils de compétences

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INTRODUCTION






III

LES NOUVELLES MÉTHODOLOGIES ET PRATIQUES INSTITUTIONNELLES

v  Nouvelles tendances dans le pilotage des administrations v  Nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines v  Nouvelles pratiques en matière de gestion de la formation v  Nouvelles méthodologies et outils mis à la disposition des

gestionnaires

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III. Nouvelles méthodologies et pratiques institutionnelles (1/5)

Beaucoup d’administra/ons modernes des pays de l’UE et de l’OCDE (ainsi que la CE elle-‐même) ont adopté des styles de pilotage ins-tu-onnel basés sur une direc-on stratégique, arrêtée à haut niveau, qui oriente l’ac/on de l’ensemble des agents : §  la haute direc-on définit les grands objec-fs stratégiques à

aReindre; §  à par/r de là, et par le biais d’une cascade de contrats d’objec-fs

établis entre chaque responsable de la direc-on et de l’encadrement et leurs subordonnés immédiats (dans le cadre d‘une organisa/on du travail où l’orienta/on top-‐down est privilégiée), les grands objec/fs stratégiques arrêtés par la haute direc/on sont décomposés et déclinés de façon à ce que chaque agent de l’organisa/on puisse, à son niveau, par/ciper à leur réalisa/on (à l’instar de ce qui se passe avec les musiciens dans un orchestre).

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La GRH est mise au service de la réalisa-on de ces grands objec-fs stratégiques, et les poli/ques suivies en ma/ère de GRH reflètent ceRe orienta/on et ces préoccupa/ons. C’est ainsi que : §  la GRH est devenue, elle-‐même, organisée de manière plus

stratégique, en intégrant davantage la dimension prévisionnelle (GRH tradi/onnelle -‐> GPEC -‐> GPEEC -‐> GPRH) (années 2000);

§  la ges-on des carrières, les règles sur la mobilité, et d’autres composantes de la GRH ont été revues de manière à mieux prendre en compte les nouvelles exigences;

§  une aRen/on privilégiée a été accordée à l’évalua-on de la performance des agents, à tous les niveaux;

§  des entre-ens annuels d’évalua-on sont devenus une pra/que courante dans beaucoup d’administra/ons.

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Lors des entre-ens annuels d’évalua-on (ils peuvent être mis en œuvre sous différents formats selon les administra/ons et les pays), des apprécia/ons sont formulées et des décisions sont prises, en par/culier, en ce qui concerne : §  la qualité de la réalisa-on des objec-fs négociés pour l’année

écoulée; §  la défini-on des nouveaux objec-fs à aReindre, au cours de

l’année à venir; §  l’évolu-on de la carrière et du cadre et des condi/ons de travail

de l’agent concerné; §  les nouveaux besoins en compétences et en forma-on à

sa/sfaire au cours de l’année à venir (avec, lorsqu’une ges/on prévisionnelle est mise en œuvre, des indica/ons sur les besoins probables de compétences au cours des deux années suivantes).

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Au sein de ceRe nouvelle GRH (GPRH), la ges-on des compétences et de la forma-on u/lise généralement, dans chaque ins/tu/on concernée (p. ex. un ministère), deux ou/ls de référence privilégiés : §  un document d’orienta-on et de cadrage stratégique (un plan

pluriannuel de forma/on, établi souvent sur un horizon temporel glissant de 2 ou 3 ans),

§  un plan annuel de forma-on (PAF).

Le PAF est l’instrument u/lisé pour la ges-on opéra-onnelle, annuelle. Le cycle annuel de ges-on comprend les phases (1) d’iden-fica-on des besoins de forma-on, (2) de prépara-on et valida-on du PAF, (3) de mise en œuvre des ac-ons programmées, et (4) d’évalua-on des ac-vités de forma-on. La détec/on des besoins u/lise les données des entre-ens annuels.

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La forma-on est le principal moyen qui permet d’ajuster la structure de compétences d’une organisa/on. Elle s’inscrit dans la ges-on des compétences des forces de travail; celle-‐ci est, elle-‐même, étroitement associée à la ges-on des emplois et des postes de travail.

Dérivée de la ges-on des emplois, des effec-fs et des compétences (GPEEC), qu’elle intègre, la GPRH (Strategic HR Management) u/lise des ou-ls élaborés et performants de repérage et iden-fica-on des compétences nécessaires aux agents de l’administra/on pour leur permeRre de bien remplir leurs fonc/ons.

Deux catégories d’ou/ls modernes sont par/culièrement u/les : §  les référen-els d’emplois et de compétences (REC), établis à trois

niveaux (interministériel, ministériel, intra-‐ministériel), §  les dic-onnaires de compétences en rapport avec les mé/ers de

l’administra/on.

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Belgique (Adm. Fédér.): Un « langage commun » (Administration, SELOR, IFA)

Référentiel de

compétences “5+1”

ADMINISTRATIONS Demande de compétences

SELOR Sélection des agents

IFA Formations offertes

Illustra-on 4. Importance prise par la ges6on des compétences

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Compétences

Génériques

Gérer l’information

Gérer les tâches

Gérer les collaborateurs

Gérer les relations

Gérer son propre comportement

Techniques Compétences « métier »

Compétences d’appui

Illustra-on 5. Exemple de structure d’un référen6el de compétences

Belgique: le référentiel de compétences « 5 + 1 »

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Illustra-on 6. Cartographie des emplois et compétences (France, FPE)

France':!!L'élaboration,concertée,de,répertoires,des,emplois,et,des,compétences,

et,de,dictionnaires,de,compétences,,

Ministère,de,la,F.,Publique,

DGAFP!

Ministères,Sectoriels,

Directions!des!RH!

Emplois,de,référence, Emplois=types,aux,Ministères, Emplois,spécifiques,,,,,,,,,,,,,,,,(ou'particuliers),

RIME : Répertoire Interministériel des Métiers de l'État

RMM : Répertoires Ministériels des Métiers

Fiches décrivant les emplois particuliers

,

DICME : Dictionnaire Interministériel des Compétences des Métiers de l'État

RMC : Référentiels Ministériels de Compétences

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Illustra-on 7. Répertoire interministériel des mé6ers de l’État (France, FPE)

France : Le RIME

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• basé sur une analyse des fonc-ons de 2,4 millions de fonc-onnaires

•  Le RIME (2010) :

• 26 domaines fonc-onnels

• 261 emplois de référence

• élaboré de manière très largement par-cipa-ve

• conçu comme un document de ges-on évolu-f

Mieux comprendre le RIME (France, FPE)

France : Le RIME

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Illustra-on 8. Dic6onnaire interministériel de compétences (France, FPE)

France : Le DICME

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• 40 domaines de connaissance

•  Le DICME (2011) :

• 102 compétences pra-ques (opéra-onnelles)

• 21 compétences comportementales

• 4 degrés de maîtrise des compétences

• sous-‐classifica-on des compétences

Mieux comprendre le DICME (France, FPE)

France : Le DICME

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• s’ar-culent au RIME et au DICME

•  Les REC sectoriels :

• développent la carte générale des emplois (emplois-‐types)

• sont préparés de manière par-cipa-ve et concertée

• sont considérés comme des ou-ls de ges-on évolu-fs

• développent la carte générale des compétences

• servent de cadre aux défini-ons de fonc-ons

Les REC des ministères (France, FPE)

France : Les REC sectoriels

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Illustra-on 9. Structure de base du référen6el PSG (Royaume-‐Uni)

Royaume-Uni : Une catégorisation des « core competencies » en 4 « domaines »

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Illustra-on 10. Le nouveau référen6el de compétences du Royaume-‐Uni

Royaume-Uni : Le nouveau référentiel de compétences du Civil Service (2012-2017)

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INTRODUCTION






IV

QUELQUES ENSEIGNEMENTS UTILES RETIRÉS

v  Politiques de formation : quelques enseignements v  Exploiter les atouts des nouvelles méthodologies v  Composantes importantes d’une stratégie de formation v  Qualité du fonctionnement d’un système de formation

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1. Poli6ques de forma6on : quelques enseignements

ü  Intégrer de manière cohérente les préoccupa/ons et décisions prises en ma/ère de forma-on ini-ale et de forma-on con-nue.

ü  Baser les choix stratégiques sur des études et des consulta-ons permeRant de bien iden-fier les besoins de forma-on (aussi bien ini/ale que con/nue), à court et à moyen termes.

ü  Ins/tuer des disposi-fs de ges-on en réseau adoptant des pra/ques de GPRH (réseaux interministériels, réseaux ministériels intégrant aussi les ges/onnaires intervenant en dehors de l’administra/on centrale), et assurer une bonne forma-on et une informa-on (méthodologique, réglementaire) régulièrement actualisée à l’ensemble des ges/onnaires (un ex. : l’ « école de la GRH », une ini/a/ve originale de la DGAFP, en France).

ü  Prendre les mesures nécessaires pour garan/r une offre de forma-on adaptée (cohérente, suffisante, de qualité).

ü  Veiller à l’adéqua/on du cadre réglementaire et de financement.

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2. Exploiter les atouts des nouvelles méthodologies

ü  L’adop/on d’une démarche intégrée de Ges-on Prévisionnelle des Ressources Humaines cons/tue un progrès réel. Elle suppose l’existence d’une bonne capacité de ges-on en réseau, pilotée par une unité centrale forte, une forma-on harmonisée des équipes qui par/cipent à la ges/on, une réglementa-on claire, fixant les « règles du jeu » et les contribu/ons de chaque par/e prenante, et la mise au point de méthodologies et ou-ls adaptés.

ü  La prépara/on et l’exploita/on de référen-els d’emplois et de compétences (évolu/fs) complète l’adop/on de la GPRH. La mise en œuvre de ces ou/ls demande, cependant, généralement du temps (plusieurs semestres ou années) et la par/cipa/on de nombreuses personnes ressources, et requiert une bonne organisa-on.

ü  La concep/on de schémas directeurs de la forma-on dans les ministères peut faciliter la modernisa/on des pra/ques de ges/on et l’adop/on des nouvelles méthodologies.

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3. Composantes importantes d’une stratégie de forma6on

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CHEMIN'

LOGIQUE' QUESTIONS'CLÉS':'INFORMATION)ATTENDUE'' RÉPONSES':'INFORMATION)DONNÉE''par$le$:)

PAS' CHAMPS)EXPLORÉS) QUESTIONS' DOCUMENT)DE)STRATÉGIE'(DS)) PLAN$DE$M.$OEUVRE$(PMO)!

))1) JUSTIFICATION,)CONTEXTE)ET)DÉMARCHE)SUIVIE)

Pourquoi,'dans)quel)but,'dans'quel)contexte'et'comment'le'DS'a>t>il'été'préparé'?''

Les'réponses'à'ces'questions'sont'généralement'fournies'dans'un'chapitre)d’introduction.'Ce'chapitre'devrait'aussi'exposer'de'façon'logique'le'plan)du)DS.''

''

2) SITUATION)SOUHAITÉE) Quelle)est'globalement'la'situation)souhaitée,'et'quand)est>elle'attendue'?'

Les'réponses'à'ces'questions'sont'souvent'fournies'dans'

un)chapitre'exposant'la)vision)et)les)«)grands)objectifs)»)à'atteindre'(objectifs$stratégiques).''

3) SITUATION)ACTUELLE) Quelle)est'la'situation)actuelle'?'Quels'sont'les'principaux)problèmes'qui'devront'être'résolus'et'les'principaux)obstacles'à'surmonter'?''

Les'réponses'à'ces'questions'sont'habituellement'

fournies'dans'un)chapitre'spécifique,'examinant'la'

situation)existante.'

4) ACTIONS)ET)RÉALISATIONS)ANTÉRIEURES)

Dans'quel'cadre)général)d’intervention'vient's’inscrire'la'nouvelle)action'?'D’où'vient>on,'qu’estYce'qui)a)déjà)été)obtenu'ou'accompli'et'quand,'quels)liens)de'cohérence)y'a>t>il'entre'les'pas'faits'antérieurement,'les'pas'

actuels'et'ceux'qui'sont'programmés'(cohérence$de$l’action)$?''

Les'réponses'à'ces'questions'peuvent'être'fournies'dans'

un)chapitre'indépendant,'Elles'peuvent'aussi'>'c’est'une'deuxième'option'>'être'incluses'dans'le'chapitre'antérieur,'exposant'la'situation'existante.''

5) ACTION)QUI)DEVRA)ÊTRE)

RÉALISÉE)DANS)LA)PÉRIODE,)ORIENTÉE)VERS)LES)RÉSULTATS)RECHERCHÉS)

Quelle'sera'la'valeur)ajoutée)globale'et'quels'seront'les)objectifs)spécifiques'des'actions'que'l’on'se'propose'de'réaliser'dans'la'période'?'Quel'sera'le'cheminement'(l’«enchaînement'logique'»)'suivi'pour'

atteindre'ces'objectifs'(les'produits'à'réaliser,'les'activités'à'préparer'et'à'mettre'en'œuvre)'?''(NB':'Il'peut'y'avoir'des'objectifs'et'des'actions'à'effet'

indirect'et''de'plus'longue'haleine,'visant'le'renforcement$de$capacités.)''

Les'réponses'à'ces'questions'doivent'pouvoir'être'

fournies'dans'un)chapitre'spécifiant'les'groupes)cibles)prioritaires'et'les'programmes)ou)modules)de)formation'à'mettre'en'œuvre.'Des'matrices'croisant'les'thèmes'ou'modules)de)formation'avec'les'groupes)cibles'(les'catégories'd’agents'à'former'en'priorité)'sont'des'outils'

clarificateurs'très'utiles.'

Pour$les$pas$5H8,$il$peut$y$avoir$

plus$ou$moins$d’espace$laissé$

par$le$DS$au$plan$de$mise$en$

œuvre$(PMO)$pour$des$spécifications$touchant$l’action$et$pour$la$prise!de!décisions.$$

Cependant,$il$est$important$que$

le$DS$fournisse$un$cadre!cohérent,$capable$de$guider!de!manière!claire!et!sûre!le!cours!fondamental!de!l’action!à!engager,$et$à$garantir$que$les$résultats$espérés$seront$

atteints.$

6) ORGANISATION)ET)GESTION)

DES)RESSOURCES))

Quel'sera'le'plan)d’organisation'adopté,'spécifiant'les'rôles'et'responsabilités'permanents,'de'fond,'de'chaque'“acteur”'(c.à.d.'précisant'

qui'fera'normalement'quoi,'sous'la'responsabilité'de'qui”)'(attributions,'ou'

job$descriptions)$?''Quel'sera'le'cadre'des'moyens'disponibles'(et/ou'mobilisables),'en'provenance'de'quelles'sources,'et'quelles'seront'les'principes,'règles'et'contraintes'à'respecter'en'menant'l’action'?'Quel'sera'

le'calendrier'à'suivre'?''

Les'réponses'à'ces'questions'devront'être'regroupées'

dans'un'chapitre'consacré'à'la'présentation'argumentée'

(motivée)'du'cadre)général)d’organisation'et'de'financement.''

Une'autre'option'consiste'à'inclure'la'présentation'du'

cadre'd’organisation'et'de'financement'au'chapitre'7'

(c.à.d.'en'liaison'avec'le'descriptif'du'cadre'général'prévu'

pour'la'mise'en'œuvre).'

7) MISE)EN)OEUVRE)–)SUIVI)ET)ÉVALUATION)(S&E))

Quels'seront'les'phases'et'les'pas'à'suivre'au'cours'de'la'mise'en'œuvre'?'

Quels'résultats)attendus,'intermédiaires'et'finaux,'seront'associés)avec)ces)phases'?''Comment)les)résultats)serontYils)contrôlés,'vérifiés'?'Comment'le'suivi)de)la)mise)en)œuvre'sera>t>il'assuré'?''

Les'réponses'à'ces'questions'peuvent'être'données'dans'

un'chapitre'précisant'le'cadre'logique'et'le'calendrier'qui'serviront'de'guide'à'la'mise)en)œuvre'et'aux'opérations'de'suivi)et)évaluation)(explicitant'la'méthodologie'de'

l’évaluation'et'les'critères'et'indicateurs'clés'utilisés).''

8) MESURES)

D’ACCOMPAGNEMENT)

Quelles'mesures)d’accompagnement)sont'jugées'nécessaires'pour'garantir'une'mise'en'œuvre'fluide'et'sûre'de'la'stratégie'?'

Les'réponses'à'cette'question'pourront'être'données'

dans'le'dernier)chapitre'du'DS.''

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4. Qualité du fonc6onnement d’un système de forma6on

Cinq points clés de vérifica-on :

ü  Le niveau de structura-on et la qualité de la demande de compétences et de forma/on, au niveau na/onal, régional, sectoriel, ins/tu/onnel (c’est le point de départ: pour pouvoir bien fonc/onner, le système de forma/on doit être « demand-‐driven »).

ü  Le niveau d’organisa-on et de concerta-on de l’offre de forma/on. ü  La qualité des disposi-fs ins-tu-onnels assurant que l’offre de

forma/on est en mesure de répondre, au mieux, aux demandes de renforcement et d’entre/en de compétences dans l’appareil administra/f (au niveau na/onal, régional, sectoriel, ins/tu/onnel).

ü  Le niveau d’adéqua-on des « règles du jeu » (cadre réglementaire et statutaire) et des ressources (cadre et modalités de financement).

ü  La qualité de la stratégie na-onale de forma-on pour le secteur public, et l’existence d’une volonté poli-que réelle et d’une capacité ins-tu-onnelle pour meRre en œuvre ceRe stratégie.

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Government & Nonprofit

La formation des fonctionnaires dans les pays de l'OCDE et de l'UE, Alger 23-24 novembre 2014