Une conférence au CESAG de GUEYE Abdou Karim, Ecrivain, Essayiste, Inspecteur général d’Etat :

Conférence au CESAG, Département Consultance et Recherche, le 3 décembre 2014, à partir de 15 heures. Thème : « Les bonnes pratiques de réformes montrent la voie. » Conférencier : Gueye Abdou Karim, écrivain, Inspecteur général d’Etat, ancien directeur de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

LES BONNES PRATIQUES DE REFORMES DE L’ETAT MONTRENT LA VOIE

Des vraies idées, des ouvrages et une pensée pour changer l’Afrique

Voila ce que vous découvrirez sur la nouvelle gouvernance, un texte de format Word sur 62 pages, en 44 pages sur des slides powerpoint et en 10 pages sur un support-résumé : de vraies idées pour changer l’Afrique…

Des vraies idées, des ouvrages et une pensée pour changer l’Afrique

Voila ce que vous découvrirez sur la nouvelle gouvernance, un texte de format Word sur 62 pages, en 44 pages sur des slides powerpoint et en 10 pages sur un support-

résumé : de vraies idées pour changer l’Afrique…

SOMMAIRE

I. DES QUESTIONS PREJUDICIELLES AU CHANGEMENT ET AUX REFORMES DURABLES 3

A. LE DEFI DE LA GESTION DU CHANGEMENT 4

1. La pérestroïka des réformes? 4

a) L’impossible science administrative : adapter, non adopter. 6

b) Le sursaut : du managérialisme au nouveau management public 7

2. Impossible sans méritocratie et gestion des talents 13

a) Spoilt system, Pendleton Act, réforme de la fonction publique 13

b) Un exemple : le Service de Protection du Système de Mérite 14

B. GOUVERNANCE DE PROXIMITE, PARTENARIATS ET COALITIONS POUR L’EXCELLENCE 15

1. La gouvernance de proximité 15

2. L’adhésion à un projet et la gestion du changement 17

3. Un leadership transformationnel, éthique et stratégique 19

4. Une discipline collective 22

5. Des capacités de pensée et d’action stratégique 23

a) Formuler le futur, la vision stratégique et la raison d’être 23

b) Macro-vision et micro-vision 25

6. Refuser aux autres le monopole des opportunités ou la confiance en soi 25

C. REFORMER ET RENFORCER LA GOUVERNANCE DE CONTROLE 27

1. La gouvernance de contrôle en mutation 27

2. Une convergence d’intérêt, à fortifier ? 28

3. Optimiser la gouvernance de contrôle, la société civile et les médias 31

II. REFORMER POUR DES RESULTATS ET DES IMPACTS 33

A. GERER POUR DES RESULTATS ET DES IMPACTS 33

1. Formaliser la gestion des performances et l’obligation de rendre compte 33

a) Opérationnaliser la pensée et la planification stratégique 33

b) Analyser l’environnement avec les parties prenantes 34

c) Les outils: 36

Les méthodes de prévision par séries chronologiques 36

Les recherches et les études commerciales et économétriques 37

Les groupes d’analyse, de réflexion et de recherche 37

L’analyse des parties prenantes 37

La méthode DELPHI 37

La méthode P.E.S.T 37

La méthode S.W.0.T 38

La méthode du cadre logique 38

La méthode de l’analyse des systèmes 40

d) Cas pratiques et modélisations 41

2. Cas pratiques 42

a) La loi sur la gestion des performances et des résultats aux USA, modifié 42

• Buts et finalités d’une loi américaine 43

• Meilleures pratiques au niveau fédéral 44

b) Benchmarker 45

B. RESTRUCTURER, REFONDER, REORGANISER 46

1. Le réengineering 47

2. Restructurer : comment ? 48

Cas pratique : méthodologie de réorganisation et de restructuration : 48

Cas pratique - Des centres stratégiques de pilotage et de performance 49

• Restructurer le sommet stratégique 49

C. GERER POUR DES CLIENTS 50

1. Cas pratique : management de la clientèle dans les services publics : Dubaï 50

2. Cas pratique: l’obligation de définir des normes de qualité de service pour les usagers du service public 50

III. PLANS D’ACTIONS POUR L’AFRIQUE 53

A. SORTIR DE LA STRATEGIE SUIVISTE 53

B. PROPOSITIONS 54

BIBLIOGRAPHIE 58

CONCLUSION DE LA CONFERENCE:

Contrairement ce que l'on croit, l’enjeu des réformes, de la gestion des performances, de la relation avec les clients, les usagers-citoyens, est une question systémique. C'est une réforme intégrée qui permettra d'assumer les enjeux. En effet, il y a des paradigmes fondamentaux comme ceux du leadership, de la taille de l'Etat, de la gestion des talents et du mérite, de la vision stratégique mobilisatrice, etc. Les outils et les processus ne manquent pas. Nous avons tentés de résumer les bonnes et meilleures pratiques qui ont permis des changements et des impacts notables ailleurs. Mais en Afrique, il peut paraître difficile, dans les conditions actuelles, sauf à mener de profondes réformes du secteur public, de moderniser l'Etat et l'administration publique en se référant aux paradigmes et techniques du nouveau management public, de changer les cœurs et les esprits. Il prévaut des contraintes à lever, des pré-requis (CF partie I de cette communication). Quand bien même seraient-elles levées, de profondes restructurations, débureaucratisation, semblent, à terme, inévitables, pour construire un Etat de classe internationale, rattraper 30 ans de retard en matière de réformes administratives, se mettre au même niveau que les nouveaux pays industrialisés et certains pays asiatiques (CF Partie II). Mais il faut de vrais leaders décidés, convaincus et décidés… Certes l'emphase est mise sur le vocabulaire, car le lexique est là, les slogans aussi, et l'on rencontrera facilement de prétendus experts, mais ni la vision, ni les stratégies, ni des schémas institutionnels et managériaux pertinents, ni l'action qui convient n'existe vraiment pas, en tout cas en Afrique francophone. La tâche n'est pas aisée ; une certaine élite, généraliste, peu spécialisée dans le nouveau management public n'a pas été préparée à de telles mutations, mais s'en prévaut. En outre, il n'a pas été mis fin à cette césure d'africains dont les uns et/ou les autres se définissent par des écoles francophones, anglophones, lusophones, alors que dans un monde irrigué par les nouvelles technologies, l'intérêt des africains, c'est de ne se définir ni comme « anglais, américains ou français », mais comme africains, adeptes de la réflexion endogène, ouverte aux apports fécondants de l'extérieur, pour parler comme Léopold Sédar Senghor, comme des gens capables de recréer, de réinventer.

Une conclusion me paraît évidente : pour lever le pari de modernité, il faut des gens modernes, une nation qui croit à l'efficience, qui a foi en la science, à la compétence, à l'intégrité morale, à la rationalité managériale, à la méritocratie, qui croit qu'avec une élite professionnelle compétente et responsabilisée la société pourrait constamment progresser et prospérer dans la paix. L'approche systémique des réformes doit intégrer un tel défi ! Les outils que j'ai évoqués, de planification stratégique, de gestion axée sur les résultats, de benchmarking, de réengineering, et tan d'autres dans cet exposé, ne suffisent pas. Il faut du leadership transformationnel, catalyseur, avec une organisation structurelle appropriée de pilotage, des capacités de gestion du changement, une évolution des valeurs ; bien sûr la liste n'est pas limitative ! Mais nous pouvons, la balle est dans notre camp !

Mais il ne faut pas attendre, il faut commencer, penser et agir de façon stratégique.

Pour en savoir plus sur les écrits de Gueye Abdou Karim visitez www.seneinooks.sn www.softhinking.net www.slideshare.net/softhinking www.eia.sn/blog