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Collaboration interdisciplinaire en milieu hospitalier

Pascal DENHAERINCK

07 mars 2008

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Plan général…

� Nos représentations� Métiers et fonctions� Modes de raisonnement et de

fonctionnement� Une étude belge� Conclusions

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Volet 1Nos représentations

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Une institution hospitalière, cela sert à quoi…

� A améliorer la santé globale de la population…� A soigner des malades…� A procurer du bien-être en période de souffrance…� A améliorer nos connaissances médicales� A procurer des emplois et faire vivre des familles� A générer de l’activité économique� A permettre à des personnes de développer leur

carrière

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Un premier ennemi de l’interdisciplinarité…

� L’interdisciplinarité souffre rapidement des visions trop restrictives des finalités de l’institution hospitalière.

� En valorisant l’une d’entres elles, les acteurs portent immédiatement un jugement sur les métiers et fonctions qui se chargent des autres.

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Conception moderne de l’institution hospitalière

� Le renforcement de l’interdisciplinarité passe par une modification de nos perceptions des équilibres entre professionnels au sein même de l’institution.

Rapport de force Interdépendance

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Conception moderne de l’institution hospitalière

� L’interdépendance naît de l’équilibrage entre les différentes finalités de l’institution.

Exemple : les hôpitaux constituent fréquemment les plus gros pourvoyeurs d’emploi d’une région

A ce titre, une fonction de directeur financier ou de DRH mal gérée peut provoquer autant de dégâts qu’une erreur médicale.

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L’hôpital d’antan…la famille traditionnelle

Le Père

La Mère

L’enfant

Les auxiliaires

Compétent d’officeAutoritaireIncontesté

DévouéeAttentiveRespectant bien son rôle

ObéissantReconnaissant

Conscients de leur statutAu service sur commande

Quizz : quels acteurs se cachentderrière ces figures ?

Renforçant les valeurs et l’autorité familiale

Autorité de tutelle

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L’institution hospitalière…la famille moderne

Le Père La Mère

L’enfant

Les Auxiliaires

Devant prouver sa compétenceAu milieu de sources d’autorité multiplesSubissant la concurrence

ExigeantLibéré, comparantTout Puissant

ProfessionnelleMultifonctionsCompréhensive

SpécialistesInfluençant le rythme de viePrenant des responsabilités

Autorité de tutelle

InterventionnisteDéfinissant les standards,les valeurs,les normesInsistant sur les contraintes

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L’institution hospitalière…la famille moderne…recomposée

Autorité de tutelle

Le Père La Mère

L’enfant

Les auxiliaires

Le Père La Mère

L’enfant

Les auxiliaires

Le Père La Mère

L’enfant

Les auxiliaires

Le Père La Mère

L’enfant

Les auxiliaires

Le Père La Mère

L’enfant

Les auxiliaires

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Volet 2Métiers et fonctions

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Le “métier”

� Le concept de « métier » unit les acteurs autour de compétences acquises au bout d’un processus officiellement reconnu. Un métier s’acquiert par les études et/ou par une initiation auprès des professionnels

� Le métier induit une forme de cohésion sociale oùl’esprit de corps est souvent de mise.

� Il est relativement facile à identifier et bénéfice en général d’une reconnaissance sociale partagée.

� Le métier est par essence transorganisationnel. Les professionnels qui l’exercent se retrouvent entre eux indépendamment de l’organisation dans laquelle ils travaillent.

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La “fonction”

� Elle se définit par le regroupement d’activités cohérentes en vue d’une finalité bien définie.

� Son contenu est la plupart du temps contextuel. Un même titre peut donc recouvrir des réalités tout à fait différentes d’une organisation à l’autre.

� Elle est plus ou moins complexe et repose sur des compétences dont la plupart s’acquiert par l’expérience ou la formation continue.

� Les études servent en général de base permettant de développer ces compétences en cours d’exercice.

� La fonction n’a pas de reconnaissance naturelle. Sa crédibilité interne et externe repose sur sa valeur ajoutée.

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Particularité des organisations professionnelles

� L’organisation professionnelle tente traditionnellement à valoriser les métiers et àconsidérer les autres fonctions comme des activités de support induisant fréquemment des contraintes.

� Les fonctions de technostructure et de support se voient quant à elles confier des missions de standardisation qui renforcent leur influence globale.

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Affrontement de deux logiques

� L’équilibre entre les professionnels exerçant un métier et ceux exerçant une fonction a tendance à induire deux logiques qui peuvent s’affronter en cas d’intérêts contradictoires.

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Affrontement de deux logiques reposant sur des besoins différents ?

� Disposer des moyens nécessaires pour exercer l’activité de manière « fluide »

� Autonomie dans l’activitéquotidienne

� Exercer une influence sur les processus de décision pour garantir cette autonomie

� Développer son expertise

� Introduire une certaine rigueur auprès des professionnels pour éviter de se diluer dans une quantité impressionnante de modes de fonctionnement différents

� Prouver sa valeur ajoutée par des projets ou des activités influençant les modes de fonctionnement

� Faire reconnaître l’importance de son domaine d’activité

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Exemple de rapport de force opposant les logiques…

Introduction de nouveaux« Standards » de facturationContrainte de rentabilité

Augmentation de la rigueurdes encodages et du temps administratif

Perte de temps vécue au détrimentde l’activité « patient »

Ommissions fréquentes d’encodage

Constat de dysfonctionnementdu système

Emulation/musculation

Sentiment de sabotage Sentiment de contraintes inutiles

Recours aux instances officiellesarbitrage

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Exemple de rapport de force opposant les logiques…

Réflexion sur les effets d’uneaccélaration de la facturationpatient pour certaines activités

Détermination des types d’activitéspouvant être facturées + rapidement avecun maximum d’effets

Recherche de la procédure adéquateavec les professionnels

test

Analyse d’impact et de chargesde travail induites

décisions finales

Retour d’une partie des gains réalisés versles professionnels qui ont investi leur tempset leur énergie

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Reconnaissance mutuelle sans hiérarchie des valeurs…complémentarité

•Des professionnels exerçant un métier s’impliquent dans des tâches réaliséespar des professionnels exerçant des fonctions.

•Des professionnels exerçant des fonctions font évoluer leur travail vers l’exerciced’un métier à haute valeur ajoutée pour l’hôpital.

Les fonctions deviennent la clé de voûte du fonctionnementefficace de l’institution. Chacun prend conscience qu’il a un rôle institutionnelà jouer parallèlement à l’exercice de son métier.

Le métier devient la garantie de succès de l’exercice de ces fonctions

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Volet 3Des modes de fonctionnement différents à la base ?

L’éclairage du modèle de Ned Herrmann

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Herrmann Brain Dominance Instrument

� Modèle créé dans les années 70-80 par Ned Herrmann(Ressources Humaines General Electrics).

� Inspiration neurophysiologique / modèle comportemental� Identification de quatre modes de fonctionnement� Chaque mode de fonctionnement influence :

� Notre manière de voir la réalité� Nos modes de fonctionnement (organisation personnelle)� Nos priorités dans le travail� Nos modes de relation� Nos modes d’apprentissage� Nos facteurs de motivation

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Nos modes de raisonnement

Intuitif

Représentatif

Associatif

Global

Rationnel

Logique

Factuel

Structuré

Réflexion – Perspective - Distanciation

Émotion – Expérience - Implication

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Mots clés associés aux 4 modes

Intuitif

Représentatif

Associatif

Global

Rationnel

Logique

Factuel

Structuré

Réflexion – Perspective - Distanciation

Émotion – Expérience - Implication

Analyse factuelleDonnées objectives

Résultats - ObjectifsPerformance

ÉvaluationUtilité - nécessité

ExpertiseTechnicité

CréativitéImaginationIntégrationMultiplesConceptualisationProjectionGlobalitéSimultanéitéDéfi – risqueSortir du cadre

ActionOrganisationStructuration

MinutiePragmatisme - réalisme

Conventions-normesContrôle

PrudenceEngagement

ÉmotionVécuPlaisirEmpathieÉquipeAltruismeReconnaissancePersonnalisationExpression

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Comportements associés aux 4 modes

Recherche l’objectivité

Se soucie des résultatsSe méfie des impressionsApprécie la

compétence Garde ses distances

Soucieux de son image

Aime la rigueur et l’ordre

Travail de manière séquentielle

Besoin de temps d’intégration

Privilégie ce qui a fait ses preuves

Se soucie de la qualité

Fait preuve d’empathieVit intensément la situation présenteFait confiance à son intuitionCherche la reconnaissanceApprécie le travail en équipe

Tourné vers l’avenirFonctionne « en continu »Besoin d’enthousiasmeVit de la diversitéOuvre plusieurs chantiersN’apprécie pas les règles

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Les excès des 4 modes

SolitaireNe montre pas ses

sentimentsNe fait rien sans R.O.I.

R.E.R. partout-toujoursIce man

Imprévisible

Distrait

Lunatique

Mauvaise foi

Irréaliste

Désordonné

Mélange faits et sentimentsHypersensibilitéDifficulté à travailler seulLong à écouterAttentes relationnelles irréalistes

StresséPerfectionniste

Carré Trop respectueux

des règlementsPeureux

Lent à réagirPeu proactif

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De quoi avons-nous besoins ?

Réagit sans émotion

A besoin de faits et de chiffres

““ QUOI ?QUOI ?””

Réagit spontanément

A besoin du contexte global

““ POURQUOI ?POURQUOI ?””

Réagit avec réflexion

A besoin de précisionet de clareté

““ COMMENT ?COMMENT ?””

Réagit avec émotion

A besoin de sentir le contacthumain

““ QUI ?QUI ?””

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Qu’est-ce qui nous motive ?

Objectifs clairsSentiment d’avoir

réalisé quelquechose d’utile

Reconnaissance de sa compétenceResponsabilités

reconnues

DiversitéDéfisDécouverte de nouvelles compétencesSensation que cela bouge Enthousiasme

Fonction bien baliséeInstructions précises

Stabilité de l’environnement

Bonne organisationEquité

Valorisation de l’effort

ConvivialitéLes marques de sympathie - cordialitéConfianceAvoir le sentiment d’être compris -écouté

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Qu’est-ce qui nous démotive ?

InefficacitéIncompétence

Jugements basés surdes impressions

Etalage des sentiments

RoutineSous-charge de travailPessimisme

Favoritisme-partialitéFlou dans les

instructionsChangements trop

rapides

ConflitsIndifférencesolitude

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Face au changement…

Fournir des données tangibles sur

la plus value du changement

Évaluer les chances de gain et de perte pour

l’individu lui-même Fixer des objectifs dans la période de

transition

Décrire le contexte stratégique global.Faire le point sur les opportunités liées au changement pour la personneConfier des responsabilités faisant appel à la créativité

Insister sur l’aspect progressif du processus.

Situer le processus dans le temps

Construire un plan d’action précis pour la période de

transitionÊtre clair dès que possible

sur le rôle que la personne

jouera à l’avenir.

Insister sur le travail fourni jusqu’à présent et la contribution à l’entreprise.Jouer sur le travail en équipe pendant la transition.Donner des précisions sur les changements de collèguesConfier des responsabilités à forte reconnaissance

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Votre profil

31

Votre profil

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Base de données HerrmannMoyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 79680 8 Personnes soit 100 % sur une population de 796808 Prof ils

Moyenne 77 77 67 73 Min 8 11 8 9 Max 155 179 155 189

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Base de données Herrmann : hommesMoyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 45611 2 Hommes soit 57.24 % sur une population de 796808 Profi ls

Moyenne 85 76 59 72 Min 9 14 8 11 Max 155 176 149 180

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Base de données Herrmann : femmesMoyennes de l'ensemble de la Base de données HBDI - 34065 4 Femmes soit 42.75 % sur une population de 796808 Profi ls

Moyenne 65 78 78 74 Min 8 11 12 9 Max 146 179 155 189

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Base de données Herrmann : Personnel infirmier.

de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils

Moyenne 61 81 84 70

Min 14 29 27 20

Max 129 146 141 152

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Base de données Herrmann : médecins hospitaliersde l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils

Moyenne 83 77 64 70

Min 24 27 8 18

Max 143 155 135 146

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Base de données Herrmann/ pers infirmier : maîtrise des activités de travail

de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils

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Base de données Herrmann : médecins hospitaliers : maîtrise des activités de travail

de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils

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Base de données Herrmann / pers infirmier : caractéristiques modes de fonctionnement

de l'ensemble de la base HBDI - 3452 Personnes soit 0.43 % sur une population de 796808 Profils

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Base de données Herrmann : médecins hospitaliers : caractéristiques modes de fonctionnement

de l'ensemble de la base HBDI - 1547 Personnes soit 0.19 % sur une population de 796809 Profils

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Une étude belge…

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Etude belge… : cadres médicaux, infirmiers et support/technostructure

Moyenne des Profils sélectionnés : 151 Personnes.

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Première couleur pour l’ensemble de l’échantillon

28 % 19 %

22 %31 %

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Cadres infirmiers : moyenne

Moyenne des Profils sélectionnés : 47 Personnes.

45

Première couleur : cadres infirmiers

16 %

40 % 31 %

13 %

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Moyenne des Profils sélectionnés : 59 Personnes.

Cadres médicaux : moyenne

47

Première couleur: cadres médicaux

33 %

25 % 9 %

33 %

48

Cadres support et technostructure : moyenne

Moyenne des Profils sélectionnés : 45 Personnes.

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Première couleur : cadres support et technostructure

42 %

20 % 18 %

20 %

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Première couleur par métier et fonction

bleu vert rouge jaune

SUP. -TECH 45 42% 20% 18% 20%INFIRMIER 47 16% 40% 31% 13%MEDECINS 59 33% 25% 9% 33%

151 31% 28% 19% 22%

51

Quelques conclusions…

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La collaboration interdisciplinaire dépend

� De nos représentations et des échelles de valeur qu’elles induisent

� De la connaissance mutuelle et du respect des logiques des différents métiers et fonctions.

� De la compréhension des modes de fonctionnement dominant de chacun et de l’adaptation de nos comportements en conséquence.

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OneManagement

� Depuis 1994� Equipe spécialisée en développement organisationnel et

en relations humaines� Formation – conseil – coaching - teambuiling� Simplicité - professionnalisme� Secteurs public – bancaire – santé� Certifié� Opérateurs

� Prix Epsilon : meilleure démarche de formation 2005 avec les Cliniques Universitaires de Mont-Godinne e t nomination en 2007 avec les Cliniques Universitaire s Saint-Luc

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Hamme-Mille –Brabant Wallon

30’ Bruxelles15’ Wavre – Louvain-la-Neuve15’ Leuven

www.onemanagement.beOnehouse@onemanagement.be

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