Comment faire adhérer les générations

à la performance industrielle ?

Pourquoi l’intergénérationnel est-il un sujet d’actualité? Pour quelles raisons pose t-il problème

aujourd’hui plus qu’hier?

Senior , né entre 1945 et 1964

Le contrat social était limpide

Le contrat social a changé une première fois, une deuxième fois…..

Le contrat social n’existe plus

Génération X Entre 1965 et 1980

Génération Y Après 1980

1. Physiologiques

Besoin universel Besoin universel Besoin universel

2. Sécurité Sa sécurité est globalement assurée Crainte du chômage

Très fort besoin de sécurité : charges Crainte du chômage

Se croit invincible et employable

3. D’appartenance Très fort sentiment d’appartenance à l’entreprise

Peu de sentiment d’appartenance : il n’a pas confiance dans l’entreprise

Besoin d’appartenance très fort à un réseau, à son groupe, pas à l’entreprise

4. D’estime de soi N’a plus rien à prouver en terme de compétences : veut simplement qu’on le reconnaisse

Veut monter en compétences et des défis à relever

Se pense très compétent grâce à ses études

5. De se réaliser Réalisation de soi : sa carrière est derrière lui

Il a besoin de se réaliser saisir les opportunités

Besoin de se réaliser saisir les opportunités par tous les moyens

Besoins

Senior , né entre 1945 et 1964

Génération X Entre 1965 et 1980

Génération Y Après 1980

L’entreprise voit donc coexister trois groupes, à la culture aux attentes différentes, voire antagonistes

COMMENT ? Alors comment aborder le management des entreprises du

XXI siècle avec 3 générations composés de séniors « lassés », de quadras « démotivés » et de jeunes « non impliqués »?

Un pont intergénérationnel

Une coexistence harmonieuse passera par la construction d’un pont intergénérationnel

et non par le traitement des problèmes des S, X et Y pris isolément au risque d’une culture triade!

1ère Urgence: Gérer les contraintes spécifiques des Séniors

Puis établir un diagnostic des projections pour analyser :

1- la réalité perçue : 2- la réalité vécue : 3- la réalité voulue :

Puis établir un diagnostic des projections pour analyser :

1- la réalité perçue : 2- la réalité vécue : 3- la réalité voulue :

OUTILS ? • Création de communautés de travail

• Construction commune de sens

• Déployer les notions de management intégratif pour redonner envie et engagement

• Apprendre à modifier le rapport hiérarchique

• Logique de Leadership plus que de Management?

• Inspirer plutôt que diriger

• Changer les logiques de partage et de rétribution

• Afficher et vivre la démarche intergénérationnelle

• Créer un nouveau contrat social dans un rapport de confiance réinventé

• Développer des logiques de Bien-Être au travail

EXEMPLES d’ACTIONS INTER-GENERATIONNELLES :

1.Cartographier les savoirs critiques 2.Partager l’information en donnant du sens et dans la transparence : journal interne, intranet, réunions, entretiens 3.Répondre à la demande de reconnaissance : marketing RH, communication interne pour valoriser les succès et les acteurs 4.Accompagner le développement des compétences en impliquant les managers 5.Renforcer les modes de travail collaboratifs : échanges de pratiques entre pairs, binômes jeunes/seniors, référents, parcours d’intégration 6.Privilégier l’appropriation des savoirs in situ, in vivo, plutôt que l’information descendante 7.Capitaliser sur la notion de contribution 8.Favoriser les retours d’expériences 9. Privilégier la convivialité et la Coopération Intergénérationnelle

Managers soutenus

Echanges entre pairs

Valoriser les succès

Suivi des indicateurs de

performance RH

RH et Direction

CONDITIONS DE REUSSITE

TEMOIGNAGE DE MARIE WALLE CRH aux Laboratoires SERVIER

"Devenir un centre d'excellence industrielle bâti sur un projet humain »

Cette vision repose sur trois enjeux majeurs du site :

SECURITE

QUALITE

PERFORMANCE

Notre vision industrielle

3 - ORGANISER 1 - PILOTER

4 - DÉVELOPPER 2 - ANIMER

Thèmes managériaux

Université du Management

Accompagner le management

Communauté du management

Faciliter les échanges

1

Correspondant Qualité

Coordinateur

Correspondant Produit

Correspondant HSE Correspondant Formation

L’opérateur ERE

Le technicien ERE

Rôles & missions

Responsabiliser les équipes

Développer l’employabilité

• Formation des techniciens de Maintenance et des Laboratoires • Rapprochement ADV France et export • Polyvalence/polycompétence

Valoriser notre modèle social

Laboratoire social • Université du Management • SAFRAN

Reconnaître les succès

Faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’emploi

Embauche & le maintien dans l’emploi des seniors

Assurer la transmission des savoirs & compétences

Déployer le contrat de génération

TEMOIGNAGE DE GUILLAUME SOLIGNAC DRH à EFS

1- les facteurs de réussite d’une démarche de coopération intergénérationnelle 2- le rôle prédominant du manager et les leviers à sa disposition.

ATELIERS

1- les facteurs de réussite d’une démarche de coopération intergénérationnelle • Implication de la direction et du management • Tenir compte de l’histoire du site: donner du sens • Valorisation (considération) humaine (Cdt financière) • Comprendre les points de vues: temps d’échanges • Prendre le temps d’intégrer les collaborateurs • Donner du sens à la performance • Faire adhérer les collaborateurs aux projets d’entreprise • Développer des rituels: professionnel, Convivialité • Développer le sentiment d’appartenance

• Ne pas oublier les fondamentaux de la relation • Casser l’individualisme: jouer collectif • Transmettre les objectifs en transparence/ résultats de l’entreprise • Favoriser les échanges/retour d’expérience • Faire travailler ensemble sur les projets • Ne pas stigmatiser/mixer les 3 populations • Donner visibilité perspective de « carrière » • Contrat social: Que puis-je apporter à l’entreprise? • Que peut m’apporter l’entreprise

La génération de la communication top-down est bousculée par la génération Y. Mais le choc des générations a toujours existé. Simplement, le rapport au travail évolue et la valeur travail est bousculée. Le manager de proximité à un rôle: - d’intégration du nouvel embauché pour lui faire comprendre la culture

d’entreprise, - d’être sur le terrain pour accélérer la communication, - de s’adapter aux personnes de son équipe: il n’y a pas un management

mais plusieurs managements. - de donner du sens, de décliner un but commun et le partager avec la

génération Y. L’entreprise ne s’adapte pas sur le QUOI (son but) mais sur le COMMENT: com instantanée, explications…

Les leviers: - Informer sur les attentes de la génération Y pour éviter les

incompréhensions - Avoir une approche inclusive dans des groupes de travail en mixant

les populations. - Utiliser le mentoring: outil d’intégration et de développement des

compétences - Le manager doit se connaître pour mieux s’adapter.