Identification des projets Lean Six Sigma

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L’identification de Projets

Lean Six Sigma



Par Pascal Chaloyard, Master Black Belt Lean Six Sigma et dirigeant de Inn-LeanDesign

L’identification de projets LSS



Les opportunités de projet viennent de la Vision et de la Stratégie via:– le SWOT– la balance scorecard.– L’audit Lean enterprise– Le benchmarcking

Les Opportunités



La matrice SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat ou Force, Faiblesse, Opportunité et Menace) est un outil qui permet de révéler les principaux problèmes justifiant un besoin impérieux et urgent de changement.

– Chaque cellule doit être remplie pour répondre aux principales questions posées. On ajoutera des informations telles que des données, des indicateurs de mesure (metrics) ou l’impact financier pour apporter les éléments tangibles les plus pertinents.

– Le niveau d’urgence le plus élevé est généré et maintenu en établissant un comparatif permanent entre l’état futur souhaité et l’état actuel.

– Plus précisément, vous pouvez générer l’urgence lorsque les forces et les opportunités de l’état futur sont plus contraignantes que les forces et les opportunités de l’état actuel.

– Vous pouvez aussi générer l’urgence lorsque les faiblesses et les menaces escomptées dans l’état actuel sont beaucoup plus importantes que celles escomptées dans l’état futur.

Les Opportunités

Forces Faiblesses

Internes

Externes

Opportunités Menaces

1. Planifier le SWOT

3. Evaluer le SWOT

4. Réalisation d’un rapport sur le SWOT

2. Réaliser le SWOT

6. Intégration au plan stratégique

5. Vérifier le SWOT à partir des données



Le SWOT s’effectue en suivant la roadmap ci-dessous

Les Opportunités

Forces Faiblesses

Internes

Externes

Opportunités Menaces

1. Planifier le SWOT

3. Evaluer le SWOT

4. Réalisation d’un rapport sur le SWOT

2. Réaliser le SWOT

6. Intégration au plan stratégique

5. Vérifier le SWOT à partir des données



La balance scorecard est un outil qui permet d’équilibrer l’entreprise suivant 4 axes: les Clients, les employés, les processus, la finance.

– Généralement les 2 premiers sont négligés au profit des 2 autres– Sur chaque axe, il faut déterminer les KPI adéquates et fixer des objectifs en fonction de la stratégie.

Les Opportunités

Vision et Stratégie

Clients

Finance Processus

Apprentissage et

croissance

• Qualité• Service• Prix• Délai• Image• Relations

• Production• Supply chain• Marketing• Opérations• Contrôle Qualité• Service• R&D

• Turnover• Moral• HR Capital• Knowledge Mgt• Technologie• Best practices• Intangibles

• ROI• EVA• Revenue• Bénéfices• Capital• Cash Flow



La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ».

– La vision est l’objectif global le Quoi « What » qu’il faut décliner en sous-objectifs les Comment « How ».

– Nous commençons par les “Top-level Strategic Goals”: les buts fondamentaux au niveau business– Nous recherchons les objectifs, les « How » pour atteindre ces buts.– Puis nous déclinons ces objectifs en cibles « What » au niveau système puis process

Déploiement de la stratégie

Niveau 1 (Business)

Niveau 2 (Systèmes)

Niveau 3 (Process)

Objectif/cible(What)

Comment(How)



Comment(How)

Comment(How)

Entre chaque niveau, une

négociation prend place, c’est le « catch Ball »



La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ».

– Exemple à 2 niveaux


Comex: Réduire le lead time client de

50% (What)

Comex: Réduire le contrôle production

de 50% (How)

Comex: Réduire le délai de vente de

40% (How)

Comex: Réduire le lead time de

fabrication de 20% (How)

Control production: Réduire

le délai de 50% (What)

Départ. Ventes: Réduire le délai de

40% (What)

Manufacturing: Réduire le délai de

50% (What)

Control production: Implémenter un système

d’acceptation des

commandes online (How)

Ventes: Améliorer le formulaire de

prise de commandes

(How)

Ventes: Développer un

module complémentai

re de formation et former (How)

MFG: Implémenter une cellule

flexible pour le produit ABC

(How)

MFG: Réduire les temps de changement

de série à moins de 10

mn (How)

MFG: Implémenter

la maintenance préventive

pour atteindre une

disponibilité machine de 95% (How)



Cet enchainement d’objectifs et de sous objectifs était usuellement représenté en matrice en X.L’enchainement se fait en 3 niveaux de « What » et en 2 niveaux de Matrice:• Matrice Top Level basé sur la vision à 3-5 ans• Matrice de second niveau basé sur les objectifs annuels.


l Priorité 1 l l l ml Priorité 2 l l m

l Priorité 3 l l ml Priorité 4 l l ml Priorité 5 l l m

l Priorité 6 l l ml Priorité 7 l l m

l Priorité 8 l l l ml Priorité 9 l l l m


Obj

ectif

1

Obj

ectif

2

Obj

ectif

3

Obj

ectif

3

Obj

ectif

4

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

Res

ourc

e 1

Res

sour

ce 2

Res

sour

ce 3

Res

sour

ce 4

Res

sour

ce 5

Res

sour

ce 6

Res

sour

ce 7

Res

sour

ce 8

l l Axe 1l l Axe2 l Responsibilité première

l Axe3 m Responsibilité secondaire

Resources

HOSHIN PROCESS

Déploiement de la statégie au Top Level

Priorités d'amélioration au Top Level

Objectifs en ruptureà 3-5 ans

Objectifs Stratégiques annuels en

rupture

Métriques à améliorer



Exemple de matrice Top Level


l Priorité 1 l l l ml Priorité 2 l l m

l Priorité 3 l l ml Priorité 4 l l ml Priorité 5 l l m


l Priorité 8 l l l ml Priorité 9 l l l m


Obj

ectif

1

Obj

ectif

2

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ectif

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Obj

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3

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4

M1

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M10

M11

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sour

ce 8

l l Axe 1l l Axe2 l Responsibilité première

l Axe3 m Responsibilité secondaire

Resources

HOSHIN PROCESS

Déploiement de la statégie au Top Level


Objectifs en ruptureà 3-5 ans

Objectifs Stratégiques annuels en

rupture


1

2

3

45

On définit:1.Les objectifs à 3-5

ans2.Les objectifs

stratégiques annuels

3.Les projets qui en découlent

4.Les métriques qui seront affectés

5.Les responsabilités



Exemple de matrice Second Niveau par département


1

2

3

45

l Priorité 1 l l ll Priorité 2 l l

l Priorité 3 l ll Priorité 4 l ll Priorité 5 l l

l Priorité 6 l ll Priorité 7 l l

l Priorité 8 l l ll Priorité 9 l l l

Prio

rité

1

Prio

rité

2

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4

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l l Objectif 1l l Objectif 2 l Responsibilité première

m Responsibilité secondaire

Déploiement de la statégie au Second Niveau

Resources

HOSHIN PROCESS

Priorités d'amélioration au second niveau

Objectifs Stratégiques annuels en rupture





A ce jour les moyens informatiques permettent aisément et plus librement déployer les objectifs. Ils permettent en outre de connaitre leur planification et leur avancée• La vision est centrale et est déclinée en différents niveaux d’objectif avec un lien parent ou

enfant.• Chaque objectif fait l’objet d’un projet avec un responsable et un métrique.


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mailto:[email protected]



Plus en détail, le Hoshin planning se déroule en 14 points


1. Définir la vision et la mission.

2. Décrire ou mettre à jour la Chaine de Valeurs, y compris les métriques de haut niveau. Créer ou mettre à jour les métriques de niveau supérieur des 3 dernières années pour s'assurer que le temps choisi est suffisant pour que des cycles conjoncturels multiples soient capturés. Compiler les métriques vues d’avion de la Chaine de Valeurs.

3. Développer la vision de la future situation alignée avec la stratégie.

4. Analyser les métriques vues d’avion et de satellite pour trouver des opportunités. Analyser l’entreprise dans son ensemble pour trouver les contraintes, les opportunités d’amélioration, les opportunités de nouveaux produits. Cela peut inclure aussi les acquisitions ou la vente de parties de business.

5. Etablir des objectifs SMART consistant avec le travail de l’étape 4.



Le Hoshin planning se déroule en 14 points


6. Quand un élément de vision a été sélectionné, l’équipe déterminera les aspects de cet élément qu’elle voudra améliorer. La « percée » sera annoncée sous forme d’objectifs ou d’actions. Par la suite, on utilise les techniques de priorisation pour sélectionner les projets qui ont le plus grand impact stratégique.

7. Développer des stratégies pour atteindre les objectifs Hoshin ainsi définis.

8. Identifier les secteurs à haut potentiel d’amélioration et les métriques ou scorecards vus d’avion pour focaliser les efforts d’amélioration, en utilisant les objectifs et la cartographie de Chaîne de Valeur afin de guider à la sélection des projets. Établir des objectifs sur les métriques de la Chaîne de Valeur vus d’avion avec l’agrément du propriétaire de processus Identifier les projets potentiels qui sont alignés avec les besoins business ainsi déterminés. Utiliser des KPI financiers et opérationnels.

9. Quand l’équipe de management a sélectionné un objectif en « percée » et a mis en place le premier niveau de stratégie, les stratégies elles-mêmes deviennent des objectifs. Des stratégies de deuxième niveau doivent être développées pour atteindre le premier niveau de stratégie.



Le Hoshin planning se déroule en 14 points


10.Sélectionner et assigner les projets bien dimensionnés qui ne sont pas trop grands ou trop petits. Exécuter les projets au moment opportun en utilisant les ressources des champions et des Black Belt, ou des Green Belt avec coaching. Les projets mettant généralement à contribution les mêmes ressources, il faut gérer le portefeuille de projet tel un flux.

11.Auditer l’impact des projets terminés sur les objectifs de l’entreprise et suivre la performance. Planifier un audit six mois après la date de fin de projet.

12.Quand l’implémentation prend place, le plan est formellement et vigoureusement revu. À un niveau tactique, le plan sera revu au moins une fois par mois. A un niveau stratégique, le plan sera revu mensuellement ou trimestriellement.

13.Suivre la performance sur des cartes de contrôle pour s’assurer du maintien des gains.

14.À la fin du troisième trimestre, une revue annuelle est conduite. C’est un point de départ du plan de l’année suivante.



Business case

Structure de l’énoncé du problème

En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec______________________ Le secteur où ce problème se pose est : ___________________________ Le problème existe depuis au moins : ________L’importance du problème est_________________ : et la performance prévue est_____________________________________________________ L'effet que de ce problème a sur nos affaires est__________________________________ Cela nous coute que : ________ (€) par ________ (période de temps).

Exemple

En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec : Le Turnover des employés. Le secteur où ce problème se pose est : Tous magasins. Le problème existe depuis au moins : 2 ans. L'importance du problème est : actuellement de 88%, et l'exécution prévue est : < 85%. L'effet que ce problème a sur nos affaires est : Frais de recrutement et coûts et de formation accrus et un niveau de service à la clientèle moins bon. Cela nous coûte 400K€ en coûts et 500K€ en revenu par an.

Afin de mieux cibler les projets, les problèmes et ne pas parler en terme de solutions, nous vous recommandons d’écrire un business case sous cette forme.



Business caseExemple

En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec : la qualité des films plastique. Le secteur où ce problème se pose est : Toutes les extrudeuses. Le problème existe depuis au moins : 8 ans. L'importance du problème est : actuellement un taux de rebut de 35% et l'exécution prévue est : < 5%. L'effet que ce problème a sur nos affaires est : une capacité de production moindre et des frais supplémentaires. Cela nous coûte 120K€ en coûts et 340K€ en revenu par an.

Exemple

En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec : le temps de traitement de la garantie. Le secteur où ce problème se pose est : Tous pays. Le problème existe depuis au moins : 15 ans. L'importance du problème est : un temps de réponse égal au 365jours pour 90% des demandes et l'exécution prévue est : < 100j. L'effet que ce problème a sur nos affaires est : une insatisfaction de nos distributeurs . Cela nous coûte 350K€ en discount distributeur et 120K€ en recours fournisseur par an



Start

Oui

Non

Le Service / Processus a-t-il atteint son niveau de légitimité

Une nouvelle conception serait-elle plus rapide ou moins chère ?

Le Service / Processus existe-t-il ?

Le processus contient-il des gaspillages dentifiés?

La solution est-elle connue?

Est-ce un problème de Lead time?

Est-ce un problème de variabilité seulement?

C’est un problème de Lead Time et de Variabilité

Non

Non

Non

Non

Non

?

?DMADV

Just do it

DMAIC Lean

DMAIC Six Sigma

DMAIC Lean Six Sigma

?

?

?

?

?

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Non

Quel type de projet avez vous?



Le niveau de responsabilités Green ou Black est lié à plusieurs critères :– Complexité– Effort (investissement – couts)– Risque – Impact (gain annuel hard et soft) mini pour GB 30k€, mini pour BB 150k€

Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous?



Critères de complexité d’un projetLa complexité des projets peut s’apprécier au travers des critères suivants :

• La nature des outils utilisés

– L’excellence opérationnelle regroupe des centaines d’outils plus ou moins complexes

– Le Green Belt en apprend 15%,

– Le Black Belt en apprend 30%,

– Le Master Black Belt en apprend 60%,

• La dispersion géographique

– Attributs associés : la localisation géographique du projet et l’éclatement géographique des parties intéressées.

• La taille de l’équipe

– nombre de personnes appartenant à l’équipe projet.





• La diversité culturelle

– La culture peut ici se définir comme l’ensemble des traits distinctifs, matériels, intellectuels, spirituels et affectifs qui caractérisent un groupe social.

– Attributs associés : Nombre de cultures et de langues distinctes.

– Dans un projet multiculturel, la compréhension de la part de chaque membre de la manière de penser, communiquer, d’aborder les problèmes des autres membres issus d’une autre culture est une difficulté qu’il est nécessaire d’appréhender tout au long d'un projet et plus particulièrement dans la mise en œuvre des solutions (conduite du changement).

• La dispersion fonctionnelle (ou l’homogénéité organisationnelle)

– Attributs associés : nombre d’entités organisationnelles, de fonctions et de métiers représentés.

– Un projet peut impliquer des personnes appartenant à plusieurs services ou départements d’une même organisation, voire des personnes extérieures à l’organisation. Une grande hétérogénéité organisationnelle peut augmenter considérablement la difficulté du projet.

• EXEMPLES de fonctions Ventes, marketing, opérations, achats, ressources humaines, communication, support client, comptabilité, finance, etc.





• Le niveau de maturité du processus

– Attributs associés : niveau de maturité, niveau de performance du processus.• Si le processus est à un niveau de maturité ou de performance élevé, le chef de projet

devra maîtriser plus d’outils pour mener à bien le projet d’amélioration (il est plus facile d’améliorer en partant d’un niveau de performance bas que d’un niveau de performance élevé).

• Le niveau de maturité de l’organisation

– Attribut associé : maturité de l’organisation (compréhension des Rôles et Responsabilités de chacun, niveau d’expertise et d’expérience dans les démarches Lean/Six Sigma/ Lean Six Sigma, structure de pilotage, etc.).

• Plus la maturité de l’organisation est faible, plus le projet sera difficile à diriger et plus les compétences demandées au chef de projet, notamment sur la dimension savoir être, seront importantes.





• La nature du changement

– Attributs associés : les enjeux, niveau d’impact et de visibilité client.• Un projet introduisant une rupture dans les pratiques de l’organisation, ambitionnant un

fort retour-sur-investissement et ayant des effets importants et visibles chez le client, présentera potentiellement des facteurs de risques plus importants.

• Le degré de résistance au changement

– Attribut associé : niveau d’adhésion des personnes impactées par le projet.• Un degré de résistance au changement élevé, au projet tout d’abord, puis aux actions

d’améliorations qui pourraient être identifiées au cours de son déroulement, demanderont des compétences plus importantes au chef de projet notamment sur la dimension conduite du changement.




Matrice de complexité d’un projet


•La nature des outils utilisés Moyen

• La dispersion géographique Faible

•La taille de l’équipe Fort

•La diversité culturelle Très Fort

• La dispersion fonctionnelle (ou

l’homogénéité organisationnelle) Faible

•Le niveau de maturité du processus Faible

• Le niveau de maturité de l’organisation Faible

•La nature du changement Faible

• Le degré de résistance au changement Faible

Niveau retenu Très Fort

Critéres de complexité d'un projet Faible pour les outils Yellow BeltMoyen pour outils Green BeltFort pour les outils Black BeltTrès Fort pour les outils MBB

Faible pour un secteurMoyen pour une unitéFort pour un siteTrès Fort pour plusieurs sites

Faible jusqu'à 3 personnesMoyen entre 4 et 7 personnesFort entre 8 et 12 personnesTrès Fort au de dela de 12 personnes

Faible une culture et une langueMoyen deux cultures et une langueFort une ou deux cultures et plusieurs languesTrès Fort plus de 2 cultures et/ou plusieurs languesFaible une fonction/service

Moyen deux à trois fonctions/servicesFort de quatre à six fonctions ou servicesTrès Fort plus de six fonctions/services

Faible pour un processus de faible performance Zlt<1Moyen pour un processus de moyenne performance 1<Zlt<1,5Fort pour un processus de bonne performance 1,5<Zlt<2Très Fort pour un processus de trés bonne performance 2 <Zlt

Faible pour les entreprises matures avec compéhention des rôles à tous les niveaux Moyen pour les entreprises qui ont mis en place la démarche, ont formés les sponsors et ont des BBFort pour les entreprises qui ont mis en place la démarche sans former les sponsorsTrès Fort pour le premier projet sans formation des sponsors- Plus la maturité de l’organisation est faible, plus le projet sera difficile à diriger et plus les compétences

Faible pour les entreprises matures avec compéhention des rôles à tous les niveaux Moyen pour les entreprises qui ont mis en place la démarche, ont formés les sponsors et ont des BBFort pour les entreprises qui ont mis en place la démarche sans former les sponsorsTrès Fort pour le premier projet sans formation des sponsors- Plus la maturité de l’organisation est faible, plus le projet sera difficile à diriger et plus les compétences

Faible niveau d'adhésion fort Moyen niveau d"adhesion moyen Fort résistance au changement fort Très Fort résistance au changement trés fort -Un degré de résistance au changement élevé, au projet tout d’abord, puis aux actions d’améliorations qui pourraient être identifiées au cours de son déroulement, demanderont des compétences plus importantes au chef de projet notamment sur la dimension conduite du changement

En fonction des différents critères, jugez de la complexité du projet.

Si la complexité est faible ou moyenne, attribuez le projet à un Green BeltSi la complexité est forte, attribuez le projet à un Black BeltSi le complexité est très forte, attribuez le projet à un Master Black Belt ou un Black Belt très expérimenté.



Efforts :– Investissement– Cout du projet

Impact :– Gain annuel hard: mini pour GB 30k€, mini pour BB 150k€

• Prendre en compte la probabilité du gain escompté et s’aligner sur le mini.

– Satisfaction client– ROI / EVA– Revenue / Bénéfices– Capital / Cash Flow


Solution Profit annuel Probabilité Profit x Prob. Profit annuel Probabilité Profit x Prob.

Solution A seulement 350 000 € 60% 210 000 € 350 000 € 70% 245 000 €

Solution B seulement 380 000 € 10% 38 000 € 380 000 € 20% 76 000 €

Soulution A et B 580 000 € 5% 29 000 € 580 000 € 10% 58 000 €

Sans 100 000 € 25% 25 000 € 100 000 € 0% 0 €

0 € 0 €

0 € 0 €

0 € 0 €

100% 100% 0 €

252 000 € 379 000 €

Pire Cas Meilleur Cas

Gains du projet

Profit Espéré Profit Espéré



Risques :– Risques liés au scope et à la définition– Risques liés au déploiement et au leadership– Risques lié au Team Leader, Green ou Black Belt– Risques liés à la clôture et aux bénéfices du projet




Risques :– Risques liés au scope et à la définition


Poids Critère d'Evaluation Réponse Score

1 Le projet a un client clairement identifié 1 1

1 Le projet a un défaut clairement définissable 3 3

1 Le defaut peut être mesuré précisement 1 1

2 Le métrique peut être définit au niveau de l'opportunité de projet 4 8

1 Les couts et gains peuvent être facilement associés avec le défaut 5 5

1 Les défauts arrivent de maniére continue 10 10

1 Le processus à améliorer s'effectue avec une cadence forte 1 1

1 Le projet peut être complété dans un temps raisonnable 3 3

1 Le projet a seulement un type de défaut 1 1

1 Le projet ne conserne qu'un produit 4 4

1 Les améliorations du projet ne dépendent pas de modifications hors du département 5 5

1 Les améliorations du projet ne dépendent pas de modifications hors de l'entreprise 1 1

1 Le projet est limité à un seul lieu 1 1

1 Le projet aura un support du management visible 1 1

1 Les X pourront facilement être modifiables 4 4

3,1

Scope/Definition

Moyenne pondérée

Choisir entre 1 et 9

1: sans risque3: probablement pas4: peut être5: probablement10: certainement

Somme des scores/ somme des poids



Risques :– Risques liés au déploiement et au leadership



1 Le chef de projet sera un Black Belt à temps plien 1 1

1 Le projet sera assigné à un sponsor qui levera les barrières 3 3

1 Le projet aura un propriétaire de processus clairement identifié 1 1

1 Le projet aura un controleur financier assigné 1 1

1 Le Black Belt/Green Belt aura ses propres ressources 1 1

1 Les fonds nécessaires à l'amélioration justifiés par le ROI seront disponibles 4 4

1,8

Déploiement / Leardership

Moyenne pondérée





Risques :– Risques lié au Team Leader, Green ou Black Belt

– Risques liés à la clôture et aux bénéfices du projet



1 Le GB/BB aura déjà reçu la formation Lean Six Sigma 1 1

1 Le GB/BB aura accés à un MBB (Coach) 3 3

1 Le GB/BB aura une culture technique suffisante pour le projet 10 10

1 Le GB/BB aura accès aux experts du domaine 4 4

1 Le GB/BB sera pleinement habilité par le management 4 4

4,4

Chef de projet (Black / Green)

Moyenne pondérée




1 Le projet a un point final clair 1 1

1 Le projet aura une claire passation de pouvoir au propriétaire du processus 1 1

1 Less bénéfices commenceront avant ou juste à la fin du projet 1 1

1 Les bénéfices seront traduits en hard savings 1 1

1,0

Cloture et bénéfices du projet

Moyenne pondérée




Vue globale des risques :– Le graphique ci-dessous permet de comparer les 4 type de risques

– Pour comparer les projets on prend la somme de tous les scores sans les moyenner


Elément Score

Scope/Definition 3,1

Déploiement / Leardership 1,8

Chef de projet (Black / Green) 4,4

Cloture et bénéfices du projet 1,0

Niveau de risque global 86



Risques :– Risques liés au scope et à la définition– Risques liés au déploiement et au leadership– Risques lié au Team Leader, Green ou Black Belt– Risques liés à la clôture et aux bénéfices du projet




Le portefeuille de projetsSélection de projets :

– En fonction de l’effort, des bénéfices, des risques (taille de la bulle) les projets peuvent être assignés aux Green Belt, aux Black Belt ou Master Black Belt en fonction de leur complexité.



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