Web-Conférence - Découvrez le Lean Six Sigma

©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com

Web-conférence :

Découvrez le Lean Six Sigma

Animée vendredi 5 mars 2016 par : • Jean-Louis Théron, Partner • Sylvie Chapel Paris : 01 78 16 11 99

Région : 04 76 61 34 40 [email protected]

Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean Six Sigma Sylvie Chapel, chef de projet marketing

http://www.xl-groupe.com/


XL Groupe

DOEG* Création d’XL Suisse Démarche de Transformation Partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma Lean Six Sigma Lean Management Management par les Processus Création d’XL Formation Création d’XL Groupe / XL Consultants

2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988

PROFESSIONNALISME “le respect des engagements”

CONFIANCE & CONVIVIALITÉ “la relation durable“

SAVOIR-FAIRE “plus de 25 ans d’expertise”

Une équipe de 35 collaborateurs au service de votre performance.

* Démarche d’Excellence Opérationnelle Groupe (multi-sites / multi-usines)

NOS VALEURS

2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988


XL Groupe

LEAN Démarche de transformation de l’entreprise

L’Amélioration Continue nécessite une démarche globale d’entreprise et implique une mise en place structurée des outils.

Démarche d’amélioration continue et système de management qui améliorent le fonctionnement global de l’Entreprise.

Le déploiement de démarches et méthodes d’amélioration des performances permet de réaliser des progrès humains, culturels, organisationnels et financiers.

Méthode d’amélioration des processus par percée en mode projet pour réduire les causes de variabilité à l’origine de la non qualité des produits.

Démarche d’amélioration des processus en mode projet suivant le DMAIC qui conjugue les objectifs de productivité et qualité.

LEAN SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA


Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs 1

Les outils associés : quelques exemples 2

L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3

Quiz de connaissances 4

Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité 5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications

6

Sommaire

Questions / réponses 7


1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs

Six Sigma : Motorola, puis General Electric (années 1980) Lean : Toyota Production System (années 1960)

Meilleurs fruits : au sommet Fruits de masse Fruits à portée de main

Récolte facile

D’où viennent et que visent le Lean et le Six Sigma ?



Les 3 principes d’action du Lean

Lean

Productivité, fluidité, agilité, vélocité

Gaspillages et NVA

« Tout ce qui est nuisible dans le

processus de développement de produits » (Toyota)

Muda : non-valeurs ajoutées

Mura : variabilité

Muri : surcharge

La remise en cause permanente Le juste nécessaire L’intelligence collective


1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les principaux concepts du Six Sigma

Ecouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin de manière quantifiée et améliorer les processus Tout processus varie ! Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des paramètres du processus (Xi) On peut mesurer et analyser tout processus On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive

Six Sigma Qualité Dispersion



L’association du Lean et du Six Sigma

Créer la valeur attendue par le client Supprimer les tâches sans valeur ajoutée Rechercher des flux sans à-coups Maîtriser la variabilité qui perturbe le processus Associer les deux méthodes dans une conduite de projet bien coordonnée

Lean

Productivité, fluidité, agilité, vélocité

Gaspillages et NVA

Six Sigma

Qualité

Dispersion



L’association du Lean et du Six Sigma

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4

Variabilité intra-poste

Cadence (fixée par les arrivées), encore appelée "demande client"

Takt time 20s

Marge de dépassement

16,4

21,8 20 18

Temps de traversée : 76,2s

Engagement client : 80s

Axe fluidité-vélocité

Axe productivité-cadence

Axe variabilité

Variabilité des entrées (flux de commandes pas constant)


Sommaire






6



2. Les outils associés : quelques exemples

La Value Stream Mapping (VSM)

Outil de modélisation des flux du processus Permet d’identifier les étapes, les flux, les goulots Dans le cadre du Lean 6 Sigma, on la réduit à la portée du processus à améliorer

VSM Processus "Déclaration de sinistre"

*** Fond ivoire : cellules calculées ***

Utilisé uniquement par le responsable 131 4

3% du total des entrées39

128 154 154 27%

26

35 35Total des entrées (en nombre,

sur la base d'une campagne de mesure) :

154

73%

Pourcentage des dossiers entrés pour lesquels nous bâtissons un argumentaire : 23%

96

23

(dossiertraitéparl'assureur)

soit : 15% des entrées

1.2.b. Transmettre le reste du dossier à l'assureur

Responsable dossier

LEGENDE (voir aussi onglet "Légende VSM")

Chargés d'affaire(avec supervision de l'expert technique et du responsable)

1. Recueillir les éléments du sinistre (faits, pièces contractuelles…)

1.2a. Obtenir des pièces complémentaires

1.1. Analyser (de manière cursive) le dossier reçu, et

décider du type de traitement

1.3. Bâtir un argumentaire pour prise de décision

Chargé d'affaire ou Gestionnaire Responsable dossier Responsable dossier

1.1bis. Enregistrer et orienter le dossier

1.0. Réceptionner le courrier et l'affecter par région

Secrétaire

Demande hors sujet

Autres dossiers

Déclaration (boîte mail générique)

Déclaration par courrier ou fax

Proto-cole

assureur

Pièce externe (sur boîte mail individuelle)

Lettre d'accusé

de réception

Lettre d'AR

(Région et Assureur)

Pièces jointes

Pièces jointes (boîte mail générique )

Pièces jointes

Pièces jointes (boîte mail générique)

Classement déclaration (système actuel – classées par

numéro de dossier

Copie papier des pièces (système actuel) –

classées par numéro de

dossier

Document à créer

(actuellement : support de formation)

Document supports (selon

typologie de sinistre)Réception par mail

du pdf possible (et validée)

Tableaud'affectation

des régions aux chargés de clientèle

AgentNotes

Boîte mail générique par région

Copie automatique aux experts

URL formulaire sur site client, avec aiguillage

vers région

Améliorationspossibles

BDD

Outil ERDF important les dossiers BDD

ouverts par EDF Assurances

Génération par Notes du mail

d'envoi de l'AR en format pdf

Archivage des pdf sur base Notes

Lettre avec copie de la demande


Archivage des pdf sur base Notes

Mail avec pdf, avec copie au

client

URL formulaire sur portail fournisseurs

Bases Notes

Dématérialisation


Pièces (ouliens) dans

BDD

Dématérialisation

Formation/sensi-bilisation/incitation

des interlocuteurs (p. ex. "Prix citron")

Mutualisationdes supports

0

20

40

60

80

100

120

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Enregistrer la commande

client

Planifier l'exécution de la commande

Préparer les éléments

nécessaires

Effectuer le regroupement et l'emballage

Délivrer au transporteur

Takt

-tim

e

tem

ps d

e cy

lce

unita

ire

Equilibrage du processus

Temps NVA

Temps VA

Takt-time


L’Analyse de Déroulement (AD) et les VA/NVA

Marche le long du processus (« gemba walk ») Identification du VRAI processus, et quantification des ressources (temps, distance, étapes du workflow, etc.) en VA et en NVA Calcul de l’efficience du processus : VA VA+NVA

Date :

Opé

ratio

n

Tran

spor

t

Con

trôl

e

Atte

nte

Stoc

kage

1

Transfert de la demande vers le Service Installations Compteurs (SIC), lorsqu'elle est parvenue par le biais d'un autre Service

x 250 1:58:00 0:00:00

2 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") de l'assistante du SIC x 0 0:27:35 0:00:00

31. Réceptionner la demande de

compteurX 35 0:17:23 0:17:23

4 Transfert au chef du SIC x 25 0:03:15 0:00:00

5 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du chef du SIC x 0 0:42:20 0:00:00

62. Aiguiller la demande vers un

technicien disponible et compétent

X 15 0:23:55 0:23:55

7 Transfert au technicien d'étude x 10 0:04:35 0:00:00

8 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du technicien d'étude x 0 2:35:00 0:00:00

9 3. Effectuer l'étude de faisabilité x 250 1:31:25 1:31:2510 Transfert au RTC x 125 0:12:36 0:00:00

11 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du RTC x 0 2:35:00 0:00:00

124. Indiquer au client le délai prévu

et lui demander son accordx 5 0:07:28 0:07:28

13 Attente de la réponse du client x 0 13:45:00 0:00:00


155. Obtenir l'accord du client (avec

négo. si nécessaire)x 25 4:32:00 4:32:00

16 Transfert au technicien de suivi chantier x 25 0:37:25 0:00:00

17 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du technicien de suivi chantier x 0 1:22:29 0:00:00

186. Etablir le dossier de chantier pour l'entreprise sous-traitante

x 250 4:57:00 4:57:00

197. Faire réaliser le chantier par

l'entreprise sous-traitantex 8500 12:36:54 12:36:54

20 8. Réceptionner les travaux x 1500 3:27:38 3:27:3821 Transfert du PV de réception au RTC x 25 0:37:25 0:00:00


23 9. Effectuer la livraison au client x 1500 3:27:38 3:27:3824 Attente du paiement client X 25 168:00:00 0:00:00

25 10. Encaisser le paiement du client x 25 0:25:34 0:25:34

26 Solder le dossier d'installation x 200 0:22:15 0:00:0026 Totaux : 10 6 1 9 0 12 790 0 0 237:08:05 31:46:55

13%

Logo Analyse de Déroulement (AD)Processus ou sous-processus étudié :

Qui

?

Observations et commentaires

Actions

Élim

iner

Borne de début :Installer un compteur électrique

Rep

ort t

emps

opér

atio

nnel

ou V

A (h

h:m

m:s

s) Domaine État Valeurs

Borne de fin :Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération

Qua

nd ?

Com

men

t ?

Où

?

Pourquoi ?

Am

élio

rer

Com

bine

rPe

rmut

er

Efficience (temps à VA / temps total) :(Lead Time)

Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 38%

Dis

tanc

e(e

n m

ètre

s)

Qua

ntité

Poid

s

Tem

ps(h

h:m

m:s

s)

Étapes du processus

Quo

i ?

Actuelles Proposées

Main d'oeuvre Moyens Matière



La standardisation Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non-valeurs ajoutées et qualité du processus Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la machine/de l’automate…) S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active

Fiches de processus : Date de création :Date de révision :

Séquence de travail ________ de_______De (opération) :A (opération) :

Ctrl Qualité

Dessin de la pièce

Nom / Numéro de pièce:

Nom de cellule / ligne :

Temps Takt :Nbre d’unités nécessaires :Outils nécessaires:

Equipement de sécurité:

TotauxTemps TaktTemps total Temps d’attenteTemps total

Qté d’en-cours std

En-cours std

Sécurité

Contenu du travail sec/divGraphique du contenu du travail

Disposition du travail standard

Points critiques et points de contrôle de la qualité

Tpsindiv.Etap

eTpsauto

Tpsmarc

h

Opération manuelleOpération automatique ??

??

Finish Goods

Operator

Row Materials

INSPECTION

1 2 3

456

L400 G220

MC110

3

Tranche / 1-12930Cellule N° 0011 1

InspectionPolissage au tour

69040sec.

123

1

456

2

222

2

2

12

2

665

7

2

28 40 4040 0

263018

Ramassage de MPPolissage au tour

PonçageRainureInspection

Poser PF

Tranche / 1-12930

10.80

1.200.60

0.36

3.00 1.50

0.24

8/12/02

Lunettes de sécuritéChaussures de sécurité

Matières premières

Opérateur

Produits finis



L’analyse de la variabilité

Coûts

Spéc. inférieure

Valeur cible

Production

Spéc. supérieure

Genichi Taguchi (1924-2012)

Plus la variation augmente, plus le coût augmente !



Les statistiques descriptives

Comprendre les sorties du processus (les « Yi ») Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de valeurs possibles) ? … Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ? Evolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée) Identification des points singuliers Capacité à répondre aux besoins du client



Les statistiques explicatives

Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses sorties (les « Yi ») Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des experts du processus Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) » Au besoin, faire un plan d’expérience

StandardNouveau

400

350

300

250

200

150

100

Processus

Tps_

mo

ye

n

Boîte à moustaches de Tps_moyen

epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1

34

32

30

28

26

24

22

20

Don

nées

Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4

SebMaelle

20

15

10

5

SebMaelle

20

15

10

5

Devant; 0

Lanceur

Dis

tanc

e

Devant; 45

Derrière; 0 Derrière; 45

GrenouilleConcorde

Type

Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06

Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone

Variables du panneau : Position trombone, Angle

5

10

01

15

20

15

02

30

45

Distance

A ngle

Position trombone

Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone

Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49



Sommaire






6



3. L‘amélioration des performances en 5 phases (DMAIC)

Le cycle méthodologique DMAIC

White Belts

Yellow Belts (DMAIC or G8D DMAIC)

Green Belts

Black Belts

Master Black Belts

Champions

Sponsors

Définir Mesurer Analyser Innover(améliorer)

Contrôler(maîtriser)

- Décrire le processus tel qu’il EST (et pas tel qu’il DEVRAIT ÊTRE !)

- S’assurer de ce qu’attendent VRAIMENT les clients du processus

Etapes Sorties

NVA = non valeur ajoutée,

ND = non désirable, D =

désirable

ActeurMoyens de réalisation (machines, méthodes,

mesures…)

0.Mise en place du parcours client MOAR

0bis.Mise en place du parcours client Entreprise

0ter.Allocation de ressources MOAR

0quarto.

Allocation de ressources Entreprise

1. Encaisser N1 et Rapsodie mis à jour AGNRC

1. Confirmer Courrier au client AGNRC

2.Appel sortant pour caler la date T (si

nécessaire)Date T calée ou recalée EGD MOAR T3+2

3.Transmettre le dossier

à l'entrepriseDossier Racco (1) transmis à

l'entrepriseMOAR T3+2

4.Prendre RV avec le

client RV pris et confirmé à MOAR Entreprise 48h

5. Réaliser l'étude Dossier d'étude retourné à MOAR

Entreprise 6 j. ouvrables (y.c. 48h ci-dessus)

6. Valider l'étudeEtude retournée à l'entreprise,

avec confirmation de la réalisation du branchement

MOAR 72h

7. Commander le matériel MOAR 20 j

8.Effectuer les

demandes d'autorisation de voirie

MOAR 20 j

9.Répondre à la

demande d'autorisation de voirie

Collectivité locale 20 j

10.Confirmer

l'autorisation de voirie au prestataire

Prestataire informé du refus de voirie MOAR 20 j

11.Demander l'accès au

réseau Entreprise 20 j

12.Donner l'accès au

réseau URG 20 j

13.Envoyer la

programmation hebdomadaire

Entreprise 8j. calendaires avant T5

14. Confirmer au client le branchement

Courrier envoyé au client MOAR

15.Réaliser l'ouverture de

fouille + pose coffret Ouverture et pose effectuée Entreprise 2 à 3j. avant T5

16.Identifier la canalisation

Canalisation identifiée avec un bracelet

URG (ou entreprise) Avant T5

17.Raccorder et mettre en

gaz

Jonction établie entre réseau et coffret

MOAR et client informés si modif date

Entreprise T5

18.Transmettre le BI

informatisé BI transmis à MOAR Entreprise T5 ou T5+1

19. Solder le BI informatisé BI soldé MOAR T5+1

Général Spécifique

Non mesurable Mesurable Util

isat

eur

Org

anis

me

de

finan

cem

ent

Poi

ds d

u Y

i

Poids de la population de clients : 2 1

Matériel robuste

Garantie mécanique/électrique sur au

moins 25 ansy1 3 1 7

Matériel performant

Garantie de puissance sur au moins 20 ans

y2 3 1 7

Installation réalisée

sans nuisance

Pas de plainte du client (propreté, dégradation…)

y3 3 0 6

Installation réalisée dans les règles de

l'art

Pas de modification par rapport au plan prévu au

contraty4 2 2 6

Délai d'installation clairement

communiqué

Délai mentionné dans la proposition initiale, le

contrat et confirmé par téléphone

y5 2 2 6

Installation anticipée

Rendez-vous pris au moins 3 semaines avant

y6 3 0 6

Installation terminée

dans le délai prévu

Pas plus de 2h de dépassement dans

l'installationy7 2 1 5

Prix comparable

au prix marché

Ecart inférieur à 10% en plus ou en moins pour du

matériel comparabley8 3 3 9

Pas de suppléments

imprévus

Ecart nul entre le premier devis et le contrat final (hors

avenant demandé par le client)

y9 3 3 9

Bonne fourchette pour les coûts de

raccordement

Erreur inférieure à 20% sur les coûts de raccordement au réseau par l'opérateur électrique ou son sous-

traitant

y10 3 2 8

Installation des panneaux solaires bien réalisée

Respect du délai d'installation

Coût raisonnable et acceptable

(échelle d'importance du Yi, de

0 à 3)

Importance pour chaque catégorie de client (équivaut au diagramme de Kano)

Qualité des panneaux et de l'installation

- Quantifier le déroulement du processus (temps passé, ressources consommées…)

- Quantifier les variations du processus

- Trouver les CAUSES des gaspillages et des variations

Date :

Opé

ratio

n

Tran

spor

t

Con

trôl

e

Att

ente

Sto

ckag

e

1 Prendre en compte la commande x 1440:00:00 0:00:00

2Traiter la commande (ADV) -- dont

contrôle

x 720:00:00 720:00:00

3 Transfert au planificateur et au préparateur de commandes

x 0:00:00 0:00:00

4 Prendre en compte la commande (planificateur)

x 1440:00:00 0:00:00

5 Traiter la commande (planificateur) x 240:00:00 240:00:00

6 Contrôler les stocks x 72:00:00 0:00:007 Mettre à jour les stocks (planificateur) x 120:00:00 120:00:008 Transférer aux expéditions x 0:00:00 0:00:009 Prendre en compte x 120:00:00 0:00:0010 Interroger les stocks x 120:00:00 120:00:00

11Distribuer le travail et planifier par poste

et par opérateur (chef d'équipe)

x 48:00:00 48:00:00

12 Transférer à l'opérateur x 48:00:00 0:00:0013 Prendre en compte x 1440:00:00 0:00:00

14Charger les commandes sur les chevalets

x 2160:00:00 2160:00:00

15 Contrôler le chargement x 360:00:00 0:00:0016 Charger le camion x 720:00:00 720:00:0016 Totaux : 7 3 2 4 0 0 0 0 9048:00:00 4128:00:00

46%

Per

mut

er

(Lead Time)Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 44% Efficience (temps à VA / temps total) :

Qua

nd ?

Com

men

t ?

Étapes du processus Dis

tanc

e(e

n m

ètre

s)

Qua

ntité

Qui

?O

ù ?

Observations et commentaires

Poi

ds

Élim

iner

Com

bine

r

Tem

ps(h

h:m

m:s

s)

Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération Domaine État Valeurs Pourquoi ?

Borne de fin :

Rep

ort t

emps

opér

atio

nnel

ou V

A

(hh:

mm

:ss)

Actions

Am

élio

rer

Quo

i ?

Processus ou sous-processus étudié : Prise de commandes et lancement d'un OFBorne de début :

Actuelles Proposées

Main d'oeuvre Moyens Matière

- En s’appuyant sur les relations d’influence établies, définir et déployer des SOLUTIONS

- S’assurer de l’EFFICACITE de ces solutions

- Quantifier leur INFLUENCE

- Mettre en place des moyens ajustés de supervision du processus

- S’assurer que le processus est STABLE et ROBUSTE dans le temps

2010Sous-groupe 0

10.710.610.510.410.310.210.1E

xe

mp

le d

e m

oye

nn

e

X=10.40

3.0SL=10.68

-3.0SL=10.12

1.0

0.5

0.0Exe

mp

le d

e p

lag

e

R=0.3800

3.0SL=0.8669

-3.0SL=0.00E+00

Carte Xbarre/R de Poids net

2010Sous-groupe 0

10.710.610.510.410.310.210.1E

xe

mp

le d

e m

oye

nn

e

X=10.40

3.0SL=10.68

-3.0SL=10.12

Carte Xbarre/R de Poids net


Objectifs : • Définir les objectifs et l’étendue du projet • Obtenir des informations de base sur le processus et les clients (internes et externes) •Obtenir l’engagement et les ressources nécessaires au déploiement du projet

Résultats : •Description du processus avec identification des enjeux, des clients, des besoins •Évaluation des gains opérationnels et financiers •Définition spécifiée des besoins des clients, des facteurs influents et des NVA (muda) •Décrire une « situation pratique ».

Définir le projet Délimiter le processus à améliorer

Prioriser les causes de variabilité et les NVA par

rapport aux attentes

Réaliser la revue de fin de phase D

Cartographier le processus, les flux de valeur et identifier les

tâches à NVA

Valider la faisabilité du projet L6S

Quantifier la volumétrie des

demandes

Décision de

continuer

Identifier les clients internes et externes, leurs attentes et les

valeurs ajoutées attendues

Identifier les causes possibles de variabilité et

des NVA

La phase Définir


Résultats : •Données actuelles sur les performances du processus •Données situant dans le processus les NVA et les paramètres influant la variabilité •Recueil des Xi pour la phase Analyse •Définition plus focalisée des améliorations, avec charte projet mise à jour

Objectifs : •Connaître la volumétrie réelle du processus •Connaître la performance réelle du processus (productivité, qualité) •Valider les améliorations prédéfinies dans la charte projet.

Recenser les données existantes

et valider leur exactitude

Valider les données à collecter

Définir et qualifier le

processus de mesure

Etablir un plan de collecte des

données

Analyser les premières données et améliorer la

collecte

Renseigner la cartographie des flux, visualiser les données

Déterminer les performances réelles du processus : capabilités (niveau de

sigma), productivité (IPP, VA/NVA, lead time…)

Collecter les données

Réaliser la revue de fin de phase

M

La phase Mesurer


Objectifs : •Donner un sens à toutes les données et informations recueillies •Confirmer, par des analyses factuelles les causes de variabilité, les NVA et les gaspillages •Connaître les leviers majeurs d’amélioration de la performance du processus.

Résultats : •Des hypothèses testées et confirmées •Causes racines des NVA, gaspillages et variabilités identifiées et quantifiées •Modélisation du processus Yi = f(Xi) + ε •Une « situation statistique » transformée en « solutions statistiques ».

Analyser le processus et les données

Analyser les demandes et les capacités

Identifier les causes premières de variabilité, des NVA et gaspillages

Modéliser le processus Yi=f(Xi) + e

Quantifier et hiérarchiser les NVA et

les gaspillages

Valider les hypothèses des causes de variabilité, de NVA et de gaspillage

Réaliser la revue de fin de phase A

La phase Analyser


Objectifs : •Générer, sélectionner, tester et mettre en œuvre des solutions traitant les causes racine de variation du processus étudié •Développer, tester et mettre en place des solutions (solution pilote)

Résultats : •Description du processus futur •Planification et suivi des actions de mise en œuvre des améliorations •Analyse Avant / Après

Définir le processus cible

(optimisé)

Générer des solutions pratiques traitant les causes de variabilité, de

NVA et les gaspillages

Sélectionner les solutions

adaptées

Élaborer le plan de transition,

communication et formation

Mettre en œuvre et suivre les plans

d’actions

Evaluer les risques liés aux

solutions sélectionnées

Réaliser la revue de fin de phase I

Vérifier les effets des

actions

La phase Innover-améliorer


Objectifs : •Mettre en place des dispositifs pour maintenir les améliorations et maîtriser le processus vis-à-vis des facteurs influents identifiés

Résultats : •Processus amélioré, sous contrôle et formalisé (standards), transféré à son pilote •Documentation des résultats, du retour d’expérience, et des recommandations •Acteurs motivés pour refaire un projet !!!

Standardiser le processus et le

documenter

Mettre en place un système de surveillance /

pilotage du processus

Passer en amélioration

continue

Clôturer le projet et reconnaître les

résultats

Evaluer les résultats opérationnels et

financiers

Réaliser la revue de fin de phase C

Réaliser un retour d’expérience sur le

déroulement du projet

La phase Contrôler-maîtriser


Sommaire






6



4. Quiz de connaissances

Le Lean est… une "japoniaiserie"un complot des consultants pour vendre du "gros bon sens"

une méthode efficace d'identification et de réduction des gaspillages et des non-valeurs ajoutées

une méthode de "cost killing"

Le Six Sigma est… une fantaisie venue d'outre-Atlantique

une méthode reconue d'amélioration des processus par réduction de leur variabilité

un domaine qu'on ne peut aborder qu'au moyen de statistiques complexes

une méthode réservée aux entreprises de très haute technologie, opérant sur des marchés très pointus

L'intérêt de combiner le Lean et le Six Sigma est de…

combiner, lorsque c'est possible, la réduction des gaspillages et des NVA avec la réduction de la variabilité

gagner du temps en déployant plus vite des améliorations dans tous les domaines

combiner le meilleur de l'industie japonaise et de l'industrie américaine

mettre en œuvre simultanément TOUS les outils de la démarche Lean ajoutés à ceux du Six Sigma

Les outils Lean servent à… identifier les gaspillagesidentifier les non-valeurs ajoutées (NVA)

identifier les gaspillages et les non-valeurs ajoutées (NVA)

identifier et réduire les gaspillages et les non-valeurs ajoutées (NVA)

L'usage des statistiques dans la phaqse Analyser du Six Sigma a pour but de…

étudier les saisonnalités du processus

quantifier l'influence réelle des paramètres du processus sur ses sorties (résultats)

déterminer sur quel problème on va se concentrer au cours du projet

garder le processus sous contrôle (SPC)

Les solutions déployées dans un projet Lean Six Sigma proviennent…

du "gros bon sens" de l'intuition des experts

d'un brainstorming s'appuyant sur les conclusions de la phase Analyser

du déploiement des objectifs stratégiques de la Direction (Balanced Score Card)

Le sigle DMAIC signifie…

Définir, Mesurer, Analyser, Innover (au sens de "améliorer"), Contrôler (au sens de "maîtriser")

Définir, Mesurer, Approuver, Inventer, Contrôler

Définir, Maîtriser, Améliorer, Innover (au sens de "améliorer"), Contrôler (au sens de "maîtriser")

Design, Measure, Accept, Integrate, Choose

Avec le DMAIC on peut aborder des projets…

exclusivement dans l'industrie (très grandes séries)

dans l'industrie et dans la logistique, pour les opérations mécanisées

seulement dans les activités tertiaires de prestations intellectuelles (services, technologies de l'information)

dans les 4 secteurs abordés au cours de cette conférence (industrie, services, logistique, technologies de l'information), et d'autres encore


Sommaire






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5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité

Secteur Industrie Secteur Services / Tertiaire / Transactionnel

Secteur Logistique


Projet Industrie (1/4)

Secteur : Industrie aéronautique Type d’entreprise : Equipementier fournisseur d’éléments de structure des A350 et B787 Processus : « Polymérisations, tissage, extension, oxydation, carbonisation, traitement de surface, imprégnations, compactage, laminage » Objectif du projet : « Amélioration des performances de résistivité des composites de carbone » Durée et équipe : 3ans (!) car en secteur aéronautique sur des programmes de 20 à 25 ans




Définition précise et partagée du projet, à l’aide d’une charte :

Analyse des risques projet




Protocoles de mesure scientifiquement établis :




Analyses poussées des paramètres du processus : Résultats du projet :

Passage de 15% de rebut (130 k$ par avion) à …. Passage de 2% à 0,05% de défauts sur un 1er type de défaut, de 3,8% à 0,003% sur un 2e type de défaut, de 22% à 0,1% sur un 3e type de défaut Gains de 170 000 $



Projet Services (1/4)

Secteur : Environnement (collecte et traitement de déchets) Type d’entreprise : Grand groupe de services, 70000 collaborateurs, 760 centres de traitement Processus : Achats de matériels roulants Objectif du projet : « Optimiser la gestion des achats de matériels roulants » Durée et équipe : 18 mois en 2 chantiers, à 7 personnes (pas toutes à temps plein !)




Cadrage du processus concerné :

Brainstorming en équipe sur les causes de dysfonctionnement :




Confirmation ou infirmation des hypothèses émises par les experts :

Standardisation des matériels roulants achetés :




Travail d’équipe avec des méthodes d’animation modernes et innovantes : Résultats du projet :

Passage du délai moyen de commande de 41 à 27 jours ouvrés Economie de 10% de carburant (meilleures performances des véhicules, notamment par rationalisation des achats « véhicules standard / véhicules non standard ») Gains de 61 600 euros (certifiés par le Directeur Technique)



Projet Logistique (1/4)

Secteur : Site logistique pour l’industrie pharmaceutique (10 000 m², 12000 références de produits finis, 23000 emplacements, 3300 palettes) Type d’entreprise : Groupe de transport et de logistique, 3 300 personnes, 100 sites en France Processus : « Préparation et emballage des commandes, remise des colis aux transporteurs » Objectif du projet : Amélioration du processus de « shipping » (Réduire de 30% le délai de traitement des commandes, améliorer de 30 % la productivité des postes d'emballage et de préparation de commandes) Durée et équipe : 14 mois à 8 personnes des différents services concernés avec opérateurs et managers (pas toutes à temps plein !)




Brainstormings participatifs (avec les acteurs de terrain) pour rechercher les causes de dysfonctionnement :

et pour définir les protocoles de mesure :




Analyse des flux :

High Bay and Ground Picked Items & Moved

to Holding Area

Ground Picked Items

Items picked at Order Level

ELC Outbound Pick, Pack & Ship Process Current State Value Stream Map

Items Packed & Prepared for

Shipment

Pallets Packed for Shipment

12

Cycle Time

Mins

2.5

Cycle Time

Mins 2

Cycle Time

Mins

Average Total Time to Process = 275 Min

Value Added Ratio = 16.2%

Value Added Time = 44.5 Min

18

Wait Time

Mins 22.5

Wait Time

Mins

31

Wait Time

Mins 96

Wait Time

Mins63

Wait Time

Mins

Pallets Moved to Truck

IMPRESSION

TRI

Listes PH Bannettes

PH

MANQUANTS

PRÉPAHAUTEUR

PH

Listes RH PH

DISPATCHING

EMBALLAGE

RHPH

Zone attente

Emballage

EMBALLAGE

Bannette RECHERCHESMANQUANTS

MANQUANTS

PRÉPAHAUTEUR

RH

PRÉPA SOLPH

Zone attente

Emballage

Attente expéAttente embalTps prépAttente banTps TRI

400

300

200

100

0

Don

nées

Boîte à moustaches de Tps TRI; Attente ban; Tps prép; ...

Les postes "d'attente" ont les dispersions les plus importantes




52 personnes formées Travail sur l’ergonomie des postes : Résultats du projet :

Diminution des déplacements de 37% Suppression des temps d'attente avant emballage pour 33 % des lignes Augmentation de productivité de 30% Gains de 122 000 € sur une période d’exploitation de 9 mois :

Ergonomie revue des postes d'emballage

0

20

40

60

80

100

120

140

K €

juil-09 août-09 sept-09 oct-09 nov-09 déc-09 janv-10 févr-10 mars-10 avr-10 mai-10 juin-10

heures supp.Charge salariale



Les 7 points essentiels à retenir

1. Méthode puissante d'amélioration : qualité, fluidité, productivité, vélocité

2. Cycle méthodologique rigoureux : le DMAIC

3. Implication du management, travail d'équipe et conduite de projet

4. Des outils ayant plus de 50 ans d'expérience industrielle

5. Applications dans des domaines variés : industrie, services, logistique, IT…

6. Un ROI de plusieurs dizaines ou centaines de milliers € par projet

7. Complément des méthodes traditionnelles de résolution de problème : PDCA, G8D, QRQC, etc.


Sommaire






6



Yellow Belts

Green Belts

Black Belts

Master Black Belts

Champions

Sponsors 2h (sensibilisation)

2jours (L6S, DMAIC)

16 jours

8 jours

8 jours

3 jours

SERVICES INDUSTRIE

2h (sensibilisation)

2 jours (L6S, DMAIC)

8 jours

12 jours

8 jours

3 jours

Notre pédagogie = La Formation-Action

6. Les acteurs du Lean 6 Sigma : une pyramide de grades et niveaux


6. Les modalités de formation proposées

Formations inter-entreprises 15 sessions garanties d’ouverture à Paris, Lyon, Toulouse, Grenoble

et Genève en 2015 pour les niveaux Green & Black Belt 4 sessions Master Black Belt

Formations sur mesure Des programmes parfaitement adaptés à vos problématiques et objectifs

E-learning en français | Exclusivité XL Formation Solution flexible pour vous former à distance et à votre rythme ! Les plus :

Une étude de cas proposée en salle à tous les stagiaires, Du coaching individualisé à distance pour réaliser un projet, Un partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma & MINES ParisTech

pour la certification de compétences.


6. Les certifications de compétences

Certification par XL Formation, sur la base de : - l’assiduité et participation active du stagiaire lors de la formation, - l’évaluation des acquis (contrôle continu et QCM de fin de stage), - d’un rapport personnel sur la mise en œuvre des méthodes et des outils.

Certifications tierce partie :

Certification européenne indépendante par

l’Université Lean 6 Sigma®, sur la base de la réalisation d’un projet en entreprise et d’une soutenance devant un jury

Certification internationale indépendante par l’International Association for Six Sigma Certification® (IASSC) sur la base d’un examen de connaissances.

Plus d’infos sur :

www.xl-formation.com/certifications-lean-six-sigma


6. Zoom sur la certification IASSC

XL Formation est le 1er organisme français à être devenu « Accredited Training Organization (ATO) » par l’IASSC

Par ailleurs, la présence de « Accredited Training Associate (ATA) » au sein de XL Formation nous permet de proposer les examens IASSC, qui se déroulent sous forme de QCM : - Yellow Belt Lean Six Sima : 2 heures, 60 questions, score minimum de 230 sur

300 - Green Belt Lean Six Sigma : 3 heures, 100 questions, score minimum 385 points

sur 500 - Black Belt Lean Six Sigma : 4 heures, 150 questions, score minimum 580 sur

700.

Cette certification vous permet d’utiliser votre « Compte Personnel Formation (CPF) ». A ce jour, 5 branches l’ont inscrit à leur inventaire : Métallurgie, télécommunications, industrie chimique, commerce de détail et de gros à prédominance alimentaire, miroiterie.

©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com ©XL Formation 2013 - www.xl-sa.fr - 04 76 61 34 40

Retrouvez notre offre conseil et formation sur

www.xl-groupe.com

Merci de votre attention A bientôt !

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