M4 - Piloter le changement dans son équipe face à la révolution numérique

#VEM8 Voyage en Multimédia | 19 & 20 janvier 2017 | Cannes - Slides disponibles sur www.salon-etourisme.com

Salle

Piloter le changement dans son équipe face à la révolution numérique

Atelier M4

Animateur Vivian VIDAL

Id-rezo

JP MANCINIFROTSI PACA

Laurie LARCHEZESCAET

http://formation-etourisme.com/

http://www.scoop.it/t/veille-e-tourisme-frotsi-paca?utm_source=SALON_ETOURISME

http://www.escaet.fr/


Piloter le changement dans son équipe face à la révolution numérique

Pourtant, nous pensions avoir tout essayé…

En réalité, nous avons tous fait les mêmes erreurs…

MANAGERS CHARGÉS DE MISSION


Tous concernés !


D’un marketing de la demande à un marketing de l’offre…

Au paradis de l’intermédiation et des nouveaux modèles économiques

Et tant d’autres…

LA VRAIE RÉVOLUTION NUMÉRIQUE N’EST PAS UNE RÉVOLUTION TECHNIQUE


Je fais pourtant bien du numérique…Oui mais…

TRANSPOSITION DE L’EXISTANT MAIS PAS, ou peu, DE CRÉATION DE

VALEURNos brochures sont devenues nos sites web…Nos réseaux sociaux sont devenus nos bulletins d’informations…

Nos applications mobiles reprennent nos sites web qui eux-mêmes reprennent nos brochures…

…Le service public plutôt que l’intérêt général…

L’exhaustivité plutôt que l’objectivité…Des changements de canaux de distribution plutôt que du multicanal…

De l’attente plutôt que de l’agilité…Des silos plutôt que de la transversalité…


Nous sommes tombés dans le piège

Les entreprises françaises dans le piège du solutionnisme digital

Pour ceux qui en doutaient encore, ce n’est pas parce qu’on fait «du digital» qu’on en retire un bénéfice économique pour autant.


Faites ce que je dis, pas ce que je fais…

Etude Accenture sur la base de son Digital Performance Index.

4ème ou 5ème sur les 5 plus grandes puissanceséconomiques européennes

(Grande Bretagne, Italie, Allemagne, Espagne)

La performance digitale d’une entreprise se mesure par sa capacité à transformer son

organisation dans son ensemble.


Changeons tout, sauf nos organisations !

• 85% des entreprises incluent le digital dans leur stratégie de croissance … mais seulement 26 % disposent d’un budget spécifiquement dédié aux programmes de transformation numérique.

• 67% des entreprises ont mis en place des initiatives d’innovation ouverte … mais seulement 36% co-créent des solutions avec les fournisseurs de technologies.


Changeons tout, sauf nos organisations !

• 61% des entreprises forment aux compétences digitales … mais seulement 34% cassent les silos au sein de leurs organisation autour du digital.

• 42% des entreprises harmonisent l’expérience client entre les différents canaux physiques et digitaux … mais seulement 25% proposent une expérience d’achat cross-canal harmonisée.


Quid du change management

CHANGE MANAGEMENT

CONDUITE DU CHANGEMENT

CHANGEMENT

HABITUDES


La conduite de changement permet à l'entreprise de faire adhérer les équipes au projet de transformation et de diminuer la période de moindre productivité.La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de GESTION DE PROJET.

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée.Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de CHANGEMENT.

Quid du change management


Les perceptions d’un projet


• La gestion du changement intègre la dimension humaine que n’intègre pas la gestion de projet.

• 80% des échecs de mise en place de projet sont causés par la mauvaise ou la non mise en place de stratégie de Change Management.

• Le change Management doit être pensé avant la mise en place du projet et doit être développé avant, pendant et après.

• Il est important de mesurer les implications de manière large.

• Le mot changement est caractérisé par son ambivalence : Progrès / Risque.

• Il faut passer du concept de « changement » à celui « d’adaptation permanente ».

• Il faut également faire le lien entre la recherche d’un modèle idéal et la communication autour de celui-ci.

Pré-requis


Principaux comportements face au changement

Annonce du changement

Rend

emen

t

Temps

Exploration

Déstabilisation

Stabilisation

Inquiétude

Désorientation

Anxiété

Connaissance

Créativité

Acceptation

Apprentissage

« Est-ce que ça va vraiment améliorer les choses ? »

« C’est trop ! ça ne fonctionnera pas »

« Ce n’est pas clair » « Par où commencer ? »

« Nous y voyons plus clair »

« Nous apprenons les nouvelles façons de faire »

« Nous avons de nouvelles idées »

« Nous allons de l’avant »


Le principal risque : Le deuil des situations antérieures : l'étape de déni, étape primaire du changement, se manifeste par des résistances au changement. Les traductions comportementales peuvent être nombreuses :

Impuissance / Perte de moyens

Haine

Colère

Rébellion

Abandon

Démobili-sation

Décourage-ment

Démotivation



Réfractaires Engagés

L’objectif :



Mise en oeuvre

Définition des enjeux et des objectifs de la conduite du changement

Définition de la stratégie du changement en termes de

communication (cibles, messages, moyens),formation (cibles, contenu, supports), d’ accompagnement et de

support

Définition du plan de conduite du changement : étapes, cibles, actions,

moyens, calendrier

Réalisation des supports de communication et de formation

Mise en place du support d’accompagnement au changement

Réalisation de l’accompagnement


Facilitateurs

Externe : • La sous-traitance

Interne : • La proximité (partager une même vision...)• La reconnaissance et les incitations• Les formations• Le contrôle des processus• La présence d'une tierce personne de soutien• Un moyen de diffusion de l'information simple et

le retour d'information• L'homogénéisation de l'accès à l'information• Faire la preuve qu'une personne peut réussir alors

les autres aussi• Un leader d'opinion doit être disponible pour le

suivi du changement• Un sponsor (supérieur hiérarchique) indique

clairement l'importance des changements• Les symboles


Fondamentaux

Direction

Managers

Assistantes

Collaborateurs

• Informer et expliquer les biens fondés du projetObtenir l’adhésion

• On travaille sur la dimension humaine, il faut donc privilégier le brainstorming et l’action collective, ce qui permet de miser sur l’influence des personnes entre elles

Être « psy »

• Définir un premier groupe restreint qui va ensuite avoir de l’influence sur les autres, jusqu’à ce que toute l’entreprise adhère

Communiquer

• Groupes de travail indépendants pour mener à bien la multitude d’initiatives à mener au sein des différents services

Coordonner les équipes

• Plus que pour la gestion du projet car il faut intégrer la dimension humaine

Savoir gérer dans le temps


Alors, quelles solutions ?

Nos 3 conseils clés

TOUS CONCERNÉSMême les colibris

DES PROJETSMême des petits

DE L’HUMILITÉC’est pas fini


La formation action comme outil d’aide au changement ?

Le titre professionnel Chargé de Projets Etourisme :

Une expérience incroyable• Titre Professionnel Niveau II

(Bac +3)• 25 jours de formation et

d’évaluation• De la formation action en

« mode coaching »• De nombreux rendus évalués• Une émulation de groupe

3 CURUS :Aide au Management Numérique

Stratégie marketing numérique

Community Manager de DestinationStratégie de contenu multicanal

Animateur numérique de territoireViser la performance de destination

Des résultats qui ont dépassé nos attentes


Constats & Bénéfices

POINT DE VUE PERSONNEL ET HUMAIN

Êtes-vous globalement satisfait de votre formation Chargé de Projets Etourisme 9,1 /10

Diriez-vous que cette formation vous a permis d'avoir une vision plus nette des enjeux du numérique ? 9,1 /10

Vous sentez-vous plus à l'aise face aux enjeux du numérique ? 9 /10

Vous sentez-vous moins isolé en interne lorsque vous devez aborder vos missions autour du numérique ? 8,1 /10

Echantillon : 30 candidats inscrits en 2016, diplômés en 2017

Des personnels formés prioritairement à la compréhension des enjeux du numérique, à l’identification des sources de valeur ajoutée, au MARKETING des

destinations touristiques et ses déclinaisons numériques…=

Des personnes qui ont l’impression d’avoir vécu une révolution personnelle, qui ne sont plus frustrées face aux enjeux actuels et confiantes face aux évolutions



POINT DE VUE MARKETING ET OPERATIONNEL

Diriez-vous que cette formation vous a permis de structurer votre marketing de destination ? 9,4 /10

Diriez-vous que cette formation a permis d'initier ou de confirmer de nouveaux projets numériques ? 9,1 /10

Avez-vous une vision plus claire des exigences de la conduite de projets numériques ? 9 /10

Ressentez-vous un gain de valeur ajoutée, de valeur perçue par vos clients de la part de l’Office de Tourisme 8,3 /10

Des personnels accompagnées, coachées dans leurs mises en œuvre opérationnelles, qui touchent du doigt que changer leurs pratiques sur des outils pourtant déjà existants, leur a permis un gain de valeur immédiat et substantiel

=Des personnes qui ont de nouveau l’impression de pratiquer leur métier avec toutes ses notions de service rendus : aux touristes, à la destination et à leur

direction. La conduite du changement par l’épanouissement personnel



POINT DE VUE MANAGERIAL ET ORGANISATIONNEL

Diriez-vous que cette formation a permis des évolutions managériales positives autour du numérique ? 7,8 /10

Diriez-vous que votre formation a permis une prise de conscience plus forte des enjeux du numérique par votre direction ? 7,6 /10

Diriez-vous que cette formation a permis aux équipes de l'OT de mieux se structurer autour du numérique ? 8,4 /10

Conseilleriez-vous cette formation à une structure qui souhaiterait faire sa "révolution numérique" ? 9,5 /10

Des candidats évalués sur les compétences acquises et dont la direction est contrainte de jouer son rôle de prise de décisions stratégiques et d’aménagement de l’organisation interne

=Un dialogue rétabli entre tous les services de la structure dans un objectif de performance générale

Une mise en œuvre immédiate mais progressive qui valide en interne les pratiques poussées par les « spécialistes »

Une Direction confortée dans son rôle et qui peut enfin sortir du top-down pas toujours efficace

Leadership & Management

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