En route vers

la réalisationdes bénéfices

4 octobre 2016

ContenuLa STM

La démarcheLe point de départ et la réponseLes grandes étapes

Conditions préalablesRecherche et balisageImplantation 1Implantation 2

L’exemple pratique: le Centre de transport StinsonC’est quoi un centre de transport?Des bénéfices attendusDes bénéfices réalisésFacteurs clés ayant contribué à la réalisation des bénéficesConclusion

La société de transport de MontréalLa STM est une entreprise publique qui assure les besoins de mobilité de la population en offrant un réseau de transport collectif (bus et métro). C’est :

4 lignes de métro, 68 stations, 759 voitures de métro220 lignes de bus, 1 719 busun service de transport adapté par minibus et taxisPlus de 9000 employés

Des projets d’investissements évalués (2012) à 11,5 G$ sur 10 ans

http://stm.info/fr/a-propos

Le point de départ

Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable

Des 60% qui restent, plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles

La réponse

La gestion de portefeuille de projets a été créée dans le but de faciliter la réalisation du plan stratégique tout en:

Choisissant des projets alignés aux objectifs stratégiques

Optimisant les ressources financières et humaines limitées

Maximisant la valeur générée des projets du portefeuille (bénéfices)

Les grandes étapesDate Principales réalisations

2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).

Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet

2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide

Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP

2014-16 Audit et recommandations1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets

Conditions préalablesRÉSULTATS DE L’AUDIT: les attentes de la direction

Conditions préalables Arrimer les processus de gestion de projets avec la GPP

Les grandes étapesDate Principales réalisations

2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).

Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet

2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide

Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP

2014-16 Audit et recommandations1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets

Recherche et balisageLes principes de la gestion de bénéfices (APMG) sont:

Aligner les bénéfices avec la stratégie

Débuter en commençant par la fin

Utiliser des méthodes de livraison de projet menant au succès

Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance

Gérer les bénéfices dans une perspective GPP

Mettre en place une gouvernance efficace

Développer une culture de la performance

Recherche et balisage

La chaîne de valeur des bénéfices de projet

11

AACTIVITÉS/PROJETS

Les activités (opérations projets) produisent des résultats mesurables R

RÉSULTATSLes résultats d’opérations et les livrables de projets engendrent les bénéfices B V

VALEURBÉNÉFICESCes bénéfices, une fois réalisés, donnent une valeur additionnelle quantifiable I

INDICATEURSLa valeur d’un bénéfice est calculée en utilisant

ses indicateurs de valeur

Traduit et adapté de «Understanding Benefits: an Executive Guide, Jed Simms, www.valuedeliverymanagement.com », par C.Emond, Qualiscope

Les grandes étapesDate Principales réalisations

2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).

Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet

2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide

Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP

2014-16 Audit et recommandations1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets

Implantation I – la visionObjectifs de la gestion de bénéfices

Optimiser la contribution des projets aux objectifs stratégiquesFaciliter l’identification et la mesure des bénéficesAssurer le suivi et la réalisation des bénéfices

Un bénéfice est un gain réalisé lors de la livraison du projet et perçu comme tel par une partie prenante.

Un bénéfice est mesuré lorsque la valeur peut être quantifiée avant et après le projet (ex: réduction coût, satisfaction clientèle)Un bénéfice est non mesuré lorsqu’il est difficile ou impossible à mesurer (ex: amélioration efficacité, coûts évités)

Implantation I – processusSuivi des bénéfices planifiés

Détermination des bénéfices à suivre lors de la préparation de la charte de projetSuivi quadrimestriel : est ce que leprojet est toujours en mesure de livrer ses bénéfices ?

Suivi des bénéfices réalisésDétermination de la mesure initiale et durée du suivi, lors de la préparation de la charte de projetLien avec indicateur de performance du plan stratégique

Suivi des indicateurs plan stratégiqueSuivi dans le tableau de bord corporatif

Implantation I – outils

Les grandes étapesDate Principales réalisations

2005-06 Besoin de mise en priorité des projets «stratégiques» Fin 2006 Audit et recommandations2008 Création du groupe de gestion de portefeuille de projets (GPP)2010-11 Audit et recommandations (bénéfices identifiés comme prioritaire).

Création du comité GPP, approbation des critères de mise en priorité.1er rapport de suivi du portefeuille de projets et publication du guide d’accompagnement de gestion de projet

2011-12 Réflexion et balisage sur la gestion des bénéfices2012-13 Mise en place de la gestion des bénéfices et mise à jour du guide

Intégration du plan de réalisation des bénéfices à la charte de projet1er bilan de projet (intégrant les bénéfices) déposé au comité GPP

2014-16 Audit et recommandations1er rapport de suivi des bénéfices et publication d’une politique de gestion de portefeuille de projets

Implantation II – recommandation auditLes priorités exprimées par la direction, lors d’entrevue:

Mettre l’emphase sur une meilleure gestion des bénéficesFinaliser le changement culturel relié à l’identification et la récupération des bénéfices

Constats:

Difficulté à obtenir un engagement sur les bénéfices mesurablesEffritement des bénéfices au cours du projet30% des projets du portefeuille ont un enjeu d’échéancier

Implantation II – objectifs/prochaines étapesObjectifs

Renforcer le lien bénéfices – objectifs stratégiquesCapter bénéfices en cours et après transfert aux opérationsIntégrer les économies au budget

Centre de transport Stinson

C’est quoi un centre de transport?C’est là où journée commence pour la STM quant à la livraison de service en surfaceUn lieu de travail pour des centaines d’employésUn centre d’entretien

Lavage des véhiculesRéparation mineuresEntretien mineures

Principalement un dépôt pour le flotte de busLa STM en a 9 centres

Un centre de transport en 1926

Un centre de transport en 2016

Les besoins et les bénéfices ont évolués Bénéfices généraux identifié dans la justification du projet de CT Stinson

Surtout qualitatif donc pas nécessairement des coûts en lien avec la réalisation du projetCatégoriser: Développement de serviceAugmentation de l’offre de service Certification LEED en ligne avec l’orientation développement durable

Enlignement important avec le plan stratégique

La réalisation de projets permet de concrétiser les bénéfices généraux

Avec la livraison des bénéfices, ça nous permet de faire évoluer le processus d’identification et suivi

Les bénéficesAttendus et Réalisés

La Nature des BénéficesSocial

Environnemental

Économique

Les benefices réalisés - socialÉchanges avec les parties prenantes pour une meilleure intégration du projet dans le milieu

Vue des riverains agréable

De nombreux espaces verts, dont l’immense toiture végétalisée

Conception architecturale unique Terrasses avec vue sur le Mont-Royal

Circulation interne des bus diminue le bruit, nuisances pour les riverains

2023-05-01 27

Les benefices réalisés - environnement

Efficacité énergétique optimiséeMatériaux durables et de provenance régionaleConsommation d’eau potable minimiséeDétournement d’au moins 75 % des déchets de constructionFenestration généreuse pour minimiser l’éclairage artificiel

Les benefices réalisés - économique

Réduction de 60 % de la consommation énergétique au CT Stinson par rapport aux autres centres de transport

Économie annuelle récurrente de près de 1 M $.

L’aménagement particulier du centre permet d’être plus efficace dans les opérations quotidiennes.

Réduction de la consommation de carburant

Facteurs Clés dans la realisation des bénéfices

Les facteurs clés du succèsUn projet d’envergure qui mobilise les ressources et provoque les changements

Enlignement avec les orientation stratégiques

Appui de la haute directionCertification LEED était toujours prévu mais niveau OR a été ajouté au cours de la conception du projet

Leadership du directeur de projet et l’équipe projetComme tout bon projet, plusieurs défisMobiliser pour livrer un concept innovateur

Équilibre en les besoins et demandes opérationnels et les exigences du norme LEED

Conclusions

ConclusionsMise en place d’un processus sensibilise l’organisation qu’il faut chercher des bénéfices

Les bénéfices ne sont pas exclusivement économiques

Un succès génère le momentum nécessaire pour évoluer un processus d’identification et de suivi des bénéfices

Il reste que c’est un effort en continue

Atteinte des bénéfices est un facteur de mobilisationMalgré les défis, les bénéfices se matérialisent

Construire vert est rentable et apportes des bénéfices

Questions?