Etude culture et_image

Vos bureaux parlent de vous ! L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise

Vos bureaux parlent de vous ! 2

Remerciements

Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobi-liers de leur entreprise :

Philippe Canonne, qui nous a expliqué l'impact de la digitalisation sur les activités de la FNAC et la façon dont elle impose de repenser les modes d'organisation et de management, pour donner naissance à un nouveau business model ;

Jean-François Leost et Marc Specque, qui ont mis en lumière les défis propres à la fusion de deux entreprises, nous expliquant comment SCA s'est servi de ses nouveaux bureaux de Saint-Ouen pour "accélérer" l'intégration de ses équipes et favoriser le rayonnement d'une nouvelle culture commune ;

Aurélia Cocheteux et Edouard Provenzani, qui ont partagé avec nous leurs convictions en matière d'image et de communication responsable, nous révélant la façon dont PIXELIS utilise ses propres locaux comme des leviers d'engagement et de créativité ;

Isabelle Grosdemouge et Bernard Opitz, qui sont revenus sur les dernières expérimentations du PMU en matière d'environnement de travail, nous montrant comment de nouveaux espaces peuvent contribuer à faire évoluer la culture d'entreprise, et apporter des réponses à des enjeux aussi stratégiques que la transversalité et la capacité d'innovation ;

Anne-Catherine Unger, qui nous a raconté de quelle façon elle déploie l'ambitieux programme de "Wellbeing@Work" d'ATOS, démontrant la force d'un environnement de travail propice à l'épanouissement des collaborateurs, et les résultats qu'il permet d'obtenir sur les plans humains et économiques ;

Anne-Sophie Chevasson, Vanessa Mine, Marjorie Lenfant, ainsi que Mehdi Berrada, qui ont partagé avec nous les passionnantes réflexions de leur groupe de travail, visant à imaginer, pour le groupe POULT, des bureaux faisant écho à son audacieuse culture managériale et à son identité profondément collaborative.

3 Vos bureaux parlent de vous !

Avant-propos

La culture d’entreprise peut être définie comme un système de valeurs, de croyances et de pratiques. Cet ensemble véhicule des règles de comportements, connues de tous mais généralement peu formalisées, qui modèlent la façon de se conduire, d'échanger et de créer de la valeur au sein de l’organisation. La culture est ainsi structurante : à la source du style de management, elle conditionne une grande partie des décisions de l'entreprise, des plus opérationnelles aux plus stratégiques.

Pourquoi s’intéresser à la culture ? Dans un environne-ment hautement concurrentiel et en proie à des changements rapides et profonds, le succès des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à mobiliser leurs collaborateurs, au travers d'un projet managérial vecteur de sens et d'enga-gement, à tous les étages de l'organisation. La culture d'en-treprise, en agissant au cœur des modes de fonctionnement organisationnels, répond à ce besoin d’approche « systé-mique » : elle permet d'appréhender la mue organisationnelle de façon transversale, plutôt qu'au travers d'évolutions su-perficielles et ponctuelles. Désormais, l'entreprise ne peut plus se réduire à ses dimensions purement économiques et techniques : elle doit s'appréhender comme un sys-tème social, un tissu de relations interindividuelles. Les règles et les procédures laissent place à un besoin inédit de cohésion organisationnelle et d'agilité. L'efficacité des fondamentaux économiques devient intimement liée aux fondamentaux culturels. Dans ce contexte, il est indéniable que la culture organisationnelle a un grand rôle à jouer. En créant les conditions d’un management par les valeurs, elle fournit un puissant levier de sens et d'émulation collective. Elle est source de vitalité, de facilité de communication et de mobilisation pour l’entreprise, tandis qu'elle peut œuvrer en faveur de l’attraction et de la rétention des talents.

Pourtant, la culture d'entreprise n'échappe pas à certains paradoxes. Lorsqu'un problème organisationnel surgit, elle est fréquemment citée comme cause... et comme remède. Tantôt facteur d'immobilisme (la fameuse résis-tance au changement)... tantôt facteur de mobilisation. La culture d'entreprise est un outil délicat à manier. Une double facette probablement en rapport avec son caractère implicite, qui fait d'elle l’un des actifs de l'entreprise les plus déterminants, et pourtant presque invisible. Une dimension à laquelle on se soumet, ou que l'on utilise, de façon souvent inconsciente.

Face à ce défi, nous avons la conviction que l'environne-ment de travail, en ayant le pouvoir de donner à « voir » et à « vivre » la culture de nos entreprises, constitue une intéressante ressource productive, à condition d'en com-prendre les implications et de le manier avec adresse. Car, à l'image des théories managériales, nos bureaux effectuent aujourd’hui leur mue : d’espaces purement « mécaniques », ils deviennent des organismes vivants, imprégnés du facteur humain et évoluant à mesure que l’entreprise se transforme. Désormais, les environnements de travail « mettent en mu-sique » la culture organisationnelle et ses évolutions. Dans les entreprises les plus agiles, l'espace devient un nouveau moyen de modeler les modes d’organisation et de mana-gement : la localisation et l’architecture du bâti deviennent porteurs de sens, l'espace met en scène la réussite de l'en-treprise et de ses collaborateurs, l'environnement de travail relaie les règles de fonctionnement de l'entreprise, etc. En voici la démonstration...

Flore Pradère-Saulnier,Responsable Recherche Entreprises

«La culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier. On la voit si peu qu’on pourrait en oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne toute sa stabilité au bateau, qui permet à l’équipage de tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée au vent même par gros temps.

Marc Lebailly et Alain Simon, Anthropologie de l'entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique, 2004.

»


Culture et Image d'entreprise : les enjeux ............................................................................................................................. 5éTYMOLOGIE ...................................................................................................................................................... 5

HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéRESSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE ? ............................ 5

DéFINITION DE LA CULTURE .......................................................................................................................... 6

PéRIMèTRE ........................................................................................................................................................ 11

ENJEUX DE PERFORMANCE .......................................................................................................................... 13

UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT .......................................................................................................... 15 Témoignage Entreprise : LA FNAC. L’invention d’un nouveau business model, en réponse au défi de la digitalisation.

L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise ............................................................. 18LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE ............................................................. 18

L’espace s’apprend ................................................................................................................................................................18

L’espace se ressent ...............................................................................................................................................................18

L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale ..................................................................................................18

Application à l’environnement de travail : de l’exploration du territoire… à son appropriation ..................................19

DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES ...................................................................... 19

L'adresse, une carte de visite ...............................................................................................................................................19 Témoignage Entreprise : SCA. Donner corps à une culture commune afin de fusionner deux entreprises.

Le bâtiment comme emblème ............................................................................................................................................. 23

Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux ..................................................................................... 23

L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise ...............................................................................................................24 Témoignage Entreprise : PIXELIS. Image, culture et organisation : des enjeux intimement liés.

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION .................................. 30

Modes d’organisation .......................................................................................................................................................... 30

Place de la hiérarchie et styles de management .............................................................................................................. 30 Témoignage Entreprise : PMU. Des espaces au service de la transversalité et de la créativité.

Le statut et les attributs de pouvoir ................................................................................................................................... 33

Conditions de travail ............................................................................................................................................................ 34 Témoignage Entreprise : ATOS. Un environnement où « il fait bon travailler », afin d’impliquer et d’engager.

En bref : l’environnement de travail est un inestimable outil pour révéler l’identité de l’entreprise, afin de séduire, en interne et en externe .......................................................... 39 Témoignage Entreprise : POULT. Un siège reflet de la culture managériale.

Conclusion ........................................................................................................................................................................................................................................... 42

Table des matières

1 Mouvement de pensée né dans le cadre de la crise économique de 1929, en réaction à l'application à grande échelle du taylorisme. Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin et Abraham Maslow. 2 Peters & Waterman, In Search of Excellence, 1986


éTYMOLOGIE

A l’origine, le mot « culture » fait référence au travail de la terre cultivée. La nature est, quant à elle, ce qui est donné à la naissance. C'est la fameuse distinction entre l'inné et l'acquis. Dans cette opposition, la culture résulte d'une intervention de l'homme visant à « modeler » la donnée de départ. Au travers des choix qu'il opère et des règles qu'il applique, il manifeste son identité.

L'entreprise, en tant que groupe humain, fonctionne selon le même principe. Face à un environnement qui s'impose à elle, elle voit dans la culture le moyen d'affirmer son existence, en créant une identité qui lui est propre.

HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéRESSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE ?

Le concept de culture d’entreprise naît avec la prise de conscience que l’organisation ne peut plus se réduire à une « machine à produire » ; cette dernière est également appréhendée comme un espace social, où se créent des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles et des réseaux invisibles que l’on cherche à contrôler...

Une notion récente, née d’une profonde remise en question

La notion de « culture d’entreprise » ne se développe véritablement en France qu'au cours des années 1980, sous la puissante influence des modèles américains (la culture, nouvel instrument de gestion et de performance économique) et japonais (la culture organisationnelle, reflet de la culture nationale, valorisant la modestie, la tradition et le respect).

Cet engouement trouve son origine dans le constat d'échec des anciens repères tayloriens. A mesure que se tertiarise l'économie, les « sciences du management » industrielles sont mises en difficulté et échouent à orchestrer les chan-

Culture et Image d'entreprise : les enjeux

gements structurels requis. Le mouvement behaviouriste, encore appelé école des Relations Humaines1 , développe une nouvelle vision de l'organisation, dans laquelle l'individu a une place centrale. L’emphase précédemment mise sur les processus se réoriente vers les dimensions plus subjectives et informelles qui exercent leur influence sur l'organisation : phénomènes de groupe, d’autorégulation, de résistance au changement, questions d’identité au travail, jeux de pouvoir, etc. Même si on ne parle pas encore formellement de culture d’entreprise, une nouvelle vision « organique » de l'entreprise émerge. Les dirigeants prennent conscience du fait que l’entreprise, dans son fonctionnement, est sous la dépen-dance des aspirations individuelles et des rapports que les collaborateurs tissent entre eux. Le travail ne s’envisage plus comme principale finalité à la vie des employés - ces derniers peuvent opposer aux projets organisationnels de redoutables résistances, il est donc devenu indispensable de leur donner une place dans les débats qui agitent l'entreprise. La question du sens du travail revêt une importance inconnue jusque-là. Désormais, le mot « diriger » renoue avec son étymolo-gie : diriger, cela devient « donner du sens ».

C'est cet éclairage social de l’organisation, ancré dans une attention nouvelle portée aux aspirations individuelles et aux ressorts de l'engagement collectif, qui a permis l’éclosion for-melle du concept de culture d’entreprise. Ce dernier apparaît nommément dans les travaux de recherche en 1986, à l'occa-sion de la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence2.

Désormais, on est convaincu que l’entreprise repose sur un délicat équilibre entre :

• Ses dimensions formelles : la structure organisationnelle et tout ce qui a trait au mode opératoire ;

• Et ses dimensions informelles : la vie de groupe, l'ambiance générale, les systèmes de régulation sociale et les interac-tions.

3 Henri Mintzberg, Le Management : Voyage au centre des organisations, 19894 Geert Hofstede, Cultures Consequences : International Differences in Work-Related Values, 19875 Pierre Morin et Eric Delavalée, Le manager à l'écoute du sociologue, 2000


Le projet d'entreprise, réponse à la crise économique

Afin de comprendre l’engouement pour la culture d’entreprise, et l'influence qu'elle continue d'avoir sur nos organisations aujourd'hui, il faut revenir au contexte sociétal bien précis dans lequel le concept est né : les chocs pétroliers et la crise éco-nomique des années 1975-1990. Face à l’évolution brutale des marchés et de la concurrence, aux prévisions économiques et monétaires particulièrement difficiles, et aux défis de la révolution technologique, la flexibilité organisationnelle - reposant sur un personnel qualifié, polyvalent et responsable - devient un atout décisif dans la course à la « qualité totale » et au « juste à temps ». Il faut inventer un nouveau mode de management des personnes, afin de mobiliser à tous les étages de l'entre-prise. De même que l'on fait évoluer les modes de recru-tement et de licenciement, les modes de rémunération et de gestion des carrières, on porte un nouveau regard sur le « projet d'entreprise », désormais vu comme un moyen d'agir sur la culture d'entreprise, afin de convaincre et d'intéresser les collaborateurs aux objectifs organisa-tionnels.

En Amérique du Nord, ce mouvement s'inscrit dans le courant de l’école Managériale, qui fait de la culture d’entreprise une solution aux problèmes de management3 . L'Europe en construction y trouve elle aussi des réponses, dans le cadre des importants changements que connaissent ses entre-prises, lancées dans une dynamique nouvelle d’internationa-lisation. Les travaux de recherche se penchent notamment sur la question de l'influence des cultures nationales sur les organisations4. Ils cherchent à identifier les similitudes et les différences entre les modes de gestion européens, chinois, soviétiques et américains. Dans l’ensemble, les résultats dé-montrent que les cultures locales et nationales exercent une influence sur le développement des valeurs et des croyances organisationnelles.

DéFINITION DE LA CULTURE

L'entreprise fonctionne comme une tribu, régie par un ensemble de valeurs (ce qui est bien, ce qui est mal) et de croyances (ce qui est vrai, ce qui est faux) partagées. A l’origine d’une façon bien particulière d’aborder le monde, ces repères communs modèlent et régulent les actions et les comportements dans l’organisation. La culture organisationnelle est ainsi vecteur d’identité et de différenciation.

La culture, fondement de l'identité de l'entreprise...

La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle désigne la manière de vivre, de penser, de sentir propre à une collectivi-té d'individus. Même si cette notion est variable d'un théori-cien à l'autre, ces derniers s'accordent sur un certain nombre d’éléments5 :

• une culture fournit un ensemble de points de repères : des modèles, des règles de conduite et des modes de résolution des problèmes, permettant d'organiser et de réguler les rapports au sein d'un groupe ;

• une culture est le plus souvent implicite ;

• une culture est partagée par tout ou partie d'un groupe ;

• une culture est le produit d'une histoire et se transmet dans le temps ;

• à une culture correspondent des manifestations symbo-liques (rites, mythes, tabous, etc.).

De la même façon, en sociologie des organisations, la culture revêt un sens anthropologique. Elle est le fruit de l'histoire commune. Elle est affaire de langages et de codes, de rites et de coutumes, de mythes et de héros. Elle joue ainsi comme le ciment de l'organisation, le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. La culture organisationnelle est à la collectivité humaine ce que la personnalité est à l'individu : en caractérisant l'entreprise et en la distinguant des autres, elle est source de différenciation.


PArOLES D’EXPErT :Eric Delavallée, La culture d'entreprise pour manager autrement, 2002

« La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. »

6 Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d’entreprise : un actif stratégique, 2008


ambition, etc. Ce faisant, ils dictent un mode de pensée et d'action « habituel » : une manière commune d’aborder les problèmes, des méthodes de travail, des façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise, etc. Cet ensemble d'attitudes est propre à l'entreprise, il est partagé par tous et conditionne l'intégration de tout nouvel embauché, qui doit l'accepter et se l'approprier.

Approche technique(outils de gestion et de mesure)

Approche humaine(rôle d’accompagnement du manager)

Échanges formels Échanges informels

Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach

Culture pyramidale Culture matricielle

Vision individuelle Vision collective

Culture d’objectifs

Culture du lancement(prise d’initiative et nouvelles idées)

Culture de moyens

Culture du suivi(mener un projet à terme)

Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération

Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise

Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation

Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition

Protection vs. le monde extérieur

Prédominance de l’économique

Ouverture à l’extérieur

Prédominance de l’humain

Approche technique(outils de gestion et de mesure)

Approche humaine(rôle d’accompagnement du manager)

Échanges formels Échanges informels

Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach

Culture pyramidale Culture matricielle

Vision individuelle Vision collective

Culture d’objectifs

Culture du lancement(prise d’initiative et nouvelles idées)

Culture de moyens

Culture du suivi(mener un projet à terme)

Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération

Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise

Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation

Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition

Protection vs. le monde extérieur

Prédominance de l’économique

Ouverture à l’extérieur

Prédominance de l’humain

...A l'origine d'attitudes et de modes de fonctionnement uniques

Les valeurs et les croyances qui fondent un système culturel peuvent être conscientes ou inconscientes. Elles forment un ensemble cohérent de certitudes, de règles de conduite, de représentations, de sentiments et de tabous communs à tous les salariés dans leur contexte de travail.

Ces repères partagés sont à l'origine d'une façon bien spécifique d'envisager le monde : éthique, orientation client, esprit d'équipe, convivialité, confiance, simplicité, innovation,

Ce « mode opératoire culturel » de l’entreprise fournit finalement les réponses à certaines questions fondamentales6, qui distinguent l’entreprise de ses concurrentes :

Il a également un grand impact sur les styles de management :


PArOLES D’EXPErT :Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

« La culture est un modèle d’assomptions de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé et développé en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes. »

Les théoriciens de la culture d’entreprise tendent ainsi à distinguer trois niveaux de culture organisationnelle7 :

• 1er niveau : les valeurs. Celles-ci dictent les normes de comportement, les représentations, la mémoire collective, les traditions et les récits fondateurs de l’histoire de l’entre-prise.

• 2ème niveau : les présupposés ou croyances. Ici encore il s’agit d’éléments invisibles et inconscients, telles que les hypothèses et les convictions. Egalement, les interdits et les tabous, qui déterminent ce qui se fait et ce qui ne se fait pas, ce qui se dit et ce qui ne se dit pas.

• 3ème niveau : les artefacts. C’est l’ensemble des manifes-tations explicites et tangibles de la culture d’entreprise : par exemple, l’architecture de l’immeuble de bureaux, le logo et la charte graphique, les codes vestimentaires et linguis-tiques auxquels se soumettent les collaborateurs, les rites, les mythes et autres symboles…

Ces artefacts, ou manifestations tangibles, ont pour rôle de transmettre les valeurs et les convictions profondes de l’entreprise. Ils forgent ainsi l'image de l'entreprise, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Ces signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie de l’entreprise de décoder certains éléments de sa culture.

La culture s'incarne au travers de représentations, qui bâtissent l'image de l'entreprise

Véritable capital immatériel de l’entreprise, la culture orga-nisationnelle échappe, dans la plupart de ses dimensions, à l'observation. Les seuls éléments officiellement communiqués n’en constituent généralement qu’une infime partie, émanant de la tête de l’entreprise ou de sa direction de la communica-tion, et ne reflétant que partiellement la réalité des croyances et des pratiques partagées par les collaborateurs. Mais si la culture organisationnelle demeure en grande partie intériori-sée et invisible, elle trouve toutefois son expression dans une multitude de signes et de détails révélateurs, à condition d’y prêter attention.

7 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985


Quand la culture se manifeste : zoom sur quelques artefacts culturels

L’histoire, les mythes et les héros

• Mythes : histoire relative à la création de l'entreprise et à son passé. Par exemple, la famille paternaliste, l’autodidacte arrivé au sommet, la vente du siècle, l’innovation de rupture…

• Anecdotes révélatrices des valeurs, traces laissées par les réussites et les échecs ;

• Histoire des produits et stratégie de développement ;

• Héros : modèles auxquels chacun peut s'identifier ou se rapporter. Ce peut être un fondateur emblématique, inspirant de par son style et sa vision (l’exemple type : Bill Gates), ou un héros de la situation, ayant valeur d'exemple (ex : l'employé du mois chez Mac Donald's).

Les symboles : des signes chargés d’informations culturelles, qui véhiculent la philosophie et l'ambiance propres à l'entreprise

• Le logo de l’entreprise, la base line, la charte graphique ;

• La tenue vestimentaire. Par exemple : la cravate chez IBM, le t-shirt chez Apple ;

• Le règlement intérieur ;

• Le système de récompense (voyages, distinctions honorifiques) et de sanction ;

• Les signes distinctifs de statut : la voiture de fonction, le parking personnel, la taille du bureau, le mobilier…

Rites : us et coutumes visant à développer le sentiment d'appartenance et à « fixer » la culture d'entreprise. Ils se répètent et se perpétuent.

• Modes de recrutement et rites d’initiation ;

• Manières de commencer le travail. L’exemple type : la gymnastique matinale et l’hymne à la gloire de l’entreprise au Japon.

• Habitudes de pause et de repas. Par exemple : la pause-café du matin, les repas en commun sans distinction d’échelon hié-rarchique ;

• Façons de communiquer : vocabulaire mais également style de communication (usage du prénom, tutoiement ou vouvoiement, écrit ou oral…) ;

• Façons de terminer la semaine : pot du vendredi soir, bilan de la semaine, élection du meilleur vendeur de la semaine…

• Façons de terminer l’année : arbre de Noël, vœux au personnel, séminaire annuel des dirigeants…

• Etc…

8 Philippe D’Iribarne, « Culture et effet sociétal », Revue Française de Sociologie, 1991


• La culture d'entreprise coexiste enfin avec un en-semble de sous-cultures métier (ex: les journalistes, les financiers...), socioprofessionnelles (cadres, employés...), sectorielles (artisans, sidérurgistes, enseignants...), voire de grandes écoles. Autant de groupes humains qui investissent l’entreprise avec leurs traits culturels propres, constitués d’images, d’attentes, de représentations mentales, d’opinions particulières…

La culture organisationnelle s'inscrit dans une dyna-mique sociale spécifique, établissant un pont entre identités sociale et individuelle

A l'intérieur de l'entreprise, les collaborateurs restent une réunion d’acteurs sociaux hétérogènes. Chaque entreprise se pose donc comme un mélange culturel spécifique, une « grande famille », caractérisée par un « esprit maison », voire un certain « esprit de corps ». A ce niveau encore, les individus impriment leur empreinte dans l'entreprise, tout en se laissant influencer par elle :

• La culture organisationnelle est ainsi le fruit de l’impact des collaborateurs sur leur environnement professionnel : par exemple, au travers des outils dont ils se servent, du milieu professionnel dont ils sont issus, du langage technique qu’ils utilisent, mais aussi des processus groupaux et relationnels qui les lient les uns aux autres… Au fil du temps, ces derniers contribuent au socle social et culturel commun.

• En retour, la culture d’entreprise affecte les modes de pensées et les comportements de ses collaborateurs : l'entreprise s’impose comme un lieu d'apprentissage culturel, ce dernier pouvant passer par la transmission par les anciens, la prescription idéologique ou encore les rites d’initiation. Chacun se retrouve ainsi tiraillé entre différents sentiments d’appartenance, étant tout à la fois partie d’une entreprise, mais également d’une famille, d’une nation, d’une association, etc. C’est à l’issue de ce rapport de forces que l’individu forge son identité sociale, arbitrant entre quatre postures : la fusion, la négociation, l’affinité ou encore le retrait par rapport au socle culturel organisation-nel.

PéRIMèTRE

L'intensité et la complexité des rapports humains qui se nouent entre ses murs font de l’entreprise une institution culturelle. Sur cette scène, où collaborent les salariés de l’entreprise et leurs partenaires extérieurs, se joue la confrontation du modèle culturel organisationnel avec d’autres courants culturels, issus d'institutions et de groupes sociaux environnants, et dont les individus sont les porte-drapeaux. L’entreprise se révèle ainsi telle une sphère d’influence… elle-même sous influence.

L’entreprise - et par extension la culture organisa-tionnelle - à pour toile de fond une culture sociétale donnée

L’entreprise est un fait de société, au sens premier du terme : inscrite dans un contexte social bien particulier, elle est en constante interaction avec ce dernier. Pour produire, pour vendre, pour recruter, pour se financer, etc. En un mot, pour exister. Elle est donc inséparable des contextes politiques, économiques, sociaux et culturels dans lesquels elle est insé-rée et avec lesquels elle partage une influence réciproque :

• La culture d’entreprise témoigne ainsi des grands changements qui traversent son environnement, tels par exemple les chocs économiques ou l’évolution de son marché ;

• La culture organisationnelle est également sous l’in-fluence des cultures nationales, et plus exactement des éléments culturels propres au pays dans lequel l’entreprise opère ou à son pays d'origine8 . Une entreprise d’origine nord-américaine aura ainsi « culturellement » des réflexes et des codes bien différents de ceux d’une entreprise française : la première étant sous l’influence d’une culture nationale fondée sur le self-made man, la liberté d’entre-prendre, le faible interventionnisme de l’état et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux, quand la seconde sera imprégnée d’un contexte national centralisé et élitiste, avec une forte influence des pouvoirs publics, et des rapports humains fortement dictés par le statut hiérarchique…

9 Pierre de Saint-Georges, « Culture d’entreprise, communication interne et stratégies de changement », Communication et organisation, 1993


La culture d'entreprise peut se prolonger dans un projet managérial, porté par la direction

Le « projet d’entreprise » correspond à l’action volon-taire du management sur la culture d’entreprise, afin de susciter de nouveaux comportements. Deux logiques d'action sont fréquemment adoptées9 :

• La mise en avant par la direction de certaines valeurs aux-quelles elle cherche à faire adhérer. Le projet d’entreprise passe alors par l'établissement d'une charte d’entreprise, qui matérialise l’engagement de tous autour de principes communs. Le plus souvent, on y trouve un rappel de l’iden-tité de l’entreprise, une définition de ses raisons d’être et des objectifs à atteindre pour guider le passage à l’action.

• La « mobilisation interne » des équipes, visant à créer ou à optimiser la capacité organisationnelle, par exemple au travers de l’adhésion à l’entreprise, l’implication collective au travail, la capacité d’adaptation au changement, la prise d’initiative, etc.

A noter que pour arriver à susciter les nouveaux comporte-ments attendus, il sera nécessaire de sonder les processus de régulation internes et de les respecter dans la conduite du changement. Sans cela, le projet s’apparentera davantage à une perturbation incontrôlée, et conduira à un déséquilibre du système organisationnel…

En bref : La culture organisationnelle, un organisme vivant !

• La culture d’entreprise est propre à une entreprise particulière, se posant comme le révélateur de son identité. Elle partagera bien sûr des traits communs avec les entreprises faisant le même métier, mais restera une combinaison unique, fruit de l’histoire, des hommes et des événements qui la façonnent.

• La culture organisationnelle est plurielle, témoignant du contexte sociétal dans lequel elle est inscrite et des cultures d’origine des groupes sociaux qui composent l’entreprise.

• La culture d’entreprise est dynamique et évolutive. Elle n’est pas figée.

• La culture organisationnelle fournit le terrain propice à la construction d'un projet d'entreprise, porté par le management.

• ... La culture organisationnelle est donc une sphère d'influence, elle-même sous influence.

CULTURE SOCIÉTALE : l'entreprise en tant que fait de SOCIÉTÉ.

Lieu donné (pays, environnement urbain vs. rural, etc.) et époque donnée (contexte socio-économique)

DYNAMIQUE SOCIALE : l'entreprise, une réunion d'ACTEURS SOCIAUX hétérogènes.

Avec chacun son identité, ses valeurs personnelles, son histoire, ses attentes, ses appartenances

(famille, religion, école, association)...

PROJET D'ENTREPRISE :l'entreprise, façonnée

par le projet MANAGERIAL

INFLUENCERÉCIPROQUE


Un puissant instrument de management

Moyen de cohésion et d'assimilation. L’entreprise est une scène de théâtre où se confrontent une multitude d'individus et de groupes sociaux hétérogènes. Cette communauté humaine a besoin de cohérence pour fonctionner de façon optimale. La culture d’entreprise, en fédérant le groupe autour d'une vision commune et d'une identité partagée, fournit un puissant levier de cohésion. Elle renforce les liens entre les collaborateurs, l’esprit de solidarité et le sentiment de partici-per à une aventure commune.

La culture d'entreprise peut même avoir un rôle en amont, dans le recrutement, en permettant de sélectionner les candidats se reconnaissant dans les valeurs et le projet qu'elle propose. Aux côtés des compétences techniques, le profil aspirationnel devient ainsi un critère de sélection et une garantie de bonne intégration à l'entreprise. On y voit un moyen de faciliter l'assimilation du nouvel embauché et de réduire le turnover. Un atout de poids dans les sociétés en forte croissance.

Outil de mobilisation collective et d'émulation. Une culture forte incite les collaborateurs à s'investir de façon plus intense, ayant le sentiment de participer à une œuvre commune. Ceci est particulièrement vrai lorsque la culture se prolonge dans un projet d'entreprise. Elle permet alors de clarifier les objectifs et les modes d'action, et de mobiliser les énergies individuelles autour du projet commun. Elle crée ainsi une dynamique propice à la prise d'initiative, à l'autono-mie et à l'implication.

ENJEUX DE PERFORMANCE

Bien qu’immatérielle, la culture organisationnelle consti-tue une source d’avantage compétitif de première impor-tance - aux côtés d’autres facteurs de performance plus visibles et manœuvrables. En plus de « mettre de l’huile dans les rouages » organisationnels et managériaux, elle fournit un puissant outil de communication.

Un levier de fluidité organisationnelle, permettant de réduire les coûts de transaction

La culture d'entreprise, c’est d’abord un mode de fonctionnement spécifique. Une manière bien particulière d’appréhender les situations de la vie courante et de résoudre les problèmes. Un certain mode relationnel, fondé sur des codes et un langage communs, permettant aux individus de se comprendre de façon univoque.

La culture fonctionne donc comme un moule qui façonne les membres de l'organisation : en mettant en avant certains repères, en définissant et en limitant l’éventail des manières de faire, elle uniformise les comportements. Tirant profit des mécanismes – souvent inconscients - de pression collective, elle est un inestimable outil d’alignement, à la fois souple et efficace.

Ce faisant, la culture favorise les ajustements mutuels et elle facilite la coopération - même entre personnes ne se connaissant pas. Elle permet à chacun d’anticiper les ré-actions de l’autre, parce que « c’est comme cela que l’on fait dans cette entreprise dans ces cas-là ». Elle constitue ainsi un puissant levier de cohérence et de coordination informelle.

In fine, cette homogénéité des comportements se traduit par de multiples bénéfices en matière de réactivité et de fluidité pour l’entreprise : l’alignement des modes opératoires et des conduites relationnelles permet de réduire les process et fait converger les modes de raisonnement. En outre, elle favorise la transversalité et la polyvalence, apportant de la souplesse à la gestion des ressources humaines. En mettant ainsi « de l’huile dans les rouages », il est indéniable – même s’il reste difficile de le quantifier de façon précise – qu’elle réduit les coûts de transaction.


Sens, satisfaction au travail et motivation. Au-delà de son rôle de cohésion et de mobilisation, la culture organisation-nelle donne du sens : elle fait écho aux aspirations profondes des individus qui habitent l'entreprise. En réunissant les collaborateurs autour de valeurs partagées, elle propose une cadre rassurant. Les individus se sentent liés par un sentiment de loyauté ; ils ont l'impression de faire partie d'une même famille. Ce sentiment fusionnel est vecteur d'attache-ment à l'entreprise.

Culture d'entreprise forte et bien-être au travail sont donc incontestablement liés. Les classements établis par Great Place to work en témoignent, révélant de liens manifestes entre culture d’entreprise et satisfaction au travail. Certains traits de la culture joueraient en effet très directement sur la qualité des conditions de travail : styles de management (et place pour l'initiative, la délégation, l'autonomie...), modes re-lationnels (plus ou moins coopératifs, plus ou moins individua-listes), orientation humaine ou rigidité procédurale, ambiance (exubérance ou austérité, respect ou agressivité, culture du secret ou de la transparence, etc.)...


Un efficace vecteur d’image et de différenciation

Au travers des orientations qu'elle prend et des valeurs qu'elle relaie, la culture d’entreprise crée un « esprit maison ». C'est un efficace moyen pour le chef d'entreprise de marquer sa dif-férence vis-à-vis de ses concurrents. Une image avantageuse suscitera des préjugés positifs à son encontre et facilitera ses relations avec l’extérieur. Elle pourra avoir un effet d’attractivi-té sur les candidats au recrutement bien sûr, mais également sur les clients et les partenaires. Il est à ce sujet notable que les entreprises les plus appréciées bâtissent leur popularité, non seulement sur la qualité des produits ou des services qu'elles proposent, et sur la relation client qu’elles savent éta-blir, mais aussi – et plus fondamentalement - sur les valeurs et la vision qu'elles proposent. C'est l'exemple type de socié-tés telles Google, YouTube ou encore Apple, qui bénéficient d’un capital de sympathie qui dépasse le simple intérêt pour leurs produits. Ces entreprises incarnent des logiques nou-velles – des utopies ? – évoquant l’émergence d’un monde libéré des contraintes du passé, et prônant de séduisantes valeurs de convivialité, de coopération, de transparence, de gratuité... Des notions chargées de rêve, mais aussi de sens, qui bénéficient d'un inestimable potentiel d’empathie.

UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT

Les entreprises d'aujourd'hui sont inscrites dans un contexte en perpétuel changement. La culture organisa-tionnelle est ainsi confrontée à un important challenge : elle doit préserver le socle de cohésion qui fait sa force et son identité, tout en étant suffisamment flexible pour épouser les évolutions de l'entreprise et de son environ-nement. Elle doit être à la fois stable et mouvante.

Les deux visages de la culture d'entreprise : performance vs. résistance au changement

Indéniable levier d’efficacité organisationnelle, la culture d'entreprise peut également être un facteur de blocage et d'inertie. Elle peut limiter la capacité à changer et à inno-ver. Dans les cas les plus critiques, elle peut être synonyme de conservatisme et de rigidité. Une culture d'entreprise trop forte court ainsi le risque de conduire à une certaine myopie

10 Etude AT Kearney conduite auprès de 230 entreprises en 1999

envers l’environnement. Convaincue de la supériorité de son modèle, l'entreprise n'est alors plus attentive aux évolutions de son marché (nouveaux concurrents ou au contraire concentration du marché, nouvelles tendances, internationa-lisation...) ou de son contexte interne (changement de direc-tion, nouvelles attentes des collaborateurs, recentrage sur le métier d’origine..). Les réponses qu'elle offre ne sont plus pertinentes, mais l'entreprise, a perdu sa clairvoyance. Inapte à évoluer, sa culture se fige peu à peu. Elle reproduit les recettes du passé et entre en crise. Afin de mettre fin à son dysfonctionnement, une seule option : la prise de conscience et l'effort manifeste de sortir du référentiel culturel habituel.

Le cas critique des fusions-acquisitions. Les mouve-ments de fusion, d'acquisition ou de restructuration sont des moments privilégiés de prise de conscience de la spécificité de la culture d'entreprise. Par-delà les évidentes différences liées à la nationalité, au secteur d’activité ou aux stratégies économiques poursuivies, la confrontation des cultures révèle au grand jour les aspérités, les atouts et les faiblesses de l’organisation. Elle peut être l'opportunité d'amorcer les évolu-tions nécessaires. Mais elle constitue également un important challenge : les différences de cultures d’entreprise seraient responsable de l’échec de plus d’une fusion sur deux10 .

Une fusion-acquisition est en effet une épreuve, qui engage l’identité, brouille les références collectives et le sens. A l'issue de tels mouvements, une culture organisationnelle peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée. Au travers des questions d'affiliation, c’est la raison d'être de l’entreprise qui est en jeu : conservera-t-elle son indépendance ou ne sera-t-elle plus qu'un instrument au service de la prospérité de l’acquéreuse ? Quelle maîtrise aura-t-elle désormais de son futur ? Préservera-t-elle ses spécificités ou bien sera-t-elle complètement fusionnée ? Que deviendront ses modes de fonctionnement et son style de management ? En bref : va-t-elle perdre son âme, c’est-à-dire sa culture d’entreprise ?


Tentation du clonage et incapacité à se remettre en question. Un autre écueil de la culture d'entreprise réside dans le risque de clonage. Si la sélection systématique de candidats en phase avec la culture d'entreprise apporte de séduisantes réponses au besoin d'assimilation des nouvelles recrues de l'entreprise, elle limite néanmoins les opportunités de confronter le modèle organisationnel à un regard critique. C'est un pari risqué. Trop centrée sur elle-même, l'entreprise se sclérose. Les mentalités et les pratiques se figent.

Les atours trompeurs de l’instrumentalisation. La culture d'entreprise revêt indéniablement un aspect pragmatique et opérationnel, apportant cohérence et fluidité dans les relations qu'entretiennent ses membres. Toutefois, le risque est de la réduire à un mode d'influence, reposant sur un système de valeurs et d'attitudes figées. Si une telle posture peut apparaitre confortable aux yeux du dirigeant, elle revient à ignorer la dimension organique et vivante de la culture. Or, la culture ne se décrète pas, elle reste le produit d'une co-construction : elle est sensible à l'impulsion de la direction bien sûr, mais également à l’influence des individus, et des rapports qu'ils tissent entre eux. Envisager la culture sous un angle exclusivement instrumental risque ainsi de conduire au martellement des messages. Une posture qui s'avère souvent inefficace. Parce qu’un modèle culturel est d'autant plus fort qu'il est « socialement significatif », c'est à dire qu’il véhicule du sens pour l’ensemble de ses acteurs (employés, clients, partenaires, etc.). Son pouvoir fédérateur est intimement lié à la capacité de l'entreprise à faire écho à un ensemble de valeurs communes, socialement partagées.

L’enjeu : se régénérer et identifier les valeurs pivot

risques d'inertie, tentations du clonage et de l'instru-mentalisation... Le défi qui se dresse face à la culture d'entreprise est évident : il s'agit de sortir du vase-clos, en restant ouvert sur le monde extérieur. Par exemple, en voyant dans le recrutement l'occasion d'apporter du sang neuf à l'entreprise. En restant attentif aux évolutions de l'envi-ronnement, qui peuvent faire office de « chocs culturels » bénéfiques. Mais aussi en favorisant les logiques de brassage (métiers, échelons hiérarchiques, âges...) et en valorisant la capacité à se remettre en question.

Outre cet effort de régénération, la vitalité d'une culture repose également sur l'identification de valeurs pivot. Ce socle de valeurs immuable, qui doit constituer un repère pour l'entreprise, et autour duquel les comportements et les pratiques pourront évoluer, sans remettre en cause l'identité profonde de l'organisation. Dès lors, il s'agira de faire le tri dans les éléments culturels, en distinguant les valeurs indispensables à la survie de l'organisation, des plus secondaires. C'est ce qui permettra à la culture d'être tout à la fois stable et flexible. Et d'être en capacité de confronter les certitudes du passé avec le contexte présent, afin de confirmer ou au contraire de bousculer l'héritage antérieur, pour pouvoir se projeter dans l'avenir.


Les enjeux d’image à la FNAC sont intimement liés au contexte business auquel nous sommes aujourd’hui confrontés : la digitalisation. Cette dernière nous impose d’effectuer une mue de nos modes d’organisation et de management, afin d’inventer un nouveau business model. Dans ce contexte, notre environnement de travail peut contribuer à conduire le changement et à incarner, tant en interne qu’en externe, la transformation de notre entreprise. Dans cette logique, il constitue indéniablement un moyen de soigner notre marque employeur.

« »

conduite du changement. Nos bureaux devront demain nous permettre de travailler de façon plus collaborative et plus transversale. Ils devront permettre à nos collabo-rateurs de se parler davantage, et surtout d’inventer de nouveaux modes de relations interpersonnelles. Car si la digitalisation a décuplé les possibilités du collectif, et donc de la performance, elle impose également de mieux prendre en compte les impacts sur l’individu - parce que la digitalisation a un impact considérable sur l’individu, et parce que ce dernier attend désormais qu’on lui réponde de façon individuelle. Ain-si, l’implication du collaborateur dans le projet de l’entreprise ne se fera qu’en échange de la garantie de la prise en compte de ses contraintes individuelles, et de l’impact particulier que peut avoir la digitalisation sur lui-même.

TéMOIGNAGE ENTrEPrISEPhilippe Canonne, Directeur des Ressources Humaines

L’INVENTION D’UN NOUVEAU BUSINESS MODEL, EN réPONSE AU DéFI DE LA DIGITALISATION

L’image d’une entreprise peut se décliner à plusieurs niveaux. L’aspect le plus facile à appréhender est l’image graphique que l’entreprise souhaite donner. Une entre-prise de distribution comme la nôtre peut faire le choix de traiter l’environnement de travail de son siège de la même façon qu’elle traite ses magasins : en déclinant les mêmes codes couleurs, la même baseline… Lorsque vous entrez dans son hall d’accueil, vous retrouvez l’expérience client que vous connaissez dans ses enseignes. Ce choix n’a pas spécialement été celui de la FNAC.

Mais il existe une dimension de l’image qui va bien au-delà de ces considérations de décoration intérieure. La FNAC est aujourd’hui confrontée à un défi de taille : la digitalisation. Comme dans toutes les entreprises, celle-ci impacte nos process et nos modes d’organisation. Mais plus que dans les autres secteurs d’activité, elle implique un changement de paradigme de notre marché, nous conduisant à revoir la nature-même de notre offre : aux côtés des livres et des CD traditionnels, nous devons désormais proposer des supports digitalisés (streaming, téléchargement) ; pour compenser la perte de chiffre d’affaires associée, nous avons introduit de nouveaux produits connectés (tablettes, smart-phones, lecteurs de mp3, etc.).

Par-delà la refonte de notre offre, l’enjeu consiste à mener une réflexion globale sur la transformation de notre organisa-tion et de nos modes de travail, et à réfléchir à la façon « concrète » dont on doit travailler à l’heure du digital : au siège bien sûr, mais également dans nos magasins. Des sujets qui sont suivis de près par notre Comité de Direction.

Dans ce contexte, la réflexion sur notre environnement de travail est partie intégrante de notre démarche de


Face aux enjeux culturels qui animent les organisations actuelles, les bureaux ne peuvent désormais plus se réduire à des espaces « mécaniques ». Si la culture est un actif immatériel, elle a plus que jamais besoin de se concrétiser et de se manifester. Culture organisationnelle et environnement de travail sont donc intimement liés.

En proie à ce changement de regard, nos bureaux revêtent aujourd'hui une dimension profondément « humaine », arbo-rant les marques physiques de l’organisation de l’entreprise. Ils sont en capacité de véhiculer des messages symboliques auprès des différents publics, internes et externes, de l’en-treprise : image de marque, système hiérarchique, mode de valorisation sociale, etc.

LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE

Dans les années 1980, de nombreux chercheurs se sont intéressés aux processus psychosociaux qui régissaient notre rapport à l’espace. C’est l’essor de la psychologie environne-mentale.

L’espace s’apprend

D’après ces théoriciens, l’adaptation à un environnement passe par l’apprentissage de l’espace et de ses codes. Cet apprentissage repose sur le « décodage » des informations et des stimulations contenues dans le lieu. L’espace dicte de cette façon des conduites bien particulières, qui permettent l’intégration sociale de l’individu11.

L’espace se ressent

Mais l’espace n’est pas qu’affaire d’apprentissage, il fait éga-lement appel aux perceptions et à l’affect12. En évoluant dans l’environnement, l’individu reçoit en effet une variété d’indices sensoriels (visuels, auditifs et tactiles), lui fournissant une abondance d’informations. La spécificité de ces indices est

L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise

qu’ils sont perçus de façon simultanée par l’individu, qui est en mesure de se faire une idée assez précise de l’ambiance et de l’atmosphère de l’environnement dans lequel il est plongé. L’espace se révèle ainsi sous ses aspects social (type d’échanges qui y sont entretenus), esthétique (harmonie qui s’en dégage) et systémique (relations entre les individus et l’environnement). Face à ces stimulations, l’individu déve-loppe une réponse émotionnelle, qui donnera la direction et la tonalité de ses comportements ultérieurs dans ce même environnement.

L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale

L’organisation de l’espace structure les perceptions de l’individu selon un système imaginaire et symbolique : la carte mentale. Cette dernière est une représentation de l’envi-ronnement avec lequel nous interagissons : école, maison, magasin, rues, entreprise, etc. Elle guide l’individu dans le contexte habituel de ses activités, lui permettant de forger ses propres cadres de référence. L’individu est ainsi en mesure de se situer, de s’orienter et de poursuivre ses objectifs13.Les images mentales d’un lieu sont donc très dépendantes de sa « lisibilité ».

PArOLES D’ENTrEPrISEEdouard Provenzani, Président

« Les enjeux d’image, la culture d’entreprise et son schéma organisationnel entretiennent un lien de plus en plus puissant. Comment attirer les talents, comment favoriser l'implication des collaborateurs ou encore comment les faire adhérer au projet d'entreprise pour mieux servir sa performance globale... autant de questionnements qui obligent l'entreprise à repenser son approche et à élargir le champ des possibles. Dans ce cadre, l’environnement de travail peut devenir un levier original pour exercer une influence positive sur ses collaborateurs. »

11 « The psychological representation of molar physical environments », Study, Journal of Experimental Psychology: General, L.M. Ward et J.A. Russell, 198112 « Environmental perception and urban experience », Environment and Behavior, W.H. Ittelson, 197813 Roger M. Downs & David Stea, Maps in Minds: Reflections on Cognitive Mapping, 1977


DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES

A condition de faire l’objet de choix immobiliers judicieux, en ligne avec les fondamentaux culturels de l’entreprise, les bureaux constituent un inestimable outil de commu-nication. Au travers de leurs facettes les plus visibles - localisation et architecture – comme de leur organisation interne – space planning et aménagement – ils ont le pouvoir d’ancrer la culture de l’entreprise auprès de ses différents publics.

L'adresse, une carte de visite

L’image de l’entreprise commence par une inscrip-tion sur un territoire. A ce titre, l’adresse a une portée hautement symbolique, elle peut jouer le rôle d'une véritable carte de visite pour l'entreprise. Par exemple, une entreprise exerçant des activités à l'étranger pourra faire le choix d'une avenue célèbre, afin de signifier son poids sur le marché national. Une entreprise de grande consommation pourra opter pour une localisation en bord de périphérique parisien, pour accroitre sa visibilité.

En outre, l'adresse fait référence à environnement parti-culier, qui peut être lui aussi porteur de sens : le Triangle d'Or pour les cabinets d'avocats, le quartier d’affaires de La Défense pour les entreprises du CAC 40... Ceci est particu-lièrement bien illustré par la cas de l’entreprise SCA, dont le récent choix de s’installer à Saint-Ouen est fortement lié à la volonté de se faire connaitre du grand public et de potentiels investisseurs, en figurant « dans la cour des grands », au plus près d’entreprises de grande consommation emblématiques (Danone, L’Oréal, etc.) - avec lesquelles SCA ambitionne de partager la même visibilité, la même reconnaissance, les mêmes candidats au recrutement…

Application à l’environnement de travail : de l’exploration du territoire… à son appropriation

A la lumière de ces travaux de recherche, on comprend que toute entreprise, au travers de ses lieux, commu-nique. En s’appuyant sur les indices qu’elle dissémine dans son environnement, elle fournit de précieuses informations quant au type de communications inter-personnelles qu’elle entend promouvoir et à la façon dont elle souhaite réguler les interactions sociales. En faisant l’apprentissage de leur environnement de travail, les collaborateurs rencontreront en effet de nombreux indices sur la distance appropriée pour les différents types d’échanges, sur le statut et sur l’identité des personnes qui occupent les territoires de l’entreprise.

Ainsi, lorsqu’un récent embauché fait connaissance avec son nouveau territoire professionnel, il initie une véritable explora-tion. Tous sens en éveil, il fait l’apprentissage des lieux dans lesquels il évolue, facilitant par ce biais son intégration. Cette dernière sera d’ailleurs l’occasion de rituels « initiatiques », qui permettront à l’individu de comprendre les modes de fonc-tionnement organisationnel, mais aussi la place qu’il occupe aux yeux des autres. L’adaptation de l’individu à ce nouvel environnement passera ensuite par une emprise personnelle sur le lieu et fera naitre un sentiment d’attachement à la place qu’il s’y est fait.

PArOLES D’EXPErT :Gustave Nicolas Fischer, L'individu dans l'organisation : Les dimensions oubliées, Ouvrage collectif sous la direction de Jean-François Chanlat, 1990

« Toute intégration professionnelle passe par des modalités particulières de relation à l’espace, un nouvel apprentissage d’un système de lieux que l’on cherche progressivement à connaître et à définir. (…) Nous pouvons l’interpréter comme un processus de nidification, c’est-à-dire un style d’occupa-tion qui transforme un espace donné en un chez soi. »


Les enjeux d’image et de réputation sont au cœur de notre actualité. D’abord, ils font écho à des enjeux internes, s’inscrivant dans notre projet "One SCA" visant à faire émerger une culture partagée par nos deux anciennes entités SCA et Georgia-Pacific. Ensuite, ils concernent nos publics externes, auprès desquels nous souhaitons renforcer notre positionnement parmi les leaders mondiaux dans les domaines de l’hygiène et des produits de la forêt. Par rapport à ces enjeux d’intégration, de développement, de recrutement et de rayonnement, nous sommes convaincus que nos bureaux ont un grand rôle à jouer : en nous permettant de conduire ces évolutions dans un temps réduit, ils font office de "catalyseurs" et "d’accélérateurs" de notre transformation.

«

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TéMOIGNAGE ENTrEPrISEJean-François Leost, Chef du projet de déménagement et European Product ManagerMarc Specque, Directeur de la Communication

DONNEr COrPS à UNE CULTUrE COMMUNE AFIN DE FUSIONNEr DEUX ENTrEPrISES

Notre projet « One SCA » fait suite au rachat des acti-vités européennes de Georgia-Pacific, et traduit notre volonté de faire de deux creusets identitaires (suédois et américain) une seule et nouvelle culture. Le défi consiste à bâtir une nouvelle culture organisationnelle, rythmée sur la transformation rapide de SCA qui, avec cette acquisition, a rejoint les leaders des entreprises de grande consommation en Europe et dans le monde. C’est dans ce contexte que nous avons regroupé l’ensemble de nos équipes, auparavant à Roissy (95) et à Bois-Colombes (92), sur un site unique à Saint-Ouen (93).

L'enjeu : développer la notoriété et l’image de notre marque entreprise. Au départ – les origines du Groupe remontent à 1673, SCA était une entreprise de l'industrie du bois, du papier et du carton, tournée vers la forêt : elle est aujourd’hui encore le premier propriétaire forestier privé d’Eu-rope. Au fur et à mesure de notre histoire, et notamment avec le rachat récent de Georgia-Pacific, les contours de notre groupe se sont fortement redessinés. A partir des produits de la forêt, nous nous sommes progressivement développés dans les produits d’hygiène personnelle (hygiène féminine, incontinence, produits bébé, produits de démaquillage…) et d’essuyage papier pour les particuliers et les professionnels. Nous sommes devenus une entreprise de grande consomma-tion, cotée en bourse et désireuse de se faire connaitre. Pour-tant, le grand public connait peu ou pas SCA : il nous connait surtout à travers nos marques consommateurs (Demak'Up, Lotus, Nana, Okay, TENA…). Or, il est devenu indispensable pour nous de développer notre image entreprise et notre capacité d’attraction auprès de nos cibles, en particuliers:

• Les consommateurs, actuels ou potentiels – en répondant à la nécessité d’informer et de rassurer sur les pratiques et les valeurs véhiculées par SCA à travers sa marque entreprise ;

• Les talents de demain – en leur donnant envie de venir travailler chez SCA, au même titre que dans une autre entreprise de grande consommation réputée ;

• Les investisseurs.


Afin d’apporter des réponses à ces enjeux internes et externes, le regroupement de nos équipes au sein d’un bâtiment unique était devenu indispensable. Il devait répondre à un cahier des charges précis :

• Un nouveau site qui soit un « terrain neutre », ni Roissy, ni Bois-Colombes, afin que, symboliquement, aucune des deux entités n’ait le sentiment d’être « absorbée » par l’autre ;

• Une desserte en transports aisée ;

• Une localisation porteuse de sens : Saint-Ouen, terre d’accueil de sièges d’entreprises de grande consommation emblématiques (L’Oréal, Danone…) ;

• Un immeuble étendard : avec actuellement une grande vitrophanie sur notre façade, communiquant sur l'engage-ment de SCA dans la course autour du monde à la voile la plus exigeante qui soit, la Volvo Ocean Race, avec un équipage 100% féminin. Une action symbolique en interne également, compte tenu du parallèle entre ce que vivent ces navigatrices sur leur bateau et ce qu'expérimentent nos collaborateurs dans nos nouveaux bureaux : des individus auparavant concurrents, aujourd'hui embarqués dans la même aventure.

• Un bâtiment remis à neuf, respectueux de l'environne-ment ;

• Un environnement de travail ouvert pour faciliter la fusion des équipes. Ce choix de l'open space était ambi-tieux, dans un contexte où une partie des équipes travaillait auparavant en bureaux fermés, individuels ou partagés. Mais après avoir collaboré à distance pendant les deux années ayant suivi le rachat de Georgia-Pacific, le choix de bureaux entièrement ouverts s'est imposé à toutes les strates de l’organisation, top management compris. Pour

rapprocher physiquement les équipes, leur permettre de mieux se connaitre et de mieux travailler ensemble. Nous avons d'ailleurs également mutualisé l'ensemble de nos espaces communs et de convivialité.

• Un environnement "à la carte" et des bureaux qui incarnent notre culture d'entreprise, afin d'attirer et de retenir les talents. Au travers d'aménagements qualitatifs, portant les valeurs de notre entreprise : un mode d'organi-sation très horizontal, l'absence de lourdeur hiérarchique et l'accessibilité des dirigeants, l'incitation à la prise de responsabilités et l'importance du travail en équipe, l'intérêt que l'entreprise porte à ses collaborateurs... Par-delà la qualité de nos open spaces, cela passe par une atmos-phère cosy, des espaces lumineux, colorés et rayonnants, des salles de réunion équipées des dernières technologies (interfaces de réservation intuitifs, smart boards, systèmes de visioconférence, connexion en wifi permettant de parta-


ger des documents sans être contraint par la connectique, etc.), la mise à disposition d'espaces de confidentialité (box, alcôves), de lieux de convivialité (espaces de communica-tion à chaque étage), d'une salle de gym, d'un restaurant d'entreprise qualitatif... En un mot, des lieux fédérateurs, qui entretiennent la fierté d'appartenance, la convivialité, la communication entre les personnes, l’accessibilité, sans empiéter sur l’esprit et la cohésion d’équipe et l’espace « intime » réservé à chaque collaborateur. Des lieux en capacité de répondre aux besoins individuels, par opposi-tion aux bureaux paysagers des années 90, encore ancrés dans l’imaginaire collectif.

Quelques mois après notre installation à Saint-Ouen, nous pouvons déjà dresser un premier bilan très positif. La nouvelle culture SCA est en marche : les collaborateurs ne se définissent désormais plus comme ex-SCA ou ex-Geor-gia-Pacific. Notre nouveau siège à Saint-Ouen vient d'ailleurs de remporter le prix de la culture « One SCA » au niveau eu-ropéen, qui constitue une belle reconnaissance interne du tra-vail accompli, faisant de notre site une vitrine pour le Groupe. Cette phase d'intégration s'étant bien passée, nous pouvons désormais envisager le passage à une vraie transversalité (entre services). L'enjeu pour demain se posera moins en termes d'appartenance à une entité « verticale » (business ou fonction support), qu’à une identification élargie à l’entreprise et à sa nouvelle culture, dans un cadre de référence à la fois français et international.

Photos : © Alexis Paoli


Le bâtiment comme emblème

L'affirmation de l'identité de l'entreprise passe également par ses choix en matière architecturale. Le bâtiment permet d’abord de circonscrire l’espace de l’entreprise et de proclamer physiquement son existence. De plus, il constitue la première vitrine de l’entreprise. Un puissant outil de mise en scène.

Au travers de son architecture (tour ou campus, extravagance ou sobriété, allure générale de l'immeuble, façade, choix de couleurs et de matériaux...), l'organisation raconte ainsi une histoire. Elle véhicule une certaine image d'elle-même, de ses collaborateurs et de ses activités. Elle donne des indices sur les valeurs qu'elle porte et les modes de travail qu'elle valorise.

• Certaines entreprises en jouent, choisissant un bâtiment totem. L'exemple-type est celui de la tour, qui devient por-teuse d'enseigne, et que l'on finit par nommer du nom de son occupant (qui en est parfois également le propriétaire) : les tours Société Générale et la tour Total en fournissent de convaincants exemples à la Défense.

• A l'inverse, d'autres font le choix - parfois contraint - de la fusion avec l'environnement. C'est souvent le cas lors-

qu'un bâtiment héberge plusieurs entreprises. Le bâtiment conservera dans ce cas son nom, à l'image des tours multi-utilisateurs de La Défense, telles que Cœur Défense, First ou encore la tour Ariane.

Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux

La façon dont l'espace est organisé à l'intérieur du bâtiment a lui aussi une portée hautement symbolique. Les directions générales occupaient traditionnellement les étages les plus élevés de l'entreprise, en symbole de pouvoir. Certaines organisations font aujourd'hui des choix radicale-ment opposés, abandonnant l'ancienne logique hiérarchique au profit d'une approche plus fonctionnelle : elles positionnent ainsi leurs dirigeants au centre de l'organisation.

Plus généralement, les chercheurs s'accordent à dire que l’aménagement d’un bâtiment (position relative des plateaux les uns par rapport aux autres, localisation des lieux de rencontres, traitement qualitatif des espaces de circulation...) a une influence directe sur les modes de communication interpersonnelle et sur la nature, la fréquence et la qualité des interactions sociales14. Ils ont donc une réelle capacité de « résonnance » avec la culture organisationnelle.

14 « Seven office evaluations: a review », Environment and Behavior, R. Goodrich, 1982


« classiques ». On incite ainsi de façon manifeste les colla-borateurs à faire évoluer leurs modes de travail, vers plus de nomadisme et de travail d'équipe.

Traitement des espaces privatifs et des espaces com-muns. L'emphase mise sur l'un ou l'autre de ces types d'espaces est hautement symbolique du modèle culturel choisi. Ainsi, des entreprises reposant sur la collaboration et la capacité d'innovation privilégieront les bureaux ouverts, soigneront leurs lieux de convivialité et investiront dans des espaces communs de brainstorm et de réunion. A l'opposé, les entreprises d'experts feront le choix de bureaux indi-viduels grands et fermés, de salles de réunion peu nom-breuses. De façon presque caricaturale, leurs couloirs seront étroits et leurs espaces café peu engageants, afin d'inciter chacun à s'isoler pour travailler. Un autre exemple parlant est l'attention grandissante prêtée aux espaces de rencontres infor-melles : elle est le reflet d'un nouveau regard porté sur ce type d'échanges, auparavant perçus comme une perte de temps, mais vus aujourd'hui comme vecteurs de sérendipité.

L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise

Les choix culturels de l'entreprise ont une grande influence sur l’utilisation de ses espaces. Dès lors, en matière d'aménagement, tout communique : les postes de travail, les espaces communs, les lieux de circulation, le style, la décoration, le mobilier...

Postes de travail : ouverts ou fermés, individuels ou partagés... Aujourd’hui, les zones de travail font partie inté-grante de la promotion de l’entreprise auprès des clients, des partenaires mais aussi des collaborateurs. En véhiculant une atmosphère particulière, en traduisant l'orientation individuelle ou collective de l'organisation, elles sont révélatrices de la façon dont (on souhaite que) les gens travaillent et colla-borent - et donc de la culture de l’entreprise. Le desk-sharing fréquemment proposé aux populations commerciales est par exemple un efficace moyen de leur signifier que l'on attend d'elles qu'elles soient majoritairement « sur le terrain ».

Variété et nombre d'espaces collaboratifs. La tendance est aujourd'hui à la diminution des espaces privatifs au profit des espaces communs. Dans les projets d'aménagements les plus ambitieux, les places dans des espaces de « travail autrement » sont aussi nombreuses que les postes de travail

rETOUr HISTOrIQUE : LA réVOLUTION DES MODES DE PrODUCTION DE LA VALEUr S’EST éGALEMENT JOUéE DANS NOS BUrEAUX :

14 « Seven office evaluations: a review », Environment and Behavior, R. Goodrich, 1982

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31L’espace faisant écho à la concep-tion taylorienne du travail. L'amé-nagement de l'usine répond à une vo-lonté de rationalisation, de découpage des tâches, et de standardisation des opérations, une organisation spatiale qui lèguera son héritage au bureau moderne.

ALLEMAGNE, 1959

Naissance du bureau paysager. Les frères Eberhard et Wolfgang Schnelle imaginent un espace de travail ouvert et sans séparations. Ces espaces, agrémentés de plantes vertes à profusion, visent à concilier facilité de communication, cadre de travail agréable et productivité.

Le modèle de rationalisation donne naissance aux batteries de bureaux, à la standardisation des équipe-ments et à la concentration du personnel sur de grands plateaux banalisés et transparents.

ENTrE-DEUX-GUErrES ET NAISSANCE DU TrAVAIL ADMINISTrATIF

éPOQUEINDUSTrIELLE


choix en matière de portes et de cloisons (transparentes ou opaques, vitrophanies…) sont autant de vecteurs d'image et de communication. Les fournisseurs de mobilier et de design aiment généralement jouer de ces leviers : leurs bureaux font fréquemment office de show-room, dans lesquels ils mettent en scène leurs produits ou leur savoir-faire. Tout leur environnement de travail visera à traduire le dynamisme et la créativité, qu’ils mêleront adroitement avec des messages de solidité et de notoriété. A l’autre bout de l’échelle, l’établis-sement bancaire s’efforcera d’offrir un cadre confortable et sobre, véhiculant une impression de confiance.

Attribution des places de parking. Elle est elle aussi révélatrice : elle peut être une marque de reconnaissance et de statut, être exclusivement liée aux besoins fonctionnels des collaborateurs ou encore être le privilège des clients de l'entreprise.

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6Le modèle du bureau paysa-ger se diffuse en France. Ce boom de l’aménagement des bureaux en espaces ouverts durera près de 20 ans.

1960 - 1980

La prise de conscience. La montée des plaintes du personnel éveille l'attention des dirigeants quant aux risques des bureaux paysagers en matière d'inconfort, de baisse de motiva-tion, de stress... L'engouement pour les espaces ouverts est remis en cause.

1980

Le retour des espaces ouverts - désormais dénommés open spaces. Dans un contexte de hausse des prix du foncier, ces aménage-ments peu coûteux en mètres carrés disposent d'arguments de poids par rapport aux bureaux privatifs.

1990

La rationalisation au profit d'un nouvel impératif, l'agilité. Cette rationalisa-tion de l'espace ne se traduit donc plus systématiquement par une diminution des mètres carrés, mais plutôt par une redis-tribution de l'espace : moins d'espaces privatifs et davantage d'espaces partagés, pour répondre aux nécessités du travail collaboratif. L'heure est à la flexibilité et à la modularité : des espaces, du mobilier et des outils technologiques.

AUJOUrD'HUI

Type de mobilier. Ici encore, en fonction de son classicisme ou de sa modernité, de son design, de ses matériaux et de ses couleurs, de son ergonomie plus ou moins importante, il ne véhiculera pas les mêmes messages. Un exemple parlant est fourni par les acteurs de la grande distribution : au travers de choix d'aménagement rationalisés et de meubles bon marché, ils se positionnent comme une industrie du centime. A l'intérieur d'une même entreprise, il sera également inté-ressant d'observer les éventuelles différences de traitement entre collaborateurs, parfois révélateurs d'un organigramme marqué... quand certaines organisations feront au contraire le choix d'un mobilier commun à l'ensemble des collaborateurs, afin d'ancrer un sentiment d'équité.

Ambiance, style et décoration. Revêtement des murs et des sols (couleurs vives ou pastelles, qualité des ma-tériaux…), décoration murale (au libre choix du salarié ou contrôlée, de style contemporain… ), bureautique (type d’ordinateurs, d’écrans, d'équipements…), éclairage (néon ou lampes individuelles), traitement thermique et acoustique,


Notre métier, c’est de brainstormer et de générer des idées. Pour cela, il est capital de disposer des bons lieux. Chez Pixelis, nous croyons au concept d’ ‘entreprise libérée’, pour entretenir et alimenter la créativité : agilité et autonomie sont pour nous les maître mots, et cela se traduit dans la façon dont sont - et seront - pensés nos locaux.

«

»La question des liens entre image interne et image externe ne se pose plus : c’est un fait ! Les réseaux sociaux, notamment, ont effacé la frontière entre l’entreprise, la marque institutionnelle et la marque consommateur. Les collaborateurs sont devenus des ambassadeurs de l’entre-prise - pour le meilleur et pour le pire. Et cette importance accordée aux enjeux d’image et de culture n’en est qu’à ses débuts !

Dans ce contexte, le lieu de travail prend de plus en plus d’importance, car il est la représentation symbolique de l’organisation de l’entreprise, de ses valeurs, de la place qu’elle accorde au collaborateur. Le lieu de travail doit donc se mettre au service du changement organisation-nel, en devenant évolutif et « utile » :

• En incarnant et en suscitant l’adhésion à la mission et aux valeurs de l’entreprise. Car on sait aujourd’hui que la satisfaction (et donc l’implication et la performance) du collaborateur ne dépend plus uniquement de sa rémunéra-tion mais de sa capacité à se reconnaitre dans le projet de l’entreprise. Les bureaux, et à travers eux la marque, jouent donc un véritable rôle pour aider à visualiser la mission collective. Afin de permettre aux collaborateurs de mieux vivre et travailler ensemble.

• Tout en répondant au besoin croissant d’individuali-sation : quelle place pour le collaborateur sur son lieu de travail ? quel degré de liberté, d’appropriation, de sur-me-sure ?

• Egalement, en traduisant au mieux la tendance « bot-tom to the top », permettant le passage d’une organi-sation pyramidale de l’entreprise à une approche plus matricielle.

Concrètement, cela signifie que la présence de la marque dans un bâtiment ne doit plus se résumer à l’affichage du logo dans le hall, mais qu’elle doit s’incarner de manière plus subtile et généralisée à l’aménagement, à la façon dont les flux sont pensés, à l’organisation des espaces collectifs et du show-room, à l’accueil réservé aux visiteurs, etc.

Dans une agence de communication comme la nôtre, nous prêtons une grande attention à ces enjeux. Afin de faire perdurer notre esprit start-up, nous devons travailler en bureaux ouverts. Mais nous sommes confrontés à des pro-blématiques métier (qui exigent de pouvoir disposer de salles de réunion et d’espaces projet) et individuelles (qui requièrent que l’on offre à nos collaborateurs des lieux pour s’isoler, des zones de calme). Par ailleurs, nous accueillons aujourd’hui beaucoup de nos clients dans nos locaux, ce qui n’était pas forcément le cas avant. De plus en plus, c’est un souhait qu’ils manifestent, lorsqu’ils ont envie de travailler avec nous, afin de savoir qui nous sommes. C’est aussi une occasion pour eux de vivre une autre expérience, en s’échappant de

TéMOIGNAGE ENTrEPrISEEdouard Provenzani, PrésidentAurélia Cocheteux, Consultante Communication Responsable

IMAGE, CULTUrE ET OrGANISATION : DES ENJEUX INTIMEMENT LIéS


leur propre monde pour découvrir notre « bulle ». Cette envie de les accueillir chez nous fait en réalité écho à l’évolution de notre positionnement : vers plus d’accompagnement, en dépassant la simple relation client-prestataire de services et en instaurant une relation de confiance, d’égal à égal.

Il est donc essentiel que notre organisation et nos bu-reaux portent nos valeurs : liberté, transparence, humi-lité et courage – des valeurs que nous souhaitons défendre auprès de nos clients comme de nos collaborateurs.

Les grands principes ayant dicté le choix de nos bureaux sont donc les suivants :

• Une localisation dans l’est parisien et un mobilier fonctionnel et au design humble, afin de porter notre positionnement,

• Le choix de matériaux transparents,

• Des bureaux ouverts,

• Une mobilité maximale offerte à nos collaborateurs,

• Le choix de l’agilité matricielle et de la flexibilité des espaces, au service de la performance opération-nelle : nous réorganisons nos bureaux une fois par an en moyenne, nous testons, nous expérimentons… Nos clients sont au cœur de notre approche. Nous avons ainsi opté pour une organisation par métiers et non par niveau hiérar-chique,

• Une attention portée à la qualité de vie au travail : enquête bien-être conduite tous les 6 mois, groupe de travail « Pix life » pour aborder les sujets de la vie quotidienne (ex : rangement des espaces communs), place laissée à l’appropriation des espaces (œuvres de street art ornant certains murs)…

• Des « zones de rien » (cafétéria, canapés) pour per-mettre à chacun de s’extraire de son travail et de décon-necter,

• Une emphase mise sur la convivialité : au travers d’ani-mations pour se détendre et créer du lien (séances de massage, cours de cuisine, etc.),

• Un engagement environnemental, en faisant par exemple le choix de ne pas avoir de système de climatisa-tion, ou encore de repartir de l’existant pour l’optimiser…


Demain, notre enjeu sera d’imaginer des lieux qui nous permettront de travailler mieux encore de façon collec-tive. A cet effet, nous réfléchissons à un projet à 1 an, qui nous permettra de disposer…

• De lieux dédiés à nos projets, que nous pourrons faire évoluer à mesure de l’avancée de chaque projet. Ces lieux devront permettre de nous « immerger » dans le projet, « in real life », afin de pouvoir nous mettre en mode « réflexion / solution ».

• Des lieux modulables, se prêtant au changement. Nous aimerions que nos espaces vivent et que leurs thèmes évoluent au fil du temps !

• Des espaces ouverts vers l’extérieur, pour favoriser l’inspiration. A cet effet, nous envisageons d’aménager au sein de notre bâtiment actuel une terrasse de 200m², ainsi que de faire tomber les murs de notre cafétéria actuelle afin

d’en faire un espace entièrement vitré – nous disposerons ainsi d’un nouvel espace de 150m² ouvert vers l’extérieur.

• Nous pourrions aussi envisager des zones de défoule-ment, ou encore des espaces de sieste…

Le mot de la fin ?

Nous sommes actuellement entre le monde d’aujourd’hui et le monde d’après… Chez Pixelis, nous sommes convaincus que les marques qui gagneront demain seront celles qui seront le plus à l’écoute de leurs consommateurs et de leurs collabo-rateurs. Nous pensons que l’on aime une marque pour ce qu’elle nous évoque, plus que pour ce qu’elle nous procure. Demain, plus encore qu’aujourd’hui, il s’agira donc de faire preuve de transparence, de vérité, d’humilité - une attitude à adopter autant en interne qu’en externe, car l’image projetée devra, quel que soit le public, former un tout et afficher une vraie cohérence.


EN BrEF : L'IMMOBILIEr, UN PUISSANT OUTIL AU SErVICE DU « MANAGEMENT » DE LA CULTUrE

L'adresse, une carte de visite

Le bâtimentcomme emblème Le space planning L'aménagement

Du plus macro / visible ... Vers le plus micro / visible uniquement à l'intérieur de l'entreprise ...

Quartier

Nom de la rue ArchitectureTraitement des espaces

de circulation

Traitement des espaces privatifs et communs

Ambiance, style, mobilier

Attribution des places de parking

relation à l'environnement Positionnement des équipes Postes de travail

Type d'occupationLocalisation des lieux

de rencontresVariété & nombre d'espaces collaboratifs

+/- visible( ex : bordure de

périphérique )Totem vs. Intégration Logique hiérarchique

vs. Fonctionnelle Ouverts vs. Fermés / Individuels vs. Partagés

Logique secteur d'activité

Quartier d'affaires établi vs. En devenir

Quartier d'affaire vs. Zone mixte

+/- prestigieux

+/- grande notoriété à l'international

Tour vs. Campus

Extravagance vs. Sobriété

Etc.

Vision exclusivement instrumentale vs.

Lieu de socialisation

Investissement dans les Bureaux individuels vs. Dans des Lieux de convivialité et de réunion

Classique vs. Moderne, Design vs. Fonctionnel ...

Fonction du statut, réservées aux clients, etc.

Mono-utilisateur vs. Multi-utilisateurs

Au coeur de l'organisation vs. En périphérie

Part des espaces privatifs vs. Part des espaces communs de « travail autrement »

Le choix de Saint-Ouen pour figurer « dans la cour des grands », au plus près d'en-treprises de grande consom-mation emblématiques ( Danone, L'Oréal, etc. )

Le bâtiment emblématique ( logique de leader ) vs. la fusion avec l'environne-ment ( logique d'humilité )

L'espace "Zen Ouest" : un nouveau lieu de convivialité au service de la transversalité et de la connaissance du métier

2 logiques opposées au service du travail collaboratif. Le pari du desk-sharing vs. le choix d'avoir plus de postes de travail que de collaborateurs

vs. vs.

Localisation


L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION

Les différents leviers immobiliers sont autant de moyens d'ancrer l'identité de l'entreprise et ses choix culturels en matière de modes d'organisation, styles de manage-ment, importance du statut, place offerte à chacun dans l'entreprise, conditions de travail... Ils constituent ainsi de puissants leviers de séduction, à l'interne comme à l'externe.

Modes d’organisation

L’espace de travail fait en premier lieu écho aux modèles de création de valeur. En fonction de l’organisation de l’entreprise, et de la façon dont celle-ci veut atteindre ses objectifs (coordination par le sommet stratégique ou par les procédures, culture d’experts ou des groupes de travail, mode projet, etc.), l’espace sera organisé diffé-remment. Les réorganisations structurelles passent d’ailleurs fréquemment par un projet immobilier – partant du constat que l’environnement de travail n’est plus en phase avec l’évo-lution des tâches, des méthodes ou des modes de travail. Le projet tertiaire est alors vu comme un moyen de donner forme et de rendre concrets les nouveaux modes de fonctionnement attendus de la part des collaborateurs.

Par exemple, l’espace pourra :

• Réunir les collaborateurs autour d'un même métier (logique fonctionnelle, fondée sur le cloisonnement et les compé-tences)…

• … Ou plutôt autour d'un même objectif (logique projet, fondée sur la transversalité au service du résultat) ;

• Traduire une organisation virtuelle et en réseau ;

• Matérialiser une culture de l'innovation, en optant pour un mode d'implantation en plateaux – afin de faciliter la circulation de l’information, et d’optimiser le temps de mise à disposition des innovations sur le marché ;

• Etc.

L’environnement de travail a également un grand impact sur les modes relationnels, et notamment sur le nombre et la qualité des interactions : l'agencement des bureaux et des cloisons, le positionnement des personnes et des équipes en fonction de leurs activités, les possibilités de déplacements qui leur sont offertes, l'accessibilité des zones de rencontres sont en la matière déterminants. Correctement dosés – i.e. ménageant le bon équilibre entre ouverture et fermeture, ce sont de puissants moyens pour créer un sentiment de proximité et de cohésion, et pour inciter aux collaborations spontanées.

Finalement, l’entreprise délimitera ses différents espaces en fonction de la nature des activités exercées (espaces de bureaux, de socialisation ou de circulation) et des modes d’occupation (espaces individuels, mutualisés ou collectifs).

Place de la hiérarchie et styles de management

L’organisation de l’espace dans une entreprise soulève la question de l’affectation des espaces et des postes de travail entre les collaborateurs. Elle impose de réfléchir à des règles d'attribution de l'espace. Ces règles définissent avec précision les lieux de travail offerts à chaque individu. L’aménagement de l’espace de travail est alors une expression du style hiérarchique : directif (fondé sur le contrôle et la supervision), centralisé (centré autour du manager), leader, animateur, etc. Le choix de bureaux ouverts ou cloisonnés pourra ainsi être le révélateur des convictions managériales de l’entreprise. Dans les organisations traditionnelles, plus le poste occupé est élevé, plus l’espace de travail est grand. L’espace organi-sationnel est alors la manifestation évidente de la hiérarchie sociale qui prévaut dans l'entreprise. Face à cette approche pyramidale, d'autres modèles se dessinent : certaines entre-prises font le pari du même bureau pour tous et du manage-ment de proximité, misant sur l'autorité « naturelle » de leurs managers, désormais positionnés au centre de leurs équipes.

Ainsi, il est manifeste que l’aménagement est fréquemment utilisé comme un outil visant à inscrire un nouveau mode de management dans l’esprit – et dans les pratiques – des collaborateurs et de l’encadrement. Changer radicale-ment de mode d’organisation spatiale est un moyen efficace de bousculer les mentalités et les habitudes, afin d’amorcer les changements organisationnels souhaités. Et d’exercer une nouvelle forme de management… par l’espace.

PArOLES D’ENTrEPrISEPhilippe Canonne, Directeur des Ressources Humaines

« Je suis convaincu que de nouveaux modes d’instal-lation permettront l’émergence de nouveaux types de management. Le défi consistera à imaginer un environ-nement de travail qui réponde tout à la fois aux attentes d’individualité des collaborateurs et aux impératifs du management de proximité. Car nous sommes au-jourd’hui dans une société du sens. »


Notre environnement de travail incarne l’image que nous souhaitons projeter. C’est un vecteur essentiel de l’évolution de la culture d’entreprise. Pour nourrir l’ambition de notre plan stratégique de transformation de l’entreprise à horizon 2020, l’aménagement de nos espaces de travail doit favoriser la transversalité et stimuler la créativité. Notre environne-ment de travail sera ainsi porteur de changement et d’innovation.

«

»Le contexte : en 2005, le PMU réunit 400 collaborateurs de ses sites parisiens au sein d’un nouveau siège social, PMU Seine Ouest, situé rue du Professeur Florian Delbarre

Nous avons alors regroupé l’ensemble de nos directions centrales dans de nouveaux bâtiments situés dans le 15e arrondissement. Cette décision était motivée par des enjeux d’efficacité opérationnelle. Pour autant, dans un univers encore très institutionnel à l’époque, mû par un fort instinct de propriété, le déménagement n’a dans un premier temps pas fait l’unanimité parmi les collaborateurs – certains reprochant aux nouveaux bureaux leur froideur et la réduction des mètres carrés alloués au poste de travail. Les défis en matière de conduite du changement et de repositionnement de l’image en interne étaient donc importants. Nous avons beaucoup réfléchi aux questions de qualité de vie au travail, notamment sur l’ergonomie des postes et les nouvelles technologies mises à la disposition des collaborateurs. Nous avons aussi expérimenté le télétravail pour certaines catégories d’entre eux. En parallèle de ces réflexions, nous nous sommes surtout attachés à faciliter les évolutions nécessaires de nos espaces – vers plus de transversalité et de décloisonnement.

L’évolution conjointe de notre image externe et de notre culture organisationnelle : un double enjeu s’inscrivant dans notre plan stratégique, le programme PMU 2020

En juin 2010, le PMU est entré de façon frontale dans l’univers concurrentiel. Fortement challengé par l’ouverture du marché des paris et des jeux sur Internet, l’entreprise s’est positionnée comme un opérateur global de paris en ligne. Dès l’ouverture à la concurrence, le PMU a lancé son activité

de paris sportifs et de poker. Quatre ans plus tard, le PMU devenait le 1er opérateur de pari mutuel hippique en Europe et le n°2 mondial. PMU.fr est le 1er site de pari en ligne en France et l’un des principaux sites de e-commerce, plaçant l’entreprise au rang de 2nd opérateur de pari sportif et n°3 du poker sur Internet.

L’évolution de la consommation des paris et le nouveau contexte concurrentiel nous ont imposé d’élargir notre clientèle au-delà des seuls parieurs hippiques. L’analyse des résultats des études marketing que nous pouvons conduire révèle que le PMU reste toujours très associé aux courses hippiques, son univers historique. Partir à la conquête de nouvelles cibles, telles que les femmes, les jeunes ou encore les néophytes, est devenu un enjeu stratégique incontour-nable.

TéMOIGNAGE ENTrEPrISEBernhard Opitz, Directeur adjoint des Ressources Humaines Isabelle Grosdemouge, Responsable de la Communication Interne

DES ESPACES AU SErVICE DE LA TrANSVErSALITé ET DE LA CréATIVITé


Cet enjeu d’image s’accompagne en interne d’une évolution de notre culture organisationnelle pour transformer l’entre-prise en une organisation agile, tournée vers l’innovation et attractive, reconnue en interne et en externe. A cet effet, des groupes de managers mènent des travaux de réflexion sur la responsabilisation et la délégation, la simplification ainsi que la communication, l’ouverture et la coopération.

Cette transformation a pour objectif de faire évoluer une organisation traditionnelle, très hiérarchique, en un mode de fonctionnement beaucoup plus transversal. Pour exemple, aujourd’hui et encore plus demain, notre force de vente devra travailler en étroite collaboration avec la Direction des Opéra-tions et des Systèmes d’Information, la Direction Marketing et Client ainsi que les différentes fonctions support de l’entre-prise. D’ores et déjà, les équipes opérationnelles travaillent en mode projet au sein de groupes transverses réunissant différentes expertises de l’entreprise.

Le développement de la transversalité : une révolution à mener à la fois dans l’esprit et dans l’espace

Nous constatons encore aujourd’hui un fort attachement au « territoire » ; les remises en cause ne se font que de façon très progressive et par capillarité.

Afin d’accompagner ces évolutions, nous favorisons la mutua-lisation des espaces, par exemple, en proposant l’aménage-ment de différents formats de salles de réunion, disponibles via un système de réservation en ligne ; également, en amé-

nageant certaines de ces salles pour les besoins d’un projet regroupant des expertises et des moyens techniques. Des plateaux projets sont ponctuellement montés pour faciliter la collaboration d’équipes de directions différentes travaillant ensemble en mode agile.

De la même façon, nous avons étudié l’aménagement de nos espaces communs. Auparavant, chaque bâtiment à chaque étage disposait d’un espace détente ; en début d’année, nous avons installé « le Zen Ouest », un lieu de partage, d’échanges et de détente ouvert à tous les collaborateurs de Seine Ouest, le siège parisien.

L’environnement de travail est aussi concerné par l’évolution des moyens de communication, tels que le déploiement de bornes Wifi sur tous les sites, la messagerie instantanée qui permet aux collaborateurs présents sur une trentaine d’établissements d’échanger plus aisément à distance, la visioconférence ou encore un Intranet collaboratif, accessible en mobilité.

Enfin, pour permettre aux collaborateurs des différents sites centraux ou en régions de travailler dans les mêmes conditions que sur leur lieu de travail lorsqu’ils se déplacent au siège, nous mettons à leur disposition des bureaux de passage.

« Zen Ouest » : un nouvel espace emblématique, lieu d’expérimentation, visant à accompagner l’évolution de la culture d’entreprise


Une expérience actuellement menée est la création de l’espace baptisé Zen Ouest - un nom choisi par le Comité de Direction à l’issue d’un concours en interne. Il fait écho au nom de l’immeuble, Seine Ouest, et à sa vocation de lieu de détente et d’échanges. Prolongé par une terrasse, il permet de créer au besoin des espaces éphémères. Il a été inauguré en début d’année, l’ambition étant de proposer un programme d’animations qui mélange les équipes au-delà de leur appar-tenance à un département donné. Récemment, un tournoi de baby-foot a été organisé, et d’autres événements à caractère sportif et convivial, tels que des afterworks, bar à jus / glaces sont au programme en 2014.

Cet espace vise aussi à apporter aux collaborateurs une meilleure connaissance des offres et services proposés par le PMU à ses clients. A cet égard, le développement du Business knowledge est d’autant plus important que les salariés du PMU n’ont pas le droit de parier. Les animations proposées ont pour objectif d’acculturer les collaborateurs aux pratiques des clients afin de mieux les comprendre. Une

gageure pour le PMU qui compte une grande diversité de métiers ! Nous avons ainsi organisé une initiation suivie d’un tournoi de poker. Prochainement, un « All in PMU », événe-ment pour parier virtuellement sur des courses hippiques fictives et un tournoi de poker, sera proposé. Cet espace sera aussi le lieu de retransmission des matchs de la Coupe du Monde de Football au Brésil. En tant que partenaire officiel de la FFF et de l’Equipe de France, nous souhaitons associer les collaborateurs à cet événement majeur ; un concours de pronostics en ligne complètera ce dispositif.

L’animation et l’aménagement de ce type d’espaces bé-néficient à l’évolution de la culture d’entreprise. Quelques mois après son ouverture, le bilan est franchement positif et partagé par les collaborateurs qui y viennent assez naturel-lement. Ce nouveau lieu contribue aussi à notre image en externe car il participe d’une certaine manière à notre marque employeur : en donnant du PMU l’image d’une entreprise dynamique, qui investit dans des territoires d’échanges, de partage et de convivialité !

Le statut et les attributs de pouvoir

Nombre de fenêtres dans les bureaux, épaisseur de la moquette, qualité de l’ameublement, étage occupé dans le bâtiment, place de parking : autant de signes qui traduisaient, dans les organisations les plus traditionnelles, le statut des individus situés au haut de la pyramide hiérarchique. Même si ces indices tendent à être moins visibles aujourd’hui, les attributions spatiales permettent encore souvent de dégager une carte des pouvoirs dans l’entreprise. Par exemple, au travers du sacro-saint nombre de mètres carrés « détenus », mais aussi d’après la facilité d’accès – physique ou tout simplement visuel - aux espaces des autres. Même lorsque le manager partage un bureau ouvert, des distinctions aussi minimes qu’une place près de la fenêtre ou à l’écart des lieux de passage, l’équipement technologique, ou l’intimité offerte par des armoires, continuent de jouer comme des attributs du pouvoir.

Une autre marque du statut peut résider dans la pos-sibilité offerte de personnaliser son espace de travail, d’y imprimer son empreinte, afin de se l’approprier. Elle peut se manifester au travers du libre choix laissé quant à la position du mobilier, la décoration ou la matérialisation

de barrières plus ou moins visibles. Ces expressions livrent alors des indices au sujet de la marge de liberté et de pouvoir détenue par l’individu. Ces dynamiques requièrent d’être prises en compte lorsqu’une entreprise revoit radicalement ses modes d’implantation dans l’espace : l’impossibilité de personnaliser son poste de travail – et de matérialiser phy-siquement sa place dans l’entreprise - est souvent l’une des grandes difficultés auxquelles se heurtent la mise en place de bureaux non attribués. Il faut alors réfléchir à d’autres mode de valorisation des individus…

PArOLES D’EXPErT :M. de Coster, F. Pichault et A. Touraine Traité de la sociologie, 1998

« Plus l’espace est personnalisé, plus la marge de l’autonomie peut être importante »


15 E. Konar et al., « Status Demarcation in the Office », Environment and Behavior, 1982

Conditions de travail

La culture d’entreprise, on l’a vu, est un puissant levier de communication sur les styles de vie et de travail proposés par l’organisation. Dans cette optique, l’environnement de travail possède de solides arguments. L’évolution du regard porté sur les enjeux de bien-être au sein de l’entreprise est à ce sujet révélatrice :

• Auparavant, les bureaux répondaient à une approche exclu-sivement fonctionnelle : le bien-être des collaborateurs était essentiellement affaire d’hygiène, de sécurité, d’ergonomie, etc.

• Aujourd’hui, le lieu de travail est perçu comme un lieu de vie, d’identité et d’enracinement. Son rôle est tout autre : il ambitionne désormais de motiver les collaborateurs et de renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Dès lors, l’entreprise devient un théâtre où la culture se met en scène. L’attention portée au traitement de ses espaces, de ses ambiances et des postes de travail deviennent porteurs de sens quant aux conditions de travail offertes aux collaborateurs. Elle peut être un puissant levier de satisfaction.

Par-delà l’investissement dans l’espace, un point intéressant est la capacité d’appropriation proposée aux individus. La pyramide de Maslow nous enseigne à ce sujet que la liberté de choix est un puissant levier d’estime de soi, bien supérieur à la simple satisfaction apportée par un environnement se cantonnant à une réponse aux besoins fonctionnels. Le moment de la conception des bureaux peut, à cet égard, fournir à l’entreprise une occasion intéressante d’impliquer les collaborateurs dans la réflexion autour de leur environnement de travail. Que cela passe par un groupe de travail amont sur les besoins en matière de lieux de travail, ou par une consultation sur certains éléments du poste de travail, l’aménagement devient alors un avantageux outil de manage-ment, vecteur de motivation et de bien-être.

Les travaux de recherche conduits dans ce domaine révèlent que la population cadre semble être plus sensible que d’autres à la présence de marqueurs de statut, ces derniers ayant pour effet de leur donner de la crédibilité auprès de leurs collaborateurs et de renforcer leur autorité. Les attributs spatiaux remplissent ainsi des fonctions de communication, de récompense et de motivation15. Ils traduisent symbolique-ment le niveau de responsabilité, la valeur et la considération que l’entreprise témoigne à ses collaborateurs.

Par-delà les attributs du poste de travail, la disposition des lieux, et la position allouée dans les locaux peuvent également être porteurs de sens. Ils sont les révélateurs du fonctionnement social et de la place que chaque individu ou chaque groupe occupe dans l’entreprise. La place permet alors à l’individu ou au groupe de nouer des liens et de créer sa zone d’influence à l’intérieur du système organisationnel.

• Généralement, le fait de disposer de bureaux situés proches de l’équipe de direction peut apparaitre comme un privilège ;

• L’entassement est souvent signe d’absence de pouvoir ;

• Le positionnement vertical est lui aussi révélateur : les étages les plus élevés étant traditionnellement l’apanage de la direction et de l’encadrement supérieur.

L’espace attribué équivaut ainsi, non plus aux tâches effectuées, mais à un système d’emprise : il devient un marqueur de réussite, de prestige ou d’indifférence. Ces symboles de statut sont tellement ancrés que, lorsque des dirigeants font le choix de réserver les plus beaux espaces de leur bâtiment aux lieux communs de rencontres, l’acte parait militant ! Une tendance qui tend à se propager dans les projets immobiliers récents, faisant le pari de l’horizontalité des échanges et de l’exemplarité du management.


TéMOIGNAGE ENTrEPrISEAnne-Catherine Unger, Global Head du programme Wellbeing@Work

UN ENVIrONNEMENT Où « IL FAIT BON TrAVAILLEr », AFIN D’IMPLIQUEr ET D’ENGAGEr

Capacité d’intégration et bien-être au travail : deux enjeux de taille dans un groupe issu de multiples acquisitions

Le groupe ATOS, ce sont 80 000 collaborateurs dans le monde. Notre entreprise est le fruit de multiples acquisitions, qui ont chaque fois soulevé d’importantes questions d’intégra-tion. Selon les mots de notre dirigeant, Thierry Breton : « Chez Atos, nous mettons tout en œuvre pour inventer l'entreprise de demain. Nous sommes convaincus que c'est en rassemblant les hommes, les métiers et les technologies que nous avan-cerons. » Notre performance doit être à la fois opérationnelle, commerciale et humaine.

La performance humaine, nous la favorisons au travers d’un ambitieux programme « Wellbeing at work ». Lancé en 2010, en même temps que notre déménagement à Bezons, ce programme vise à accompagner la transformation de notre groupe.

Notre programme « Wellbeing@Work » : une démarche entièrement intégrée (locaux-équipement technolo-gique-management), visant à faire d’ATOS une entreprise où il fait bon travailler

Chez ATOS, nous sommes convaincus que nos employés travaillent mieux si on leur offre les conditions favorables à leur épanouissement. Ainsi, des concepts tels que le télétravail, les réseaux sociaux d’entreprise ou l’organisation en mode campus, qui sont encore émergents dans beaucoup d’entreprises, font l’objet chez nous d’un programme à part entière, doté d’une gouvernance dédiée : il s’agit de notre programme ‘Wellbeing at work’.

«

»• Une entreprise « Great Place to Work ». Nous parti-

cipons depuis 3 ans à ce classement, auquel 80% des employés d’Atos se sont associés. Nous avons été primés en Turquie, en Autriche, et en Pologne deux années consé-cutives.

• Une démarche de responsabilité Sociale et Environ-nementale poussée. Objectif : racheter notre empreinte carbone. Cela passe par exemple par le financement d’un programme d’éoliennes en Inde. Nous avons également investi dans une flotte de voitures électriques (des Autolib’ aux couleurs d’ATOS), que nous mettons à la disposition de nos commerciaux pour leurs rendez-vous.

• Le travail à distance, pour favoriser un meilleur équi-libre vie professionnelle / vie privée. Nous avons doté l’ensemble de nos collaborateurs d’un ordinateur portable, d’un casque et de logiciels de travail à distance. Résultat : nous dénombrons aujourd’hui 24 000 télétravailleurs (plus d’un quart de nos effectifs). Et la satisfaction est au rendez-vous, tant du côté de nos employés que de leurs managers.


• Un environnement de travail innovant. Notamment, en

offrant un cadre favorable au Bring Your Own Device, en devenant une « Zero email companyTM », et en bâtissant un « Smart Campus ».

Le programme « Zero email », pour collaborer et mana-ger différemment

Constats :

- Nos collaborateurs passaient en moyenne 2 à 3 heures par jour à traiter leurs emails, dont seulement 15% étaient considérés comme vraiment importants. L’investissement était donc élevé au regard du bénéfice très faible.

- Ils avaient besoin de disposer d’outils communs, simples à utiliser.

Démarche : le but que nous poursuivions n’était pas tant la réduction des emails en elle-même, mais l’amélioration de la façon dont on communique et on collabore au sein des entités, des pays et de l’ensemble du groupe, en s’appuyant sur des technologies collaboratives, plus ouvertes et favori-sant la transversalité. Ces nouveaux modes de collaboration impliquent un changement de comportement individuel et ont un impact structurant sur le management.

Solutions retenues en matière d’environnement de travail :

1. De nouveaux modes de fonctionnement, visant à réduire la pollution numérique :

- Au travers d’une « email étiquette », visant à encourager les bonnes pratiques, comme éviter de mettre un grand nombre d’interlocuteurs non ciblés en copie de nos envois, préférer une conversation téléphonique ou en face à face à l’envoi d’un email, ne pas considérer qu’un mail envoyé vaut pour une action traitée, etc…

- Par le biais de processus métiers repensés. Un projet est mené pour que les alertes auparavant faites de façon automatique pour la gestion des congés, des notes de frais, etc…soient désormais re-routées sur nos portails dédiés.

2. La mise en place d’un nouvel écosystème collaboratif :

Au travers de nouveaux outils, avec chacun un usage dédié : blueKiwi, le réseau social d’entreprise dédié à la collabo-ration, Lync, la messagerie instantanée, Sharepoint pour partager de l’information.

3. Un changement culturel, afin de favoriser de nouveaux comportements individuels et managériaux :

Nous avons mis en place une formation spécifique intitulée « Leadership in the Zeroemail™company ». Cette formation vise à sensibiliser nos managers aux nouveaux rôles qu’ils doivent endosser : manager coach, inspiring leader, com-munity leader, business developer, intrapreneur… Plus gé-néralement, la formation a pour objet d’inciter à l’adoption des bonnes attitudes : être acteur du changement plutôt que le subir, s’engager individuellement dans la révolution des modes de fonctionnement, aborder le changement avec humilité, savoir donner du feedback à ses équipes et comprendre comment utiliser notre nouvel écosystème collaboratif pour en tirer le meilleur bénéfice business, etc.

4. Un communities management efficace :

Nous avons très vite compris l’importance du management de notre réseau social d’entreprise. Nous avons fait le choix de le structurer en 4 grands types de communautés :


- Des communautés organisationnelles :

Propres à l’organisation du groupe ; les bénéfices attendus de ces communautés sont avant tout un partage de la stratégie et de la vision commune. Le métier d’Atos veut qu’un grand nombre de nos collaborateurs travaillent chez nos clients et peuvent perdre le lien avec l’entreprise. Ces communautés leur permettent de rapidement prendre connaissance des dernières actions entreprises au sein de leur entité de rattachement, de connaître la vision sur l’an-née, etc. Certains CEO de pays du groupe ont fait preuve d’innovation en proposant un créneau donné durant lequel ils répondaient à toutes les questions des collaborateurs sur un sujet donné : à l’occasion de l’annonce des résultats financiers du Groupe, le CEO France Jean-Marie Simon a répondu à l’ensemble des questions des collaborateurs.

- Des communautés de projets :

Les bénéfices attendus sont liés à la facilité d’accès à l’information : partage des documents du projet – toujours la dernière version partagée, on n’a pas le risque comme avec l’email d’avoir des erreurs de versions ou d’oublier un membre dans la boucle ; partage du calendrier du projet, des échéances, des actions et des risques…

Un bénéfice collatéral extrêmement précieux est lié à l’intégration d’un nouvel arrivant en cours de projet. En en-vironnement traditionnel, nous donnions un guide d’accueil au nouvel arrivant, qui assistait également à une réunion d’accueil, et dans le meilleur des cas, le nouvel arrivant était mis en contact avec un « parrain » pour le guider dans les méandres de l’organisation. Aujourd’hui, grâce à notre réseau social d’entreprise blueKiwi, le nouvel arrivant identifie immédiatement qui sont les parties prenantes du

projet – ce sont les membres de la communauté du projet – comment ceux-ci interagissent, quels sont les types de livrables échangés, et il accède à l’ensemble de l’historique du projet.

- Des communautés d’intérêt :

Ces communautés sont transversales à l’organisation, elles adressent des thématiques générales – telles que l’inno-vation - qui sont alimentées en idées nouvelles grâce à la puissance de l’intelligence collective. Il est reconnu de fa-çon générale par les différentes études menées sur le sujet que la Social collaboration déverrouille le capital créatif et innovant des collaborateurs. Pour Atos, l’innovation est cen-trale pour toujours être force de proposition auprès de nos clients dans les différents secteurs de marché.

- Des communautés d’experts :

Ces communautés permettent aux experts d’échanger entre pairs, de continuer à enrichir leurs compétences et de les valoriser en pouvant venir en aide aux collaborateurs du groupe cherchant une solution à des problèmes complexes en lien avec le sujet d’expertise. A titre d’exemple, en environnement traditionnel, il fallait environ 2 jours à un chef de projet pour trouver un expert SAP susceptible de l’aider à se sortir d’un problème complexe. Aujourd’hui, les chefs de projet obtiennent en 45mn en moyenne une réponse en utilisant la communauté virtuelle « Ask SAP experts ». Les bénéfices pour l’entreprise sont importants, car ils nous permettent également de réduire le temps de réponse aux appels d’offres et d’améliorer la qualité des missions délivrées à nos clients en accédant plus facilement aux expertises nécessaires.


Par ailleurs, pour s’assurer d’obtenir les bénéfices escomp-

tés en utilisant un réseau social organisé de façon profes-sionnelle, Atos a créé le rôle de Communities manager. Celui-ci est en charge de valider la création des nouvelles communautés, et de garantir une cohérence d’ensemble, évitant la création de doublons sur des sujets similaires, dispensant des formations et appuyant les community leaders dans leur rôle d’animation.

résultat : un levier de transformation bien plus puissant que ce que nous avions imaginé !

- Un volume de mails diminué de 60% ;

- Une plus grande efficacité, via l’utilisation des bons outils pour les bons usages, par opposition aux emails, qui ar-rivent de façon aléatoire, mixant différents sujets au sein de la même boîte de réception. En environnement collaboratif, on inverse le paradigme : on rejoint directement la commu-nauté qui adresse nos priorités plutôt que de subir l’ordre d’arrivée dans la boîte mail !

- L’accès à l’information et à l’expertise est facilité ;

- Le décloisonnement est réel et tangible : les communau-tés jugulent des idées venues de toutes les géographies, favorisant les échanges et la transversalité ;

- Le mode de management est impacté : plus ouvert, plus collaboratif, laissant plus de place à la confiance et à la responsabilité.

Le « Smart Campus »

Contexte : cette démarche a vu le jour avec notre décision de déménager sur un site unique à Bezons, nous permettant d’accueillir nos 5 000 collaborateurs français.

Démarche : afin d’inventer ce smart campus, nous avons sondé nos communautés de jeunes talents du Wellbeing@Work Council au sujet de leur environnement de travail idéal… Il est ressorti que ce dernier reposait majoritairement sur la façon dont il était organisé (et sa capacité à permettre des modes de travail flexibles) et sur les services que nous pouvions proposer (salle de sport, conciergerie, paniers bios…).

Solution d’aménagement retenue : nous avons imaginé une nouvelle typologie d’espaces, permettant de répondre à l’ensemble des besoins de nos collaborateurs au cours de leur journée.

- Des postes affectés par équipe (desk sharing), aménagés en open space, avec de petites séparations,

- Des espaces individuels, pour organiser des conférences téléphoniques ou passer un appel,

- Des petites salles de réunion de 2 ou 3 personnes, en libre-service,

- De grandes salles de réunion équipées de rétroprojecteur, à réserver en ligne,

- Des task forces : salles de travail affectées à des projets un certain nombre de jours par semaine.

résultat : une évolution vers davantage de collaboration, de flexibilité et d’échanges

- Un environnement de travail entièrement flexible, faisant qu’il est devenu très rare que nous travaillions dans un même espace toute une journée ;

- Un environnement très ouvert, qui facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs ;

- Une flexibilité introduite par le desk sharing qui apporte beaucoup, sur le plan individuel, à nos collaborateurs. En outre, celle-ci a favorisé un changement de comportements, et les gens sont globalement moins attachés au côté statu-taire que pouvaient revêtir leurs anciens bureaux ...

En conclusion, notre programme « Wellbeing@Work » est un vrai succès. Par-delà les gains quantitatifs, ce programme est associé à d’encourageantes avancées qualitatives remontées par nos collaborateurs : plus de liberté (via la possibilité du télétravail, du travail nomade, de l’environnement de travail flexible), plus de lien social, un meilleur équilibre vie profes-sionnelle / vie privée, une plus grande proximité managériale, des silos cassés, une prise d’initiatives déverrouillée et un potentiel d’innovation et de créativité sans précédent…


sur l’organisation par les clients, les partenaires, les acteurs publics… Cela peut passer notamment par une façade emblé-matique, le traitement particulier des salles de réunion desti-nées aux échanges avec les clients, un hall d’accueil typé afin de marquer la mémoire des visiteurs, un auditorium permet-tant d’organiser, au sein de l’entreprise, des évènements et des manifestations avec les clients et les partenaires…

PArOLES D’ENTrEPrISEAurélia Cocheteux, Consultante Communication Responsable

« Pour être performant aujourd’hui, l’environnement de travail ne doit plus seulement être fonctionnel : il doit faire appel aux émotions, plonger le collaborateur / visiteur dans un univers (celui de l’entreprise et de sa marque). Il doit ainsi s’adapter au collaborateur (et non plus l’inverse) et refléter au mieux la vision de l’entreprise. »

En bref : l’environnement de travail est un inesti-mable outil pour révéler l’identité de l’entreprise, afin de séduire, en interne et en externe

L’environnement de travail est une scène où les dirigeants théâtralisent les atouts, la différence, les convictions et le dynamisme de leur entreprise. En un mot : l’identité de leur organisation. Ces enjeux revêtent une importance toute particulière dans un contexte de crise et de concurrence exacerbée, au sein duquel les questions de réputation et de responsabilité sociétale sont plus que jamais sous le feu des projecteurs.

Dans ce cadre, la capacité des bureaux à exprimer une identité forte, témoignant de l’histoire, des aspérités culturelles et des valeurs de l’entreprise, a des répercus-sions intéressantes sur les relations entretenues avec les différentes parties prenantes de l’organisation.

En interne d’abord : en valorisant ceux qui y font carrière, en nourrissant la motivation et le sentiment d’appartenance, elle est un puissant levier de fidélisation des salariés. A cet égard, l’attention portée aux postes de travail comme aux espaces communs - et notamment les lieux de rencontres informelles - revêt une grande importance.

En externe également : en mettant en scène la réussite de l’entreprise, en œuvrant à son rayonnement, elle favorise le recrutement de nouveaux talents, le regard favorable porté


L’enjeu pour nos futurs bureaux : faire de notre siège un accélérateur de notre capacité collaborative. En imaginant un lieu sans artifice, en ligne avec notre culture managériale. Mehdi Berrada, Directeur général adjoint du Groupe Poult

«

» D’importants enjeux d’image : vis-à-vis de nos parte-naires, et de nos collaborateurs

En tant que leader des biscuits de marque de distributeur, les enjeux d’image externe auxquels nous sommes confrontés au sein du groupe Poult ne concernent pas tant le grand public que l’écosystème de nos partenaires : les écoles, les cher-cheurs, les start-ups avec qui nous concluons des partena-riats d’innovation... Par ailleurs, soigner l’image de notre siège en interne est un vrai sujet, notamment à l’égard de nos sites de production : nous sommes une industrie de centimes, nous nous devons de rester dans la sobriété, en incarnant quelque chose d’optimisé en termes de prix. Une entreprise qui n’est pas dans l’ostentatoire, mais bien plutôt dans le vécu…

Par rapport à ces enjeux et à notre modèle managérial, un constat : le besoin de mettre en cohérence nos locaux avec ce que nous sommes

Au regard de notre mode de fonctionnement, que nous voulons innovant, il est vite apparu que nos bureaux étaient inadaptés : certains sont fermés, d’autres sont ouverts, le mo-bilier différencié imprime fortement les notions de hiérarchie, qui ne correspondent plus aujourd’hui à la dynamique de collaboration, de dé-hiérarchisation et de responsabilité vers laquelle nous avons évolué. Il était donc devenu indispen-sable de repenser notre organisation interne pour arriver à quelque chose qui nous ressemble davantage.

Il s’agissait ainsi d’imaginer de nouveaux bureaux, capables de mieux incarner nos valeurs.Des valeurs co-définies en 2006 par l’ensemble de nos salariés : tous gagnants, progresser ensemble, le respect, l’exigence professionnelle, ainsi qu’une cinquième valeur remontée par nos équipes du Sud-Ouest de la France, la convivialité, faisant écho à une approche centrée sur le lien entre les gens.

Une ambitieuse démarche de co-réflexion. Avec pour enjeu d’incarner ce que nous sommes véritablement, et

TéMOIGNAGE ENTrEPrISEVanessa Minne, Service CommercialMarjorie Lenfant, Service ComptableEt Anne-Sophie Chevasson, Innovation managériale

UN SIèGE rEFLET DE LA CULTUrE MANAGérIALE

pas simplement une image que nous voudrions donner.

A l’origine de cette démarche, la conviction que, puisque les collaborateurs vivent dans les locaux, ce sont eux qui sont le plus à même de dire ce qui leur convient le mieux. Afin de conduire cette réflexion, nous avons donc formé un groupe de travail réunissant des représentants de tous nos services. 10 personnes se sont spontanément portées volontaires. Notre objectif : recueillir les besoins des uns et des autres et leur restituer l’avancée de nos réflexions. Nos principes de fonctionnement : l’autonomie et la responsabilité. Nous nous sommes appropriés les enjeux de l’entreprise ; il s’agit main-tenant pour nous de vendre et de défendre nos idées auprès de nos collègues. C’est cette logique qui nous a par exemple conduits à organiser une journée plénière avec l’ensemble des 40 collaborateurs du siège : l’occasion pour le groupe de travail de leur expliquer les différentes étapes de la réflexion, de les inviter à réagir, ou encore à voter en fin de journée sur le choix de la localisation. Ce sont ainsi les salariés du siège qui ont fait le choix de rester dans les bureaux actuels (que nous partageons avec d’autres sociétés), mais de prendre plus de surfaces afin de pouvoir conduire notre projet.

Demain : des bureaux à l’image de nos modes de fonc-tionnement et de management, et un juste équilibre entre innovation et pragmatisme.

Si nous faisons en sorte d’ouvrir au maximum notre réflexion, nous nous attachons à ne pas faire différent pour faire différent. Nos bureaux demain ne seront pas dans l’affichage, le design pur ou le m’as-tu vu. Notre réflexion va bien au-delà des matériaux ou du mobilier : nos choix seront dictés par les besoins en matière d’échanges, de circulations, de transver-salité entre les différents services. Notre réflexion sera avant tout fonctionnelle : si nous partons sur une organisation trop délirante, nous savons que nos collègues n’y adhèreront pas. Notre réussite reposera ainsi sur l’appropriation par tous du projet.


Nos premières idées…

• Un principe d’égalité intrinsèque, visant à favoriser les présents plutôt que les gradés. En réfléchissant davantage en termes de présence au siège qu’en termes de hiérarchie, afin d’être plus justes dans l’attribution des bureaux.

• Des bureaux totalement ouverts, sans cloisons, mais un jeu avec le mobilier pour structurer l’espace ;

• Une organisation reposant sur des zones de commu-nautés d’expertise : des communautés définies le plus largement possible, afin de favoriser la mixité ;

• De petits espaces pour s’isoler et ne pas déranger la concentration au poste de travail : avec des boxes en verre permettant de travailler en petits groupes, d’organiser une conférence téléphonique ou de passer un appel privé ;

• Une bibliothèque : une zone de calme et de concentration ;

• Du wifi partout dans notre bâtiment, des ordinateurs portables pour tous, 1 place en salle de réunion pour 1 poste de travail… afin de favoriser la mobilité et le travail en équipe ;

• Des postes de travail en libre-service dans chaque zone de travail, afin de favoriser la collaboration entre nos différents services - en permettant à quelqu’un qui aurait besoin de travailler avec un autre service de pouvoir le faire ;

• Des bureaux tirés au sort 1 fois par semaine, pour stimuler l’innovation. Si, dans une logique d’efficacité,

nous aurons au quotidien chacun notre bureau attitré, nous souhaitons instaurer 1 journée dans la semaine où nos bu-reaux seront tirés au sort : nous serons ainsi assis une fois par semaine avec des personnes différentes. Un moyen de créer un décalage et de stimuler notre créativité !

• Un lieu permettant de réunir les collaborateurs de nos différents sites directement au siège. Aujourd’hui, nous devons louer une salle lorsque nous souhaitons le faire, si bien que l’on ne voit que très peu nos collègues des sites de production…

• Un espace de convivialité au rez-de-chaussée, en lien avec notre métier : par exemple une cuisine créative, avec une belle terrasse… Pouvant également servir de lieu de travail informel ;

• Des espaces ouverts vers notre écosystème de par-tenaires, selon une logique d’intégration : des zones internes-externes, nous permettant d’accueillir start-ups et chercheurs, ou encore une zone dédiée, à l’accueil, au test de nos nouveaux produits, etc.

La clé du succès ? Faire en sorte que le projet porté par 10 personnes soit adopté par tous !

Tout changement est anxiogène : si aujourd’hui nos collègues savent ce qu’ils ont, il s’agit de les rassurer pour demain, en leur faisant une place dans la réflexion que nous conduisons. Le challenge consiste à être suffisamment à l’écoute des inquiétudes des uns et des autres, à rassurer, tout en trouvant le bon équilibre entre intérêts individuel et collectif.


jamais à offrir un discours authentique. L’enjeu n’est désor-mais plus de nourrir une image institutionnelle « sur papier glacé » ; images interne et externe sont intimement liées.

Afin de tenir ce discours de vérité, l’environnement de travail, en tant qu’expression visible de la culture organi-sationnelle, et en tant que théâtre des relations interindi-viduelles, a indéniablement un rôle à jouer. Mal employé, il peut être en dissonance avec l’identité profonde de l’entreprise et se poser comme une entrave à ses modes de fonctionnement – établis ou souhaités. Manié avec adresse, il constitue un puissant levier de séduction interne et externe, un efficace outil de management et de communication.

Nos bureaux, au travers de leur localisation, leur architec-ture, leur space planning et leurs aménagements, ont ainsi l’opportunité d’échapper à leur rôle exclusivement fonction-nel. En donnant à « voir » et à « vivre » les aspérités de la culture d'entreprise, ils ont le pouvoir de résonner avec les convictions et les aspirations de ses parties prenantes. Afin de mieux les convaincre de prendre part à l'aventure organisa-tionnelle… Et, in fine, de faire rimer identité, avec engagement individuel et performance collective.

A l'issue de cette étude, il ressort que la culture organisa-tionnelle constitue un capital immatériel de grande valeur pour l’entreprise. Même si ses contours peuvent sembler diffi-ciles à cerner, et même si ses effets sur l’organisation restent dé-licats à quantifier, elle fournit un indéniable outil de performance aux dirigeants : fluidité organisationnelle, levier d’attraction et de mobilisation des talents, vecteur d’image et de différenciation… à condition, toutefois, de ne pas s'en tenir à une approche instru-mentale de cet actif culturel.

L’enjeu en la matière est clair : plutôt que d’appréhender la culture comme un construit figé, émanant de la Direction de l’entreprise, il s’agit de voir en elle un bien commun. Car c’est tout le corps social qui, au quotidien, pratique et relaie la culture organisationnelle. Ce capital vivant sera donc d’autant plus pertinent qu’il sera co-construit par le corps et par le sommet de l’entreprise. D’autant plus fédérateur qu’il véhiculera du sens pour l’ensemble de ses parties prenantes. L’enjeu est un enjeu de guidage bien sûr, mais également de management.

« Manager » la culture, c’est une opportunité inestimable de communiquer de façon cohérente auprès des différents pu-blics de l’organisation. Et de soigner son image de marque. Dans une société en recherche de sens, le défi consiste plus que

Conclusion


EN BrEF : L'IMMOBILIEr, UN FOrMIDABLE OUTIL DE MISE EN SCèNE, POUr DONNEr à " VOIr " ET à " VIVrE " LA CULTUrE D'ENTrEPrISE ET LES MODES DE MANAGEMENT

Approche technique / économique Approche humaine

échanges formels

Manager directif Manager coachManager collaboratif Manager paternaliste

échanges informels

Culture pyramidale

Vision individuelle

Culture d’objectifs Culture de moyens

Culture matricielle

Vision collective

Protection vs. le monde extérieur Ouverture à l’extérieur

Un environnement de travail qualitatif et « à la carte », pour attirer et retenir les jeunes talents

"TrADUCTIONS" IMMOBILIèrESCULTUrES OrGANISATIONNELLES

Le bureau ne doit plus seulement être fonctionnel, il doit faire appel aux émotions, au travers de l’aménagement, l’organisation des espaces collectifs et du show room, l’accueil réservé aux visiteurs, etc.

Des modes d’installation répondant aux attentes d’individualité des collaborateurs et aux impératifs du management de proximité

Mutualisation des espaces communs, plateaux projets éphémères, lieu de convivialité « Zen Ouest », bureaux de passage pour les collaborateurs des autres sites

Un environnement de travail le plus ouvert possible – du standard jusqu’au patron – pour matérialiser la fusion des équipes

Le programme « Wellbeing at work » au service de la performance humaine : un environnement de travail « Great Place to Work », la possibilité du travail à dis-tance et du BYOD, les réseaux sociaux et le programme « Zéro email »……

Des espaces ouverts vers l’écosystème de partenaires : zones internes- externes d’accueil des start-ups et des chercheurs, zone de test des nouveaux produits, etc.

« Vos bureaux parlent de vous ! L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise »

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