Les nouvelles formes d’apprentissage et de formation développées par les entreprises

ÉTUDE

Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise - Avril 2016

Étude réalisée par : Pour :Les partenaires

2 I Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise

ÉDITOLes mutations rencontrées par notre société dans son ensemble comportent un enjeu stratégique de formation essentiel à leur succès. Le salarié de demain sera celui d’aujourd’hui, lequel devra avoir pris dans l’intervalle beaucoup mieux en main la gestion de sa vie professionnelle, il en va de son employabilité.

Les entreprises, au-delà des obligations légales, sont au cœur de ce processus et cherchent de nouveaux formats leur permettant de s’acquitter de cette responsabilité. Notre ambition est de pouvoir dessiner de nouveaux modèles d’universités d’entreprise tant ils sont un des vecteurs de développement des compétences et de l’emploi.

Ce travail va notamment se matérialiser le 7 avril à Paris lors de l’événement « U-Spring, le Printemps des Universités d’Entreprise », et c’est dans cette perspective que BPI group a souhaité interroger les responsables des Universités d’Entreprise sur leurs modèles et perspectives d’évolution.

MÉTHODOLOGIE :

L’étude a été menée en ligne auprès de 130 diri-geants, responsables formation et responsables RH.

Le traitement des données a été confié à l’institut MRCC pour garantir l’anonymat des réponses.

130 entreprises nous ont répondues

72%25%

3%Entreprises,potentiellement concernées, pour qui la création d’une université d’entreprise n’est pas envisagée

Entreprisesayant

une universitéd’entreprise

Entreprisesen création

d’une universitéd’entreprise

Sabine LochmannPrésidente du Directoire, BPI group

Christophe RicharmeDirecteur Général, BPI group

Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise I 3

72 % des entreprises interrogées ne souhaitent pas se doter d’une université d’entreprise pour 3 principales raisons :

Date de création de l’université la plus récente

2015 Date de création de l’université la plus ancienne

1982

SYNTHÈSECHIFFRES CLÉSOrganisation p. 4Une organisation centralisée, à vocation internationale rat-tachée au DRH. Les spon-sors internes sont multiples, essentiellement les RH et la direction générale ou les diri-geants au sens large.

Missions p. 5Multiples missions pour des universités qui entendent développer le management, contribuer à la culture d’en-treprise et aux transfor-mations de l’organisation, autant que concevoir des programmes de formation. 92 % estiment représenter un enjeu en terme d’adhé-sion à l’entreprise.

Facteurs d’adaptation à court terme p. 6-8Les principaux facteurs d’adap-tation sont liés au numérique. Le premier facteur cité, le nu-mérique en lui-même.

Les facteurs suivants : nou-veaux outils pédagogiques, émergence de nouveaux modes de management, de nouveaux métiers, de nou-velles relations au travail sont eux-mêmes impactés par le numérique. 84 % des répon-dants estiment que le numé-rique a un impact majeur sur les universités.

Un modèle en forte évolution p. 9-11Les moteurs de cette évolu-tion témoignent du rôle éten-du de l’université d’entreprise impactée par l’évolution de ses propres outils essentielle-ment due au numérique et à l’évolution des organisations qu’elle accompagne.

des universités répondantes sont rattachées à des

entreprises de + de 500 salariés.

80%

de ces entreprises ont un rayonnement international et leur université a vocation à former des collaborateurs venus d’autres pays que la France. Mais seulement 43 % ont ou auront une implantation à l’étranger.

70%

ont une organisation centralisée.80%

Taille de l’entreprise

Coût

46 %31 % 19 %

Priorités stratégiques

Les raisons citées par ailleurs : Complexité de mise en œuvre pour 16 % Particularité de l’ingénierie de formation pour 6 % Culture pour 6 %

4 I Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise

Les universités sont majoritairement rattachées au Directeur des Ressources Humaines voire à la Direction Générale, tous deux principaux sponsors de cette activité. Elles proposent plutôt une production mixte interne / externe.

Rattachement fonctionnel Le rattachement fonctionnel principal est lié aux ressources humaines : 65 % le DRH, 13 %

la direction du développement des ressources humaines ou la direction des talents, 3 % la direction de la formation.

16 % dépendent de la Direction Générale. 1 cas de GIE autonome.

Sponsors internes : En moyenne 3 sponsors sont désignés :

30 %

Équipesfonctionnelles

Leaders Managersopérationnels

Dirigeants DirectionGénérale

RessourcesHumaines

32 % 32 %49 %

76 % 81 %

Mode de fonctionnement

100 % de la productionest faite en interne

Au plus 50 % de la productionest faite en interne

Moins de 50 % de la productionest faite en interne

Toute la productionest externalisée

16 %

51 %

27 %

5 %

ORGANISATION

Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise I 5

De multiples missions pour des universités qui entendent développer le management, contribuer à la culture d’entreprise et aux transformations de l’organisation, autant que concevoir des programmes de formation.

84 %

84 %

78 %

78 %

68 %

65 %

49 %

49 %

43 %

41 %

27 %

24 %

Accompagner le développement du management

Contribuer au développement de la culture d’entreprise

Concevoir des programmes de formation

Contribuer aux transformations de l’organisation

Proposer des approches innovantes

Développer la construction de savoirs

Développer une communauté apprenante

Développer une organisation apprenante

Animer un écosystème de partenaires de choix

Être en support des directions RH

Faire de la prospective

Rayonner sur les territoires et chez les clients pour...

Des enjeux de formation et de savoir, et un quasi consensus pour son rôle dans l’adhésion à l’entreprise.

En termed’adhésionà l’entreprise

En termede formation

En termede savoir91 %

9 %

92 %

8 %

100 %

Oui Non

MISSIONS

6 I Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise

Les facteurs d’adaptation des universités d’entreprise sont multiples avec en premier lieu l’émergence du numérique. Note de 0 à 10

8,0L’émergence du numérique

7,8L’émergence de nouvelles approches pédagogiques

7,2L’émergence de nouveaux modes de management

7,0L’adaptation et l’émergence de nouveaux métiers

6,9L’émergence d’une nouvelle relation au travail

6,5Les flux intergénérationnels

6,3La refonte des modèles économiques

6,2L’internationalisation des organisations

5,1Les évolutions de la législation

FACTEURS D’ADAPTATION À COURT TERME

Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise I 7

84 % estiment que le numérique a un impact majeur sur les universités. Méthodes et outils sont concernés via le e-learning, le gaming, les MOOC et ses déclinaisons (COOC, POOC, SPOC …)

Quel est, à votre avis, le niveau d’impact du numérique vis-à-vis des universités d’entreprise ?

Impactmajeur

Impactmineur

16 %

84 %

Quels méthodes et outils inspirés du numérique jugez-vous les plus pertinents ?

FOCUS NUMÉRIQUE

E-learningGaming /

Gamification / Serious game

Mooc

Blended Learning

Classes virtuelles

COOC (Corporate

Online Open

Course)

Communautés de pratiques

Online forum / forum de discussion

Micro learning

Mobilité (smartphone,

tablette...)

WebinarApprentis-

sage pédago-gique

Dise-mination of

shortknowledge

pills

Hackathon

Online Q&A

Quiz en ligne

Rapid learning

Social learning

Tutoriel

Tableau interactif

SPOC (Small Private Online

Course)

Immersion

8 I Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise

La quasi-totalité des répondants mesure la qualité de leurs services. Une à deux méthodes sont utilisées avec en tête la classique étude de satisfaction. Des indicateurs de performance sont mis en place pour la moitié des répondants.

84 %

Enquête d’opinion /de satisfaction

51 %

Mesure d’indicateursde performance

43 %

Autres évaluationssystématiques des actions

3 %

Pasde mesure

En ce qui concerne les évolutions attendues des clients internes : la première est centrée sur le collaborateur. L’efficacité, l’innovation, l’aspect opérationnel de l’apprentissage et l’usage d’outils digitaux sont ensuite, les attentes les plus marquées. Note de 0 à 10

Faire des collaborateurs les acteurs de leur développement par la formation 7,7

Plus d’efficacité

7,6Des solutions innovantes mixant

les approches pédagogiques

7,6Un meilleur rapport entre apprentissage et

usage au travail

Plus d’outils digitaux

Davantage de proximité

Une meilleure lisibilité de l’offre de service

La réduction des coûts

Davantage de mentoring

Une meilleure implication des collaborateurs dans la conception des services

7,5

7,1

6,8

6,8

6,6

6,3

5,3

Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise I 9

Les piliers de l’évolution des modèles d’universités d’entreprise : les évolutions pédagogiques dues au numérique, la nécessité de retenir les talents, le changement de modèle économique.

Rétentiondes talents

Evolutions pédagogiques dues au numérique

Moteurs forts d’évolutionactuellement moins anticipés :les leviers de demain

Moteurs forts d’évolutionet d’ores et déjà anticipés :les piliers d’aujourd’hui

Moteurs d’évolution jugés moinsforts et actuellement moinsanticipés : des leviers négligés ?D

ans

que

lle m

esur

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s p

oint

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ivan

ts v

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odèl

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’uni

vers

ités

d’e

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pris

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moy

en t

erm

e ?

Changement de modèleéconomique Attractivité de l’offre

employeurObsolescence

des connaissances

Certification d’entreprise(On the Job Education) Entreprises

étendues

Collaborationprivé /public

Moyenne

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Concernant votre université, quels sont les moteurs d’évolution que vous anticipez d’ores et déjà ?

MODÈLES EN (R)ÉVOLUTION

OUI

22 %

3 %

14 %

84 %

62 %

OUI, tout à fait

OUI, plutôt

NON, plutôt pas

NON, pas du tout

Pensez-vous que les modèles d’universités d’entreprise vont changer radicalement dans les 5 prochaines années ?

10 I Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise

Pourquoi le modèle des universités d’entreprise va changer dans les 5 ans ?Le digital pour son impact sur les outils et les organisations que les universités accompagnent, le coût, la preuve, la personna-lisation, la rapidité et l’opérationnalité.

Évolution profonde en cours de l’apprentissage des adultes, préparation à des métiers qui n’existent pas, nécessité de compétences de leadership encore peu développées (manager la complexité, leadership agile, ...), le L&D comme élément de la Employees Value Proposition, pour différenciation de l’employeur, évolution des savoirs et compétences nécessaires spécifiquement en France, retard significatif des pédagogies.

Adaptation aux nouveaux enjeux business et aux nouveaux outils.

Compte tenu de la maîtrise des coûts et du développement des outils digitaux.

Definitely the digital transformation will conduct to a major transformation.

Émergence de nouveaux modes d’apprentissage. Utilisation massive du Digital. Besoins de Co-développement et coaching en proximité terrain.

Elles vont devenir un véritable support à la vente ; sponsor = DG et non RH.

Arrivée des nouveaux métiers (digital, data) et des nouvelles méthodes innovantes.

Enjeux de compétences, enjeux règlementaires, enjeux technologiques, enjeux d’efficience.

Double impact du numérique et de la globalisation.

Digitalisation et internationalisation des offres de formation dans des contraintes budgétaires fortes.

N’être pas que prestataire mais acteur de la réussite de l’entreprise.

Personnalisation des programmes selon les besoins des dirigeants.

L’impact du digital impose de repenser le modèle de la formation. Il favorise l’individualisation des parcours, la multi-modalité et donc, un meilleur impact pédagogique, des contenus plus compacts permettant aussi d’aller sur le « juste nécessaire au juste à temps » en terme d’outil de formation. Par ailleurs, dans un univers toujours plus complexe et mouvant, les formations doivent sans cesse être ajustées pour coller à la réalité terrain et répondre à la fois aux enjeux business et aux besoins opérationnels.

Nécessité de former plus vite et moins de disponibilité des personnes.

Importance de la régionalisation culturelle, utilisation de la technologie pour connecter les groupes d’individus dans les relations d’apprentissage.

La mission des universités d’entreprise s’élargit : au-delà de la formation, l’université est un incubateur permettant d’assurer une veille active des évolutions internes et externes et de proposer des méthodes / solutions innovantes pour rester performant et agile dans un contexte de transformation permanente.

L’économie digitale implique des changements radicaux dans l’entreprise et aura pour conséquence de réinvestir sur l’humain et les collaborateurs. Il faudra un accompagnement pour mettre en place ces changements de niveau 2 en systémique.

Évolution vers un rôle d’animateur et de facilitateur de partage de savoir et d’expérience plus que d’organisation de transfert de connaissance.

Because - of the public (employees) intergenerationnel approach, - of the definition between knowledge acquisition and training - of the network environment - ...

Devront être plus proches du développement du talent. S’adapter à la multiplication des sources et des organisations de Learning. Être plus dans des offres de Learning que dans de la formation pure.

Avec la réduction des coûts et le développement du numérique, les formations à distance devraient être en plein essor. De plus, la réforme de la formation a eu un impact négatif sur la gestion financière de l’université d’entreprise.

Ils nous ont dit...

Enquête menée auprès de Responsables d’Universités d’Entreprise I 11

Évolution des modes de management.

Le changement d’attente de nos clients.

Internationalisation, globalisation. Une nouvelle génération avec des attentes différentes.

Entreprises apprenantes, entreprises libérées.

Évolution stratégie d’entreprise - Évolution des métiers - Besoin de renforcer le sentiment d’appartenance.

Règlementation (Fonction Publique, banques et assurances...) révolution digitale et impact sur les modes de travail et de management.

Digitalisation des organisations, l’évolution du rôle du manager, le rôle social de l’entreprise comme communauté humaine dynamique.

Un meilleur reporting qui permet une meilleure promotion de l’impact.

The use of mobile technology for corporate training and the ability to share knowledge instantly.

Les facteurs susceptibles d’impulser toute évolution de leur université d’entreprise

Apprentissage à distance.

La lourdeur de l’administratif - Disponibilité des participants et des formateurs. Contraintes / obstacles pouvoirs publics pour obtention d’un agrément.

Pauvreté de l’offre de formation en France (pédagogie archaïque) inefficacité des prestataires à déployer un programme sur plusieurs continents, en étant pertinent dans chaque culture et cost effective.

Relations OPCA, changements constants de stratégie et des besoins de l’entreprise, budgets.

Volumes à traiter, accélération des besoins en programme vs temps nécessaire de développement et mise en place.

Le changement de business model lié au passage d’un service formation à la création d’une université de groupe sous forme d’un centre de profit + l’internationalisation de nos déploiements.

Budget. Concurrence avec initiatives locales ou d’entités. Positionnement par rapport aux équipes formation des grosses entités. Délais de production et mise en marché par rapport aux attentes. Communication sur l’offre. Agilité pour répondre à la demande entre attentes collectives et besoins locaux.

Complexité des processus administratifs et de la gestion logistique des formations. Sensibilité des décideurs au numérique.

Disponibilité des intervenants internes. Internationalisation.

Multi language country culture legal requirements between countries IT materials.

La gestion d’un pool de consultants.

La complexité de la règlementation de la formation française. La charge administrative. La difficulté des entreprises à libérer leurs collaborateurs pour les formations compte tenu du contexte tendu.

Internationalisation de l’offre.

Formation interne = plus de désistements qu’un presta externe.

Les difficultés majeures rencontrées dans l’administration de leur université d’entreprise

l 01 55 35 70 00 l contact@bpi-group.com l 37 rue du Rocher - 75008 Pariswww.bpi-group.com BPIgroupFR bpi.group

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