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Quelles compétences pour la transition numérique ?

03 JUIN AMPHITHÉÂTRE RICHELIEU

Sorbonne

Evolutions des besoins en compétences IT dans l’iconomie

Exposé de René Mandel dans le cadre de la table ronde

Les compétences dont aura besoin l’économie numérique, dénommée l’iconomie, résultent d’une double

évolution, rapide et durable :

• Du côté des métiers de l’IT, un chamboulement technologique avec de nouvelles solutions qui

chalengent les traditionnelles, en particulier avec l’émergence à un stade industriel du monde de

l’open source,

• Du côté du business lui-même, avec l’invasion de l’IT dans toutes les faces des modèles, et, par

voie de conséquence, dans tous les métiers.

Le Club Urba-EA, réunissant les architectes d’entreprise et les urbanistes de systèmes d’information est à

la charnière de ces 2 évolutions.

Il est clair que la place des « jeunes » comme acteurs du changement dans ces 2 révolutions sera

déterminante, que ce soit au sein des grands comptes ou dans les DSI, voire avec les start-up dont le

rythme de création est impressionnant.

Revenons sur les 2 révolutions :

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Les métiers de l’IT

Après plusieurs années de stabilité, de nettes ruptures sont apparues :

• Concernant les projets de développement, avec les méthodes « agiles », le rapprochement du

développement et de la « production » (DevOps),

• Concernant la modélisation des données avec le monde NoSql et diverses formes de

structuration alternatives ou complémentaires au modèle relationnel (bases de données

orientées colonnes, bases orientées document, « search », données immuables, …),

• Concernant les infrastructures avec le monde Hadoop,

• Concernant les data center avec les offres Cloud qui cassent les prix et les carcans.

Ce rythme d’innovations est dû au processus Darwinien qui s’est mis en route dans l’écosystème de ces

solutions,,, majoritairement open source, et industrialisées au sein des Gafa. Il est clair que ce rythme est

très rapide et s’est accéléré depuis la création d’internet.

Ce bouleversement ne signifie pas que tout le savoir-faire traditionnel est devenu inutile. Par exemple, sur

le cœur du SI, sur son noyau le plus stable, au-delà des besoins éphémères, l’exigence de modélisation

demeure. Simplement la coexistence entre plusieurs cultures, depuis la conception jusqu’à la réalisation

et l’opération, crée une complexité supplémentaire.

En outre les pratiques traditionnelles ne peuvent évoluer rapidement, car elles sont encadrées par des

méthodologies lourdes, conçues bien avant cette révolution technologique, dans une époque où les

interfaces étaient figés, les échanges applicatifs majoritairement par lots, … Cette inertie est renforcée par

les pratiques de référencement, de certification, par exemple dans le domaine de l’Enterprise

Architecture qui est un marché de consulting international, ou dans celui de la modélisation des SI, ou de

l’optimisation des processus…

Dans ce contexte, les « anciens », au vu des accélérations actuelles, sont souvent perplexes, dubitatifs,

dépressifs… et n’acceptent pas naturellement la remise en cause d’une partie de leur savoir-faire. Le

changement passe par les « jeunes » qui n’ont pas à s’embarrasser des anciennes pratiques.

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Bouleversements du business

Le business lui-même est en profonde révolution. On en perçoit actuellement la rapidité, mais ce

mouvement est là pour durer.

En effet, dans un premier temps, la transformation numérique n’a concerné que certains pans de

l’économie avec :

• La création d’un nouveau tissu industriel propre à la « net economy », aboutissant à la situation

d’oligopole des GAFA,

• L’intermédiation des relations commerciales, par de nouveaux acteurs exploitant l’effet réseau,

par exemple dans le tourisme,

• La création de nombreuses start-up fondées sur le « modèle à 2 faces », mettant en relation

clients et fournisseurs (Uber, Bla-Bla car)

Mais la transformation ne s’arrêtera pas là et l’ensemble des cycles de l’entreprise peuvent être

concernés :

• La création de produits et services (crowd-sourcing, API economy)

• Les cycles commerciaux (omni-canal, désintermediation, social-marketing)

• Les cycles productifs :

o coproductions multiples : crowfunding dans la finance, crowdsourcing, plateformes de

marché,

o impression 3D

o services connectés sur objets

o assistance santé

• les cycles RH

• La R&D

Les modèles bi-faces typiques de l’époque actuelle, sont alors multi-faces, en optimisant l’ensemble des

cycles.

Ils se fondent sur des plateformes dédiées comme certains l’annoncent pour les « fintech bank», banques

du futur interagissant, au travers de leurs plateformes, avec les divers marchés qui sont sources et

aboutissements de la transformation bancaire.

Ce type de plateforme peut bouleverser l’industrie tertiaire, car fondé sur un modèle unique, déploiable

en tout lieu, sans infrastructure matérielle, ni de « dette technique » gigantesque due à des années

d’empilement de SI, et de spécialisation des métiers dans des silos cloisonnés.

Certains appellent cela la « fusion » du Business et de l’IT.

Outre la redistribution internationale qui en découlera, il y aura, dans chaque pays, une nouvelle

structure des emplois et une profonde évolution des métiers.

Les profils ayant cette double compétence, sur le Business et l’IT, seront bien sûr les plus précieux et les

plus porteurs.

Le 3 juin 2015 René Mandel Vice-président du Club Urba-EA

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Question : Comment régler

le problème de la

« dette technique » ?

On peut :

• D’une part progressivement réduire la dette technique

• D’autre part éviter qu’elle ne s’accroisse.

Réduire la dette technique

La dette technique est due :

• A un empilement applicatif et d’architectures

• A des incohérences sur les informations communes et transverses

• A, toutes choses étant égales par ailleurs, à une complexification « naturelle » du SI

Les travaux de réduction de la dette technique relèvent donc d’une approche d’urbanisme des SI, sans

qu’il ne soit forcément nécessaire de faire un big bang, ou de recourir à des méthodologies lourdes. On

peut s’inspire de la « Trame des Activités d’EA (voir : http://www.urba-ea.org/)

On pourra par exemple mettre en place une gestion du patrimoine applicatif (voir : http://www.it-

expertise.com/les-cles-de-la-gestion-du-patrimoine-applicatif-decider-et-agir/).

Pour les données, l’approche classique et outillée : le Master Data Management (voir : http://www.it-

expertise.com/a-a-partager-le-master-data-management-au-service-de-lorganisation/).

On peut aussi réduire progressivement les incohérences et l’asynchronisme entre les « silos » applicatif,

par la mise en œuvre de « puits de données » (voir : http://www.value-architecture.com/2014/03/a-la-

decouverte-des-puits-de-donnees.html et http://fr.slideshare.net/RenMANDEL/principe-du-puits).

Toutes ces approches sont complémentaires.

En ce qui concerne la complexification du SI, la solution habituelle est de lutter contre cette dérive par

une gouvernance, car le sujet ne résulte pas exclusivement des choix applicatifs ou techniques. Il faut

aussi être conscient du fait qu’il y a une complexification « naturelle » du SI, qui échappe en partie à la

gouvernance, mais ceci est un sujet de recherche (voir : http://fr.slideshare.net/RenMANDEL/focus-

composants).

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Eviter que la dette technique ne s’accroisse

On retrouve ici les activités d’un architecte d’entreprise, en particulier sa participation aux projets.

L’évolution du patrimoine doit être facilitée, pour éviter un cloisonnement entre silos, et entre anciens et

nouveaux systèmes. Il doit être possible de supprimer progressivement d’anciens composants (nécrose),

et d’insérer en douceur de nouveaux composants (couveuse), grâce à une « architecture agile » (voir par

exemple le principe des composants « Janus » : http://fr.slideshare.net/RenMANDEL/urba-ea-

topopuitsv4extrait)

René MANDEL le 8/6/2015