Comment passer d’une dynamique d’innovation réussie à une méthode générique

Réflexion initiale

Pierre RosselLuc Tissot

Quelle est la logique de cette évolution?

Déjà plus qu’une simple montre: le plastique, une nouvelle technologie dans le très petit et une rupture culturelle

Plus une montre du tout, la question du joint = synthétique, le bien-faire, la minutie, la propreté et le zéro erreur, l’aspect battement

Le point de départ, une conjonction technique, commerciale et entrepreneuriale exceptionnelle, une précision élevée dans du très petit

A l’écoute des variations de pression, l’alliance de la microélectronique et des matières synthétiques, qui comme les précédentes, changent la vie

Une moteur pas à pas miniaturisé et programmable pour réguler la pression du liquide céphalo-rachidien

Le point de départ, une conjonction technique, commerciale te entrepreneuriale exceptionnelle, une précision élevée dans du très petit

On constate à chaque étape des jonctions avec l’ancien et aussi de nouvelles combinaisons

La jonction: Le plastique auto-lubrifiant

Le nouveau: la fabrication de très petits objets issues de techniques chimiques

La jonction: la programmation

Le nouveau: le micro-moteur

La jonction: le dispositif tâteur de pression

Le nouveau: la traduction en valeurs digitales

Et des constantes qui vont en se bonifiant: la capacité de manier du très petit, la qualité vers le zéro erreur, le bien-faire et ses caractéristiques

Et parfois ce sont ces intangibles qui font la différence, ou tout au moins la liaison, surtout en phase d’incertitude (période R&D); on peut même lire ces capacités comme étant les véritables domaines retravaillés à travers des techniques et des objets-produits nouveaux

On doit donc d’une part considérer que ce qu’on appel compétences est un agrégats de dispositions et de connaissances, certaines explicites, d’autres tacites et qu’on peut dans une certaine mesure décomposer et même isoler en ses différents composants (qui seront à la fois moins et plus que dans leur état intégré) *

Ne pas confondre les savoir-faire individuels et ceux de l’organisation (l’entreprise, la labo, la branche industrielle, etc.) qui intègrent encore d’autres dispositions (certaines étant même «externes», comme le réseau)

Au-delà de l’évidence

Une métaphore utile: passage de la molécule à l’atome de compétence

Attention:

Ne pas sur-estimer l’aspect manuel (les microtechs sont de plus en plus investies de connaissances)

Ne pas envisager les compétences comme figées, elles se modifient, se recombinent** à chaque saut de redéploiement «marchés» (sinon: figé = lourd)

* le «sticky knowledge» de Von Hippel **Nonaka, Fleming

L’approche de la Fondation Tissot est aussi une théorie du réseau, où se nichent des compétences virtuelles à capter, un constant dépassement possible de ses limites

Marchés

Compétences Réseaux

L’approche de la Fondation Tissot: ouvrir des marchés nouveaux à ses compétences

Réseaux:Liens forts (p. ex: commerciaux ou sociaux traditionnels)

Liens faibles (p. ex: réseaux sociaux en ligne)

Liens virtuels: accessibles par l’intermédiaires de liens forts ou faibles

Compétences:

« Radicaux libres » (facilement redéployables sur de nouveaux marchés, dimensions génériques)

Intégrées (« embedded », co-fonctionnelles), plus difficiles à extraire

Formes dérivées, sans plus d’attaches

Q: Je perçois un nouveau marché, mais comment y accéder avec mes compétences actuelles?

Q: J’ai des réseaux, mais comment faire pour les transformer en pistes pour de nouveaux marchés?

Q: J’ai des compétences, mais y en a-t-il qui me permettraient de m’engager sur de nouveaux marchés, ou sinon, quelle compétence me manque-t-il?

Q: Comment passer des marchés que je connais à ceux qui émergent, voire ceux de demain?

Marchés d’aujourd’hui /Marchés de demain?

Une manière de travailler pour l’identification des compétences « libérables» et utiles est de réfléchir aux fonctions de l’entreprise et d’examiner ce qu’elles renferment comme savoir-faire, d’abord en se focalisant sur les capacités les plus originales (ou perçues comme telles) et ensuite en regardant les capacités conjonctives ou «externes»

La suite est un jeu «et si … alors…» vers des options marchés à examiner, «short-lister «et développer pour une ou deux d’entre elles en proto-business plan

Deux scénarios possibles

Identification de besoins, d’évolutions de société, de tendances, et de marchés potentiels ou émergents, pour lesquels on essaye ensuite de voir si un matching est envisageable

Reverse engineering, travail en compétences «tirées»

Travail en compétences «poussées»1.

2.

Quelques domaines autres que ceux explorés par Luc Tissot comme exemples

Un cas historique classique: Honda

Aujourd’hui, les exemples planétaires: Google, Apple

Des cas locaux, comme le réveil de la viticulture suisse ou le distributeur français Leclerc

Des cas spécialisés, et tuiles pour les MT ou les services associés à l’innovation et que nous fournirons et examinerons ensemble

=> de nombreuses références, de nombreuses options aussi, autant de configurations sur lesquelles nous reviendrons au terme de notre atelier