LIVRE BLANC

Les clients SAP choisissent les services cloud gérés pour réduire les coûts et

améliorer l'efficacité de l'intégration B2B

Commandité par : SAP

Maureen Fleming

Mai 2012

SYNTHESE

Les entreprises qui externalisent leur processus d’intégration B2B et le confient

à un fournisseur de services gérés bénéficient d’importants avantages directs et

indirects. En discutant avec des entreprises ayant choisi ce type de service, IDC

a constaté que la réduction des coûts de main-d’œuvre par intégration peut

atteindre 35 % et, pour les coûts de services et d’infrastructure, la baisse peut

atteindre environ 20 %. En cas d’augmentation du nombre de partenaires à

intégrer ou du volume de nouveaux formats de documents à gérer, les gains de

productivité peuvent dépasser 20 % par partenaire.

Parmi les principales raisons incitant à adopter un modèle de services , citons la

réduction des coûts, l’amélioration de l’efficacité et la capacité à généraliser les

initiatives de standardisation/consolidation. À noter que plus de deux tiers des

entreprises désireuses d’évoluer vers ces services évoquent un autre besoin

crucial : la compatibilité avec leur application ERP.

Lorsqu’elles décident d’externaliser l’intégration B2B, les organisations

mentionnent souvent la cohérence, indispensable pour répondre aux attentes

de leurs partenaires selon un calendrier défini. Cela vaut en particulier pour les

organisations qui, avant tout changement, ont connu une importante variation

des délais d’intégration.

Les entreprises ont deux autres exigences majeures : d’une part, des coûts fixes

pour couvrir le volume des transactions et gérer leurs partenaires et, d’autre

part, la capacité à gérer un plus grand nombre de partenaires et de formats de

documents sans avoir à augmenter le budget d’intégration B2B.

Les clients choisissent SAP Information Interchange OnDemand parce qu’ils

apprécient la facilité avec laquelle le modèle classique gère le mappage des

partenaires. Ce qui leur plaît tout particulièrement, c’est que SAP la gère comme

s’il s’agissait de ses propres actifs ; ce faisant, SAP crée un effet de réseau

permettant d’ajouter facilement des partenaires au réseau. La compatibilité avec

les applications SAP est, elle aussi, considérée comme un réel plus.

L’externalisation du processus d’intégration B2B n’est pas exempte de défis.

Ainsi faut-il s’assurer d’une parfaite compréhension des rôles et responsabilités

de chacun, aussi bien pendant qu’après la mise en œuvre. À la différence de

certains modèles d’externalisation, dans un modèle de services gérés, l’équipe

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d’intégration intervient sur des aspects collaboratifs tels que la conception des

processus, la détermination des partenaires à recruter, les tests, la résolution de

certains types de problèmes et la gestion des changements en matière

d’intégration.

SITUATION GENERALE

Face à l’évolution des objectifs stratégiques et aux avancées technologiques,

beaucoup d’entreprises sont amenées à réévaluer leurs fonctionnalités d’intégration

B2B afin de renforcer l’efficacité de leurs processus et leur capacité d’adaptation.

D’autres organisations, venant à peine de s’engager sur la voie de l’intégration B2B,

voient souvent son adoption comme faisant partie d’un effort plus général de re-

conception des processus, opération qui peut porter sur les éléments suivants :

Chaîne d’approvisionnement ou chaîne de valeur des services

Mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de partenariat

Amélioration de la fiabilité

Efficacité ou souplesse de la relation client

Face à l’évolution des besoins des entreprises et à la disponibilité sur le marché

d’offres innovantes, la tendance à améliorer les processus où intervient une

intégration B2B s’accentue. Lorsqu’une entreprise réévalue les processus, elle doit

s’interroger sur les points suivants :

Faut-il vraiment changer le processus B2B existant ?

Faut-il continuer à contrôler l’intégration B2B en interne ou, au contraire,

externaliser les principales tâches et responsabilités associées ?

Faut-il changer de fournisseurs ?

Lorsqu'une entreprise décide d’adopter l’intégration B2B ou modifie son approche vis-

à-vis de ce type de solution, l’externalisation auprès d’un fournisseur de services

managés est une option de plus en plus prisée. IDC prévoit ces services

représenteront 25 % du total des dépenses en matière d’intégration B2B d’ici à 2015,

contre moins de 8 % en 2006lors de l’introduction de ces offres.

D’après notre étude, les raisons poussant les entreprises à changer en profondeur

son processus d’intégration B2B sont souvent plurielles. Il faut une combinaison de

plusieurs facteurs pour susciter le besoin de changement. La figure 1 présente les

principales raisons qui incitent les entreprises à modifier ce processus. Les résultats

sont fondés sur des entretiens menés avec 23 entreprises ayant choisi d’externaliser

l’intégration B2B.

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FIGURE 1

Principaux facteurs influençant le remaniement des processus d’intégration B2B

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Source : IDC, 2012

Pour justifier le changement du processus d’intégration B2B, deux raisons sont citées

en premier : réduction des coûts et amélioration de l’efficacité du processus. Dans

une chaîne de valeur, ces deux raisons vont souvent de pair car les changements

apportés en aval affectent les opérations en amont. À mesure que les acheteurs

accroissent le niveau d’automatisation des échanges commerciaux, les fournisseurs

se trouvent confrontés à des hausses de coûts imprévisibles pour s’intégrer au

nouveau processus. Parallèlement, le manque d’effectifs, l’adaptation nécessaire à

une mondialisation croissante, les besoins de conformité (interne et externe) et les

impératifs de continuité des opérations, tous ces facteurs concourent à élever le coût

des processus B2B de l’entreprise.

La juxtaposition de ces deux facteurs (besoin croissant de contrôler les coûts et

imprévisibilité de leur hausse) oblige bon nombre d’entreprises à repenser leurs

opérations B2B. Résultat : qu’il s’agisse d’un acheteur augmentant son niveau

d’automatisation ou d’un fournisseur soucieux de mieux répondre aux besoins de ses

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(% de répondants)

Réduction des coûts

Amélioration de l’efficacité

Standardisation et consolidation

Amélioration de la fiabilité et de la conformité

Intégration et gestion des partenaires

Amélioration de la visibilité

Eviter de recruter

Augmentation du niveau d’automatisation

4 #234707 ©2012 IDC

clients, beaucoup d’entreprises choisissent d’externaliser tout ou partie de leurs

opérations d’intégration B2B.

Le changement d’intégration B2B peut également être lié à des efforts de

standardisation des environnements ERP. Cette raison arrive en troisième position.

Sur les 23 entreprises interrogées, plus de deux tiers ont cité, parmi les besoins

essentiels, la compatibilité avec leur solution ERP, celle-ci étant d’ailleurs souvent en

cours de standardisation. Pour ces entreprises, l’intégration B2B s’inscrit dans l’effort

plus général d’amélioration des processus.

Modification des processus B2B

La variété des initiatives métier génère ou révèle des problèmes liés à l’inefficacité

des opérations B2B. Ainsi, en cas d’acquisition, une entreprise devra peut-être

associer plusieurs produits ou services B2B. Si l’entreprise acquise a sous-investi

dans ce domaine, une mise à niveau s’imposera.

Dans d’autres cas, il se peut qu’un lien étroit entre différenciation et innovation

nécessite, au sein de l’entreprise, une mise à niveau des fonctionnalités B2B. Ou, sur

un nouveau marché, ces dernières ne seront peut-être pas à la hauteur des attentes

et besoins.

Le processus de refonte de l’intégration B2B est motivé par quatre grands facteurs :

Capacité à prendre en charge les initiatives d’expansion de l’entreprise

Capacité à améliorer la visibilité de la chaîne d’approvisionnement

Capacité à accroître l’efficacité et la fiabilité des processus

Capacité à résoudre les problèmes liés au manque de compétences et aux

capacités de la main-d’œuvre

Prise en charge les initiatives d’expansion de l’entreprise

L'expansion géographique de l'entreprise (via le développement de nouvelles lignes

de produits ou de partenariats) peut révéler des problèmes liés aux fonctionnalités

d’intégration B2B déjà en place. Ces problèmes peuvent être liés aux capacités du

système ou à une incompatibilité entre les normes ou pratiques régionales et les

fonctionnalités d’intégration de l’entreprise. Par exemple :

Pour améliorer son processus de fabrication, un grand constructeur de produits

informatiques a décidé d’intensifier l’externalisation de ses opérations. La

nécessité de regrouper et de gérer un réseau plus étendu a alourdi la charge de

l'équipe dédiée à l’intégration B2B. Faute de budget supplémentaire, l’équipe

EDI a dû trouver un moyen de gérer les nouvelles capacités sans disposer de

marges de manœuvre budgétaires. Elle a finalement opté pour une solution

d’externalisation afin de migrer vers un fournisseur de services gérés.

©2012 IDC #234707 5

Amélioration de la visibilité de la chaîne d’approvisionnement

À l’heure où les entreprises cherchent à réduire leurs coûts et à mieux répondre aux

demandes des clients, la possibilité d’identifier les problèmes et de repérer les

tendances fortes est absolument cruciale. Dans bon nombre de cas, les entreprises

relèvent des insuffisances dans leur capacité à voir ce qui se passe vraiment au

niveau des transactions traitées via les systèmes EDI. La nécessité de disposer d'une

meilleure visibilité sur toute la chaîne d’approvisionnement est un problème à

résoudre d’urgence et un facteur majeur entraînant une réévaluation du processus

B2B. Par exemple :

Pour permettre à l’entreprise et à ses fournisseurs d’innover, l’équipe

responsable de la chaîne d’approvisionnement d’un grand fabricant de produits

laitiers et d’eau minérale voulait modifier les niveaux de sécurité en place.

Comme le processus d’intégration B2B existant ne gérait pas ce besoin, l’équipe

s’est mise à rechercher un fournisseur pouvant apporter des services de

visibilité à tous les acteurs de la chaîne.

Des processus plus fiables et efficaces

Sommé de réduire les budgets et d’accroître son niveau de fiabilité, le service

informatique tend à limiter le nombre de solutions déployées, dans un objectif de

consolidation et de standardisation. En effet, entre les acquisitions et les solutions

ponctuelles, les organisations se retrouvent souvent avec une prolifération

d’équipements et une grande variété de processus dispersés sur différents sites

opérationnels. Les efforts déployés pour améliorer l’efficacité dans des secteurs

stratégiques, tels que les opérations financières et les chaînes d’approvisionnement,

passent souvent par une re-conception et une consolidation des processus

d’intégration B2B. Par exemple :

Un fabricant de pièces en aluminium destinées au secteur automobile, qui opère

dans plus de 25 usines dispersées aux quatre coins du globe. Suite à une série

d’acquisitions, l’environnement était soumis à deux inconvénients : une forte

variabilité des processus et une multiplicité de systèmes automatisant des

activités identiques. Dans le cadre d’une consolidation globale, le fabricant a

standardisé ses applications sur SAP et consolidé ses processus EDI en les

confiant à un fournisseur de services gérés capable de prendre en charge

l'ensemble des sites de la société.

Pour améliorer la fiabilité, le service informatique doit, entre autres, identifier les

systèmes jugés indispensables à l’entreprise et adopter des politiques assurant une

disponibilité continue sans aucun point de défaillance. Les solutions ERP relèvent

généralement de cette catégorie et, pour bon nombre d’organisations, l’intégration

B2B est également classée comme stratégique. Par exemple :

En faisant l’inventaire des systèmes informatiques stratégiques, un grand

constructeur automobile asiatique identifie un point unique de défaillance au

niveau du déploiement SAP et des processus d’intégration B2B. Dans le dernier

cas, le point unique de défaillance se présentait ainsi : une seule personne

connaissant la technologie d’intégration B2B centrale et un seul serveur pour

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traiter les transactions EDI. Après une réévaluation nécessaire, l’entreprise a fini

par faire évoluer les deux systèmes vers un seul modèle de services managés.

Résolution des problèmes liés au manque de compétences et aux capacités

de la main-d’œuvre

Beaucoup d'entreprises sont soumises aux enjeux liés au départ à la retraite des

employés qualifiés ou à des mouvements de réduction de personnel. Certaines

organisations augmentent par ailleurs considérablement le nombre d’entreprises avec

lesquels elles travaillent et les types de documents EDI gérés. Toutes ces conditions

accroissent la charge de travail, d’où un manque de personnel –– autre facteur

obligeant à réévaluer l’intégration B2B. A titre d'exemple :

Un fabricant d’équipements pour la maison qui gérait un réseau de

92 partenaires, notamment des grandes surfaces et des entreprises. Le réseau

s’étend brusquement (de 7 % en un an), et la direction prévient l’équipe EDI : il

faut s’attendre à une hausse annuelle de 10 % dans les années à venir. Alors

qu’il lui faudrait recruter du personnel supplémentaire pour gérer le travail

additionnel, le fabricant est contraint de réduire les effectifs en raison de

compressions budgétaires importantes. Pour résoudre ces problèmes, l’équipe

finit par réévaluer son modèle interne et par opter pour l’externalisation.

Services gérés B2B : les avantages pour l’entreprise

Que sont les services gérés pour l’intégration B2B ? Il s’agit d’un modèle

d’externalisation des processus métier qui prend à sa charge un ensemble de

responsabilités traditionnellement assurées par le personnel interne du client. Dans

son étude, IDC a noté que le recours à ce modèle se traduit par des économies,

notamment dans trois domaines :

La main-d’œuvre, dont les coûts peuvent être réduits de 35 % par partenaire

géré.

Les services, dont les coûts peuvent être réduits de 20 % par partenaire géré.

La productivité, dont les gains peuvent atteindre jusqu’à 20 % par partenaire en

cas de multiplication des entreprises à intégrer chaque année ou des types de

documents EDI à gérer.

Réduction des coû ts de main-d’œuvre

Beaucoup d’organisations ayant fait le choix des services gérés B2B font état d’une

utilisation plus efficace et cohérente de leurs ressources. L'avantage est également

économique, puisque le personnel des services gérés opère à pleine capacité en

répartissant le travail sur de nombreux clients. Cette situation contraste fortement

avec celle de la majorité des entreprises, qui auraient besoin d’un personnel dédié à

l’intégration B2B mais doivent s’en passer, la charge de travail étant insuffisante.

Autrement dit, les membres du personnel doivent souvent partager leur temps entre

plusieurs fonctions informatiques.

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La charge de travail liée à l’intégration B2B a tendance à se présenter par pics ; cela

peut engendrer des retards lorsque ces pics surviennent simultanément dans

d’autres secteurs nécessitant également l’intervention du personnel EDI. Ces retards

se traduisent souvent par un ralentissement au niveau de l’intégration des

partenaires, de l’adoption de nouveaux types de documents et de la correction des

temps de résolution. Quelle que soit l’activité, cette situation n'est pas compatible

avec les objectifs de l’entreprise en termes de croissance, de fidélisation client et

réseau en général, et de contrôle des coûts.

Grâce à l’externalisation, les entreprises peuvent réduire les coûts de personnel et

améliorer la capacité à opérer selon les prévisions initiales. En discutant avec des

entreprises ayant déployé avec succès des services gérés d’intégration B2B, IDC a

constaté qu’il est possible de réduire les coûts de main-d’œuvre de 35 % par

partenaire géré.

D’après notre étude, les entreprises choisissant de transformer leurs processus

d’intégration B2B à l’aide d’un logiciel passerelle mentionnent souvent la capacité à

contrôler et à accélérer les intégrations et la gestion des changements de partenaires

commerciaux. Les entreprises externalisant leurs liaisons B2B apprécient également

de pouvoir parfaitement répondre aux attentes en la matière de leurs fournisseurs ou

clients selon un calendrier défini. Cela vaut en particulier pour les organisations qui

ont connu une importante variation de la durée du cycle d’intégration.

Réduction des coû ts liés aux services

Faire le choix de services gérés, ce n’est pas renoncer au réseau B2B. Les coûts liés

au réseau sont généralement intégrés dans un contrat plus général qui fixe le coût du

service. Le fournisseur de services gérés réaffecte et équilibre les responsabilités

entre ce que fait l’entreprise et comment elle utilise le réseau B2B, et ce en fonction

d’un modèle de coût fixe. Il semble que ce rééquilibrage puisse entraîner des

économies d’environ 20 % par liaison partenaire externalisée.

Gains de productivité

Mesurer l’effet réel des gains de productivité n’est pas chose facile car ils sont aussi

bien directs qu’indirects. Or, les gains indirects sont plus difficiles à évaluer de

manière cohérente. Un aspect reste cependant parfaitement mesurable : l'embauche

de nouveaux collaborateurs –– ou, plutôt, son « inutilité ». Lorsque, avec la

multiplication des partenaires commerciaux ou des types de documents, une équipe

EDI doit assumer une charge de travail plus lourde, elle n’a d’autre choix que de

recruter du personnel supplémentaire ou de multiplier les sous-traitants pour faire

face. L’alternative traditionnelle consiste à allonger les cycles, tant en termes

d’intégration de partenaires que pour l’adoption de nouveaux formats de document.

Or, nous avons constaté que les clients optant pour des services gérés ont multiplié

le nombre de partenaires potentiels et le nombre de documents qu'ils peuvent

échanger sans embaucher de personnel supplémentaire. Certaines entreprises ont

affirmé que les économies pouvaient atteindre jusqu’à 20 % par partenaire

commercial.

8 #234707 ©2012 IDC

Cet avantage, elles le réalisent tout en répondant aux besoins des activités métier.

En termes de performances, le gain résultant du nombre de documents gérable varie

en fonction de deux facteurs : les parties du processus d’intégration B2B

concernées et le volume de partenaires et de formats de documents. Autre constat :

la plupart des organisations redéploient le personnel qui, auparavant, se chargeait du

recrutement, de la gestion des changements et du dépannage. En général, le

personnel ainsi redéployé reste responsable du service informatique et des relations

avec les partenaires commerciaux, mais à un poste plus élevé.

Principaux avantages

Les clients choisissent d’externaliser pour de nombreuses raisons et, au dire des

acheteurs ayant franchi ce pas, certaines entreprises réduisent leurs coûts de moitié

en optant pour des services gérés, notamment en cas de multiplication des

partenaires commerciaux, des sites et des types de document à gérer. Parmi les

avantages mentionnés, citons :

une réduction et une meilleure prévisibilité des coûts ;

une utilisation plus rationnelle et cohérente des ressources humaines ;

une accélération du retour sur investissement grâce à une intégration plus

rapide des partenaires commerciaux ;

une reprise après incident moins onéreuse et la capacité à adapter

l’infrastructure ;

la possibilité d’adapter les processus B2B en fonction de l’évolution des besoins.

SAP Information Interchange OnDemand

Que sont les services gérés pour l’intégration B2B ? Il s’agit d’un modèle

d’externalisation des processus métier qui prend en charge un ensemble défini de

responsabilités traditionnellement assurées par les équipes internes. SAP Information

Interchange OnDemand est géré par la stratégie Cloud de SAP. La solution offre les

principaux services suivants :

déploiement et gestion d’une infrastructure B2B sécurisée et évolutive avec

reprise après incident ;

infrastructure mutualisée bénéficiant d’un ensemble complet de services B2B ;

exécution d’activités de mappage et de test pour l’intégration des partenaires et

la gestion des changements ;

conversions en temps réel ;

gestion du contrôle, du reporting et des exceptions.

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Ce qui fait la différence : principaux points

SAP a pénétré le marché des services gérés avec l’acquisition, en septembre 2011,

de la société Crossgate. Fournisseur en forte croissance, Crossgate offrait plusieurs

propositions de valeur très prisées des clients et adoptées par SAP. Par exemple :

Utilisation d’un métaformat de données pour le mappage. Ce type de

modèle autorise la communication entre plusieurs formats de données. SAP met

en correspondance les modèles de données des partenaires commerciaux avec

la structure classique standard d’un certain type d’entreprises. Lorsqu’un

document est transféré vers la solution SAP Information Interchange

OnDemand, les données sont normalisées dans le modèle, converties au format

du destinataire et envoyées au destinataire –– à la différence de l’approche

courante du mappage et de la conversion, où chaque paire de partenaires est

traitée séparément.

Des mappages et normes de partenaires commerciaux gérés en tant

qu’actifs. Développer et gérer des mappages de partenaires commerciaux est

une opération onéreuse, qui peut se traduire par des coûts élevés et

imprévisibles. SAP traite les cartes de partenaires comme un actif, assurant en

permanence leur gestion et leur mise à jour en fonction des besoins. L’objectif

est de cibler les pôles B2B, grandes entreprises opérant avec de nombreux

partenaires commerciaux, afin de créer un effet de réseau. Avec le mappage de

ces concentrateurs, les partenaires peuvent se connecter et échanger des

données au format de leur choix sans avoir à prendre en charge des variantes

spécifiques d’EDI.

Intégration des applications SAP. Traditionnellement, il y a séparation entre

les applications qui créent les transactions à échanger avec des partenaires

commerciaux et les outils et services qui gèrent cet échange. Dès 2010, SAP et

Crossgate ont commencé à s’associer pour resserrer l’intégration entre les

applications SAP et le concentrateur Crossgate. Depuis l’acquisition, SAP

continue de renforcer ce lien… Attendons-nous à ce qu’un jour, les transactions

soient automatiquement générées dans l’application et envoyées vers SAP

Information Interchange OnDemand.

SAP StreamWork : pour la collaboration des partenaires commerciaux

Participer à un réseau commercial exige une collaboration interpersonnelle, aussi

bien directement avec un partenaire commercial que, souvent, sur la chaîne de

valeur des partenaires commerciaux. À l’heure actuelle, la gestion de ces échanges

est presque toujours manuelle et inefficace. Parmi les aspects essentiels à la

collaboration, citons :

veiller à ce que chaque partenaire soit en mesure de gérer les nouveaux

besoins;

intégrer de nouvelles entreprises au réseau;

gérer de nouveaux types de document ;

10 #234707 ©2012 IDC

tester l’intégration ;

exiger de nouvelles garanties de sécurité ;

résoudre les problèmes (dépannage).

StreamWork est l’environnement collaboratif de SAP. Il gère un répertoire de

partenaires commerciaux et permet aux membres de l’équipe de créer des activités

et des espaces de travail en interne et avec des collaborateurs externes utiles pour la

planification B2B et comme pour l’exécution. En outre, SAP ayant ajouté une

fonctionnalité de modélisation des processus, les partenaires peuvent travailler

ensemble à leur reconception.

Expériences utilisateur

Grande société de produits alimentaires

Basée en France, cette société compte parmi les plus grands fabricants mondiaux de

produits laitiers frais. Avec quatre types d’activités et plus de 100 000 salariés, elle

génère un chiffre d’affaires annuel avoisinant les 25 milliards de dollars. Désireuse de

renforcer la complexité de ses produits pour être plus compétitive, la société a décidé

de réévaluer l’intégration B2B avec ses partenaires en amont. Si l’équipe

informatique pouvait optimiser le stock destiné aux fournisseurs et réduire le niveau

du stock de sécurité, la société pourrait alors proposer des produits plus sophistiqués

sans accroître le niveau global de stock. Ainsi pourrait-elle s’ouvrir plus rapidement

que ses concurrents aux opportunités qui se présentent.

Le déploiement global visait deux principaux objectifs :

Améliorer les flux d’achat avec les fournisseurs afin de renforcer l’efficacité

transactionnelle

Améliorer le processus prévisionnel en apportant aux fournisseurs une meilleure

visibilité

Le processus d’amélioration des flux d’achat était double. Avant tout, la société

voulait accroître le niveau d’automatisation entre fournisseurs et unités

opérationnelles produit –– par exemple, en incitant ses grands partenaires à

automatiser les échanges liés à des commandes. D’autre part, un portail en libre-

service a été créé, autorisant une saisie manuelle aux petits fournisseurs, et

automatisant ainsi les livraisons entrantes.

L’amélioration du processus prévisionnel nécessitait l'automatisation du processus de

gestion des stocks VMI (stocks gérés par le fournisseur), permettant à la société de

publier ses prévisions de stocks et de recevoir des niveaux de réapprovisionnement

adéquats. Les communications étant automatisées, la société pouvait désormais

envoyer de gros volumes de données et apporter ainsi aux fournisseurs une totale

visibilité sur ses besoins dans tous les pays. Un outil idéal pour l’optimisation des

stocks VMI.

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Pour réaliser ces objectifs, la société a dû changer son mode de communication avec

ses fournisseurs, notamment en améliorant le niveau d’informations transmis. En

commençant son analyse, l’équipe a constaté que l’intégration EDI externalisée ne

permettrait pas d’atteindre ces nouveaux objectifs.

Le cahier des charges pour la nouvelle solution exigeait notamment les choses

suivantes :

Une externalisation

Une intégration étroite avec SAP

Un modèle de prix adapté

La possibilité de produire des rapports de visibilité VMI pour les fournisseurs

La société a choisi Crossgate juste avant l’acquisition par SAP. Si Crossgate l’a

emporté, c’est non seulement du fait de son étroite relation avec SAP, mais aussi

parce qu'il acceptait de travailler avec son client sur la visibilité et le reporting des

stocks VMI. Le modèle économique de Crossgate — et, maintenant, de SAP —

consiste à construire dans des secteurs stratégiques des actifs réutilisables

partageables par tous les segments du marché. Parmi ces actifs, il y a le mappage et,

dans le cas du déploiement mené par cette société, la gestion des VMI. Crossgate

avait également pour mission d’apporter, à l’aide d’un modèle permettant de

répercuter toute modification, des changements à tous les actifs réutilisables. SAP a

travaillé avec cette société durant quatre mois à un projet de migration vers la plate-

forme SAP Information Interchange OnDemand, commençant par mettre en place

une solution pilote dans des unités opérationnelles de certains pays. Après les essais

pilotes, la société a amorcé un lancement en interne. Aujourd’hui, elle est également

en train d’intégrer une centaine de ses fournisseurs. L’objectif est de se connecter

avec 10 % de ces partenaires afin de complètement automatiser les transactions EDI.

Les 90 % restants saisiront manuellement les documents requis, lesquels seront

alors transmis aux centres de données de la société à partir de SAP Information

Interchange OnDemand.

Un fabricant de produits de santé renforce les connexions de la chaîne

d’approvisionnement

Ce gros fabricant mondial de produits de santé souhaitant conserver l’anonymat,

nous le désignerons par le sigle HPM. Nous avons rencontré le responsable de

l’intégration SAP d’une unité européenne de cette société à deux reprises : en 2008,

puis en 2012.

Au début 2006, HPM lançait des versions standardisées de SAP à un niveau

régional. En Europe, une unité de produits de grande consommation utilisait une

plate-forme traditionnelle AS/400, à laquelle étaient liées ses composantes EDI. La

société souhaitait faire migrer sa fonction EDI vers SAP dans le cadre du déploiement

de SAP.

Avec l’aide d’un consultant et au moyen d’un modèle de coût développé en interne,

l’équipe informatique a évalué des passerelles B2B sur site ainsi que des offres de

12 #234707 ©2012 IDC

services managés. La compatibilité avec SAP, condition indispensable, a éliminé bon

nombre des concurrents.

L’équipe a conclu qu’une passerelle sur site offrait un léger avantage en termes de

coût initial de déploiement et, à l’époque, fournissait un tableau de bord plus robuste.

Mais le fabricant HPM ne s’est pas arrêté au prix. Il a compris que Crossgate lui

permettrait de réaliser des économies, non seulement du fait de sa simplicité

technique, mais parce que son modèle de déploiement des services managés

nécessiterait moins de personnel, notamment pour les relations avec les partenaires

commerciaux.

Après un mois consacré à un déploiement pilote, HPM a conclu un accord de cinq

ans couvrant jusqu’à 150 fournisseurs, avec possibilité d’étendre ce service jusqu’à

800 partenaires moyennant un prix établi.

Mise en œuvre

Alors que l’externalisation de l’intégration fait passer les ressources de l’entreprise

vers le fournisseur de services managés, il n’en va pas de même pour la mise en

œuvre qui, HPM l’a appris, nécessite une planification rigoureuse. L’équipe de HPM a

compris que l’environnement n’était pas assez puissant pour gérer les flux associés à

l’intégration.

HPM a dû réévaluer de bout en bout de nombreuses tâches fonctionnelles pour

s’assurer que son personnel interne et l’équipe technique de Crossgate étaient tous

deux à la hauteur de la tâche. Les flux sont prédéfinis dans un modèle basé sur SAP.

En collaboration avec Crossgate et de nouveaux partenaires commerciaux, l’équipe

s’est ensuite employée à créer des processus métiers standards mappés via

Crossgate et vers les applications des partenaires commerciaux.

L’équipe s’est heurtée à un autre problème : la complexité du processus de test. En

effet, chaque partenaire commercial est différent et, pour que tous les éléments

fonctionnent ensemble comme un seul système, une forte intégration s’impose.

Aujourd’hui, HPM intègre encore de nouveaux sites et partenaires commerciaux

souvent liés à de plus vastes initiatives en matière de solutions SAP et de chaîne

d’approvisionnement. Une fois Crossgate, puis SAP Information Interchange

OnDemand, lancés sur des marchés pris en charge par une équipe EDI ou par une

seule personne dans chaque site, il n’était plus nécessaire que cette équipe se

consacre à des activités EDI courantes. Chaque personne impliquée a été transférée

d'une activité technique de bas niveau vers une activité plus stratégique.

DEFIS ET OPPORTUNITES

En discutant avec des entreprises qui sont passées d’une intégration B2B sur site à

un modèle de services managés, IDC a identifié des arguments économiques

suffisamment convaincants pour inciter les entreprises au changement. Des

avantages tangibles, tels que la baisse des coûts de main-d’œuvre et d’infrastructure

et la hausse de la productivité, sont des marques fortes d’un solide retour sur

investissement (ROI). Quant aux perspectives de valeur ajoutée, elles aussi sont

importantes grâce à ces possibilités suivantes :

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Meilleure prise en charge des clients

Simplification des processus B2B internes

Réduction des taux d’erreur, des exceptions et de leur impact

Meilleure visibilité sur l’état des transactions au sein de l’organisation et sur

toute la chaîne d’approvisionnement

Amélioration de la capacité d’audit et de la conformité

Pour des cas d’utilisation métier spécifiques –– tels le fabricant de produits laitiers

décrit plus haut ––, il est possible d’aider les fournisseurs à mieux gérer les coûts tout

en réduisant le niveau des stocks de sécurité sur toute la chaîne

d’approvisionnement.

En d’autres termes, s’ils s’associent au bon fournisseur de services managés, les

clients peuvent faire davantage pour leur activité à un coût moindre.

Les entreprises feront face à des challenges importants si elles ne prennent pas en

compte l’importance des partenariats pour réussir l’intégration B2B. Le fournisseur de

services managés est un partenaire, avec des fonctions et des responsabilités

parfaitement identifiées. Mais, en interne, il continuera d’être nécessaire de gérer les

aspects technologiques des relations avec les partenaires commerciaux ainsi que la

conception des processus pour assurer l'intégration avec les systèmes de

l’organisation.

Sous-estimer les ressources nécessaires après le processus de migration pourra

avoir pour conséquence de retarder la réalisation des avantages liés à

l’externalisation. Par conséquent, l'un des enjeux sera de bien appréhender cette

séparation des fonctions et des responsabilités entre l'interne et l'externe et, par

conséquent, de recruter une équipe de taille suffisante pour effectuer les tâches

toujours prises en charge par l'entreprise. Faute de bien appréhender ces points, le

risque qui se présente n'est pas d’obtenir un ROI négatif mais de ne pas exploiter

pleinement le potentiel de l'externalisation.

Les équipes projet qui ont su migrer vers des services managés font invariablement

cette recommandation : soigneusement planifier les fonctions et les responsabilités

pour les exceptions comme pour les opérations courantes.

CONCLUSION

De nombreuses entreprises changent les processus où intervient une intégration

B2B ; ce qui, souvent, nécessite une transformation des connexions qui lui sont

associées. En général, elles procèdent de deux manières : soit en utilisant un logiciel

passerelle B2B sur site, soit en évoluant vers le cloud et en externalisant auprès d’un

fournisseur de services managés.

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Si l'organisation possède les ressources adéquates, la migration vers le modèle de

services managés est presque toujours un succès. En général, ces entreprises

réduisent leurs coûts de main-d’œuvre et maintiennent la cohérence de leur structure

de coûts, sans compter qu’elles peuvent multiplier les partenaires commerciaux et les

formats de documents sans ajouter de personnel ni augmenter les budgets. Elles ont

aussi à la possibilité de planifier l‘intégration des partenaires et de respecter les

délais de manière plus cohérente.

Si votre entreprise rencontre des difficultés pour adapter les opérations EDI,

pourquoi ne pas envisager l'externalisation auprès d'un fournisseur de services

managés ? Ces services permettent de faire face efficacement à une grande

partie des enjeux liés aux ressources disponibles, notamment : multiplication

des partenaires commerciaux ou des types de document sans disposer des

budgets correspondants pour gérer la charge de travail supplémentaire ;

services d’intégration d’un niveau inégal

départ en retraite du personnel spécialisé dans les échanges EDI ou manque de

main-d’œuvre qualifiée ;

expansion dans des régions incapables de prendre en charge des opérations

EDI sur site ;

nécessité d’améliorer rapidement et au meilleur coût la visibilité sur toute votre

chaîne de valeur.

Pour sélectionner les fournisseurs, plusieurs critères sont à prendre en compte : la

compatibilité avec des applications stratégiques (notamment finance et chaîne

d’approvisionnement) ; la rentabilité de la solution ; la stabilité des fournisseurs et leur

capacité financière à investir dans des plates-formes informatiques innovantes ; les

garanties de disponibilité et d’évolutivité ; la connaissance de votre secteur d'activité ;

et, enfin, une présence géographique locale dans tous les sites importants.

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