Transformation Digitale 2016 - Au-delà des projets pilotes

QUEL ÉTAT DES LIEUX POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE

DE L’ÉCONOMIE EN 2016 ?

Le présent Référentiel répond à cette question en s’appuyant sur 65 entretiens avec des diri-geants d’entreprises françaises et internationales, membres de Comex ou de directions générales.

En explorant différents secteurs du B2C ou du B2B2C, l’image plus globale d’une phase d’indus-trialisation du digital émerge : au-delà des projets pilotes et des premiers mouvements, la maturité digitale s’annonce.

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Vivek Badrinath | AccorHotels | Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT

Christophe Verley | ADEO | Directeur Internet GSB

Jean-Christophe Lalanne | Air France-KLM | Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif

Nicolas Ferrary | Airbnb France | Country Manager

Virginie Fauvel | Allianz France | Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif

Isabelle Moins | Aviva | Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif

Amélie Oudéa-Castera | AXA France | DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats, Membre du Comité Exécutif

Erick Bourriot | Groupe Beaumanoir | Directeur du Commerce Connecté

Florian Sauvin | Groupe Bel | Chief Digital Officer et Membre du Directoire d’Unibel

Frédéric Mazzella | BlaBlaCar | Fondateur et Président-Directeur Général

Cristina Cordovez de Villeneuve | BNP Paribas | Chief Digital Transformation Officer

Philippe Poirot | Groupe BPCE | Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité

Pascal Buffard | CIGREF | Président

Anne Browaeys-Level | Club Méditerranée | Directrice Générale Marketing et Digital

Magali Noé | CNP Assurances | Chief Digital Officer

Hugues Le Bret | Compte-Nickel | Fondateur et Président-Directeur Général

Olivier Gavalda | Crédit Agricole S.A. | Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif

Serge Magdeleine | Crédit Agricole S.A. | Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif

Jérôme Hombourger | Crédit Agricole CACF | Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie

Christelle Le Berre | Crédit Mutuel Arkéa | Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif

Michael Aidan | Danone | Chief Digital Officer

Christian Lou | Darty | Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif

Yann Aubriet | Darty | Directeur du Développement Digital

Simon Baldeyrou | Deezer | Directeur Général Adjoint

Venky Balakrishnan Iyer | Diageo | Global Vice President, Digital Innovation

David de Amorim | Docapost | Directeur de l’Innovation

François Gonczi | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce

Hervé-Matthieu Ricour | Engie | Directeur Général France BtoC

Christian Buchel | ERDF | Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire

Guillaume du Gardier | Ferrero France | Directeur du Digtial

Katia Hersard | Fnac | Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif

Stéphane Pallez | Française des Jeux | Président-Directeur Général

Caroline Delorme | Galeries Lafayette | Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins

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Retrouvez les témoignages par chapitre�:

la suite sur le second rabat...

Éric Wepierre | General Mortors France | Président

Carline Huslin | Generali France | Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal

Thierry Benhaim | Grosbill | Directeur Général

Thomas Vandeville | Groupama | Directeur de la Transformation Digitale Groupe, Membre du Comité Exécutif

Soren Hagh | Heineken | Executive Director Global Marketing

Albert Asséraf | JCDecaux | Directeur Général Stratégie, Études et Marketing France

Sébastien Hua | Kering | Directeur e-Commerce et Omnicanal

Nathalie Balla | La Redoute | Président-Directeur Général

Fabien Sfez | Lagardère Active | Directeur Général du Développement Numérique et Technologique

Stéphane Mariotto | Le Duff | DSI Groupe

Romain Liberge | MAIF | Chief Digital Officer

Guillaume Sarkozy | Malakoff Médéric | Délégué Général

Hicham Badreddine | Malakoff Médéric | Chief Digital Officer, Membre du Comité de Direction

Jean-Noël Pénichon | McDonald’s | Vice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’Information

Arnaud Deschamps | Nespresso France | Directeur Général , Membre du Comité de Direction

Samuel Baroukh | Nestlé France | Head of e-Business

Thibault Gossé | Numericable SFR | Head of e-Commerce

Patrice Slupowski | Orange | Vice Président Digital Innovation

Stéphanie Çabale | Orange | Vice Présidente Digital Marketing

Guillaume Oreckin | Pacifica | Directeur Général Adjoint

Antonia McCahon | Pernod Ricard | Global Digital Acceleration Director

Christophe Leray | PMU | Directeur des Opérations et des SI

Tom Brady | SABMiller | Group Head Of Digital

Gael de Talhouet | SCA | Vice Président Digital Transformation

Yves Tyrode | SNCF | Directeur du Digital Membre du Comité Exécutif

Barbara Dalibard | SNCF Voyageurs | Directrice Générale

Séverin Cabannes | Société Générale | Directeur Général Délégué

Jean-Pierre Remy | SoLocal Group | Directeur Général

Roland Harste | Swarovski | Senior Vice President Marketing

Thomas Nielsen | Tesco | Chief Digital Officer

Marc Gigon | Total | Vice Président Digital Marketing & Services

Thierry Elkaim | Transdev | Directeur de la Transformation Digitale

Yann Leriche | Transdev | Directeur de la Performance, Membre du Comité Exécutif

Catherine Spindler | vente-privee.com | Chief Marketing Officer

Gilles de Richemond | VSC Technologies | Directeur Général

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SOM-M AI-RE

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CHAPITRE 1 : LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 : LES NOUVELLES RÈGLES DU JEU p. 8

1.1. Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016 p. 12 1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs p. 20

CHAPITRE 2 : MALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS p. 38

2.1. Face à des standards de marchés fixés par les pure players, les entreprises s'adaptent en multipliant les initiatives p. 42

2.2. Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players et des attentes clients p. 53

CHAPITRE 3 : LES MEILLEURES PRATIQUES POUR ACCÉLÉRER LE PASSAGE À L’ÉCHELLE p. 60

3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64 3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité grâce aux données

internes et externes de l’entreprise p. 67 3.3. L’IT digitale : une architecture IT plus flexible et plus agile pour survivre

aux évolutions du marché p. 72 3.4. La collaboration comme levier de compétitivité : casser les silos internes et

s’ouvrir à l’open innovation p. 78

CHAPITRE 4 : PRENDRE LA MESURE DU DIGITAL IMPLIQUE DE PASSER D'UN MODE "DIGITAL EXPÉRIMENTAL" À UN MODE "DIGITAL À L'ÉCHELLE" ET DE TRANSFORMER LES ORGANISATIONS EN PROFONDEUR p. 84

4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88 4.2. Une nouvelle cartographie des compétences et des métiers p. 91 4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99

CONCLUSION p. 106GLOSSAIRE p. 110CONTRIBUTEURS p. 120

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INTRO-DUC-TION

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LE NUMÉRIQUE, UN EXEMPLE ADRESSÉ À L’ÉCONOMIE TOUT ENTIÈRE

éclatement de la bulle internet en 2001 ne semble qu’un lointain souvenir : l’économie nu-mérique a connu depuis un développement sans

précédent et semble ignorer la crise. En 2015, 83 % des ménages européens disposaient ainsi d’un accès à in-ternet à haut débit1, et les Français de moins de 35 ans étaient 90 % en 2015 à détenir un smartphone2. Avec pour tendance forte l’explosion du nombre de terminaux connectés par personne : la part des Français utilisant au minimum 3 terminaux a augmenté de 25 % en 20153. Conséquence directe de ce taux d’équipement record, le e-commerce se déplace vers le mobile, avec la béné-diction de consommateurs de plus en plus connectés. En Europe, le taux de couverture du réseau mobile 3G at-teint désormais 90 %4.

Des e-consommateurs de plus en plus nomades

Les pratiques de mobilité en ligne explosent, et les ventes en ligne réalisées en France depuis les smartphones et tablettes, qui représentent désormais 6 milliards d’euros, soit 10 % du marché national de la vente en ligne, ont ainsi progressé de 29 % en 2015. Une croissance supérieure à celle du marché national de la vente en ligne, qui s’élève pourtant déjà à 14,3 % sur la même période !5 Les smartphones, les tablettes et autres terminaux connectés présentent donc un potentiel considérable pour la consommation mobile. En 2015,

près de 47 % des Français se connectaient à internet aussi souvent par smartphone que par ordinateur, contre seulement 37 % en 20146. Un chiffre qui devrait continuer de croître et qui montre le potentiel des terminaux connectés. Les possibilités de géolocalisation des outils de mobilité rendent possible de nouvelles pratiques de proximité : livraison de repas à domicile (AlloResto, TakeEatEasy), commande d’une course en taxi ou en VTC (Uber, Heetch)... Le client connecté n’achète plus simplement des produits, mais échange avant tout des services à travers des plateformes. Ces dernières, à l’image d’Uber, nourrissent parfois la polémique en désintermédiant des pans entiers de l’économie. “Désintermédiation” : le mot implique de grands bouleversements pour certains métiers bien établis, mais promet aussi des chances à saisir dans cette reconfiguration profonde du paysage économique.

De la transformation à la réinvention digitale

Les différentes disruptions à l’œuvre portent le germe de nouvelles opportunités d’affaires pour qui sait les voir et s’en saisir. “On peut voir le digital comme une menace, car il bouleverse un modèle établi et peut faire perdre aux acteurs historiques leurs parts de marché”, analyse Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la Société Générale. “Mais c’est surtout une opportunité, à laquelle nous sommes aujourd’hui pleinement ouverts”. Et des oc-casions, il y en a : le numérique représente aujourd’hui 5 % du PIB en France, et 6 % en moyenne dans les pays de l’OCDE7. Les différents pays européens peuvent espérer voir leur PIB national croître de 2,1 % avec le numérique8. Le numérique ouvre la voie à de nouveaux leviers de croissance. Le big data favorise la personnalisation des offres et services, permettant une plus grande proximité avec le client final, quand les objets connectés induisent

L'

06 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.07 - Étude Digital Dividends, Banque Mondiale en janvier 2016.08 - The Economic Impact of Digital Structural Reforms, Commission

Européenne.

01 - Eurostat.02 / 03 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.04 - The Growth of the Global Mobile Internet Economy, BCG.05 - Fevad/Médiamétrie.

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Introduction

de multiples interactions ouvrant la voie à de nouveaux business models. Ces changements affectent directement les acteurs historiques. L’ancienne garde doit-elle pour autant mourir et ne pas se rendre ? Un troisième choix lui est en tout cas offert : celui de se réinventer. “Disrupt yourself, or be disrupted”, mettait en garde John Cham-bers, alors CEO de Cisco en 2015.

MÉTHODOLOGIE DU RÉFÉRENTIEL

Quel état des lieux pour la transformation digitale de l’économie en 2016 ? Réalisé par l’EBG en par-tenariat avec le Boston Consulting Group et IBM,

le Référentiel 2016 répond à cette question en s’appuyant sur 65 entretiens avec des décideurs de haut niveau (Chief Executive Officers, Chief Digital Officers, Chief Operating Officers, etc.) d’entreprises françaises et internationales, dont des acteurs traditionnels mais aussi des pure players.

Les secteurs couverts ont été regroupés selon 5 typologies :• Transports, voyages et hôtellerie• Telécoms, Medias, Énergie, Jeu• Mode, Distribution et Produits de grande

consommation• Assurances • Banque

En balayant ces différents secteurs B2C ou B2B2C, une image plus globale de l’industrialisation du digital émerge, au delà des pilotes. Plusieurs outils d’analyse du Boston Consulting Group ont été appliqués pour nourrir les analyses de cet ouvrage :

• La matrice de disruption digitale de l'environne-ment économique BCG (Chapitre 1.2) permet d’éva-luer l’intensité de la disruption qui touche les diffé-rents secteurs et leur niveau de transformation.

• Elle est complétée par des zooms sectoriels réalisés par les experts BCG, analysant le degré d’intensité des 5 forces distruptrices : législation, technologie montée en puissance des données, nouveaux com-portements des consommateurs, et enfin nouveaux business modèles.

Le Référentiel se nourrit aussi de chiffres extraits de l’étude IBM “Digital Reinvention”, une enquête qui a porté sur 1 100 dirigeants d’entreprises répartis dans 15 pays différents , ainsi que des analyses extraites de la récente C-Suite Study rendue publique à la fin 2015. Cette étude conduite à partir de plus de 5 000 interviews couvrant 70 pays expose les points de vues de 6 fonctions prin-cipales dans 18 secteurs d'activité distincts, notamment sur la transformation digitale à laquelle ils doivent faire face.

IBM identifie 4 facteurs clés de succès détaillés pour ap-préhender ce "passage à l'échelle" :- les plateformes- la co-création- le delivery- la gestion du changement

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Introduction

CH A- PITRE1

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CHAPITRE 1 : LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 : LES NOUVELLES RÈGLES DU JEU P. 8

1.1. Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016 p. 12

1.1.1. La relation consommateur bouleversée par les nouveaux canaux de communication et de distribution p. 12

1.1.2. Les données décuplent la compétitivité des entreprises p. 15 1.1.3. Des services et produits disruptés par les GAFA et les nouveaux entrants p. 17

1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs p. 20

1.2.1. Les 5 critères de digitalisation d'un secteur (data, juridique et légal, nouveaux comportements clients, technologies, nouveaux entrants) p. 20

1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie : Des secteurs bouleversés par la disruption p. 22 1.2.3. Secteurs Telecom, Media, Énergie, Jeu : Le progrès technologique casse

les modèles établis p. 25 1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et Produits de grande consommation :

Un répit relatif, mais pour combien de temps ? p. 29 1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque l’inertie réglementaire préserve de la disruption p. 33 1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui reste protégé par la réglementation p. 34

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Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés. Que représente en fin de compte le digital : une épidémie, ou au contraire une belle occasion de se réin-venter ? Dans une économie en pleine transformation digitale, les règles du jeu ont changé : sauts technologiques incessants, montée en puissance du commerce en ligne, menaces concurrentielles croissantes issues de nouveaux entrants 100 % numérique… Plongés dans le grand bain du numérique, les différents secteurs d’ac-tivités voient leur environnement se reconfigurer à vive allure, et doivent s’adap-ter à des consommateurs dont les usages et les attentes ont changé. Certaines tendances communes émergent, comme l’omnicanal, qui tend à simplifier les par-cours client, tandis que le big data ouvre la voie à la personnalisation des offres. L’économie de la fonctionnalité incite aussi les entreprises à passer de la vente de produits à la vente de services… et à travers l’essor des plateformes, à manier la désintermédiation - ou à s’en protéger. La qualité de la relation au client ainsi que sa satisfaction sont devenues un enjeu primordial. Pour autant, tous les secteurs économiques ne sont pas touchés au même degré.

1.La digitalisation des entreprises en 2016 : les nouvelles règles du jeu

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1.1. RELATION CLIENT, DONNÉES ET NOUVEAUX ENTRANTS : LES TROIS BATAILLES DU DIGITAL EN 2016

Face à la lame de fond du numérique, les entreprises réagissent à l’unisson. Quels que soient leurs secteurs, elles sont confrontées à 3 défis communs : la réinvention de la relation client, la révolution des données et enfin, l’irruption de nouveaux entrants. Les rapports de force se reconfigurent et les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) en sortent aujourd’hui gagnants.

1.1.1. La relation consommateur bouleversée par les nouveaux canaux de communication et de distribution

vec l’avènement du commerce en ligne, les pra-tiques d’achat ont radicalement changé. Plus équipés, mieux connectés, les clients sont au-

jourd’hui surinformés, 82 % d’entre eux utilisent internet quotidiennement1. Ils sont de plus en plus nombreux à préférer étudier les avis en ligne plutôt que de deman-der conseil à un vendeur avant achat. “Les clients font de plus en plus confiance aux avis sur internet, souvent bien plus qu'aux experts ou à leurs proches !”, avance Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso France. Internet est la première source d’information avant achat pour 56 % des consommateurs2. Les relais d’information se multiplient, à travers les blogs et ré-seaux sociaux, mais surtout grâce aux agrégateurs et comparateurs en ligne qui permettent de tout comparer

en un clic. “Aujourd'hui le client peut facilement s'infor-mer de manière autonome, voire remettre en cause les informations qui lui sont apportées par le banquier”, ob-serve Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité à la BPCE. 14 % des consom-mateurs commentent régulièrement la qualité de leurs expériences de consommation en ligne.3 Un chiffre ap-pelé à augmenter dans les prochaines années. C’est dire si la réputation en ligne est devenu un enjeu-clé pour les sociétés, à l’heure où un bad buzz peut avoir des ef-fets dramatiques !

La montée en puissance du mobile

En parallèle de cette évolution - voire révolution - des pratiques d’achat, les canaux d’interaction entre ven-deur et client se sont multipliés, avec une tendance forte : la montée en puissance du mobile. 40 % du tra-fic européen mesuré sur les sites de e-commerce pro-vient déjà de terminaux mobiles4. 90 % des utilisateurs de portables gardent même leur téléphone à moins d’un mètre 100 % du temps5. Les applications, elles, sont en plein boom. 46 % des Français se servent d’elles en 2015, contre à peine 22 % en 2011. Les web marchands doivent s’adapter à cette évolution, sous peine de perdre des parts de marchés. “Nous voyons de plus en plus de consommateurs débuter leur parcours d’achat depuis un mobile”, constate Thomas Nielsen, Chief Digital Officer du groupe de grande distribution britannique Tesco. “Les canaux online et offline ont une relation quasi sym-biotique, à travers de nombreux points de contact.”

A

03 - Source : Consumer Barometer Google.04 - Source : Similarweb.05 - Source : IBM.

01 / 02 - Source : Consumer Barometer Google.

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1. La digitalisation des entreprises en 2016 : les nouvelles règles du jeu

L’omnicanal : le meilleur des deux mondes

Omnicanal, crosscanal… ces synonymes décrivent une révolution de la relation client qui se joue à la fois sur les fronts du physique et du digital. Évolution du multi-canal d’antan qui permettait de commander sur des ca-naux distincts (par exemple, sur internet et en magasin) mais sans pouvoir en changer en cours de route, l’om-nicanal permet désormais des transitions fluides, sans coutures, entre mondes réel et virtuel, pour tirer parti de tous les canaux de communication et de distribu-tion existants. De quoi donner le vertige, mais les entre-prises ne s’y trompent pas : cette approche présente un gisement de croissance des ventes considérable. “45 % des ventes de fnac.com ont été réalisées en multicanal en France (T1 2015)”, illustre Katia Hersard, Directrice e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Les clients peuvent soit commander en ligne et retirer le produit en magasin, soit à l’inverse commander un produit person-

Pour les équipes techniques, le défi à relever est de ré-pondre à la demande du client de façon homogène sur tous les terminaux connectés du client. “Nous avons rendu tous nos sites et applications responsive et mobile-first dans tous les pays du groupe afin d'homo-généiser notre proposition de valeur”, évoque Stéphanie Çabale, VP Digital Marketing chez Orange. Le client retrouve ainsi plus de pouvoir : “Nous déployons une stratégie multi-accès permettant au client de reprendre la main, et de choisir lui-même son mode de relation et de souscription : en face à face via le réseau d’agence, en ligne grâce à la signature électronique, ou par télé-phone”, détaille aussi Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Market Management d’Allianz France.

Source : BCG-NICE Une perspective sur les parcours clients

Nicolas HarléSenior partner

« Les canaux digitaux sont en très forte croissance et sont devenus les canaux “pri-maires” de la relation clients ; les canaux traditionnels (boutiques, centres d’appels…) étant désormais “secondaires” ».

Le Zoom du BCGLes applications mobiles gagnent de plus en plus d’usagers

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nalisé livré à domicile directement depuis le magasin. Les deux services sont complémentaires et plaisent à nos clients : rapidité, gratuité, et surtout le contact avec un vendeur rassure. Le cross-canal est en très forte crois-sance pour nous. D’ailleurs, les clients cross-canal sont ceux qui ont le plus de valeur à nos yeux.”

La déferlante numérique touche aussi le réseau physique

Tout se passe donc comme si le numérique débordait de ses canaux dédiés pour déferler sur un monde physique désormais hybride de par les nouveaux usages du digital. Le numérique enri-chit ainsi la relation physique sans s’y substituer, les ven-deurs ou conseillers étant tout autant connectés que leurs clients. A cet égard, les usages clients font ainsi office de levier d’homogénéi-sation de la relation. “Nous n'opposons en fait pas les deux modèles online et offline puisque la démarche com-merciale, online ou offline, fait appel aux mêmes outils de mobilité, nos conseillers étant munis de tablettes en agences”, explique ainsi Serge Magdeleine, Directeur Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A. Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, déve-loppe la même approche : “Nous pouvons étendre notre couverture physique en recourant aux partenariats, et plus précisément à la mise à disposition de tablettes à des partenaires non pas franchisés mais affiliés. Ces

tablettes leur donneront un accès direct à toutes nos réfé-rences en stock chez nos grossistes”.

Le click and collect, combinaison gagnante

Car pour les acteurs qui cumulent pignon sur rue et e-commerce ou relation client en ligne, c’est bien la proximité physique qui joue : “Nous réalisons 70 % de notre chiffre d'affaires à travers des commandes online, dont 66 % voient l'acte d'achat s'achever en magasin ! Nous pratiquons ainsi l'e-réservation et le click and col-lect de façon native, depuis 10 ou 12 ans. Nous ne ferions

pas autant de chiffre d'affaires en l'ab-sence de réseau physique”, complète encore Thierry Ben-haim. Le “click and collect”, autrement dit le retrait en ma-gasin de commandes réservées en ligne, gagne ainsi une po-pularité croissante, en particulier dans les villes. Mais ce

modèle cohabite encore largement avec celui du ven-deur physique. “Le click and collect représentait 64 % de nos ventes web le soir de Noël”, indique Christian Lou, Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation de Darty. “Nous avons aussi développé des consignes connectées pour retirer ses achats internet hors heures d’ouverture du magasin. Du point de vue du consomma-teur, c'est une vraie réussite. Mais tous les clients n'ad-hèrent pas : certains restent attachés au monde offline, et préfèrent rencontrer un vendeur. Nous devons leur lais-ser cette possibilité.”

« Nous n'opposons pas modèle online et offline : la démarche

commerciale fait appel aux mêmes outils de mobilité »

Serge Magdeleine, Directeur Marketing Groupe

et Digital Crédit Agricole S.A

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1.1.2. Les données décuplent la compétitivité des entreprises

our les entreprises, les données client sont aujourd’hui le nerf de la guerre. Stocker et enrichir la connaissance client à travers des

outils de type CRM devient alors un enjeu crucial. Il s’agit d’avoir la vision la plus large possible du consom-mateur, de son identité mais aussi de ses préférences parfois même en amont et en aval de la relation mar-chande. Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et et de l'IT chez AccorHotels, explique sa vision : “Les retours clients ont été entièrement intégrés et centra-lisés dans le CRM, rattachés à chaque fiche client : en effet, un client qui prend le temps de laisser un avis est particulièrement précieux.” Les données CRM s’avèrent également particulièrement utiles pour enrichir la rela-tion client. “Nous utilisons un CRM avancé (Customer 360) pour mieux connaître nos clients avec pour objec-tif de repérer instantanément tous les process qui les concernent, ce qui nous permet de développer avec eux une relation bilatérale à bord”, décrit Jean-Christophe Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe chez Air France-KLM.

Le client de plus en plus créateur de données

Le consommateur est désormais vu comme un généra-teur de données, que ce soit à travers les traces (données de navigation notamment) qu’il laisse en ligne et qui renseignent sur ses habitudes, ou à travers la nouvelle tendance des objets connectés. Toutes ces informa-tions viennent nourrir les CRM et les plateformes big data et conduisent à une personnalisation accrue des offres grâce aux algorithmes prédictifs. “Les données d’usages et de comportements viennent alimenter nos

programmes big data et nous aident à mieux connaître nos clients et leur environnement de consommation et à personnaliser l’expérience client”, rappelle Stéphanie Çabale, VP Digital Marketing chez Orange.

Ruée sur l’internet des objets

Le foisonnement technologique autour de l’inter-net des objets est à ce titre perçu comme une façon de mieux connaître le client ou de proposer de nouveaux services : bouton connecté Darty pour simplifier le ser-vice après vente, compteurs d’énergie intelligents pour Enedis (ERDF) et Engie… “On peut attendre beaucoup des fonctionnalités de visualisation, d'aide à la gestion ou d'optimisation de la consommation”, s’enthousiasme Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie. “Cela ouvre des perspectives très inté-ressantes en termes de politique tarifaire, d'économies d'énergie - pour les fournisseurs d'énergie - et d'adéqua-tion aux besoins - pour les clients.”

Les objets connectés portent aussi des arguments sé-duisants, par exemple pour les assureurs : “Nous nous dirigeons, dans l'assurance, vers une adaptation de la prime au comportement par le biais des objets connec-tés”, résume Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité de la BPCE. Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes Digital et Marketing Client d’Aviva, relativise : “J'y vois surtout une valeur préventive, je ne crois pas à l'ultra-personna-lisation. Le principe de base de l'assurance reste la mu-tualisation des risques”.

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La guerre des données

Dans un environnement plus ouvert, le contrôle de la connaissance du client final devient un enjeu straté-gique, notamment entre producteurs et distributeurs, qui coopèrent pour partager les données lorsque leurs intérêts coïncident. “À titre d’expérimentation, nous menons des campagnes communes sur les réseaux so-ciaux avec les marques que nous distribuons, où le clic renvoie sur notre site en ligne”, révèle Thomas Nielsen, Chief Digital Officer de Tesco. “Nous développons ain-si de nouvelles façons de toucher nos clients, tandis que nos fournisseurs CPG bénéficient en échange de plus d’informations quant à l’efficacité de leurs campagnes média sur les consommateurs.”

La collaboration client/fournisseur se déploie surtout en l’absence de risque de concurrence directe. “Notre business model n'a de sens que si les marques sont en bonne santé. Nous ne les voyons ainsi pas comme des concurrents, mais comme des partenaires dont le déve-loppement est à favoriser”, précise Catherine Spindler, Directrice Marketing de vente-privee.com. “Nous leur proposons des offres spécifiques pour générer du trafic en points de vente physique, ou encore des offres pure media”. Incidemment, c’est souvent celui qui maîtrise le réseau de distribution qui a le plus de facilités à collec-ter les données clients.

Du produit au service, l’enjeu de l’expérience client

La transition à l’œuvre vers une économie de la fonc-tionnalité est aujourd’hui en partie consommée, à tra-vers la montée en puissance du streaming de contenus et de l’économie collaborative : les clients privilégient désormais les services aux produits. Une opportuni-

té, selon Frédéric Mazzella, Fondateur et Président- Directeur Général de BlaBlaCar : “Avec l'apparition d'ou-tils informatiques de plus en plus puissants, on peut dé-sormais optimiser des choses de la vie réelle jusqu’alors sous-utilisées. Nos utilisateurs peuvent ainsi partager les coûts et optimiser le taux d'utilisation de leur véhi-cule personnel.”

Pour les acteurs en ligne, la personnalisation de l’ex-périence client cristallise de grands espoirs. “L’in-dustrie du streaming vit actuellement une course de la recommandation client”, note Simon Baldeyrou, Directeur Général Adjoint de Deezer. “De "meilleur jukebox", nous devons devenir le meilleur disquaire, celui qui accompagne l'usager et qui guide son écoute à travers les bons algorithmes”. Les produits sont donc devenus des services, et les entreprises dé-clinent désormais ce principe à l’envi, selon un modèle “X as a service”. Thierry Elkaim, Directeur de la Transformation Digitale, explique ce que le modèle “Mobility As a Service” peut apporter aux transports publics et en particulier à ses modes de tarification : “À l'instar des télécoms avec le triple play, l'individu doit désormais pouvoir consommer indifféremment tout type de mobilité, afin d’être facturé sur la base de ce qu'il a vraiment utilisé plutôt que sur une base forfaitaire.”

L’avènement du marketing programmatique

Les données permettent aussi de cibler les consomma-teurs avec une précision sans précédent : grâce aux plateformes programmatiques, les sociétés peuvent au-tomatiser leurs processus d’achat et de vente d’espaces publicitaires, en s’affranchissant des agences média jouant traditionnellement les intermédiaires entre an-nonceurs et régies commerciales. Même si cette approche nécessite souvent des investissements coûteux, passant

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par la mise en place d’une Data Management Platform (DMP), la solution tient ses promesses : “La program-matique fut pour nous l'un des chantiers phares du digital, en nous permettant d'automatiser nos campagnes marketing, et de devenir vraiment « data driven », s’enthousiasme Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Director chez Pernod Ricard. “Nous sommes ainsi globalement 30 à 40 % plus efficaces que l'an dernier depuis l'implé-mentation de la programmatique, pour le même budget”.

Aujourd’hui fermement ancrée dans le monde du web, la technologie programmatique pourrait un jour es-saimer dans le monde réel. “Il devient possible avec les écrans publicitaires digitaux de réaliser des transactions média en temps réel. Les plateformes programmatiques pourraient demain s'appliquer à d'autres médias que le web, y compris des supports traditionnels comme nos espaces d'affichage”, imagine Albert Asséraf, Directeur Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux.

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1.1.3. Des services et produits disruptés par les GAFA et les nouveaux entrants

L'effervescence des jeunes pousses califor-niennes des années 2000 a finalement laissé la place en 2016 à un paysage multipolaire domi-

né par les 4 mastodontes du numérique que sont Google, Apple, Facebook et Amazon ainsi que par une nébu-leuse de startups et pure players. En quelques années, ces entreprises se sont totalement intégrées à la vie quo-tidienne des Européens avec 301 millions d'utilisateurs actifs par mois en Europe pour Facebook (dont 30 mil-lions de Français) en juillet 20151, et une place de premier vendeur en ligne en France pour Amazon sur le premier trimestre 20152. Ces sites affectent profondément les at-tentes commerciales des consommateurs en proposant des services plus rapides, moins chers et parfois de meil-leure qualité que les acteurs historiques. “Amazon a im-posé un très haut standard en termes d’expérience client sur la facilité d’achat, le suivi de commande et la livrai-son”, commente ainsi Marc Gigon, VP Digital Marke-ting & Services de Total.

“Google, le plus grand CRM du monde”

Coopérer ou résister ? Les entreprises n’ont guère le choix : Google ou Facebook font figure de gardiens du temple, détenteurs de données précieuses pour les entreprises souhaitant approfondir leur connaissance client. “Google, c’est le plus grand CRM du monde”, sourit Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, avant d’ajouter : “Si l'on veut faire une comparaison entre le monde physique et le monde numérique, on peut dire que Google est le bailleur du centre commercial que représente le web mondial.” Quelles relations les entreprises

01 - source : Facebook.02 - Fevad/Médiamétrie.

« Amazon a imposéun très haut

standard en termes d’expérience client »

Marc Gigon, VP Digital

Marketing & Services de Total


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Hugues Le Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel va plus loin, à travers un business model réduisant les frais cachés pour le client : “Notre modèle efface ce qui est désagréable pour le client, comme par exemple les frais d'agios bancaires, puisque les écritures sont véri-tablement enregistrées en temps réel sur le compte et les découverts par conséquent impossibles. Or, s'il n'y a pas de frais d'incidents, il n'y a non plus ni contentieux, ni frais de recouvrement, ni aléas dans la performance”. Limiter les coûts liés aux marges des intermédiaires leur permet ainsi de gagner en compétitivité. “Nos frais de services sont plutôt faibles : 3 % au niveau de l'hôte, et de 6 à 12 % au niveau du voyageur, soit donc 12 % de commission en moyenne”, détaille Nicolas Ferrary, Country Manager d’Airbnb France. “Il serait compliqué de partager cette valeur avec d'autres partenaires sur la chaîne de valeur.”

Un boulevard ouvert à la désintermédiation

Face à des bouleversements tant de la distribution que de la relation client, la chaîne de valeur se reconfigure inévitablement : c’est un boulevard ouvert à la désin-termédiation. Quelle planche de salut pour les acteurs traditionnels dans ces conditions ? Certaines entreprises cherchent à l’inverse à intégrer leur chaîne de valeur. Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso France, développe : “Nous sommes l'une des rares entre-prises du secteur qui maîtrise toute sa chaîne de valeur, avec une très forte intégration verticale ! À une extrémi-té, nous avons envoyé 300 agronomes vivre sur site avec les caféiculteurs, et à l'autre bout, nous assurons nous-mêmes la distribution”.

À l’inverse, les marketplaces se multiplient et misent sur l’intermédiation en s’intercalant entre le client et un grossiste, la rentabilité étant assurée par le prélè-

entretiennent-elles avec ces poids lourds du numérique qui redéfinissent les règles du jeu ? Pour la plupart d’entre elles, les liens restent purement commerciaux : “Il faut distinguer ce qui relève du partenariat et ce qui relève de simples relations commerciales : aujourd'hui, tous les acteurs présents sur le numérique doivent inévitablement traiter avec Facebook ou Google”, relève Fabien Sfez, Directeur Général du Développement Numérique et Technologique de Lagardère Active.

Mais les grandes entreprises ne s’y trompent pas, et cherchent à se distinguer à travers des partenariats stratégiques avec les deux géants, dans une logique gagnant-gagnant. “Nous voulons apprendre aux côtés des meilleurs ! Nous pensons qu'il y a de la place pour tous”, avance Jérôme Hombourger, Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie Groupe de Crédit Agricole Consumer Finance.

Disruption : les enfants terribles

L’entrée en jeu de nouveaux disrupteurs remet en question le cœur de métier des acteurs traditionnels. Plus encore que Google ou Facebook, ils entraînent des mutations profondes de l’économie : limitation des actifs physiques au minimum (modèle dit “asset light”), pres-sion sur les marges grâce à des coûts de fonctionnement réduits, menace de désintermédiation illustrée par le très médiatique service Uber… Mais en raison de ces différences les disrupteurs se défendent souvent d'exer-cer le même métier que les acteurs historiques. Frédé-ric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar, précise : “Nous n'estimons pas être concurrents des acteurs tra-ditionnels des transports : nous n'achetons pas de voi-tures… il s’agit d’une nouvelle activité connectée. Nous ne sommes pas un opérateur de transports, nous sommes un facilitateur d'optimisation des ressources existantes”.

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vement d’une commission. “Lorsque le métier est bien fait, comme à la Fnac, elles peuvent représenter un bu-siness intéressant et rentable”, observe Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill. Les marketplaces semblent aussi appelées à s’étendre à la fourniture de services. “Leroy Merlin Pologne a racheté la market-places Oferia qui met en relation habitants et artisans”, explique Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO.

Un rapport de force inégal

Certains secteurs sont cependant moins exposés que d’autres, protégés par la réglementation des marchés où ils opèrent, ce qui complexifie leur accès aux acteurs internationaux. Christophe Leray, Directeur des Opéra-tions et des Systèmes d’Information au PMU, décrypte : “Le marché des jeux d'argent est très fragmenté pour des raisons qui tiennent à la diversité des législations natio-nales en vigueur. Pour des acteurs transnationaux, c'est cauchemardesque de se heurter à une telle complexité réglementaire.”

À l’inverse, de nouveaux entrants peuvent tirer parti de l’inégalité des rapports de force pour nouer des liens plus forts avec des partenaires commerciaux parfois échaudés par la toute-puissance des GAFA : “Les mai-sons de disques ont tout intérêt à encourager la mutipli-cité des acteurs, et notamment des pure players, comme Deezer”, explique Simon Baldeyrou, Directeur Général Adjoint de Deezer. “Alors qu'Itunes s'est retrouvé au début des années 2000 avec une position de leader très forte sur le marché numérique de l'achat à l'acte”.

Nombre d’entreprises commencent par ailleurs à prati-quer l’open data, point qui sera approfondi par la suite. Yann Leriche, Directeur de la Performance de Transdev,

« Je crois à une ouverture globale

des données, et à leur réutilisation par

des tiers, mais pas de manière

totalement incontrolée »

Yann Leriche, Directeur de la Performance, Transdev

résume ainsi la situation, appliquée aux transports pu-blics : “Je crois à une ouverture globale des données, et à leur réutilisation par des tiers, mais l'ouverture ne peut se faire de manière totalement incontrolée lorsque des acteurs en place, et je pense aux GAFA, sont en position dominante. La loi Macron a certainement trouvé le bon équilibre dans les modalités d'ouverture”.

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1.2. UN NIVEAU DE DISRUPTION DIGITALE VARIABLE SELON LES SECTEURS

Législation, nouveaux usages, innovation technolo-gique, et boom de la collecte et du traitement des don-nées… sans oublier les nouveaux business models, autant d’éléments perturbateurs qui interrogent profondément les business models traditionnels. Pour autant, si tous les secteurs sont touchés par la vague du digital, tous ne le sont pas au même degré.

1.2.1. Les 5 critères de digitalisation d'un secteur (data, juridique et légal, nouveaux comportements clients, technologies, nouveaux entrants)

Afin de mieux tenir compte des évolutions secto-rielles, les experts BCG ont développé une ma-trice explorant le niveau de disruption de

chaque secteur d’activité et l'intensité de leur transfor-mation. Ces évolutions sont considérées dans une pers-pective historique, depuis 2010 et à horizon 2020.

Il faut replacer ces évolutions dans une perspective économique plus générale. La création de valeur par secteur peut être appréhendée via l’indicateur du rende-ment total pour les actionnaires (Total Shareholder Re-turn, TSR), qui combine la valeur des actions et des divi-dendes versés sur une base annualisée. Les évolutions du TSR des entreprises européennes de 2005 à 2016 montrent que les différents secteurs, hors l'assurance qui parvient

Source: BCG

Source: BCG

Création de valeur des entreprises européennes par secteur de 2006-2016

Intensité des disruptions par secteur d'activité

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• La révolution des données représente un deuxième mo-tif de rupture, avec une croissance des volumes échan-gés sans précédent, mais un niveau de captation par les entreprises pas toujours homogène. De nouveaux business models émergent ainsi, se nourrissant de don-nées pour doper leur compétitivité.

• La troisième force en présence est l’apparition de nou-veaux business modèles : économie de la location, paie-ment à l’usage, recours à l’écosystème, souscription, marketplaces, “à la demande”, ou encore freemium… le tout venant faire pression sur les marges.

à créer de la valeur, s'inscrivent dans un contexte de des-truction de valeur.

Un gros plan sera effectué pour chaque secteur via l'exa-men de 5 forces motrices affectant les entreprises et leur environnement économique. L'intensité de chacune de ces forces est estimée sur une échelle de 1 à 5 par les ex-perts du BCG.

• Il s’agit tout d’abord des avancées technologiques, qui entraînent des degrés divers d’adoption des outils di-gitaux entre les nouveaux entrants et les acteurs his-toriques.

Modèle Définition Facteur de distribution Exemples

E-partage/ Économie de la location

Offre aux utilisateurs la propriété temporaire d'un produit sans qu'ils aient à l'acheter

• Le profit est généré par l'économie du partage• Les coûts intermédiaires sont réduits ou supprimés

par la mise en relation des locataires et propriétaires• Les entreprises n'ont plus à investir dans des produits

et à posséder de stocks

Écosystème Les produits, services et données des consommateurs interagissent et sont interdépendants

• La fidélité des consommateurs aux marques diminue et les coûts de transfert sont réduits

• Les ventes croisées sont facilitées• Les entreprises deviennent la référence des consommateurs

dans de nombreux domaines

Souscription Le consommateur paie un montant régulier pour accéder au produit/service

• Les incertitudes et avances de trésorerie sont réduites grâce à l'apport de flux de revenus constant

• La fidélité des consommateurs est accrue• Les revenus des abonnements peuvent dépasser ceux

d'un achat unique traditionnel

Freemium Service de base offert gratuitement, avec des options payantes

• Les offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients• Les clients qui ne paient rien produisent des données et

des commentaires• L'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux

consommateurs

A la demande Service de base offert gratuitement, avec des suppléments payants

• Les offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients• Les clients qui ne paient rien produisent des données et

des commentaires• L'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux

consommateurs

Marketplace Plateforme qui connecte les ven-deurs de produits ou services avec les acheteurs

• L'entreprise a un potentiel d'offre de produits ou services illimité

• Les inventaires ne sont plus nécessaires• L'entreprise peut faire payer des frais annexes aux vendeurs

partenaires contre des services supplémentaires

Les nouveaux business models (Source BCG)

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1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie : Des secteurs bouleversés par la disruption

Les secteurs du transport et de l'hôtellerie ont été les plus sévèrement touchés par les boulever-sements survenus ces dernières années dans

leurs environnements économiques respectifs. Ils sont appelés à poursuivre sur cette même lancée au cours des 5 prochaines années. Les principaux facteurs de la dis-ruption subie par ces secteurs tiennent à la pression sur les marges, à la révolution data et à l’explosion des dé-veloppements technologiques.

• Le changement des comportements de consommation constitue un troisième facteur d’urgence : les clients recourent désormais en grande partie au digital dans leurs relations avec les entreprises, tandis que ces dernières basculent majoritairement d’une offre de produits vers une offre de services.

• Enfin, le volet juridique et réglementaire affecte aussi les modèles économiques en présence selon les sec-teurs : barrière à l’entrée, coût des licences, réglemen-tation des modes de production, de distribution et de livraison des produits, etc.

Une évaluation de 0/5 montrera que le secteur est pro-tégé par une législation qui freine l’arrivée de nouveaux entrants. À l’inverse, une note de 5/5 indiquera une légis-lation peu protectrice.

Diagramme en étoile qualifiant le niveau de disruption de chaque secteurSource : BCG

Niveau de disruption des secteurs du transport, du voyage et de l’hôtellerieSource : BCG

Secteurs Transports/Hôtellerie

5 forces de disruption

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dans les business models en faisant voler en éclats les barrières à l’entrée des marchés liées aux coûts rédhi-bitoires d’actifs précédemment incontournables. Dé-barrassés de ces contraintes, et profitant d'une faible ré-glementation, de nouveaux acteurs “asset light” comme BlaBlaCar, Uber ou Airbnb s’engouffrent dans la brèche, entraînant dans leur sillage des copycats comme Wimdu ou 9Flats. Tous contribuent à casser les prix sur les marchés qu’ils intègrent, et font l’objet d’un engoue-ment sans faille de la part de leurs utilisateurs. En 2015, BlaBlaCar totalisait 20 millions de membres, et Airbnb atteignait la valorisation de 24 milliards de dollars ! Les acteurs traditionnels tentent de contrer l'offensive en ra-chetant des concurrents OTA et en tirant parti des inno-vations technologiques et de la collecte des données pour améliorer et simplifier l'expérience client. L'internet des objets devrait ainsi largement bénéficier au secteur. À la clé : une maîtrise accrue des coûts grâce à la disponi-bilité de l’information en temps réel. La SNCF souhaite ainsi se doter de capteurs pour améliorer la maintenance dans sa branche industrielle. “Nous pouvons même croi-ser les capteurs”, évoque Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF. “Par exemple poser des capteurs sur l'infrastructure pour mesurer l'usure du matériel, et réci-proquement, à travers des accéléromètres, des caméras placées le long des voies…”

La disponibilité croissante de toutes sortes de données a conduit à des changements non moins importants. Les entreprises cherchent à capter les retours formulés sur le web (analyse des avis énoncés sur les réseaux sociaux, notation en ligne, etc.) afin de compléter leur connais-sance client, avec l’ambition d’une couverture à 360°. Les différents acteurs peuvent ainsi échanger des don-nées entre eux, voire les consolider pour offrir des ser-vices “plug & play” en recourant à des APIs tierces ou en développant les leurs. Mais attention tout de même !

La concurrence des agences de réservation en ligne (Online Travel agencies ou OTA) telles Booking ou Expedia, a en-traîné la constitution d'agrégateurs. En référençant les com-pagnies hôtelières et aériennes, ces derniers permettent au consommateur de trouver les meilleurs prix et de réserver directement leur voyage sans passer par les intermédiaires traditionnels. Les marges s'en sont trouvées sévèrement taillées puisque ces acteurs, en accroissant la transparence, ont contraint à la baisse les prix de vente tout en ayant un effet délétère sur les revenus (suppression des coûts in-termédiaires traditionnels comme les frais de réservation) et en rendant la clientèle moins fidèle. Cette tendance est appelée à s’accentuer puisque ces plateformes sont en pleine consolidation. Certaines, comme Rome2Rio, proposent des services “porte à porte”, qui permettent à l’utilisateur d’avoir accès depuis un même site à des réser-vations de vols, de transports publics voire de taxis. Les ac-teurs traditionnels ne sont pas en reste et développent pour certains des services créant des liens entre les transports, l'hôtellerie et les clients : “L’un de nos programmes d’in-novation se focalise sur le porte à porte, via l’intégration de nouveaux business models du numérique dans le par-cours voyageur”, explique Barbara Dalibard, Directrice Générale de SNCF Voyageurs. “Notre premier chantier fut l'intégration de l'information voyageur de bout en bout et en temps réel, grâce à une plateforme dédiée. Nous nous in-téressons désormais aux derniers kilomètres du voyageur pour atteindre sa destination, en multimodal (bus, vélo, taxi) et à travers des partenariats”.

Le changement technologique est le second facteur qui aura le plus d’impact sur le secteur

des transports et du voyage après le facteur économique d’ici les 3 prochaines années

Sur le plan technologique, l'apparition de plateformes de partage en peer to peer ont provoqué une rupture

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La massification des pratiques de commentaires et des retours d’expérience en ligne a entraîné une hausse dras-tique des exigences client, ce qui en fait un phénomène à double tranchant. Que les avis négatifs se multiplient sur internet et c’est le chiffre d’affaires qui tombe en chute libre ! À tel point que l’économie du feedback est consi-dérée comme l’une des évolutions majeures du secteur de l’hôtellerie par Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Dis-tribution et de l’IT chez AccorHotels. “Le digital im-pacte particulièrement le secteur de l’hôtellerie à travers l’économie du feedback et des avis en ligne, notamment via des acteurs comme TripAdvisor, Booking.com ou les réseaux sociaux.”

IBM FranceRemi Lassiaille Managing Director SNCF

Les entreprises traditionnelles des secteurs du voyage et des transports ont vu des concur-rents émerger de secteurs d’activité parfois dia-métralement opposés aux leurs. Ces disrupteurs sont en même temps porteurs de technologies, de nouveaux business models et d’organisations in-novantes. Ils offrent notamment des outils et mé-thodes d’achat très adaptés aux « comportements de plus en plus digitaux » des clients finaux. Par ailleurs, l'internet des objets va amener une amé-lioration de la qualité de service et des gains de productivité considérables et indispensables dans cette période « disruptive ». L’activité de ces sec-teurs engendrent une quantité de datas considé-rable qui doit être exploitée de façon optimale. La problématique de ces entreprises est donc d’inté-grer les outils nécessaires à la collecte des don-nées puis au traitement et à l’analyse de celles-ci, pour ensuite s'intégrer dans les processus indus-triels et les systèmes d'informations traditionnels. Pour se transformer très rapidement, il est donc vital de changer en profondeur pour inscrire le di-gital au cœur de l'entreprise.

Avis d'expertBlaBlaCarFrédéric Mazzella Fondateur et Président-Directeur Général

« Une voiture coûte en moyenne 5 000 à 6 000 Euros par an à l'entretien en France. Sur les 38 millions de vé-hicules du parc français, cela représente donc 200 mil-liards d'Euros par an, soit environ 10 % du PIB français. Sachant que ces véhicules passent en moyenne 96 % de leur temps à l'arrêt, 0,5 % dans les embouteillages, et en-fin 0,8 % à chercher une place de parking, ne reste donc que 2,7 % du temps où un véhicule réalise effectivement un trajet, où dans 3 cas sur 4, seul le conducteur est à bord. Si nous étions un opérateur de transport, il se-rait inenvisageable de détenir une flotte à ce point sous-utilisée ! »

Interview

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1.2.3. Secteurs Telecom, Media, Énergie, Jeu : Le progrès technologique casse les modèles établis

Les secteurs des télécoms, des médias, de l’éner-gie et du jeu ont connu des évolutions de taille au cours des six dernières années, des changements

qui sont appelés à se poursuivre. Si le rôle que les don-nées personnelles sont appelées à jouer, de même que les nouvelles attentes client, sont considérables, c’est de la technologie et de l’impératif de compétitivité que vien-dront les plus grands bouleversements.

La législation, qui a favorisé l'entrée de nouveaux en-trants, freine cependant une disruption totale du secteur en pesant sur l’accessibilité des données des marchés publics ainsi que sur la protection des données person-nelles… même si des voies de contournement créatrices de valeur existent. “Je crois à une ouverture globale des données, et à leur réutilisation par des tiers. Si nous dé-cidions de ne pas les ouvrir, elles seront pour beaucoup accessibles par crowdsourcing”, relativise Yann Leriche, Directeur de la Performance de Transdev. Les pouvoirs publics s’inquiètent également de plus en plus de voir les nouveaux acteurs peser sur l’emploi et sur leurs rentrées fiscales en concurrençant les acteurs histo-riques. En avril, Berlin a ainsi sévi contre les plateformes de logement en ligne (dont Aibnb, la figure de proue) en conditionnant la location des appartements à l’obtention d’une autorisation délivrée par les mairies d'arrondisse-ment, et en interdisant la location de plus de 50 % de la surface des logements disponibles sur le marché locatif via ces plateformes.

Niveau de disruption des secteurs des télécoms, des médias, de l’énergie et du jeuSource : BCG

Secteurs Télécoms, Medias, Énergie, Jeu

Quelques retours de dirigeants en poste dans le secteur du transport et du voyage

« Quasiment tout notre capital est déjà investi dans l’achat d’actifs physiques très coûteux »« Notre secteur parle de personnalisation et de connaissance client depuis des décennies, sans grand résultat »« Trop souvent, nos clients nous confondent même avec nos concurrents »�

Le Zoom d'IBM

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Pour le secteur des télécoms, le choc n’a pas été moins violent. La multiplication des services gratuits ou free-mium (appels depuis Skype, Whatsapp et autres) ré-duit fortement les marges des acteurs traditionnels au moment même où ils engagent d’importantes dépenses d’infrastructure pour s’équiper en 4G et 5G. “Le métier d'opérateur de télécommunications est en pleine évo-lution technologique en particulier avec les réseaux très haut débit 4G et fibre qui permettent de consom-mer toujours plus de contenus”, commente Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR . Et que dire de l’industrie du jeu ! Malgré des monopoles au niveau national, internet a provoqué l'irruption de nouveaux concurrents hors des frontières. “Dans le monde du pari en ligne, nous sommes 10 concurrents ! Alors que sur la distribution physique, nous sommes les seuls sur le marché”, observe Stéphane Pallez, Présidente Directrice Générale de La Française des Jeux : Nous avons donc tout intérêt à éviter une migra-tion massive de nos clients du physique vers l'online, pour limiter les risques de passage à la concurrence”.

Les médias traditionnels ont été totalement disruptés par la vague numérique. Leurs marges ont souffert de l’information gratuite en temps réel issue des réseaux sociaux et des blogs. Ils subissent aussi de plein fouet la concurrence de pure players comme le Huffington Post, qui en recourant à un modèle de contribution bénévole trouve un avantage économique certain. Les rédactions médias doivent également faire face à des concurrents de plus en plus low cost comme NextRadioTv, qui a nume-risé tous ses canaux (TV, radio, internet) afin d'augmenter l'audience et les revenus publicitaires en multipliant les usages consommateurs à la demande.

À ce défi structurel, s’ajoute une problématique qui touche au métier même des journalistes, appelés à revoir de fond en comble les articles proposés pour s’adap-ter aux usages du web. Les acteurs de la presse mettent aussi dans certains cas en place un paywall sur leurs sites web. Le modèle économique des médias en ligne se cherche encore, et devrait se stabiliser d’ici les 5 pro-chaines années. Mais une chose est sûre : les rédactions ont dû bouleverser leurs pratiques de travail en faisant la part belle au numérique. “Entre le rythme de travail de l'hebdomadaire Paris Match articulé autour d’un bou-clage chaque semaine et celui d'un média en ligne comme ParisMatch.com qui publie en temps réel, le modèle éco-nomique du journalisme est profondément altéré”, ana-lyse Fabien Sfez, de Lagardère Active. “D'autant plus que la digitalisation des contenus entraîne la conver-gence de nos différents médias, radio, vidéo, écrits, qui peuvent parfois se retrouver en concurrence.”

Les 3 tendances de disruption observées sur le secteur des télécoms :

• La prise de pouvoir des utilisateurs• L’explosion des usages data mobile• Une forte tendance à la concentration

du marché en un nombre limité d’acteurs très puissants.

Le Zoom d'IBM

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termédiaires sur le marché de l'électricité en Europe, à l'exception du Royaume-Uni”, décrypte François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce. “En effet, les marges sont faibles, et les tarifs assez proches entre concurrents. La structure de coût nous met donc à l'abri : je ne vois pas comment un intermédiaire pourraît être rentable dans ces conditions. La conséquence, c'est que la conquête de nouveaux clients ne passe pas par une guerre des prix, mais par la qualité des services associés et de la relation client.”

Sur le volet des data, la collecte des données issues des objets connectés ou des parcours de navigation per-met de gagner en performance opérationnelle. L’A/B Testing, en permettant de comparer “à chaud” l’effica-cité de parcours web différents, remplace les tests mar-keting traditionnels. “SFR avait l'habitude de recourir

Christophe Leray, Directeur des Opérations et des Systèmes d’information du PMU, explique lui aus-si croire à la digitalisation … mais en point de vente : “Un client m’a un jour dit qu’il ne jouait pas sur internet, parce que ce serait comme de boire seul. Même dans un univers digital, notre objectif reste donc de faire venir le consommateur dans des points de vente communau-taires. Le digital permet la dématérialisation des par-cours, par exemple de préparer ses enjeux à l’avance sur smartphone.”

Seuls 32 % des acteurs du secteur de l’énergie estiment être performants dans

leur engagement client, ce qui montre aussi qu’il s’agit d’un marché captif

Le secteur de l’énergie subit aussi des changements in-crémentaux, même s’ils ne sont pas si radicaux que pour les médias et les télécoms. L’arrivée de nouvelles tech-nologies comme les compteurs électroniques (le comp-teur Linky d'Enedis (ERDF) étant le plus connu) devrait changer les habitudes des clients et permettre aux en-treprises de personnaliser leur offre. Mais les technolo-gies conduisant à réaliser des économies de plateformes peuvent aussi affecter plus indirectement la chaîne de valeur traditionnelle des acteurs de l’énergie. “Le modèle classique de la station-service est actuellement attaqué frontalement par des sociétés comme Drop don't park (service de voiturier qui assure le plein du véhicule au passage) ou encore Purple aux Etats-Unis (livraison de carburant à domicile)”, illustre ainsi Marc Gigon, VP Di-gital Marketing & Services de Total “Ces startups ont adopté un positionnement proche de nos business mo-dels, et pourraient un jour les menacer.”

Le marché de l’électricité semble en revanche protégé des nouveaux entrants : “ll n'y a quasiment pas d'in-

Lagardère ActiveFabien Sfez Directeur Général du Développement Numérique et Technologique

« Nous avons récemment remporté un appel d'offres de l'aéroport de Nice. Nous tirons parti de notre exper-tise digitale du ciblage publicitaire mobile en temps réel, initialement développée pour nos sites. Cela per-met d'adresser aux consommateurs connectés depuis l'aéroport des publicités relatives aux commerces pré-sents dans les aéroports directement en anglais, 50 % des achats dans cet aéroport étant réalisés par des étran-gers. »

Interview

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taires des internautes a ainsi créé des besoins nouveaux de modération, et peut-être l’émergence d’une nouvelle forme d’engagement client.

Il est d'ailleurs à noter que les secteurs des télécoms des médias et du jeu connaissent une convergence croissante de leurs contenants et de leurs contenus. Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR explique ainsi : “Nous sommes en train de construire une gamme d'offres distribuées en multicanal, à travers notre offre de VOD, qui nous permet de valoriser des sé-ries produites dans le groupe. Cette logique de contenus ne s'arrêtera pas à la production, mais intègrera aussi des partenariats, notamment de rediffusion d'évènements sportifs”. De la sorte, l'offre proposée par l'opérateur “se rapprochera davantage de Canal+, plutôt que de concur-rents traditionnels comme Orange ou Free.”

Les aspects juridiques, enfin, font figure dans ces sec-teurs à la fois de moteur et de frein. Ils ralentissent la transformation des marchés, par exemple à travers les licences accordées par le régulateur pour autoriser les acteurs médias et télécoms. Mais ils les empêchent par-fois de saisir de nouvelles opportunités. “Nous avons un engagement de jeu responsable, qui implique un mo-dèle non-intensif, c'est à dire que notre seule option de croissance est d'agrandir notre base de clients : nous ne pouvons pas intensifier certains segments, ce serait contradictoire avec cet engagement éthique”, explique Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la Française des Jeux. “Autant certaines entreprises optent pour une stratégie visant à accroître la valeur du panier moyen, autant nous ne le pouvons pas.”

à de nombreux tests clients avant la mise en ligne d'un nouveau parcours client”, détaille Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. “Mais leurs profils (étudiants, chômeurs...) n'étaient pas toujours représen-tatifs de notre cible, plutôt familiale. C'est pourquoi nous avons décidé d’intensifier nos efforts sur l’A/B testing et les tests clients à chaud.”

Les données captées, par exemple par les compteurs intelligents, devraient également conduire à mieux ci-bler les consommateurs pour adapter la proposition de valeur. “L’étape ultime, à l'horizon 2016 ou 2017, c'est de donner au technicien tous les moyens, à la fin de son intervention, de mettre en avant un produit pertinent auprès du client”, envisage Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie. “D’ici là, nous serons capables d'établir par croisement de données les services dont le client dispose, et surtout ceux dont il ne bénéficie pas encore mais qui feraient un judicieux complément.”

17 % seulement des clients télécom soutiennent publiquement l’image de marque

de leur opérateur, alors qu’ils sont 50 % pour la vente de détail

Dans ces secteurs comme ailleurs, le consommateur nour-rit envers les outils digitaux de grandes espérances, et attend de pouvoir consommer les médias (ou se connec-ter à son espace client) sur tous supports (tablette, ordi-nateur, mobile…). “Le web est un pilier fondateur de notre stratégie d'acquisition client et permet aussi aux cllents d’accéder plus facilement aux services de support”, pour-suit encore Hervé-Matthieu Ricour le Directeur Général France BtoC d’Engie. L’exigence de temps réel affecte aussi grandement la relation client. Dans le secteur des médias par exemple, l’ouverture des articles aux commen-

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1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et Produits de grande consommation : Un répit relatif, mais pour combien de temps ?

Les secteurs de la distribution, des produits de grande consommation et de la mode ont été for-tement impactés par l'irruption de marketplaces

comme Amazon, qui imposent de nouveaux standards aux clients. Cependant la pression technologique est moindre que dans d'autres secteurs et une révolution de la data dont les différents acteurs peuvent sortir ga-gnants, s’ils tirent parti des nouveaux comportements de consommation, est en cours. Ceci s’inscrit dans un contexte favorable aux acteurs de ces secteurs, plus créa-teurs de valeur depuis 2006 par rapport aux différents sec-teurs considérés.

Niveau de disruption des secteurs de la mode, de la distribution et des produits de grande consommationSource BCG

Secteurs Mode, Distribution et Produits grande consommation

IBM France GBSLionel VidartLeader secteur Telecommunications

La problématique que rencontrent les entre-prises du secteur télécom est passionnante car ces dernières se voient embarquées dans des lance-ments très rapides de nouveaux services digitaux et cela contribue à une exigence croissante des clients finaux. Les opérateurs sont donc pris dans une dynamique inéluctable d’une transformation digitale à marche forcée. De plus, l’amélioration de l’expérience client au travers du digital est de fait une priorité stratégique chez les entreprises du secteur que ce soit en acquisition clients ou en fidélisation de leurs clients existants. L’enjeu des opérateurs est également d’exploiter l’énorme quantité de données générées par l’ensemble des objets connectés pour générer de nouvelles sources de revenus. Ils doivent aussi mesurer et gérer la qualité de service vécue par leurs clients, via le réseau et les remontées des apps et termi-naux utilisés, pour gérer au mieux leur satisfac-tion et leur fidélisation.

Avis d'expert

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74 % des dirigeants du secteur des biens de grande consommation reconnaissent manquer d’un plan

d’action cohérent sur les réseaux sociaux

Comme dans les autres secteurs, les pratiques de consommation ont profondément changé avec le di-gital. Plus averti, plus exigeant, le consommateur fait davantage confiance au crowdsourcing qu’aux avis d’experts, et préfère consulter les avis en ligne avant d’acheter un produit plutôt que de demander conseil à un vendeur. Il adopte aussi des parcours d’achat de plus en plus complexes qui mêlent online et offline. 43 % des consommateurs préfèrent désormais faire leurs courses online plutôt que dans des boutiques physique (Source IBM).

Le “click and collect” est la figure de proue de ce mou-vement de refonte profonde de la chaîne logistique, qui doit se décliner selon la diversité des métiers de la vente et de la distribution. “Dans le domaine du brico-lage, ça n'a pas de sens de s'inspirer du click and collect des enseignes agro-alimentaires”, remarque Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO. “Nos enjeux sont très différents : dans l'alimentaire, le consommateur cherche à éviter d'avoir à entrer dans le magasin. Dans le bricolage, au contraire, il s'agit pour des clients qui viennent parfois de loin de s'assurer de la disponibilité des produits au moment de la visite puis de compléter leurs achats en entrant dans le magasin”. Les délais de livraison subissent d'ailleurs une pression à la baisse. “Avec les nouveaux entrants comme Amazon, les at-tentes clients évoluent, et de nouvelles normes implicites se mettent en place, par exemple pour ce qui est du dé-lai de livraison et du choix des créneaux de livraison”, estiment Christian Lou et Yan Aubriet, Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation et Directeur Dé-veloppement Digital de Darty.

Les nouveaux usages client contribuent à démultiplier les données disponibles, à travers les appréciations et notations laissées sur les réseaux sociaux ou les sites spécialisés. Ces informations peuvent aider les sociétés à prédire la demande, ou tout simplement à mieux gérer leur réputation en ligne. Il n’est donc pas étonnant que la collecte de ces données soit devenue un enjeu-clé pour tous les acteurs de ces secteurs. Avec des conséquences pour le paysage économique puisque les entreprises n’hésitent plus à acheter un acteur plus petit qui serait détenteur de données intéressantes. La marque de vête-ments sportifs Under Armour a ainsi fait l’acquisition en 2015 des plateformes de nutrition et d’exercice physique MyFitnessPal (120 millions d’utilisateurs) et Endomondo (80 millions), ce qui lui permet d’exploiter une base de de prospects beaucoup plus grande pour mieux cibler ses clients. Dans certains cas, ce sont les distributeurs eux-mêmes qui s’associent aux producteurs afin de par-tager la connaissance client. “Nous donnons à nos four-nisseurs des outils qui les aident à savoir comment leurs produits performent dans les magasins. Ils peuvent alors établir leurs propres analyses pour comprendre quelles campagnes et/ou produits sont les plus efficaces, et dans quels magasins”, se félicite Thomas Nielsen, Chief Digi-tal Officer de Tesco.

Dans la mode et surtout le luxe, le traitement des don-nées en provenance de sources diverses a un effet plus paradoxal encore : “Le big data permet de réintroduire de la connaissance client, et donc de la personnalisa-tion, dans une industrie qui est devenue mondiale et qui ne peut plus connaître individuellement chacun de ses clients sans l'aide de la technologie”, explique Sébastien Hua, Directeur e-Commerce et Omnica-nal chez Kering. “Il s'agit donc plutôt d'un retour aux sources que d'une véritable rupture.”

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BCGNicolas de Bellefonds Partner au BCG

« La grande consommation face au risque de disruption doucePeu menacée de disruption jusqu'à présent, l'in-dustrie des produits de grande consommation s'empare des opportunités de croissance du digi-tal et rattrape son retard grâce à des programmes de transformation accélérée.La bataille se mène sur quatre fronts :

• Transformer le marketing via le earned me-dia et les données pour renforcer la marque et faire du ciblage publicitaire à grande échelle,

• Développer le e-commerce direct ou indirect, qui représente 50% de la croissance à 5 ans,

• Digitaliser des opérations pour en accroître l'efficacité,

• Innover dans les services pour faire évoluer la proposition de valeur vers l'expérientiel.

La difficulté est de conduire ce changement dans des cultures historiquement décentralisées et en-trepreneuriales. Les organisations qui tardent à s’adapter risquent alors de faire face à une dis-ruption plus douce, mais non moins dangereuse avec pour effets une moindre pertinence de leur message, une hausse des coûts publicitaires et une dilution de leurs parts de marché sur les ca-naux digitaux. »

Avis d'expert Le digital a ainsi profondément transformé les standards de consommation, et toute l’industrie doit désormais s’ali-gner sur les pratiques des pionniers. Le secteur du luxe et de la mode n'est pas davantage épargné. L'émergence de pure players de vente sur stock (vente-privee.com, Showroom Privé, Yoox) proposant des articles à moindre coût avec un décalage d'une saison pousse les marques à réinventer leurs modèles et à raccourcir les saisons.

Inévitablement, la digitalisation de ces secteurs pres-surise aussi les marges, puisque de nouveaux acteurs apparaissent et viennent attaquer les parts de marché des acteurs traditionnels. Dollar Shave Club, entreprise américaine proposant la livraison à domicile de rasoirs et autres produits de beauté pour un abonnement dont la formule d’entrée s’élève à un dollar par mois, a ainsi été valorisée à 615 millions de dollars.

Les distributeurs ne sont pas davantage épargnés, avec l’arrivée de géants comme Alibaba et Amazon qui, dotés d’un avantage technologique, bénéficient d'une logistique efficace et d'une distribution physique low cost qui viennent réduire à peau de chagrin des marges déjà faibles. “Le marché de l’épicerie est très compétitif au Royaume Uni, puisque l’on y trouve aussi bien des pure players comme Amazon Fresh que des concurrents discounts”, concède Thomas Nielsen, Chief Digital Officer de Tesco. Les acteurs classiques ont donc dû revoir leur chaîne logis-tique produit de bout en bout afin de casser les coûts. Ils ne sont pas sauvés pour autant. À l’avenir la concurrence pourrait même venir des producteurs eux-mêmes, qui pourraient être tentés de désintermédier leurs distribu-teurs pour mieux maîtriser leur relation client. Michael Aidan, Chief Digital Officer chez Danone, met d’ailleurs en garde et nuance : “Nous expérimentons la livraison à domi-cile de bouteilles d'eau Evian, mais il est exclu pour nous de livrer des structures comme des bars ou des cafés.”

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43 % des clients de la grande distribution et de la vente au détail préfèrent faire

leurs courses en ligne plutôt qu’en magasin

Ces secteurs sont enfin eux aussi soumis aux évolu-tions technologiques. Grâce au commerce en ligne, les vendeurs misent de plus en plus sur le phénomène de la longue traîne pour multiplier leurs ventes. Il s’agit d’étendre son catalogue au maximum en ciblant aussi des produits moins demandés, la démultiplication des entrées catalogue compensant les faibles volumes ven-dus par item. L’internet des objets recèle aussi des gi-sements d’innovation, avec, pourquoi pas, le développe-ment prochain de mobilier de cuisine intelligent. “Nous pourrions trouver un intérêt à mettre en oeuvre des par-tenariats avec des vendeurs de réfrigérateurs connec-tés”, imagine Florian Sauvin, CDO de Bel.

D’ici cet horizon futuriste, les showrooms digitaux fleurissent. “Nous avons créé un showroom de 150m² en complément de notre canal de vente digital”, glisse Nathalie Balla, Présidente-Directrice Générale de La Redoute. “C'est une façon pour nous de réinventer une nouvelle forme de magasin physique. Les ventes phy-siques sont bonnes, et le taux de conversion web explose dans la région limitrophe”. Sur le plan juridique, en re-vanche, peu de changements. Les différences entre les régulations nationales limitent la concurrence interna-tionale. Mais en encadrant étroitement les horaires d’ou-verture des magasins, le législateur donne un avantage aux canaux de distribution online par rapport aux ca-naux de distribution physique.

IBM France GBSEmmanuel de Saint LegerLeader du secteur Distribution

De tous les secteurs, celui de la distribution a été l'un des plus touchés par la déferlante de la transformation digitale. Directement concurren-cé par les plateformes de vente en ligne et soumis à une forte évolution du mode de relation client, les grandes entreprises de la distribution se sont retrouvées avec des business models existants fortement remis en cause avec la nécessité de prendre en compte les nouveaux comportements des consommateurs. Face à ces défis et à leurs forts impacts sur les processus métiers, le secteur se confronte à trois problématiques majeures :

• La digitalisation de tout ou partie de l'activi-té des entreprises du secteur, passant notam-ment par la mise en place de plateforme de vente en ligne.

• Une optimisation de la connaissance et du parcours client pour une meilleure interaction client.

• La mise en place d'une gestion omnicanal et d'une gestion de la supply chain intégrée.

Avis d'expert

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1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque l’inertie réglementaire préserve de la disruption

Le secteur de l’assurance s’est trouvé jusqu’ici protégé de la disruption par des législations nationales généralement protectrices, qui li-

mitent le nombre de nouveaux entrants. Cependant, les usages croissants des données et les évolutions techno-logiques laissent entendre que des transformations pro-fondes sont à venir. Sa création de valeur en 2016 est deux fois inférieure à l’indice moyen du S&P 500. La si-tuation est d’autant plus préoccupante que les usages croissants des données et les évolutions technologiques laissent entendre que des transformations profondes sont à venir.

Niveau de disruption du secteur de l’assuranceSource BCG

Secteur Assurance

L’apport des nouvelles technologies aux assureurs est considérable : le big data favorise une démarche d’automatisation des processus et réduit ainsi drasti-quement les coûts, ouvrant la voie à de nouveaux mo-dèles de personnalisation de l’offre en tirant parti des objets connectés. “Les objets connectés ont le poten-tiel de mieux mesurer le comportement de l'assuré, et donc d'adapter nos tarifs en fonction de celui-ci”, lance Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client d’Aviva. “Nous avons lancé une offre d'assurance auto comportementale sur Amaguiz, qui se base sur les données collectées par un boîtier connecté au véhicule”, surenchérit Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation Digitale Groupe chez Groupa-ma. “Ce modèle change la tarification des risques et fait mécaniquement baisser les primes.” Un bénéfice parta-gé : les assureurs optimisent leur prise de risque, et les clients réduisent le montant de leurs primes. La combi-naison de l’IoT avec le big data devrait ainsi rappor-ter 14 milliards de dollars aux assureurs au cours des 10 prochaines années (Source IBM).

Une promesse à nuancer, car elle implique une remise en cause profonde du modèle économique des assureurs. “Si les données sont prélevées directement dans l'en-vironnement de l'assuré, nous ne serons peut-être plus propriétaires de ces données à l’avenir”, alerte Isabelle Moins, la Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client d’Aviva. Les constructeurs automo-biles pourraient en effet conserver la maîtrise des don-nées captées : “La voiture connectée va révolutionner la structure du marché de l'assurance, en donnant plus de poids aux constructeurs, qui seront en position idéale pour exploiter les données issues des véhicules”, avertit encore Thomas Vandeville.

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1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui reste protégé par la réglementation

Piliers de l’économie réelle, les banques engagent des programmes de transformation numé-rique… mais elles le font dans un contexte de

réglementation croissante où leur rentabilité est au plus bas. Depuis lors, leur création de valeur est systémati-quement et nettement inférieure à celle des autres sec-teurs. La tendance pourrait se poursuivre, ces dernières n’étant pas à l’abri de modifications radicales de leur en-vironnement dans les 5 prochaines années. Si elles sont à la fois sous pression et protégées de leurs concurrents du fait des contraintes réglementaires et d’agrément, elles doivent elles aussi composer avec des évolutions techno-logiques lourdes et des coûts croissants de mise en conformité des systèmes.

Une révolution de la distribution pour les assureurs

En parallèle, les clients eux-mêmes deviennent plus exi-geants ; ils souhaitent désormais choisir leur mode de relation (mobile, web, téléphonique, physique), et les as-sureurs ajustent le tir en conséquence. Carline Huslin, Directrice Transformation Digitale et Expérience Client chez Generali, souligne ainsi : “La révolution du digital passe aussi par le mode de distribution : ce n'est plus le distributeur qui choisit ce qu'il propose au client, mais le client qui choisit le produit qui lui sera distribué”.

À l’image du secteur du transport aérien quelques an-nées plus tôt, celui de l’assurance subit une forte pres-sion sur les marges causée par des agrégateurs comme LeLynx.fr. En s’imposant comme la première interface entre les clients et les compagnies d’assurance, ils mènent la guerre aux marges, ce qui favorise l’entrée de nouveaux acteurs qui viennent intercepter la chaîne de valeur, dis-pensés qu’ils sont de certains coûts traditionnels (baux et employés physiques notamment). Pour autant, tous les entrants ne sont pas des pure players : les garagistes du réseau Ford proposent désormais leur propre assurance auto, et s’affranchissent ainsi des services B2B des assu-reurs traditionnels. La diversification des services (assu-reurs devenant banquiers ou inversement) conduit aussi à une compétition accrue avec les acteurs bancaires. Les acteurs historiques se transforment pour rester dans la course. AXA a créé une puissante gouvernance digitale et lancé de nombreux pilotes avec les lignes métiers. Les partenariats avec des startups, notamment avec BlaBla-Car, sont appelés à s'accélérer grâce à ses deux laboratoires d'innovation et à sa Strategic Venture. Groupama multiplie les collaborations stratégiques : partenariats avec Renault pour faire face à la désintermédiation des assurances au-tomobiles et avec Orange pour se porter sur le marché du paiement. L'architecture de l'entreprise est par ailleurs re-fondue sur le modèle de sa plateforme Amaguiz.

Niveau de disruption du secteur bancaireSource BCG

Secteur Banque

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Le mobile dépassera bientôt l’ordinateur en termes de nombre d’opérations bancaires

réalisées en ligne (32 % pour le mobile contre 37 % pour le web en 2015)

En plus de faire face aux avancées technologiques, le sec-teur bancaire doit s’adapter à l’arrivée de nouveaux en-trants. En première ligne : les Fintech, dotées de struc-tures de coût plus légères, qui menacent les acteurs traditionnels, déjà confrontés depuis plusieurs années à une baisse historique des taux d’intérêt. Elles les ta-lonnent aussi sur chaque segment de leur chaîne de la valeur, menaçant le secteur de mort à petit feu, phéno-mène baptisé “death by a thousand cuts”.

La technologie est une chance pour les banquiers, leur permettant de réduire certains coûts opérationnels. Des consommateurs de plus en plus digital natives effectuent désormais de leur mobile (ou plus rarement ordinateur) des opérations bancaires qui impliquaient autrefois l’intervention d’un conseiller en guichet, y compris des opérations aussi complexes que la souscrip-tion d’un crédit immobilier. Les banques en pointe sur le digital peuvent réduire leurs coûts d’un tiers1. Le gise-ment d’économies s’élève à 200 milliards de dollars2.

Mais ces évolutions techniques ne sont pas toujours ai-sées à mettre en place. L’intégration de technologies no-vatrices et leur cohabitation avec des coeurs de Systèmes Informatiques bancaires (systèmes Mainframe codés en langage COBOL par exemple), construits sur des tech-nologies rigides représente un véritable défi, même si les banques possèdent en général de fortes compétences techniques. Des évolutions bien plus simples permettent cependant de répondre aux exigences croissantes des clients, l’ergonomie des interfaces restant encore largement perfectible. Moins de 1 % des utilisateurs d’une application bancaire mobile classique la classe-raient comme leur application préférée3. Les banques traditionnelles ne s’y trompent pas, et développent pour la plupart leur propre déclinaison 100 % digitale de leurs services (par exemple la Société Générale avec Boursorama). Le secteur voit également poindre à l’ho-rizon des technologies de rupture comme le machine learning et le blockchain, qui devrait entraîner des bou-leversements technico-économiques de taille pour les banques.

BCGNicolas HarléSenior Partner

Banques: une mutation inéluctable face aux Fintech et aux nouvelles attentes clients

La transformation digitale est un des enjeux prioritaires des banques dans un contexte ré-glementaire et économique difficiles (taux d'in-térêts négatifs). Elle est imposée par les clients qui, aujourd'hui, utilisent les canaux digitaux de manière plus intensive que jamais. Désormais, les applications mobiles et le web sont les ca-naux principaux de contact, devant les canaux

Avis d'expert

01 - Chiffre BCG.02 / 03 - Source IBM.

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Compte-Nickel remporte un franc succès grâce à sa promesse de paiements instantanés sans agios ni frais cachés, tout comme les plateformes de financement ou de paiement peer to peer entre particuliers. Ne prélèvant que de faibles commissions, elles viennent rogner les marges des banques traditionnelles. La me-nace est d'autant plus sérieuse pour les banques que les Fintechs, présentes sur des marchés de niches, com-mencent à s'organiser en partenariats, comme Number 26 et TransferWise. La prochaine désintermédiation devrait concerner le paiement mobile, qui a crû de 40 % entre 2015 et 2016, et est appelé à dépasser le milliard de dollars d’ici 2017⁴. Des perturbations à venir, donc, et plus encore si les GAFA se portent sur le marché, à la suite d'Apple avec ApplePay.

traditionnels comme le téléphone ou les agences. Les clients ont pour standards les GAFA et des attentes fortes sur la performance de leur inte-raction digitale avec leur banque. Par ailleurs les banques voient une concurrence multi-forme, friend-enemy, à travers l'émergence de plus de 8000 Fintech qui ont levé plus de 75 Mds USD depuis 2000, principalement auprès de venture capital.

Pour se transformer, les banques doivent refondre leur modèle opérationnel, adapter leurs systèmes d'information, faire évoluer leur modèle de com-pétence pour s'adapter au digital, mettre en place une stratégie data ambitieuse, établir un écosys-tème de Fintech et évaluer l'opportunité de lan-cer des modèles disruptifs.

Un exemple de disrupteur bancaire : Compte-Nickel

Fondée en 2012, l'entreprise Compte-Nickel propose un service simple et innovant de paie-ment instantané, qui garantit de ce fait l’absence de découvert et donc de frais d’agios. Soutenue par des partenariats stratégiques avec les acteurs du paiement par carte (VISA, Mastercard, Gemal-to), la startup a conquis un marché de niche, celui des individus délaissés par les banques et ayant besoin d'un RIB. Elle séduit depuis les jeunes et même les usagers traditionnels des banques, qui

Le Zoom sur CompteNickel

n'hésitent pas à recourir à ses services tout en conservant leur compte classique. Le succès est au rendez-vous avec plus 300 000 clients en mai 2016, et 20 000 nouvelles créations de comptes par mois. Compte-Nickel challenge ainsi les banques traditionnelles avec son business model radicale-ment différent. Alors que les acteurs historiques souffrent de coûts de distribution élevés, la star-tup a développé un partenariat avec les buralistes qui lui garantit une large assise territoriale et un coût d'acquisition de 3€ par client seulement. La jeune pousse souhaite se développer à l’interna-tional à l'horizon 2017-2018, et ambitionne de se transformer en plateforme bancaire en s’alliant avec des acteurs Fintechs.

04 - Source IBM.

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70 % des responsables de la conformité interrogés par IBM s’attendent

à un accroissement de la complexité réglementaire en 2017

Les dispositions légales rendent plus complexe encore la tâche des établissements bancaires. Crise financière, lutte contre le terrorisme et le blanchiment, fraude fis-cale… les contraintes réglementaires des banques sont de plus en plus lourdes et onéreuses. Et ce n’est pas fini puisque 70 % des responsables de la confor-mité s’attendent à un accroissement de la complexité réglementaire en 20175. Coup dur supplémentaire pour les banques : les États les forcent désormais à partager leurs données avec les autorités afin d’ouvrir les mar-chés. “Le régulateur a souhaité favoriser la libre-concur-rence sur le secteur bancaire en Europe. Il nous oblige, à partir de 2018, à ouvrir à des prestataires tiers l'accès aux informations des comptes de nos clients, voire à ini-tier des opérations de paiement sur ces comptes (DSP2), une fois l'accord de nos clients acquis. Par ailleurs, l'open data va favoriser l'émergence de nouveaux services”, analyse Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité chez BPCE. “Ce nou-vel environnement réglementaire nous conduit à repen-ser des offres, à imaginer de nouveaux services clients et à s'associer dans certains cas avec des Fintechs pour accélérer notre transformation”.

IBM France GBSVincent DaerdenLeader du Secteur Banque et Assurance

Les acteurs des secteurs Banque – Finance – Assurance sont sujets à des défis majeurs aux-quels seule la transformation digitale peut ré-pondre. Les nouveaux usages des clients, la consolidation des marges commerciales et du RoE, la baisse des coûts de structure… et la pres-sion réglementaire leur imposent une refonte de leurs systèmes internes back office et une mise à disposition de nouveaux outils technologiques.

En ce sens, la mise en place de services en ligne, d’infrastructures de marché ou de nouvelles solu-tions de paiement représentent des projets phares à déployer. Les Fintechs s’imposent aussi comme des partenaires privilégiés des grands groupes dans le cadre de leur stratégie digitale. Enfin, ces derniers se sont emparés des technologies émergentes comme l'Intelligence Artificielle ou la Blockchain où nous passons progressivement d’une phase d’expérimentation à l’industrialisa-tion avec des gains financiers majeurs en cible.

Avis d'expert

05 - Source IBM.

CH A- PITRE2

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CHAPITRE 2 : MALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS P. 38

2.1. Face à des standards de marchés fixés par les pure players, les entreprises s'adaptent en multipliant les initiatives p. 42

2.1.1. Les pure players établissent les standards du marché p. 42 2.1.2. Les acteurs classiques démarrent leur transformation à partir de l'engagement client p. 43 2.1.3. Les entreprises apprennent à utiliser les données : multiplication des POCs

et des expérimentations p. 46 2.1.4. Les entreprises innovent en interne de manière incrémentale sur les produits,

services et process p. 49 2.1.5. Les entreprises lancent des programmes d'innovation externe via des ventures,

accélérateurs ou des acquisitions de startups p. 51

2.2. Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players et des attentes clients p. 53

2.2.1. Des freins empêchent de passer à l’échelle p. 53 2.2.2. Les acteurs classiques restent en dessous du niveau d'innovation digitale

des pure players et des attentes des clients p. 56

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En 2016, la transformation digitale ne peut plus se limiter à une digitalisa-tion de surface des activités. Les entreprises l’ont compris et multiplient les ini-tiatives digitales sur les sujets de la relation client et des données. “Nous avons la conviction que c'est bien plus que la digitalisation des process existants qui est en jeu, mais la réinvention des business models”, lance ainsi Pascal Buffard, Président du CIGREF. Un élément de taille complique cependant la donne pour les acteurs établis : les attentes du public en termes d’ergonomie, de facilité d’usage, de diversité de services et de réactivité s’établissent d’après les standards créés par les pure players et autres nouveaux entrants. Le mètre-étalon de la digitalisation s’élabore dans des entreprises issues de la révolution numérique et qui fonctionnent comme des laboratoires permanents de l’innovation, imposant leurs réussites à l’en-semble du secteur. Ce contexte provoque un mouvement de rénovation par la di-gitalisation qui se joue aussi bien des murs des entreprises que des secteurs d’activité. Les entreprises s’ouvrent en particulier à de nouvelles façons d’innover et surveillent de près les bonnes pratiques des autres secteurs. Elles s'ouvrent à l'écosystème des startups, structures qui leur apportent tout à la fois, de nouvelles technologies, une nouvelle culture et de nouvelles méthodes de travail. En cause : l’urgence économique, et la capacité à réduire son time-to-market en multipliant les synergies.

2.Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin des pure players et des attentes des clients

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2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin des pure players et des attentes des clients

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2.1. FACE À DES STANDARDS DE MARCHÉS FIXÉS PAR LES PURE PLAYERS, LES ENTREPRISES S'ADAPTENT EN MULTIPLIANT LES INITIATIVES

Sur le chemin de la transformation digitale, les entre-prises multiplient les initiatives, poursuivant l’idée que des solutions se trouvent à l’extérieur. Dans le monde économique comme ailleurs, l’union fait la force.

2.1.1. Les pure players établissent les standards du marché

Les pure players et nouveaux acteurs issus d’internet ont profondément modifié les pratiques quotidiennes et de ce fait transformé la vie des uti-

lisateurs. La musique dématérialisée en constitue un exemple frappant. Il y a quelques années, il fallait se rendre chez un disquaire pour acheter un CD. Aujourd’hui, il est possible d’écouter le seul morceau qui intéresse le consommateur sans même avoir à l’acheter, via des plateformes de diffusion musi-cale comme Deezer. Les horaires d’ouverture des magasins ne sont plus un problème puisqu’internet ne ferme jamais. Pour voir un film, plus besoin de planifier une sortie : une plate-forme de VoD diffuse l’oeuvre souhaitée en quelques minutes. Les démarches d’achat elles-mêmes se sont modifiées : après avoir saisi une requête sur un moteur de recherche, le client accède à une masse de comparateurs, avant de demander au besoin l’avis d’amis et d’experts communautaires sur les ré-seaux sociaux ou les forums spécialisés.

Nourris de ces nouvelles pratiques, les standards de qualité attendus par les consommateurs s’alignent dé-sormais sur le niveau proposé par les pure players : des offres qui s’appuient sur une maîtrise avancée des tech-nologies numériques, limitent la perte de temps, offrent une expérience ergonomique, un bon niveau de person-nalisation et s’inscrivent dans une démarche d’évalua-tion et d’amélioration de la qualité affichée et partagée avec le client. L’écart entre les nouveaux entrants sur les marchés et les acteurs établis est parfois si criant que selon une étude réalisée pour Fujitsu en mai 2016, 20 % des consommateurs européens accepteraient de recourir à Google, Facebook ou Amazon pour des services ban-caires ou des produits d’assurance.

Cette même étude révèle que 37 % des répondants se disent prêts à quitter leur banque ou leur compagnie d’assurance actuelle si ces derniers échouent à leur proposer la palette des technologies les plus récentes pour accéder à leurs services. À travers ce sondage s’exprime une double tendance pour les pure players : se réinventer, mais aussi capter de nouvelles sources de croissance en ouvrant de nouveaux marchés. Fré-déric Mazzella, Fondateur de BlaBlaCar, rappelle : “Nous nous développons également à l'international. Au-jourd'hui, nous sommes implantés dans 22 pays, avec une communauté de 25 millions d'utilisateurs, pour plus de 10 millions de voyageurs par trimestre.” Il leur est aussi possible de diversifier leur segmentation, à l’image de Compte-Nickel. Son fondateur Hugues Le Bret explique : “Nous souhaitons devenir la plateforme bancaire de ré-férence pour les Fintechs françaises, afin de proposer à nos clients une palette de services étendus par des par-tenariats ciblés”.

Il y a donc urgence pour les entreprises traditionnelles à ne pas laisser se creuser un fossé vis-à-vis de leurs com-


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01 - BCG.

pétiteurs les plus innovants. Il leur incombe de s’adapter à des normes qualitatives qu’elles devront au moins éga-ler et au mieux dépasser pour rester dans la course face à des clients qui se préoccupent moins du cœur de métier de leur prestataire que de sa capacité à accompagner la transformation digitale des modes de consommation.

2.1.2. Les acteurs classiques démarrent leur transformation à partir de l'engagement client

Face à un marché mené par les nouveaux entrants, les acteurs réinventent l’engagement client pour ne pas être dépassés. Le premier enjeu commer-

cial consiste à leur donner accès aux produits et services via la vente en ligne. “Aujourd'hui, plus d'un billet sur deux est vendu sur le web et les mobiles. Par rapport à d'autres business de même nature que le voyage, nous sommes en avance sur la distribution digitale B2C”, observe Gilles de Richemond de VSC Technologies. Le marketing s’aligne ainsi logiquement avec les usages clients et devient à son tour marketing digital : les investissements média passent aujourd’hui inévitablement par l’achat d’espaces publicitaires sur Facebook, ou de mots-clés chez Google… voire par des politiques média diversifiées en fonction des terminaux (web, mobile…). “Nos investissements dé-diés au mobile représentent plus de 25% du total digital, ce qui est très supérieur à la moyenne du marché (envi-ron 17%)”, évoque Samuel Baroukh, Head of e-Business de Nestlé France.

Or pour être efficace, l’achat d'espaces publicitaires doit être complété par la diffusion de contenu en ligne pour mieux engager le consommateur. “Les réseaux sociaux repré-sentent le poste principal de dépense pour les campagnes de marketing digital : c'est la façon la plus directe de tou-cher le consommateur”. Les entreprises doivent ainsi ré-percuter le digital sur tous les métiers traditionnels, de la vente à la distribution en passant par la communication média. “Nous devons non seulement tirer parti du digital pour la publicité en ligne, mais aussi pour la commerciali-sation de nos produits”, analyse Roland Harste, Senior Vice President Marketing de Swarovski.

Les expériences quotidiennes sont révolutionnées par le numérique Source Fabernovel GAFAnomics

Les entreprises les plus innovantes créent de nouveaux standards pour les clients1


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s’est matérialisé pour nous par la création d’une base de données consommateurs, a été un levier important pour mieux comprendre notre chaîne de valeur et nos consommateurs”, précise ainsi Tom Brady, Group Head of Digital de SABMiller. Ceci permet de gagner en per-formance lors des ciblages commerciaux. “Nous mesu-rons l'usage par nos clients des canaux de relation. Ceci nous permet d'adapter nos modèles de relation pour coller au plus près aux attentes de nos clients”, poursuit Philippe Poirot.

Communiquer plus intelligemment

À travers cette tendance, c’est l’ensemble des fonctions marketing traditionnelles qui se digitalise : “Nous ne voulons pas que Bel fasse du digital marketing sé-paré du marketing traditionnel, mais tout simplement du marketing au sens large dans un monde digital”, précise Florian Sauvin, Chief Digital Officer de Bel. Si les grandes campagnes media basées sur les spots publicitaires indifférenciés peuvent garder leur inté-rêt pour les acteurs FMCG, la communication gagne en subtilité. Elles ciblent davantage le buzz sur les ré-seaux, à l’image de la campagne de recrutement dans le métro parisien menée en 2015 par la marque Michel et Augustin. Grâce à la collecte de données, les cam-pagnes publicitaires s’automatisent à travers le marke-ting programmatique et gagnent en personnalisation et donc en efficacité. Elles ouvrent aussi la voie à des hybridations entre digital et animation commerciale. Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Director chez Pernod Ricard, explicite par exemple : “Nous avons transformé un de nos sites web en un portail qui redirige les consommateurs vers des bars parte-naires.” Une démarche complétée par une diversifica-tion des plans médias : “Au delà de Google et de Face-book, nous misons aussi sur Spotify. Les mentalités des

Vers un marketing relationnel

Aujourd’hui, chacun passe jusqu’à 11h par jour à consom-mer des services numériques, les écrans occupant dé-sormais une place centrale dans nos vies. Une nouvelle donne pour les annonceurs, qui doivent revoir leur mix marketing et ajuster leurs stratégies de vente. “Au-jourd'hui le client peut facilement s'informer de manière autonome, voire remettre en cause les informations qui lui sont apportées par le banquier”, observe Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transfor-mation et Qualité à la BPCE. “La relation au client de-vient une relation de co-construction de solutions.” Cette préoccupation est partagée par de nombreux acteurs B2C, mais également B2B. “Même en modèle B2B, l'ex-périence du client final doit rester la préoccupation ma-jeure”, assure Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances.

Cette approche customer centric consistant à placer le client au cœur des préoccupations est en fait cruciale à l’établissement d’une relation de qualité à long terme entre la marque et ses clients, ce qu’on appelle aussi marketing relationnel. “Le marketing relationnel, qui


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té de la BPCE. Une observation partagée par d’autres acteurs traditionnels, comme la SNCF. “Pour SNCF, Voyages-sncf.com est un outil qui répond à l'ultime né-cessité d'animer directement ses clients”, constate Gilles de Richemond, Directeur Général de VSC Technolo-gies. “Ce fut en effet l'erreur des hôteliers, qui ont perdu cette maîtrise. SNCF limite la désintermédiation, pour maîtriser les coûts d'acquisition de ses propres clients.”

Digitaliser… mais préserver la qualité de la relation humaine

Mais la digitalisation de la relation client a aussi ses limites. La qualité de la relation humaine reste primor-diale, en particulier pour le support client ou le service après-vente. “Aujourd’hui, 60 % de nos actes de gestion clas-siques sont réalisés vers le digital, mais nous ne voulons pas que ce canal devienne notre unique point d’entrée”, rappelle François Gonczi, le Directeur Numérique d’EDF Commerce. “Le canal téléphonique reste encore pri-mordial, surtout pour les actes complexes. La relation humaine doit continuer à venir épauler au mieux l'expé-rience digitale.” Le numérique est donc un ingrédient qui doit être savamment dosé dans l’équation de la relation client, au risque d’avoir des effets négatifs. Un constat qui s’applique en particulier à certains position-nements pointus, comme le luxe : “Nous ne pouvons pas nous permettre de dégrader l'expérience client”, observe Sébastien Hua, Directeur e-Commerce et Omnicanal de Kering (anciennement Pinault-Printemps-Redoute). “Nous devons donc attendre que les technologies impac-tant cette expérience soient suffisamment mûres. Nous préférons écouter le client plutôt que l'injonction à inno-ver toujours plus.”

équipes marketing doivent changer : ne plus faire du Facebook pour faire du Facebook, mais faire des cam-pagnes média, point.”

Des marketplaces pour compléter son catalogue

Les entreprises peuvent aussi compter sur l’extension ou la diversification de leurs catalogues produits, en recourant aux marketplaces. 73 % des entreprises in-terrogées dans notre panel déclarent déployer des plateformes de distribution alternatives. L’enjeu est de proposer à la vente des produits non stockés en interne, mais disponibles chez des grossistes partenaires, à qui reviennent les ventes moyennant prélèvement d’une commission. Darty en est un exemple ambitieux. Son Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Christian Lou, détaille : “Le catalogue Darty comporte 15 000 références, la marketplace doit gérer 350 000 références... nous visons à terme près d'un million de références.” La démarche se généralise à la fourniture de services, comme en témoigne la mise en place d’une marketplace AccorHotels : “Nous avons réalisé que nous ne faisions rien pour valoriser le chiffre d’affaires généré en restauration dans nos hôtels. La marketplace permet ainsi au client de réserver son dîner en ligne au moment où il réserve sa chambre.”

Customer centric : un rempart à la désintermédiation

La maîtrise de la relation client permet aussi de limi-ter la désintermédiation. “En cas de désintermédiation, les banques risqueraient de perdre la relation client, et devraient se contenter de la seule marge liée au coût de gestion du compte”, analyse encore le Directeur Développement Digital, Transformation et Quali-


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01 - BCG.

sur leurs moyens de paiement, voire développer de nou-velles offres ou services. Il s'agit d'un champ riche en op-portunités dont l'objectif premier est de créer de la valeur pour nos clients.” Les objets connectés permettent d’affi-ner encore les analyses en procurant de nouvelles sources de données. “En 2017, nous allons lancer en France un pro-gramme de santé qui pourra exploiter - ou non - les ob-jets connectés, selon le souhait du client”, évoque Carline Huslin, Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal de Generali. Mais pour les assureurs, l’impératif est aussi d’ordre économique. “Aujourd'hui, le métier d'assureur santé apporte peu de valeur ajoutée en France”, décrypte Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff Médéric. “Pour en trouver, il va falloir ajouter d’autres services au-delà du remboursement des dépenses de santé. Le digital peut nous aider à développer de nou-veaux services pour accroître notre valeur ajoutée.”

Commencer petit avec les POCs

Mais la première étape, avant de lancer une expérimen-tation à grande échelle, consiste à confirmer le besoin et sa faisabilité technique. Les projets pilotes débutent alors par des POCs (Proof of Concept), préliminaire indispensable avant de se confronter aux probléma-tiques techniques ou humaines du passage à l’échelle. “Nous avons déjà pu lancer des pilotes intéressants, par exemple un POC pour déclencher des alertes à destina-tion des médecins traitants à partir des objets conectés”, expose Hicham Badreddine, Chief Digital Officer de Malakoff Médéric. “Mais c'est très difficile d'industria-liser ce type de projet à plus large échelle, la probléma-tique étant d'aligner tous les acteurs économiques.” Les sociétés déploient pour la plupart une approche pragma-tique, dite “test and learn”. “Nos POCs qui ne sont pas encore à l’échelle ne le sont pas par défaut d’intégration stratégique”, détaille Antonia McCahon, Global Digital

2.1.3. Les entreprises apprennent à utiliser les données : multiplication des POCs et des expérimentations

Les initiatives se multiplient pour tirer parti de la masse de données engendrées par les consom-mateurs tout au long de leurs parcours combi-

nant digital et réseau physique. L’enjeu est de taille : 90 % des données générées datent de moins de deux ans et ont été produites aux deux tiers par les consommateurs ! Et la tendance va aller en s'amplifiant. En 2022, on comptera 50 objets connectés par foyer, contre “à peine” 10 en 2015¹. “Collecter de la donnée sur l'intégralité de nos points de contact est une véritable priorité stratégique et nous per-met aussi de répondre aux attentes clients de fluidité, co-hérence et praticité”, annonce Katia Hersard, Directrice e-Commerce et Marketing de la Fnac.

Le mot d’ordre est de faciliter la vie du client connecté, tout en créant de nouveaux services. Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité de la BPCE complète : “L'exploitation de ces don-nées peut permettre d'anticiper davantage pour mieux servir nos clients, leur éviter des risques comme la fraude

Les données, un accélérateur pour l’économie.2


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riques, comme ceux des CPG, cherchent à rester dans la course. Si la concrétisation tarde parfois, les idées sont en tout cas nombreuses : “Nous pourrions croiser les profils sensoriels des produits - issus de l'expérience de nos “goû-teurs" - avec les profils des consommateurs, afin d'iden-tifier des facteurs prédictifs du succès d'une recette pro-duit sur nos différents marchés”, imagine Florian Sauvin, CDO de Bel.

Passer à l’échelle : une question de timing

La réussite ou l’échec d’une expérimentation résulte aussi d’un alignement délicat entre la maturité de la de-mande et celle des parties prenantes de l’organisation. “La gestion des prototypes n'a rien de simple : le temps que l'idée soit développée, la configuration de l’organi-sation et des priorités peut avoir changé”, confie Michael

Aidan, Chief Digital Officer de Danone. “ L’env i r on nement économique externe évolue aussi, ce qui peut faire disparaître une possibilité de partenariat avec un prestataire. Le risque est alors d’avoir dé-

veloppé un pilote inutilisable”. La réussite dépend aussi du degré d’urgence : “Nous ne sommes pas en situation immédiate de mise en concurrence par des disrupteurs”, analyse Florian Sauvin, CDO de Bel. “C’est à la fois une chance et un danger : nous savons que nous devons chan-ger, mais nos décideurs préféreraient reporter ce change-ment à demain. Mon rôle, c’est alors de mettre de l’ur-gence dans le digital.” D’autres secteurs, à l’inverse, se trouvent pris dans une course contre la montre. “Le plus

Acceleration Director de Pernod Ricard. “Il s’agit plutôt de synchronisation : le scaling survient sur la base du vo-lontariat dans les filiales, nous ne voulons rien imposer.”

Les projets pilotes doivent rencontrer la demande des clients

Pour ces projets pilotes, le principal impératif reste celui de la viabilité économique, dépendant directement de l’adoption par les clients. “Nous expérimentons autour de l'IoT, et venons de lancer notre première machine connec-tée, mais nous devons nous assurer que les consomma-teurs soient eux aussi moteurs pour inventer leurs nou-veaux usages”, souligne Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso France. “Nous devons d'abord va-lider le besoin pour éviter l'effet gadget”. Les chantiers en cours sur le territoire de l’internet des objets contribuent principalement à l’amélioration de la relation client. “En Côte d'Ivoire, nous avons développé au titre d’une expéri-mentation toujours en cours une balance connectée pour les bouteilles de gaz”, illustre Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total. “Cette balance envoie automatiquement un SMS au client lorsque sa bouteille est vide”. Les pure players, qui ont saisi à quel point les données représentent un gisement de croissance considérable, possèdent souvent une lon-gueur d’avance. “Nous lançons des expérimentations en bêta test, par exemple pour aider l'hôte à ajuster son prix en fonction des périodes pleines ou creuses, à partir de la saisie d'un prix maximal”, dévoile Nicolas Ferrary, Country Manager d’Airbnb France. Les acteurs histo-

« Valider le besoin pour éviter l'effet gadget »

Arnaud Deschamps,

Directeur Général de Nespresso France


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produits et représente aujourd’hui l’un des principaux leviers d’innovation. L’innovation digitale s’incarne à travers plusieurs approches, parmi lesquelles celle du “Product as a Service” (déployée par 56 % des entre-prises interrogées dans le cadre du Référentiel) ou des plateformes de services.

Pour les entreprises, il ne s’agit plus seulement de vendre un jour un produit, mais de vendre des services pouvant être monétisés selon la fréquence d’usage des produits. À la clé : un changement radical de pa-radigme pour les fabricants et les constructeurs. Se-lon Mary Barra, CEO du groupe, il devrait y avoir plus de changements dans l'industrie automobile dans les 5 années à venir qu'au cours des 50 dernières années”, témoigne Éric Wepierre, Président de General Motors. “Le glissement de la propriété vers l'usage donne aussi

lieu à de nouveaux services de mobili-té, notamment à des offres de leasing adaptées.” Ces inno-vations se révèlent parfois surprenantes. Gaël de Talhouët, Vice Président Di-

gital Transformation de SCA , explique comment sa so-ciété construit des services avec le digital à partir d’une offre classique de produits d'hygiène : “Nous avons dé-veloppé pour notre marque Tena des produits connectés, qui collectent de la data. Ils améliorent significativement la vie des patients ayant des soucis d'incontinence. Ce service fonctionne particulièrement bien dans les hôpi-taux et maisons de retraite.”

Cette approche donne aussi l’occasion d’élargir et de di-versifier les services traditionnels, comme chez EDF.

grand défi de la transformation digitale, c'est le temps”, estime Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT chez AccorHotels. “Il faut aller vite, sachant qu'en face, les partenaires, les concurrents, les acteurs adjacents évoluent eux aussi très vite. La vitesse d'exécu-tion, et surtout la capacité à passer à l'échelle, sont alors primordiales.”

Big data : vers la fin de la standardisation de masse

À l’heure du big data, l’offre de services ou les campagnes marketing deviennent largement personnalisables. Cette facilité à toucher le client final au plus près peut ainsi bé-néficier à tous les acteurs qui fonctionnaient auparavant selon un modèle B2B2C, et en particulier la grande distri-bution. “Le marché des biens de consom-mation s’est tradition-nellement construit sur la fabrication et la communication de masse, où le client fi-nal est atteint selon un modèle B2B2C”, décrypte Venky Balakrishnan Iyer, Global Vice Président Digital Innovation de Diageo. Le paradigme n’a plus cours : “Nous menons désormais de nombreuses expérimenta-tions à partir des données externes des réseaux sociaux et des services d’analytics, qui vont progressivement s’ajouter aux capacités de notre outil de production.”

Des données aux services

Le poids grandissant des objets connectés et du big data fait donc directement évoluer l’offre de services et de

« Prendre garde à la rébellion des utilisateurs »

Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF


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2.1.4. Les entreprises innovent en interne de manière incrémentale sur les produits, services et process

Les enjeux de l'innovation ne font de doute pour personne. Aussi les entreprises accélèrent-elles le développement d’innovations incrémentales. In-

tégrées aux opérations courantes, elles s'appuient sur des ressources internes, de l'élaboration des idées initiales jusqu’à leur implémentation. Ces innovations ne se tra-duisent pas par des ruptures de modèle, mais par une opti-misation de l'existant. “Notre entreprise est une machine performante, qui optimise son business model de façon in-crémentale car il s’agit de produire des résultats fiables et reproductibles”, commente ainsi Yann Leriche, Directeur de la Performance de Transdev. “Lancer une innovation de rupture implique un certain investissement de départ et un retour à moyen ou long terme qui n'est pas assuré.”

L’innovation incrémentale : optimiser l’existant par le digital

Pour les distributeurs possédant des magasins physiques, l'innovation incrémentale consistera par exemple à équi-per les vendeurs de terminaux mobiles leur permettant de consulter l'état des stocks en temps réel et d'accompagner les clients dans leurs choix de produits. Chez les grands énergéticiens, apparaissent de nouvelles fonctionnali-tés en ligne qui étendent la palette des services web en termes de suivi de consommation et de facturation, grâce à l’apparition des compteurs intelligents.” Notre solution e.quilibre, incluse dans nos offres aux clients particu-liers, fournit déjà au client des conseils pour réduire ses consommations énergétiques à partir de l'analyse algo-rithmique de ses factures”, observe François Gonczi, Di-recteur Numérique d’EDF Commerce. “Demain, le calcul

“Le digital vient en complément de notre métier classique, qui consiste à vendre une commodité et des services. Ces derniers peuvent être en lien avec cette commodité, mais aussi s'en éloigner... par exemple sur le sujet du paiement électronique, développé dans le cadre d’un projet de vé-hicule électrique dont nous sommes partenaires”, précise François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce.

La collecte de données personnelles implique toutefois un risque juridique auquel les entreprises se montrent attentives : le client doit garder la maîtrise de ses don-nées personnelles. “À un moment ou à un autre va surve-nir une forme de rébellion des utilisateurs face à la mo-nétisation de leurs données”, avertit Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF. Les entreprises anticipent ces sujets à venir par des réponses organisationnelles adap-tées. “Nous avons créé un poste en charge de la gouver-nance de la donnée, qui pourrait préfigurer celui de Chief Data Officer”, précise Romain Liberge, Chief Digital Of-ficer de la MAIF. C’est aussi le cas de plus des deux tiers des entreprises de notre panel. “Compte tenu de notre position d'assureur, nous avons des enjeux très forts au-tour de la législation et des données personnelles et de leur portabilité, mais nous préférons le voir comme une opportunité de renforcer la qualité de la relation client plutôt que comme une contrainte”, poursuit le CDO de la MAIF. La problématique concerne désormais aussi les acteurs du CPG qui collectent toujours plus de données afin d’affiner leurs campagnes média et leurs pratiques marketing : “Nous avons un Chief Privacy Officer depuis quelques mois”, révèle Guillaume du Gardier, Directeur du Digital de Ferrero France. “Il a pour mission de for-mer les départements juridiques aux enjeux de protec-tion de la vie privée dans l'utilisation de la data, pour qu'ils accompagnent à leur tour les équipes digitales et marketing.”


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par des processus et des pratiques établis. “Nous sommes déjà très efficaces dans notre gestion com-merciale et avons compris que cette efficacité, où les ressources sont dédiées aux opérations actuelles et leur amélioration incrémentale, pouvait porter un risque ou être contradictoire avec l'exigence d'adap-tabilité d'un monde qui chan-ge”, confirme Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total. “Un manager ne peut que difficilement allouer du temps à un projet totalement nouveau dont la rentabilité est incer-taine : il doit d’abord gérer ses équipes et son résultat !” Les organisations peuvent ainsi être tentées de multi-plier les expérimentations en oubliant de se fixer les bonnes limites. “J'ai beaucoup plus appris au sujet de

la transformation di-gitale en tuant qu'en lançant des produits et des technologies”, glisse Yves Tyrode, CDO de SNCF. “C'est difficile, mais c'est incontournable : ap-prendre de ses er-reurs rapidement est un grand principe du digital.” Apprendre de ses erreurs : la démarche est aus-si qualifiée de “test

and learn”. Les projets pilotes tués dans l’œuf ne sont ainsi pas vus comme un poids mort pour l’entreprise, mais comme une étape nécessaire. “Une équipe dédiée aux pilotes se charge de concevoir des indicateurs de sui-vi de projet qui tirent les leçons du passé”, dévoile Venky Balakrishnan Iyer, Global Vice Président Digital Inno-vation de Diageo.

sera plus précis encore car il s’appuiera sur les données qui remonteront du compteur Linky”.

Dans les domaines de la vente comme de la restauration, la fidélisation client constitue un autre exemple d’inno-vation incrémentale. “Nous allons lancer un programme de fidélisation pour la première fois dans notre histoire”, confie Jean-Noël Pénichon, Vice Président Technolo-gies, en charge du Digital et des Systèmes d’Informa-tion de McDonald's. Le groupe agroalimentaire Le Duff ambitionne un programme similaire : “La fidélisation nous aidera à mieux comprendre où, quand et comment mangent nos clients”, explique Stéphane Mariotto, DSI du groupe.

Mais l’innovation incrémentale peut aussi consister à se servir du digital pour monter en gamme en améliorant l’ex-périence client. “Le digital ne modifie pas fondamentale-ment notre business model, mais il nous permet de proposer au client un service à haute valeur ajou-tée”, indique Anne Browaeys-Level, Directrice Géné-rale Marketing et Digital au Club Méditerranée. “Nous pouvons renforcer l’expérience client avant, après, mais aussi pendant le séjour. Par exemple, grâce à une applica-tion dédiée aux activités en villages, animée par un GO community manager.”

Le poids des contraintes opérationnelles

Les entreprises possèdent souvent une forte culture interne de l'innovation incrémentale, déjà portée

« Un manager doit gérer ses équipes et son résultat avant

d’allouer du temps à un projet totalement nouveau

à la rentabilité incertaine »

Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total


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avec leur écosystème. Elles nomment de plus en plus sou-vent un responsable exécutif à ce poste pour incarner et or-chestrer cette ouverture à l’innovation externe, le Chief Disruption Officer. Vivek Badrinath commente le rôle du Chief Disruption & Growth Officer d'AccorHotels : “Sa tâche est d'identifier les nouvelles opportunités de crois-sance, de superviser les investissements ou les acquisi-tions dans les activités émergentes, et enfin de renforcer les échanges avec les startups”.

La connexion avec l’écosystème s’organise

Au-delà de cette approche opportuniste, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à développer des liens actifs avec l’écosystème des startups. Une volonté qui

peut se traduire par des programmes d’ampleur : “Nous procédons au scree-ning d'environ 600 startups par an avec notre R&D afin de les faire béné-ficier de facilités de développement”, évoque François Gonczi, Directeur

Numérique d’EDF Commerce. Il s'agit ainsi d’accélé-rer la maturité technologique des disruptions déve-loppées afin de pouvoir en bénéficier. Les relations peuvent s’étendre au-delà des simples partenariats via des accélérateurs, des incubateurs ou des fonds d’investissement… “Nous déployons trois niveaux de partenariats avec les startups”, développe Philippe Poirot, Directeur Développement Digital, Transforma-tion et Qualité de la BPCE. “Nous les aidons financière-

2.1.5. Les entreprises lancent des programmes d'innovation externe via des ventures, accélérateurs ou des acquisitions de startups

Afin de ne pas se faire distancer par les pure players, les entreprises traditionnelles doivent rester dans la course de l’innovation. Les grands acteurs voient dé-sormais les startups comme des partenaires de choix pour accélérer l’innovation, et en particulier l’inno-vation qui vient en rupture par rapport à leurs mé-tiers traditionnels. “Se transformer suffisamment vite n'est pas facile dans un groupe international comme le nôtre”, admet Jérôme Hombourger, Directeur Gé-néral Adjoint, Développement et Stratégie de Crédit Agricole Consumer Finance. “Les star-tups nous apprennent à préserver le "time to market"”. Les par-tenariats peuvent s’inscrire dans une logique opportu-niste, consistant à exploiter une tech-nologie directement disponible. “Leroy Merlin a par exemple noué un partenariat avec la startup Frizbiz afin de faire de la mise en relation entre particu-liers”, souligne Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO. “Nous aurions pu développer le service nous-mêmes, mais comme leur marque est complémen-taire à la nôtre, il était plus rapide de signer cet accord”.

Bien conscientes de ce que les jeunes pousses ont à leur apporter, les entreprises organisent leurs relations

« J'ai beaucoup plus appris au sujet de la transformation

digitale en tuant qu'en lançant des produits et des technologies »

Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF


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02 - Disponible à l’adresse suivante : http://www.insead.edu/news/2016-insead-and-500-startups-report.

Corporate ventures : un véhicule financier pour l’innovation

Les fonds d’investissement d’entreprise (ou corpo-rate ventures) se développent pour soutenir cette inten-sification de l’innovation externe. Deux approches co-habitent : investir dans un fonds spécialisé, tels ceux gérés par Partech Ventures, comme 45 % des entreprises de notre panel, ou développer son propre fonds d’en-treprise.2 Selon une étude menée par l’Insead et par le fonds 500 startups, 50 % des entreprises du top 100 de l’index Forbes Global 500 possèdent ainsi un fonds cor-porate. “Nous investissons via des fonds partenaires mais aussi grâce à notre fonds corporate, Orange Di-gital Ventures”, décrit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation d’Orange. Les assureurs ne sont pas en reste : “Nous avons développé des laboratoires d'inno-vation à Shanghai et à San Francisco, ainsi que le fonds d’investissement AXA Strategic Ventures qui nous per-met de prendre des participations dans certaines Fin-techs”, souligne Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Par-ticuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque

ment pour répondre à leurs besoins de développement (...) Nous intervenons aussi sur les opérations de haut de bilan ou d'equity (...) Enfin, des structures d'incubation peuvent être proposées aux startups pour les accompagner dans l'amélioration de leur modèle et ceci peut se faire en par-tenariat avec des spécialistes de cet écosystème.” Les en-treprises interrogées sont ainsi 65 % à pratiquer l’incuba-tion interne, contre 48 % pour l’incubation externe. “Grâce à notre incubateur et accélérateur Distill Ventures, nous découvrons des idées innovantes”, expose Venky Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital Innovation de Diageo. “Surtout que les alcools repré-sentent pour nous un marché de niche sur lequel nous avons peu de compétences internes.” D’autres acteurs, au contraire, préfèrent s’en remettre à l’expertise déve-loppée par des incubateurs établis. “Nous n'incubons pas de startups en propre, nous préférons pour l'instant être partenaires d'incubateurs ou de programmes exis-tants (par exemple, Big Booster à Lyon)”, argumente argumente François Gonczi Directeur Numérique d’EDF Commerce.

« Les startups nous apprennent aussi

à préserver le "time to market" »

Jérôme Hombourger,

Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie de

Crédit Agricole Consumer Finance

Allianz France Virginie Fauvel Directrice Unité Digitale et Market Management

« Nous disposons d'un accélérateur de startups, grâce auquel nous restons au plus près de cet écosystème. Nous nous sensibilisons ainsi à leurs méthodes et à leurs technologies. Nous les aidons à croître, nous leur appor-tons un support administratif, juridique et financier ain-si qu'un portefeuille relationnel, mais nous n'entrons pas nécessairement dans leur capital : il ne s'agit surtout pas de les étouffer dans leur développement. »

Interview

55

03 - CB Insights, https://www.cbinsights.com/

2.2. DES FORCES D'INERTIE EMPÊCHENT CEPENDANT LES ENTREPRISES TRADITIONNELLES DE PASSER À L'ÉCHELLE ET LEUR NIVEAU D'INNOVATION DIGITALE RESTE INFÉRIEUR À CELUI DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES CLIENTS

Face aux nouveaux usages imposés par les pure players, les recettes éprouvées fonctionnent moins bien. Les entreprises traditionnelles font face à des forces d’inertie internes et connaissent souvent une maturité digitale inférieure à celle de leurs marchés.

2.2.1. Des freins empêchent de passer à l’échelle

Les entreprises, qu’il s’agisse d’acteurs établis ou de pure players, font toutes face au poids de leur histoire. Cet héritage laisse en effet ses

traces dans les organisations internes et conditionne pour beaucoup les frictions qu’elles peuvent connaître. Ces freins sont tout d’abord culturels, pouvant passer par un affrontement des équipes digitales et tradition-nelles. “En tant que pure player, nous échappons à certaines des difficultés de nos marques, comme

et Partenariats d'AXA France. Selon CB Insights3, ces fonds privés ont contribué en 2015 à plus de la moitié du financement total des startups dans le monde, pour une croissance de 70 % par rapport à l’année précédente. Une expansion prometteuse, bien que l’Europe soit peu touchée, percevant seulement 15 % du financement to-tal. Mais la prise de participation financière n’est qu’un outil parmi d’autres. Certains acteurs privilégient les liens étroits du partenariat afin de favoriser l’esprit d’entreprise de leurs managers. “À travers nos parte-nariats startups, nous voulons développer l'intrapreneu-riat en permettant à nos collaborateurs de rejoindre les lieux d'incubation afin de mener à bien des projets nova-teurs pour le compte de nos banques”, souligne Philippe Poirot, le Directeur Développement Digital, Transfor-mation et Qualité de BPCE.


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rique d'une organisation crée des habitudes chez les collaborateurs, notamment en termes de process”, appuie Carline Huslin, Directrice Transforma-tion Digitale et Expérience Client Multicanal chez

Generali. “Ils en viennent à penser que si l'entreprise a toujours fonctionné d'une certaine ma-nière, ça ne vaut pas la peine de chan-ger.” Le changement culturel à déployer consiste ainsi pour la plupart des acteurs à placer le client au

centre des process. “Nous devons passer à une culture customer centric : la priorité de tous les métiers, qu'ils soient IT, RH, marketing ou juridiques, doit devenir le client.” Mais gare aux faux pas : la transformation di-gitale peut révéler des dysfonctionnements anciens dont les collaborateurs avaient appris à s’accommoder. “L'un des dangers, lorsqu'on se lance dans quelque chose de nouveau, c'est de se voir opposer par les métiers que l'existant ne fonctionne déjà pas convenablement”, aver-tit Florian Sauvin, CDO de Bel. “C'est pourquoi nous avons au préalable étudié avec la DSI les points de fai-blesse de nos outils existants.”

Une inévitable perte de contrôle

Ces freins culturels se doublent de certaines lour-deurs attribuables à un management qui doit lui aussi s’adapter à des sujets nouveaux et plonger dans le grand bain. “Notre plus grand frein, c'est la prise de décision”, évoque Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transfor-mation Officer de BNP Paribas. “Par exemple, la ques-

l'affrontement culturel des équipes retail et digital”, re-connaît Catherine Spindler, Directrice Marketing de vente-privee.com. À la racine du problème, le digital peut être perçu comme une menace par les collabora-teurs, particulière-ment lorsque les in-dicateurs de performances relatifs au réseau de vente phy-sique et aux canaux de vente en ligne sont mal indexés et reflètent mal les lo-giques cross-canal à l’œuvre. “Le défi pour nous, c'est le choc culturel, puisque notre histoire centenaire est très atta-chée au magasin physique”, confie Caroline Delorme Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins des Galeries Lafayette. “Il faut que les équipes de vente prennent conscience que le web n'est pas un concurrent : les vendeurs sont appelés à devenir de véritables ambas-sadeurs en magasin du site e-commerce en vue de déve-lopper le chiffre d’affaires omnicanal. C'est un vrai challenge, notamment pour les petits magasins de pro-vince.”

Changer d’état d’esprit

“Le changement des responsabilités et des métiers entraîne nécessairement des résistances”, souligne Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Mar-ket Management d’Allianz France. “Le plus grand défi est le changement d’état d'esprit, plus encore que la dimension technologique.” Il y a aussi le poids des process établis qui créent des sous-cultures métiers difficiles à faire évoluer, les fameux silos. “L'histo-

« C'est un choc culturel : notre histoire centenaire est très attachée au magasin physique »

Caroline Delorme Directrice Omnicanal Branche

Grands Magasins des Galeries Lafayette


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de vente en ligne et notre réseau de vente en magasin”, reconnaît Roland Harste, le Senior Vice President Marketing de Swarovski. “Le plus délicat dans l'or-ganisation, c'est d'expliquer que la raison d'être des sites web ne se résume pas à produire du chiffre d'af-faires, mais aussi du trafic en magasin !”, souligne Erick Bourriot, Directeur du Commerce Connecté du groupe Beaumanoir. Ces indicateurs de performance gagnent d’ailleurs en finesse à mesure que l’organisation stocke de plus en plus de données internes, affinant sa perfor-mance en BI et Analytics. “La tentation est grande de

vouloir tout mesu-rer, mais le risque existe de créer de la lenteur et d’inu-tiles complexités”, met en garde Gael de Talhouet, Vice Président Digital Transformation de SCA . “Ce n'est pas

parce que c'est digital qu'on voudra tout mesurer.”

Ces phénomènes ne sont pas sans conséquences sur la structure des organisations, qui nécessitent de plus en plus de transversalité. Certaines fonctions de l’entre-prise auparavant séparées se trouvent désormais appe-lées à travailler de concert, au moyen d’organigrammes plus matriciels ou de plateaux projets. “Pourquoi une organisation matricielle ? L'omnicanal est par nature un sujet transversal, qui doit mobiliser l'ensemble des équipes”, avance Caroline Delorme, Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins des Galeries Lafayette. Les nouveaux sujets du digital sont en effet de nature à abattre certains silos. Une idée explicitée par Chris-tophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO : “Les data, comme le mobile dans le passé, et certainement

tion des données reste un véritable no man's land, tout y est tabou et dangereux ! Mais je suis convaincue qu'il faut tirer un fil de quelque part et voir où ça nous mène.” S’y ajoute aussi une peur de perte de contrôle de la part du middle management. “Aujourd'hui, nous fonctionnons encore un peu à l'ancienne, à partir d'un moteur de règles qui a été défini par l'humain, alors que les meilleurs ac-teurs ont recours au machine learning”, admet Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR . “Nous savons qu'à terme, la machine est bien plus puis-sante que l'humain, mais ce type de technologie fait encore peur aux équipes marketing et digital, car il y a perte de maîtrise du message adressé au client.” Le Directeur Général de Nespresso France partage cet impératif de trans-parence : “Je passe mon temps à répéter à mes managers que contrôler l'in-formation ne va pas leur donner plus de pouvoir”, martèle Arnaud Deschamps. “C'est aussi parfois une question triviale liée à la répartition des pouvoirs et aux ambitions individuelles”, analyse Pascal Buffard, le président du CIGREF. “Les entreprises grandes et puissantes ont logi-quement plus de difficultés à se remettre en cause.”

Un bouleversement du pilotage interne

Au-delà des talents humains et du mode de manage-ment, le digital modifie les indicateurs de performance (ou KPI) habituels des entreprises. Ces derniers doivent alors être repensés, afin d’éviter tout effet contre-produc-tif sur la performance économique d’ensemble. “Nous avons dû gérer le risque de compétition entre notre canal

« La question des données est un véritable no man’s land »

Cristina De Villeneuve, Chief Digital

Transformation Officer de BNP Paribas


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04 - Etude BCG-Nice 2015.05- “Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top,” BCG Perspectives,

November 2015.

2.2.2. Les acteurs classiques restent en dessous du niveau d'innovation digitale des pure players et des attentes des clients

Les entreprises n’ont pas toutes conscience au même degré de l’ampleur de la transformation en cours. “La vague technologique à l'œuvre est de nature à

transformer le métier de toutes les entreprises, contraire-ment à la première qui n'était qu'une vague de digitalisation de surface fournissant seulement des canaux supplémen-taires”, avertit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation chez Orange. Beaucoup attendent encore que les innova-tions de rupture phares de leur secteur soient plus ren-tables et s’en tiennent surtout à la digitalisation des canaux de ventes. Pis encore : seules 26% des entreprises interro-gées déclarent gagner plus de 25% de leurs revenus via des canaux digitaux, pour une satisfaction client laissant en-core à désirer4. “Nous ne sommes pas encore dans une rup-ture majeure des business models des services financiers”, lance Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la Société Générale. “Les développements actuels de modèles bancaires purement digitaux restent dans l'ensemble peu rentables. La vraie question, c’est de savoir quelle nouvelle offre différenciante, légitime auprès de nos clients et ren-table pour l'entreprise proposer grâce au digital”.

Les acteurs historiques préfèrent ainsi majoritairement ex-ploiter un business model éprouvé plutôt que de prendre des risques, selon une publication du BCG5. Même pour ceux qui déploient des innovations plus audacieuses à large échelle, l’impact sur le chiffre d’affaires reste en-core modeste. “Nous parlons beaucoup de click and col-lect, mais 80 % de notre chiffre d'affaires reste encore réa-lisé en magasin”, reconnaît Christian Lou, Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation de Darty.

l'IoT demain, sont un sujet « boule de bowling » pour l'or-ganisation qui va devoir casser la plupart des silos pour être correctement exploitée.” Cette démarche impacte ainsi directement la gouvernance, nous y reviendrons au chapitre 4. “Certaines personnes n’occupent un poste de pouvoir qu’en raison de leur ancienneté. Un bon lea-der de la transformation digitale doit savoir mettre les bonnes personnes aux bons niveaux de responsabilité”, avance encore Tom Brady, Group Head of Digital de SABMiller. “Il faut que l'entreprise accepte de perdre un peu de pouvoir, y compris en interne en atténuant les si-los”, résume Pascal Buffard, Président du CIGREF. “Les organisations doivent devenir plus horizontales afin de rester réactives.”

« Une boule de bowling qui va casser les silos »

Christophe Verley,

Directeur Internet GSB d'ADEO


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06- Etude BCG-Nice 2015.

ainsi à comprendre comment la digitalisation des ac-teurs affecte leur présence sur le web. Elle se base sur les données de trafic issues des principaux sites européens à vocation transactionnelle (sites de contenu ou des plate-formes commerciales). Le BCG extrait de ces chiffres un index de maturité digitale, et dégage 3 axes de compa-raison : 1. Le canal utilisé (mobile ou ordinateur) qui permet de

comprendre dans quelle situation de consommation le client se connecte.

2. Le taux de rebond, autrement dit la capacité du site à retenir l’internaute, qui se fonde sur 3 critères : le de-sign de l’interface, la pertinence du contenu et/ou des services proposés, et enfin la performance technique de la page.

3. La source du trafic, afin de déterminer les stratégies d’accès aux sites.

Ce manque de maturité se double d'un autre problème, du côté cette fois-ci de la perception client. En dépit de tous les efforts développés pour se digitaliser, les at-tentes des clients ne sont pas satisfaites6. Ces derniers se plaignent à la fois du manque de diversité et de quali-té dans les canaux proposés. Il y a donc bien là un défaut de performance dans la mise en œuvre des activités di-gitales.

Les pure players ont une plus grande maturité digitale

Avec la montée en puissance du commerce en ligne, on observe la coexistence croissante de deux modèles : le full online qui voit les transactions transiter exclusive-ment via des canaux digitaux, et un modèle hybride qui associe de nouveau canaux d’achat en ligne au réseau physique traditionnel. Sans surprise, les pure players, maîtres du full online sont plus avancés dans leur dé-marche digitale, proposant bien souvent un parcours client de bout en bout entièrement numérisé avec des sites plus conviviaux et plus faciles d’accès, quand les ac-teurs traditionnels se trouvent encore entre les étapes 2 et 3 de notre schéma, entre le développement des canaux en ligne et la digitalisation des process.

Analyse de maturité BCG/SimilarWeb

Preuve tangible de cette tendance : les plateformes de e-commerce telles qu' Amazon, eBay, Craigslist, Leboncoin.fr dominent le classement mondial des sites les plus consultés établi par le service d’analyse d’au-diences en ligne SimilarWeb (avec des classements respectifs en 4e, 32e, 49e et 109e places). A contrario, les acteurs hybrides enregistrent des performances plus modestes. L'étude de la maturité digitale des secteurs ré-alisée par le BCG à partir des données SimilarWeb aide

Les différents stades de la maturité digitale des entreprises Source BCG


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07- BCG & SimilarWeb

Les offres proposées restent inférieures aux attentes clients

Dotés d’une approche digitale moins mature que les pure players, les acteurs traditionnels accusent encore du re-tard dans la satisfaction client. Selon une étude BCG-Nice menée sur les secteurs de la banque, de l’assurance et des télécoms, les consommateurs restent très insatisfaits des services digitaux qui leur sont proposés (cf. graphe). Les entreprises se rendent cependant compte du chemin qui leur reste à parcourir. “Nous devons donc nous adapter pour répondre aux nouvelles attentes des clients”, alerte Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la Française des Jeux. “Car si nous échouons à répondre à ces nouvelles pratiques, nous pourrions courir un risque de désengagement.”

Les pure players eux-mêmes doivent rester sur leurs gardes, leur maturité digitale risquant de décroître au fil des années. “Le digital est un perpétuel recommen-cement, même pour un pure player par essence digi-

Pour chacun de ces indicateurs, les performances des acteurs historiques restent inférieures à celles des meil-leurs pure players. Ainsi, alors que 58 % des visites sur le site d’Amazon s’effectuent depuis un mobile, les acteurs traditionnels sont encore majoritairement consultés de-puis un ordinateur. Le taux de rebond est aussi nette-ment plus élevé pour les sites des acteurs traditionnels, atteignant près de trois fois celui de Leboncoin.fr depuis un ordinateur et 1,7 fois supérieur depuis un mobile. Les sources de trafic montrent enfin des tendances fortement divergentes. Le search est la première source de trafic des sites traditionnels avec 49,4 %. Pour les pure players, il s'agit du trafic direct, à hauteur de 49,3 %, ce qui montre qu’ils ont réussi à construire une notoriété de marque en ligne et une stratégie d'acquisition de trafic qui les rend moins dépendants d'intermédiaires comme Google. Cela passe notamment par des investissements accrus en CRM & Social, qui permettent un meilleur ciblage et une plus grande personnalisation de la communication, en particulier autour de l'offre et des promotions.

Relation client : Une expérience digitale encore perfectible pour le client.

Maturité en ligne des sites de référence comparés aux acteurs historiques7


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tal native”, observe Catherine Spindler, Directrice Marketing de vente-privee.com. Jean-Pierre Remy, Di-recteur Général de SoLocal Group, confie pour sa part : “Nous sommes une sorte de phénix du numérique, qui a su renaître de ses cendres en pivotant vers le digital à partir d’un modèle historique basé sur l’annuaire papier”. La menace est d’autant plus sérieuse que face aux GAFA, les startups disruptrices ne font pas toujours le poids. Google a ainsi annoncé en mai 2016 l’ajout d’une fonc-tionnalité de covoiturage (Waze Rider) à son applica-tion de guidage automobile communautaire Waze, pour l’instant uniquement disponible aux États-Unis. De quoi venir talonner directement les services de covoiturage développés par des jeunes pousses comme BlaBlaCar, Uber ou Lyft. À l’heure du digital, quelques semestres seulement séparent un modèle de disruption hyper-pro-fitable d’un modèle intégré par tous les grands acteurs qui l’agrègent à leurs offres existantes. Charge à chacun de savoir rester dans la course.

Les disrupteurs sont concurrencés sur leur propre marché


CH A- PITRE3

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CHAPITRE 3 : LES MEILLEURES PRATIQUES POUR ACCÉLÉRER LE PASSAGE À L’ÉCHELLE P. 60

3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64

3.1.1. De la transformation… à la réinvention digitale p. 64 3.1.2. Passage à l’échelle : l’industrialisation digitale p. 65

3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité grâce aux données internes et externes de l’entreprise p. 67

3.2.1. Internet des objets et big data : deux arguments pour la compétitivité et les business models innovants p. 67

3.2.2. Open data, hackathons… des données à exploiter en interne et en externe p. 70

3.3. L’IT digitale : une architecture IT plus flexible et plus agile pour survivre aux évolutions du marché p. 72

3.3.1. La fonction IT s’agilise et se rapproche des autres métiers de l’entreprise p. 72 3.3.2. La fonction IT se flexibilise pour préserver la marche des opérations p. 75

3.4. La collaboration comme levier de compétitivité : casser les silos internes et s’ouvrir à l’open innovation p. 78

3.4.1. Une plus grande transversalité de l’organisation en interne p. 78 3.4.2. Une ouverture aux grands partenariats et à l’open innovation en externe p. 82

363

Le numérique est un tremplin pour accroître sa compétitivité. Les GAFA ou les pure players l’ont compris et montrent l’exemple. Dans un monde qui évolue très vite, les acteurs best in class accélèrent leur transformation au moyen de trois leviers : l’exploitation des données, l’agilisation des systèmes d’information, et enfin l’avènement de nouveaux modes de travail collaboratifs et multidiscipli-naires. L’exploitation des données améliore ainsi les performances globales de l’entreprise au-delà de la seule amélioration de la relation client, et ouvre la voie au nouveau modèle à suivre de la data driven company. La transformation digitale, en touchant à tous les métiers, reconfigure ainsi profondément la fonction tradition-nelle des systèmes d’information dans l’organisation. Poussée par des équipes mé-tiers plus transverses, la DSI se transforme pour gagner en agilité et en flexibilité. L’accès aux systèmes hérités est simplifié grâce aux APIs. Le catalyseur de cette mutation accélérée est évidemment le facteur humain : les modes de collaboration deviennent plus transversaux (méthodes agiles, "test and learn"…) et libèrent les forces vives qui traversent les silos… mais également les murs de l’entreprise. La connexion à l’écosystème se généralise grâce à l’open data sur le modèle de l’open innovation. L’enjeu ? Capter des innovations de rupture auprès des écosystèmes extérieurs à l’entreprise.

3 .Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle

364

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3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle

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Dans une volonté de conquête, les nouveaux entrants veulent imposer une stratégie de rupture. Il s’agit ici d’appréhender une nouvelle culture, une nouvelle ma-nière de travailler et là encore, les acteurs historiques doivent s’inspirer de ces expériences disruptives, tester de nouvelles méthodes de travail, de collaboration et en-gager eux-mêmes la transformation digitale de leurs or-ganisations, au risque de disparaître comme Kodak ou Virgin Mégastore. La réinvention digitale consiste essentiellement à trans-former les données à disposition des entreprises pour ré-inventer des services disruptifs :• Les opérateurs télécoms proposent maintenant des ser-

vices bancaires• Les véhicules connectés permettent de développer des

services de mobilité mais aussi de collecte de données ainsi que des services de maintenance optimisés

• Le secteur de l’assurance se réinvente avec le dévelop-pement des objets connectés.

Cette co-création de valeur digitale se fait désormais avec le client, et s’inspire des méthodes des nouveaux entrants (Plateforme de services, Design Thinking, Fac-tory, Academy,… ).

Prenons l’exemple de l’EMLyon, qui a su réagir face à l’ar-rivée de nouveaux acteurs sur son territoire, notamment américains, en créant le premier campus numérique. L’école de management a ainsi su associer transformation et création de nouveaux services. Cette co-création est un véritable élément de différenciation pour l’EMLyon. La très large majorité des entreprises et organisations françaises est maintenant consciente que la transfor-mation numérique est engagée et qu’elle se fera avec ou

3.1. ACCÉLÉRER LE PASSAGE À L'ÉCHELLE, L'APPROCHE IBM

Quels écueils éviter, quelles bonnes pratiques appli-quer dans le cadre de la transformation digitale ? Com-ment accélérer son passage à l’échelle ? Les conseils d’IBM Interactive pour réussir sa réinvention digitale.

3.1.1. De la transformation… à la réinvention digitale

La transformation des organisations est un phé-nomène permanent : depuis toujours, l’objectif des entreprises est d’atteindre l’excellence opé-

rationnelle. Ainsi, au cours des dernières décennies, dans de nombreux secteurs, les budgets informatiques ont été réduits grâce à la mise en place d’ERP, ou de sys-tèmes centralisés, comme le core-banking. Chaque en-treprise optimise sa valeur physique par rapport à celle de ses concurrents directs en améliorant son excellence opérationnelle afin de réduire ses coûts.

Or depuis quelques années de nouvelles technologies ont vu le jour : le Cloud, les réseaux sociaux, la mobilité, l’internet des objets et plus récemment le cognitif, déve-loppant massivement l’usage des données. En parallèle, de nouveaux compétiteurs mais surtout de nouveaux business models sont apparus. Ces startups devenues des plateformes incontournables comme BlaBlaCar ou vente-privee.com ont contraint les acteurs traditionnels à redéfinir leurs propres business models pour mieux se réinventer.


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3.1.2. Passage à l’échelle : l’industrialisation digitale

4 facteurs clés de succès sont à considérer pour permettre le passage à l’échelle de l’entreprise :

1. Les plateformesLes nouveaux entrants ont bâti leur réussites sur des plateformes, c’est pourquoi les entreprises tradition-nelles doivent réagir en construisant 3 types de plates formes couplées et complémentaires : • La plateforme industrielle (System of Record) recueille

les données transactionnelles. Ce patrimoine histo-rique de l’entreprise va continuer à exister et devenir de plus en plus « industrialisé » et normalisé.

• La plateforme digitale (ou System of Engagement) capte les données externes. Son nombre est en aug-mentation massive. L’innovation y est permanente, afin d’améliorer la proximité client (interne ou externe).

• La plateforme cognitive (ou System of Insights) intègre les fonctions analytiques et big data de l’organisation.

sans eux. Attention à ne pas tomber dans l’excès inverse et donner dans le « gâchis digital ».En effet, certaines organisations se sont lancées dans une « course aux POCs » (Proof of Concept) qui se font concurrence. Par une utilisation à outrance du Design Thinking, certaines entreprises ont développé beaucoup de POCs dont elles ne savent aujourd’hui que faire.

La réinvention digitale

Plateformes

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2. Co-création et créativité avec les clients

L’entreprise doit réinventer l’ensemble de ses process front et back office autour de l’expérience client. La parti-cipation des clients et de l’écosystème est indispensable lors de ces étapes de Design Thinking. Les concepts de Living Labs, Customer Data Lab, Pool UX/UI appa-raissent alors. C’est pourquoi un Studio ou une agence digitale à même d’accompagner l’entreprise à mieux comprendre les attentes de ses clients s’avère un allié de choix.

3. L’industrialisation digitale avec les différentes Factories

Les Factories permettent l’industrialisation du digital, en assurant une livraison optimale des applications web, mobiles, voire cognitives, sans négliger ni l’intégration avec l’existant ni les phases de tests préalables. Elles sont en effet indispensables et trop souvent délaissées : « Plus vous êtes créatifs en Studio, plus vous devez être industriel en Factory. » 4. La gestion du changement et l’évolution

des compétences : L’Academy

L’évolution des compétences et l’accompagnement au changement sont essentiels pour permettre cette ré-invention digitale. Les modes de management doivent également s’adapter à ces mutations. L’évolution des compétences en interne s’accompagne de programmes d’upskilling pouvant aller jusqu’à l’organisation d’événe-ments digitaux tels que des hackatons.

Le couplage de ces 3 plateformes est crucial, et se fait grâce aux outils les plus innovants tels que les APIs, les approches DevOps, et la prise en compte optimisée des cycles longs et courts de développement.

Marc Bensoussan Directeur Général IBM GBS France, Président IBM Interactive France

Les plateformes cognitives illustrant la notion d’intelligence « augmentée » se caractérisent par 3 qualités très particulières et tout à fait uniques :• Une compréhension profonde du langage na-

turel. Cette capacité à comprendre le sens et le contexte des informations permet d’exploiter toute la masse d’informations non structurées, interne ou externe. Watson est ainsi capable d’entretenir une véritable conversation argu-mentée.

• L’argumentation soutenue par la preuve pro-duit des hypothèses en réponse à une question qui lui est soumise. Chacune de ces hypothèses est proposée avec un indice statistique de per-tinence, accompagné des sources sur lesquelles Watson s’est appuyé, faisant de lui un excellent système d’aide à la décision.

• IBM Watson s’améliore avec l’usage. La techno-logie sous-jacente est basée sur l’apprentissage, et, tel un être humain, IBM Watson apprend et s’améliore aussi à partir des évaluations de qua-lité attribuées à ses réponses.

Avis d'expert IBM


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01- BCG, Industry 4.0, 2015.

services innovants, mais aussi à optimiser les actifs et les process internes de l’entreprise. “La data est notre patrimoine, même dans notre branche industrielle : les événements de sécurité remarquables qui surviennent sur les voies peuvent être remontés sous forme de don-nées”, poursuit le CDO de la SNCF. “Le vrai sujet, c’est de savoir comment les intégrer aux processus métiers pour améliorer les performances et la qualité du service.” La combinaison entre capteurs et big data aide aussi les en-treprises dans des sujets très opérationnels. Barbara Dalibard, Directrice Générale SNCF Voyageurs, il-lustre cette tendance par un exemple : “À partir de don-nées statistiques, nous réalisons des cartographies pré-dictives des zones présentant le plus de risques de collisions entre nos trains et les animaux sauvages.”

Quand l’Internet des objets fait décoller l’industrie

Les capteurs n’ont rien de neuf pour l’industrie qui les utilise depuis plusieurs décennies : l’IoT ne représen-terait pour elle qu’une étape supplémentaire, celle de l’interconnexion généralisée à travers internet. “Nos

3.2. LA DATA DRIVEN COMPANY, OU L’AMÉLIORATION GLOBALE DE LA COMPÉTITIVITÉ GRÂCE AUX DONNÉES INTERNES ET EXTERNES DE L’ENTREPRISE

L'explosion du volume de données collectées par les entreprises a ouvert de nouvelles perspectives de crois-sance. Les objets connectés, les technologies big data et l'open data sont devenus les nouveaux leviers d'une data driven company capable d'utiliser les données pour pilo-ter ses processus, transformer l'expérience client et élar-gir ses territoires d’innovation.

3.2.1. Internet des objets et big data : deux arguments pour la compétitivité et les business models innovants

L'industrie 4.0 pourrait créer en Allemagne des gains de productivité s’élevant à 8 % et faire ga-gner 1 point de PIB dans les 10 années à venir1.

“Le digital génère des gains de performances incroyables dans nos processus industriels”, confie Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF. “A côté de ça, le Lean Ma-nagement, c'est presque de la rigolade ! “ Une révolution industrielle qui comporte désormais un levier d’action supplémentaire : les données de l’entreprise et de ses clients, qui servent non seulement à créer produits et

« La data est notre patrimoine, même dans

notre branche industrielle »

Yves Tyrode,

Chief Digital Officer de SNCF


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avons développé un outil big data dédié aux techni-ciens en charge de l’entretien des chaudières”, décrit Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie. “Il s'agit de push marketing, où le client, avant sa visite, est informé par SMS des offres qui peuvent l'in-téresser. Le technicien et son agence sont rémunérés si la prescription a abouti à une vente”. Patrice Slupowski, VP Digital Innovation d’Orange, indique pour sa part : “En inventoriant les traces laissées par les usagers sur les réseaux mobiles (anonymisées sous le contrôle de la CNIL), nous pouvons fournir aux boutiques des insights marketing les renseignant sur le profil et l’heure de visite de leur clientèle physique.” Un enthousiasme partagé par François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Com-merce, qui anticipe sur les données clients que fourni-ront les compteurs Linky : “Nos infrastructures big data sont prêtes ! Il ne reste qu’à poser les usages qui exploi-teront cette nouvelle mécanique... Ainsi qu’à nourrir en-core davantage le data lake avec une source de données supplémentaire : l'IoT.”

avions de dernière génération sont déjà des usines à don-nées”, affirme Jean-Christophe Lalanne, Directeur Gé-néral Adjoint et DSI du Groupe chez Air France-KLM. “À partir du moment où l'avion est connecté sur internet s’ouvre un nouveau champ des possibles.” Les expéri-mentations n’en sont souvent qu’à leurs prémices, mais les applications s’avèrent prometteuses : “Nous travail-lons avec Thalès à ce qu'une défaillance mineure sur-venue à bord puisse redescendre très vite à l'industriel, permettant aux équipes techniques d'intervenir dès l'at-terrissage, ainsi qu’à de l’analyse prédictive pour ajuster le staffing de nos agents d’accueil”, poursuit-il.

Combinées aux techniques du big data (data crunching) et notamment à l’analyse prédictive, les données préle-vées ont le potentiel d’optimiser les process métier. “La lutte anti-blanchiment et l'amélioration de nos outils de scoring sont pour nous des priorités big data bien plus importantes que le CRM“, tranche Olivier Gavalda, Di-recteur Général Adjoint du Crédit Agricole S.A. Pour-tant, les objets connectés semblent devoir exercer une action de disruption bien plus importante pour la rela-tion client que pour les process internes. “À court terme, je vois les objets connectés dans nos usines ou dans nos relations avec les producteurs laitiers, plutôt que dans notre relation client”, estime Florian Sauvin, CDO de Bel. “Cette seconde vision est la plus impactante pour les business models.”

Le big data créent de la valeur marchande

Maintenance, process internes… les algorithmes du big data permettent de valoriser les données de l’entreprise ou celles acquises en externe et d’en améliorer l’exploi-tation. Mais en dehors des murs de l’entreprise, cette valeur est avant tout marchande, et se prête très bien à l’élaboration de nouvelles offres B2B et B2C. “Nous

Nespresso France Arnaud Deschamps Directeur Général

« Pour moi, la course au big data s'apparente de plus en plus à une course au stockage de la donnée, ce qui me semble peu pertinent. Je crois beaucoup plus à l'utilisation de la donnée en temps réel qu'à son stockage qui de plus va être extrêmement coûteux et pose des problèmes de sécurité. L'enjeu, c'est l'exploitation de la donnée en temps réel. Analyser le passé ne suffit pas à prédire l’avenir. »

Interview


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01- Source EMarketer, Avril 2016.

Vers une éthique des données pour préserver la confiance des clients

Bien qu’encore assez peu industrialisées, les techno-logies IoT sont déjà un sujet d’exploration pour tous : “Comme le web, puis le mobile, l'IoT a le pouvoir de se-couer un certain nombre d'industries, l’automobile par exemple”, s’enthousiasme David De Amorim, Directeur Innovation de Docapost. “Ce n'est désormais plus au sa-lon de l'automobile qu'il faut se rendre pour voir la voi-ture de demain, mais au CES de Las Vegas”. Cet afflux de données vient nourrir de nouveaux bu-siness models, mais nécessite une gouvernance ad hoc. L’enjeu est de définir cette gouvernance des données en s’adaptant aux réglementations locales et en préservant la confiance du client. ”Si les nouveaux services déve-loppés sont convaincants, les clients nous autoriseront à accéder aux données nécessaires”, pense François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce. “C'est sur la conformité réglementaire et la confiance client que se jouera la bataille.” Pour cette raison, certains choisissent de limiter le périmètre du big data : “Notre moteur de pricing est un algorithme qui se base unique-ment sur les données collectées lors de l'entretien en face-à-face ou saisies par le prospect sur internet”, mo-dère Guillaume Oreckin, Directeur Général Adjoint de Pacifica. “Injecter d’autres données comme celles des réseaux sociaux serait contraire au droit et à l'éthique, et trahirait de plus la confiance du client.” Au Royaume-Uni, 20 % de la population se déclare prête à utiliser un système de blocage de la publicité pour éviter d’être tra-quée sur le web et de subir des annonces ultra-ciblées1. La transparence constitue donc un impératif primordial afin de délivrer des services à haute valeur ajoutée.

« Comme le web, puis le mobile, l'IoT a le pouvoir de secouer

un certain nombre d'industries »

David De Amorim,

Directeur Innovation de Docapost


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02-03 Selon les chiffres BeMyApp citées par une étude du BCG

(ERDF). “Nous avons ouvert au téléchargement des jeux de données agrégées et anonymisées en open data, et al-lons en provoquer les usages en externe grâce à des hac-kathons.”

Hackathons : un prélude à l’incubation

Parmi les entreprises de notre panel, 39 % déclarent ain-si organiser des hackathons ouverts, pour accélérer l’innovation à partir de l’intelligence collective. Il faut voir les hackathons comme des concours visant à faire travailler des équipes de développeurs, de designers et d’innovateurs externes sur des innovations utilisant les données de l’entreprise. Selon la société BeMyApp, spécialisée dans la gestion des relations entre les entre-prises et les développeurs, plus de 70 % des hackathons ont pour objectif de créer une application innovante2. Dans plus de 70 % des cas, les vainqueurs se voient même proposer l’incubation de leur solution, en interne (20 %) ou par une structure extérieure (50 %).

Mais le public des hackathons évolue aussi : en 2013, il s’agissait principalement d’informaticiens et de graphistes, avec une ouverture aux étudiants en école de commerce en 2014 pour aboutir en 2015 à un public d’entrepreneurs créa-teurs de startups3. “Notre dernier hackathon s’est tenu à l’ESSEC, sur le thème de l’habitat connecté”, déclare ainsi Guillaume Oreckin, Directeur Général Adjoint de Pacifica. Les sujets de ces concours se précisent aus-si, et comportent des dominantes technologiques (par exemple, la réalité virtuelle) de plus en plus pointues (à hauteur de 10 % en 2013 contre 40 % en 2015), ce qui ga-rantit aux entreprises la participation de développeurs spécialisés, et donc la qualité de la solution technolo-gique proposée.

3.2.2. Open data, hackathons… des données à exploiter en interne et en externe

La protection des données des usagers s’avère un impératif pris très au sérieux par tous, et les obligations en matière de conformité régle-

mentaire sont là pour le rappeler. Mais si les données constituent un trésor de guerre à protéger, c’est parfois en dehors de l’entreprise qu’elles gagnent le plus de va-leur d’usage ! Les entreprises commencent à les ouvrir à travers des démarches d’open data. “Partager nos don-nées de transport représente une prise de risque indis-pensable pour créer de meilleurs services, notre vision d’un service global Mobility as a Service (MaaS) ne peut exister de façon fermée”, explique Yann Leriche, Direc-teur de la Performance de Transdev. “Nous devons li-bérer nos données pour qu'elles soient agrégées par qui le souhaite, et inversement intégrer les données des autres opérateurs de transport pour créer des services innovants de mobilité.” De fait, en matière d’ouverture des données, l'État montre l’exemple, depuis sa plate-forme opendata.gouv.fr jusqu’au rapport Jutand de mars 2015 qui invitait les opérateurs de transport à ouvrir leurs données. Les entreprises emboîtent ainsi le pas à l’État, séduites par un potentiel d’innovation qui com-pense le risque de divulgation d’informations straté-giques.

Mais avant de conclure des partenariats pour commer-cialiser ses données, encore faut-il savoir qu’en faire. Les hackathons représentent alors une option intéressante pour explorer leur potentiel d’innovation. “Nos ateliers numériques nous aident à accélérer l'innovation autour de la puissance collective”, confie Christian Buchel, DGA et Chief Digital & International Officer d'Enedis


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04- BCG

En interne, un instrument d’acculturation

45 % des entreprises interrogées dans le cadre de ce Ré-férentiel mènent aussi des hackathons en interne. “Ces derniers ont un effet positif sur la conduite du change-ment, et permettent une acculturation de l'organisation. Il s'agit de nous confronter à une autre façon de tra-vailler, et de provoquer un apprentissage pour élargir nos horizons de développement.”, argumente Jérôme Hombourger, Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie de Crédit Agricole Consumer Finance. Toujours selon BeMyApp, les motivations relèvent du team building (40 %) à égalité avec l’innovation interne (40 %) et enfin la découverte de profils digitaux à haut potentiel (20 %) dans l’organisation. La proximité avec l’équipe IT devient alors primordiale. “Nous avons dé-ployé un outil interne intitulé Open Ideas dans l'équipe IT”, indique Vivek Badrinath Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution & et de l'IT. “Il nous permet de collecter des idées inno-vantes, lesquelles viennent alimenter nos hackathons internes.”

Les hackathons sont aussi une étape préalable à l’incubation4

« Accélérer l'innovation à partir

de l’intelligence collective »

Christian Buchel,

DGA et Chief Digital & International

Officer d'Enedis (ERDF)


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impacts évidents sur la distribution des responsabilités dans l’organisation : “Nous avons choisi en premier lieu de nous concentrer sur l’aspect commercial de la digita-lisation”, insiste Soren Hagh, Executive Director Global Marketing de Heineken. “Il était clair pour nous que la responsabilité de la transformation devait être portée par le département marketing et ventes, avec l’IT en sup-port, pas l’inverse.” Les fonctions métiers et IT sont ainsi appelées à une collaboration bien plus étroite qu’à l’ac-coutumée. “Nous avons veillé à regrouper les responsa-bilités marketing, ventes et IT au sein d'une même direc-tion”, ajoute Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Dis-tribution et de l’IT d’AccorHotels. “Nos chefs de projets sur les programmes du plan digital sont aussi bien des marketeurs que des informaticiens, en proportions égales.”

3.3. L’IT DIGITALE : UNE ARCHITECTURE IT PLUS FLEXIBLE ET PLUS AGILE POUR SURVIVRE AUX ÉVOLUTIONS DU MARCHÉ

Nous sommes loin de l' IT doesn't care lancé il y a 13 ans par Nicholas Carr dans un article remarqué de la Harvard Business Review. Longtemps considérée comme une fonction support, la fonction IT revient aux premières loges de la transformation digitale, bien que tous les systèmes d’information ne réalisent pas leur di-gitalisation à la même vitesse. Plus proche des métiers, plus agile et plus flexible, la DSI s’adapte et devient l’un des moteurs du digital puisqu’elle en détient les compé-tences techniques décisives.

3.3.1. La fonction IT s’agilise et se rapproche des autres métiers de l’entreprise

Si la DSI se digitalise, c’est d’abord par le jeu des demandes des métiers qui la tirent vers l’avant à travers de nouveaux besoins, le plus souvent

au moyen d’une direction digitale distincte. “Le digital est une façon de nous reconnecter à nos métiers”, avance Florian Sauvin, CDO de Bel. Thomas Nielsen, Chief Di-gital Officer de Tesco, explique pour sa part : “L’implé-mentation et la stratégie sont soigneusement séparées. Notre DSI et notre division digitale ont une relation clas-sique MOE/MOA.” Un mode opératoire qui exerce des

Marc Bensoussan Directeur Général IBM GBS France, Président IBM Interactive France

La transformation de la DSI – par Marc Bensoussan, Directeur Général IBM GBS France, Président IBM Interactive France

La DSI doit se transformer dans ses relations avec les métiers, comme évoqué lors de nombreuses interviews. L’approche en cycles longs doit laisser place à des approches plus agiles de type DevOps et l’heure n’est plus aux systèmes d’information fortement intégrés dont l’évolution est difficile.

Avis d'expert IBM


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soins de développement du front et du back office est in-dispensable pour gagner en agilité et faire évoluer rapi-dement les parcours clients en ne modifiant que le front office.” En parallèle, la DSI s’ouvre aussi à de nouvelles compétences autour de l’architecture et du traitement de la donnée, qui relèvent parfois d’équipes distinctes des équipes IT traditionnelles, et se trouvent placées sous la supervision d’un Chief Data Officer. “Il existe chez AXA une logique de coopération renforcée entre les équipes data et les équipes IT à travers le regroupement des experts du CRM avec ceux de l'architecture des don-nées”, souligne Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Parti-culiers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats d'AXA France.

.Les nouveaux métiers du digital

“Les collaborateurs sont responsables à hauteur de 80 % de la réussite de la transformation digitale, l’apport de la technologie ne s’élève pas à plus de 20 %”, estime Tom Brady, Group Head of Digital de SABMiller. Les équipes marketing acquièrent des compétences tech-nologiques aujourd’hui incontournables pour leur per-mettre de maîtriser une relation client largement guidée par la qualité des applications front office : “Sur chaque plateau projet, nous montons de manière ad hoc une équipe composée d’un noyau dur de 12 à 20 personnes rompues à des disciplines variées comme l'UX design, l'A/B testing, le tracking, le search engine optimisa-tion, et la data”, souligne Serge Magdeleine Directeur Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A. “Les métiers du digital évoluent, nous nous sommes ain-si dotés d'un studio web avec des UX designers et des in-tégrateurs front office”, observe Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. “Différencier les be-

Les approches de type SCRUM répondent à ces méthodes itératives de développement. La DSI doit s’adapter aux exigences du Digital et trans-former son propre modèle afin de mieux répondre aux attentes des métiers.

Swarovski Roland Harste Senior Vice President Marketing

Un recrutement soumis à une haute concurrence« Il n’est pas facile de dénicher les bonnes compé-

tences en e-commerce : la compétition sur le recrutement est très forte. Mais plus vous embauchez des gens qui ont le bon profil, plus vous développez votre réseau de ta-lents puisque les personnes que vous avez recrutées ont aussi leur propre réseau professionnel. Nous cherchons actuellement trois types de profils :

• Des marketeurs online• Des spécialistes de la performance• Des talents avec une expérience des SI (afin qu’ils

puissent traduire les choses techniquement pour la DSI). »

Interview


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Un enjeu de proximité avec la DSI pour mieux maîtriser les projets “digitaux”

La multiplication des projets estampillés “digitaux” présente cependant un risque : celui de faire perdre à la DSI son rôle de fonction support face à des di-rections métiers affranchies qui concevraient leurs propres systèmes en dehors de tout contrôle. “Nous ne voulons pas d'une IT digitale qui fasse naître une shadow IT, c'est un vrai choix structurant, nous ne pouvons pas nous permettre d'avoir une IT bancale”, martèle Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT d’AccorHotels.

Si les métiers sont moteurs de la digitalisation, la DSI doit donc continuer d’en assurer l’orchestration. “J'in-siste aujourd'hui pour que les directions internet, qui ont longtemps géré en autonomie leur SI, s'appuient de plus en plus sur leurs départements IT”, explique Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO. “La DSI doit reprendre la main pour des questions de

cohérence. Nous formons aussi nos directions marke-ting pour qu’elles apprennent à mieux exprimer leurs be-soins et à devenir de bons clients de l’IT”, poursuit Christophe

Verley, qui met en avant sa qualité d’ancien DSI. Pour la DSI, le défi est alors de garantir la qualité et la facilité de maintenance de systèmes et applications qui n’ont pas toujours été bâtis selon des standards communs. La DSI doit alors participer à la création de règles communes de développement logiciel, puis les maintenir et les gérer de façon centralisée. “Nous avons mis en place une market-

Les méthodes agiles deviennent la norme

Or pour travailler de façon plus transversale, autrement dit augmenter le nombre de parties prenantes sans af-fecter le time-to-market des projets, les méthodes de travail évoluent, et deviennent plus collaboratives. Les méthodes agiles, qui réunissent sur un même plateau projet experts métiers et développeurs aguerris, rem-portent ainsi un franc succès. “Petit à petit, projet par projet, nous provoquons une contamination par les pra-tiques agiles (planification en sprints, méthodes Scrum ou Kanban), tout ce qui vise à créer une dynamique autour de la multiplicité des talents”, détaille Jean- Christophe Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe chez Air France-KLM. “Dans nos équipes IT digitales, nous avons réuni des feature teams, c'est-à-dire des équipes projet agiles, multidisciplinaires, se consacrant à des projets précis”, poursuit Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Particuliers / Profession-nels - Directrice Digital, Marque et Partenariats d'AXA France. Pour les équipes IT, il s’agit d’une transformation profonde : les cycles longs de développement, appelés “cy-cles en V”, s’avèrent coûteux. “Par le pas-sé, comme beaucoup de banques, nous dé-pensions de plus en plus de jours-hommes dans des projets ca-thédrales qui appor-taient de moins en moins de résultats et étaient quasi-obsolètes au moment de leur lancement, du fait de la durée du projet”, juge Olivier Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit Agricole. “Je crois à l'approche better done than perfect : le véritable enjeu consiste à tenir les délais quitte à ne li-vrer que 80 % du besoin, les cas métier complexes pouvant attendre un peu.”

« Le digital est une façon de nous reconnecter à nos métiers »

Florian Sauvin, CDO de Bel


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3.3.2. La fonction IT se flexibilise pour préserver la marche des opérations

“IT à deux vitesses” : l’expression est récurrente, de sorte que 57 % des entreprises interrogées se reconnaissent dans cette situation. Mais s’agit-

il forcément d’une perspective à éviter, ou au contraire d’une indispensable phase d’ajustement ? Les réponses diffèrent : “Nous avons choisi de faire évoluer l'IT pour la mettre au rythme du numérique, plutôt que de créer une IT à deux vitesses”, déclare Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Market Management d’Allianz France. Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client d’Aviva, pondère pour sa part : “L’IT à deux vitesses est inévitable, puisque nous ne sommes pas une startup et devons nécessairement faire vivre le legacy”, estime-t-elle.

D’autres opposent deux logiques difficilement compa-rables. “J'ai un problème avec la formulation d’IT à deux vitesses, je préfère parler de cycles longs et de cycles courts de développement, ce qui est moins péjoratif”, précise François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce. “Le présenter comme ça, c'est frustrer iné-vitablement quiconque va être associé à la vitesse la plus lente.” D’autant plus que certains ERP historiques se prêtent assez mal à l’agilisation : “Nos équipes SAP , très utiles au vu de notre métier qui a des liens forts avec la gestion des stocks, continuent de travail-ler selon une méthodologie de projet classique”, confie Stéphane Mariotto, DSI du groupe Le Duff. “Le cy-cle long sera toujours préférable pour les sujets où les risques d'erreurs ne peuvent être tolérés comme la factu-ration, les cycles courts sont plutôt dévolus aux canaux digitaux web et mobile”, relativise François Gonczi.

place interne pour recenser nos 220 applications maison”, glisse Yves Tyrode, CDO de SNCF. “La mise en place de ce « store » interne est aussi une façon de standardiser les procédures, les normes et la sécurité informatique”.

CIGREF Pascal BuffardPrésident

Digitaliser la vitrine sans revoir l'architecture est inefficace« La DSI doit elle aussi se réorganiser afin de tenir compte des nécessités du développement itératif, qui peut intégrer des partenariats avec un écosystème élar-gi, ou de nouvelles façons de travailler, plus agiles. Pour autant, l'IT n'est pas la seule à devoir être plus agile, les métiers aussi sont concernés. Et surtout, il est important de remettre en question aussi bien la vitrine que l'archi-tecture. Commencer par une refonte de la vitrine sans penser à revoir les processus et les systèmes back office, c'est catastrophique et contre-productif ! Il faut que la Core IT aussi se modernise, ce qui ne veut pas forcément dire qu'il faille la remplacer. À cet égard, l'architecture IT devient un métier clé, qui a la lourde tâche de définir les bons points d'ancrage entre Core IT et Fast IT afin de garantir tout à la fois rapidité et durabilité. Il n’en reste pas moins que le niveau de maturité de la fonction SI est assez variable d'une entreprise à l'autre... elles doivent trouver l’alignement stratégique qui leur garantit un po-sitionnement de Business Partner. Dans les faits, la fonc-tion SI n'est pas si différente de la fonction marketing ! Toutes les deux doivent se réinventer. »

Interview


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des disparités techniques. “Les APIs nous permettent de débrancher le legacy, au fur à mesure”, résume Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transformation Officer de BNP Paribas.

Les APIs facilitent l’ouverture aux startups

Les APIs facilitent aussi l’accès au SI legacy depuis le monde extérieur, notamment pour les systèmes d’in-formation des startups avec qui l’entreprise peut avoir noué des partenariats. “Notre IT legacy doit évoluer

en profondeur en s'appuyant sur des APIs pour exposer nos services, en par-ticulier pour nos par-tenaires startups”, estime Romain Liberge, Chief Digital Officer de la MAIF. “Notre SI coeur de métier doit évoluer vers

plus de modularité”. Une position qui est aussi celle de Christian Buchel, DGA et Chief Digital & Internatio-nal Officer d'Enedis (ERDF). “Les APIs furent un de nos grands chantiers d’ouverture au monde extérieur, et no-tamment leur sécurisation”, reconnaît-il. “Ces données internes peuvent alors supporter l’innovation externe, notamment dans les territoires.” À ce titre, les liens de plus en plus étroits entre jeunes pousses et grands ac-teurs plaident pour une ouverture à marche forcée des systèmes historiques. “Nous venons de commencer une coopération des équipes IT avec la startup Linxo, ce qui devrait nous faire gagner 2 ans sur la courbe d'expé-rience de l'agilité informatique”, confie Olivier Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit Agricole S.A.

Miser sur la modularité lorsque l’intégration est délicate à court terme

À l’image de La Redoute, la plupart des entreprises cherchent à homogénéiser l’informatique traditionnelle et le digital au maximum. “Nous préférons intégrer au maximum nos systèmes informatiques, quitte à aller moins vite, plutôt que de voir émerger une IT de tran-sition à deux vitesses”, estime Nathalie Balla, PDG de La Redoute. “Cette solution nous paraît plus durable et plus impactante.” Dans la pratique, la part du budget IT consacrée au digital est inférieure à 35 % pour 68 % des entre-prises répondantes de notre panel, ce qui est considérable sa-chant que le maintien en condition opéra-tionnelle représente le premier poste de dépense pour la DSI. Le digital est donc une priorité, mais les difficultés subsistent : les assureurs ou les banquiers, par exemple, doivent traditionnellement composer avec des systèmes back office legacy com-plexes à migrer, ce qui leur confère des contraintes plus fortes. “Nous devons affecter des équipes sur des sujets de fond comme le legacy”, reconnaît Carline Huslin, Di-rectrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal de Generali. “Il s’agit essentiellement de dé-coupler le front et le back office pour nous permettre de mener des expérimentations.”

La solution mise en oeuvre consiste, le plus souvent, à re-courir aux APIs pour accéder facilement aux informa-tions contenues par le back office en s’affranchissant

« L'intérêt des APIs est de nous permettre de débrancher

le legacy, au fur à mesure »

Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transformation Officer de BNP Paribas


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La DSI, de fonction support à véritable Business Partner

Le rôle des systèmes d’informations s’adapte. De fonc-tion support, la DSI peut ainsi devenir fonction motrice. À l’heure où la sécurité des données devient un enjeu pri-mordial, elle peut faire valoir son expertise technique : “La confiance client, clé de la réussite, passe par la sé-curisation des données”, martèle Magali Noé, CDO de CNP Assurances. Le département informatique bénéfi-cie également de collaborateurs enthousiastes, déjà plei-nement “digital natives”. “La DSI a été véritablement en pointe dans notre transformation digitale”, reconnaît Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total. “Les fonctions commerciales et marketing, en revanche, mettent plus de temps à comprendre et à s'approprier les implications du digital pour leurs métiers, en tout cas beaucoup plus de temps que l'IT n’en met à proposer de nouveaux outils.”

Et face à une digitalisation des outils qui touche tous les métiers, et à des compétences informatiques et di-gitales qui essaiment parfois dans toute l’organisa-tion, la DSI repense sa place dans l’organisation : “Si un directeur métier veut embaucher des développeurs pour un besoin spécifique, pourquoi pas : la shadow IT n'est pas une mauvaise nouvelle, c'est le signe que quelqu'un s'est saisi de problématiques métiers et les a résolues par une approche digitale”, commente Gilles de Richemond, Directeur Général de VSC Technologies. “Tous les managers ne sont pas rattachés à la DRH sous prétexte qu'ils sont managers ! Et pourtant, la RH par-tage les bonnes pratiques et les ressources managériales. Ce modèle peut aussi s'envisager pour une DSI.”

Mais cet apprentissage nécessite l’ouverture des sys-tèmes. “Autant que possible, nous misons sur les APIs ouvertes, car nous avons commencé à travailler avec des startups”, indique Hicham Badreddine, CDO de Malakoff Médéric.

Total Marc Gigon Vice Président Digital Marketing & Services

Le DevOps, ou l’alignement des équipes de dévelop-

pement et de celles de maintenance pour accélérer l’in-dustrialisation du SI« Nous avons mis en place une structure « Fast and flex » en charge du DevOps, qui assure des cycles courts de maquettage, de prototypage. Nous ne voulons pas op-poser l'ancien SI au nouveau SI : nous savons que le legacy doit se réformer, mais que la réforme, ce n'est pas le seul DevOps. Le véritable enjeu consiste à repenser notre architecture IT, nos niveaux de sécurité, notre ur-banisme applicatif, la façon dont nous raccordons les nouvelles applications à l'ERP core, quel est le degré d'ouverture souhaité de ces systèmes, la stratégie de commercialisation des APIs... Nous pensons que là ré-side le vrai enjeu IT à l'heure du digital. »

Interview


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3.4. LA COLLABORATION COMME LEVIER DE COMPÉTITIVITÉ : CASSER LES SILOS INTERNES ET S’OUVRIR À L’OPEN INNOVATION

Le premier moteur de la transformation digitale est avant tout humain, grâce à des modes de collaboration inédits par lesquels l’organisation gagne en transver-salité. L’objectif, en interne, est de s’affranchir des silos historiques afin de travailler plus facilement avec l’en-semble des fonctions de l’entreprise. Mais la collabora-tion s’exprime aussi par une plus forte proximité avec l’écosystème des startups.

3.4.1. Une plus grande transversalité de l’organisation en interne

La digitalisation, en faisant évoluer les outils de travail, se double d’une transformation qui af-fecte l’organisation tout entière et la reconfi-

gure selon les modalités du digital. ”Le plus grand frein, et en même temps le plus grand moteur de la transforma-tion digitale, ce sont les les collaborateurs, que nous de-vons accompagner pour qu’ils perçoivent le digital comme une une opportunité, et non comme une menace”, remarque Romain Liberge, CDO de la MAIF. “C’est la même chose pour toute conduite du changement : la dif-ficulté est de faire prendre conscience de l’urgence de la situation”, estime pour sa part Fabien Sfez, Directeur

Guillaume CombastetProject Leader

« De nombreuses entreprises ont fait basculer leurs équipes marketing vers le digital ces cinq dernières années, se forgeant ainsi une identité numérique forte. La DSI doit à son tour se trans-former, et relever 5 défis :

• la maîtrise des coûts, par exemple en créant des usines d'application s'appuyant sur des plateformes globales, mutualisées entre marques et entre pays ;

• la maîtrise des données, en déployant des DMP, des solutions CRM de nouvelle généra-tion et des data lakes d'entreprise;

• la maîtrise fonctionnelle des solutions de ges-tion de contenu, de e-commerce et de preci-sion advertising, encore largement externali-sées ;

• la maîtrise des évolutions technologiques, via une utilisation systématique des méthodes agiles et d'intégration continue comme DevOps ;

• la maîtrise de la sécurité des infrastructures et des réseaux.

Ces mutations, qui permettront de tirer pleinement profit du digital, nécessiteront un fort leadership de la part de DSI d’un genre nouveau, disruptifs, proactifs et proches des équipes marketing. »

Avis d'expert BCG


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La collaboration transversale abat les silos

Cela ne surprendra personne : les méthodes agiles re-présentent une voie royale pour supprimer les silos dans l’entreprise et gagner en time-to-market en accélérant le processus d’innovation. Et elles ne concernent pas seu-lement la DSI, puisque les plateaux projets regroupent des profils techniques et des profils métiers. “La voca-tion de notre programme digital est d’accompagner les collaborateurs, pas de réaliser la transformation à la place des métiers”, relève Cristina de Villeneuve, Chief Digi-tal Transformation Officer de BNP Paribas. “Les métiers doivent être capables de saisir les opportunités par eux-mêmes pour éviter de prendre du retard. Nous mettons ainsi en place des équipes agiles transverses digital/mé-tier.” Pourtant, ce mouvement d’agilisation débute à peine puisque seules 14 % des entreprises interrogées dans le cadre de ce Référentiel déclarent conduire plus de 35 % de leurs projets en mode agile. “Si dans une entreprise il n'y a pas de déménagement physique des équipes dans les locaux, alors c'est qu'il n'y a pas de transformation di-gitale”, lance même Gilles de Richemond, Directeur Général de VSC Technologies.

Communiquer plus efficacement représente un autre le-vier de transformation. “La première étape pour mettre en place de nouveaux modes de travail collaboratifs, c’est une communication de qualité pour casser les silos”, es-time Thierry Elkaim, Directeur de la Transformation Digitale de Transdev. “Nous nous appuyons sur l’ensemble des moyens de communication de l’entreprise”, poursuit Magali Noé.

Général du Développement Numérique et Technologique de Lagardere Active. Il s’agit alors d’ac-culturer l’organisation au digital pour modifier les pos-tures. “Changer les comportements et la façon de tra-vailler de la communauté de nos 140 000 collaborateurs présents dans 75 pays représente notre plus grand défi managérial”, confie Séverin Cabannes, Directeur Géné-ral Délégué de la Société Générale. Sensibiliser les col-laborateurs est alors un enjeu clé. “Nous leur rappelons que les problématiques de leurs pratiques digitales per-sonnelles se transposent au travail”, souligne Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances. “Les gens de ma génération ont découvert l'ordinateur dans le monde professionnel, mais le schéma est aujourd’hui in-versé : c'est désormais l'individu qui est en avance sur l'entreprise, et c'est à elle de s'ajuster à ses comporte-ments“, estime pour sa part Michael Aidan, Chief Digi-tal Officer de Danone.

Total Marc Gigon Vice Président Digital Marketing & Services

Favoriser l'intrapreunariat des managers« L’une des façons de simplifier l’organisation consiste à faire davantage confiance aux collaborateurs et à leur re-donner plus d’autonomie, en abandonnant un niveau de contrôle. Cette question reste encore pour nous à creu-ser, mais c'est à cette condition que l'on pourra renforcer l'esprit d'intrapreunariat chez nos chefs de projet, nos managers. C'est un enjeu clé : leur travail ne s'arrête pas à produire quelque chose qui "marche" techniquement ;

ils doivent viser l'adoption de leur projet par des utilisa-teurs, des clients, avoir une responsabilité sur toute la chaîne, jusqu'au client et au succès commercial. »

Interview


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Sortir du cadre hiérarchique traditionnel

Pour soutenir ces communautés, les organisations s’adaptent et les rattachements hiérarchiques évo-luent, le plus souvent selon un organigramme matriciel. “De nombreux types d’indicateurs, de gouvernances et d’organigrammes cohabitent dans notre organisation”, commente Thomas Nielsen, CDO de Tesco. “La plupart des managers, en particulier ceux qui travaillent dans les équipes digitales, sont rattachés selon un schéma matriciel.” Les entreprises mettent ainsi en place des structures ou divisions transverses plus horizontales, pour favoriser l’émulation entre collaborateurs et en-traîner le reste de l’organisation dans leur sillage. Par exemple, Le Square du Crédit Mutuel Arkéa : “Le Square, c'est le carré à côté de la pyramide”, décrit Christelle Le Berre, Responsable Projet Stratégique du Crédit

Mutuel Arkéa. “Cette structure accueille et accompagne les grands projets trans-versaux qui portent notre transforma-tion, sur un principe de co-construction et d’animation par une communauté de contributeurs.” Mais plutôt que de créer

de nouvelles entités, certains préfèrent tirer parti des forces déjà établies : ainsi Groupama use de sa filiale Amaguiz comme d’une plateforme d’innovation interne. “Il ne s’agit de ne pas doublonner inutilement les équipes et compétences nouvelles à construire”, considère Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation Digitale de l’assureur. SNCF use de la même ap-proche : “VSCT, au-delà d’être la banche technique de

Les communautés professionnelles du digital

Les dirigeants parlent désormais de communautés profes-sionnelles, grâce auxquelles les collaborateurs gagnent en liberté et peuvent choisir de s’investir dans de nouveaux projets. Ils entrent par exemple en contact au travers des réseaux sociaux d’entreprise. “Nous sommes présents dans 80 pays différents, de sorte que les personnes travail-lant sur les même sujets mais sur de sites différents ne le savent pas forcément”, déplore Albert Asséraf, Directeur Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux France. “Pour y remédier, nous avons déployé un réseau social interne qui facilite la gestion de projets. Si un ma-nager a envie de porter un projet spécifique, il lui suffit de monter sa communauté.” Mais fonctionner selon des mo-des transversaux, faiblement hiérarchisés n'est pas tou-jours facile dans des organisations fortement structurées. Des instruments plus traditionnels comme les lettres d’informa-tion interne ont en-core les faveurs des entreprises. “La news-letter est un outil top down classique, mais qui fonctionne bien : elle nous permet de reprendre les news digitales marquantes, externes (75 %) comme internes (25 %)”, confie Michael Ai-dan, Chief Digital Officer de Danone. À terme, la “com-munauté digitale” devrait englober l’ensemble des col-laborateurs. ”Nos projets digitaux impliquent de plus en plus de personnes au-delà de cette communauté, même si on ne peut pas encore parler d’intégration totale”, concède Samuel Baroukh, Head of e-Business de Nestlé France.

« Le plus grand frein et le plus grand moteur de la transformation

digitale, c’est l’humain »

Romain Liberge, CDO de la MAIF


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Mais tous les talents ne sont pas forcément disponibles en interne : les entreprises doivent souvent recruter. “Tout le monde veut aller chez Google, mais nous aussi avons besoin de profils à haut potentiel“, lance Roland Harste, Senior Vice President Marketing de Swarovski.

Voyages-sncf.com, est aussi une usine de delivery digi-tale et d'expertise big data pour SNCF au sens large”, ex-plique Gilles de Richemond, Directeur Général de VSC Technologies.

Un réseau d’experts digitaux pour impulser la transformation

Les compétences du digital ne relèvent pas que de l’IT : “Nous misons sur les savoir-faire comme sur les sa-voir-être, à travers des plans de formation dédiés”, es-time Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total. Les entreprises mènent ainsi des opérations de sensibilisation de grande ampleur : “Déjà plus de 4000 salariés ont passé leur "passeport numérique", lancé il y a quelques semaines et qui doit aider les 38000 salariés à être l'aise avec le langage du numérique”, se réjouit Christian Buchel, DGA et Chief Digital & International Officer d'Enedis (ERDF). Un enthousiasme que partage Michael Aidan, Chief Digital Officer de Danone : “Plus de 300 personnes se sont inscrites sur notre MOOC d’en-treprise dédié au marketing !”

Mais au-delà des premières actions de formation me-nées à grande échelle à l’attention de tous les collabo-rateurs, le digital nécessite des expertises nouvelles. “Il s’agit aujourd’hui d'apporter des éléments de forma-tion plus pointus et plus opérationnels en s'adressant directement à nos experts”, estime Sébastien Hua, Di-recteur e-Commerce et Omnicanal de Kering. “Nous avons créé une masse critique de leaders experts, qui peuvent promouvoir le programme de digitalisation et remporter l’adhésion de leur propres équipes”, décrit Soren Hagh, Executive Director Global Marketing de Heineken. “Par ce biais, nous créons une coalition de volontaires, qui montrent l’exemple du digital à toute l’organisation.”

« Tout le monde veut aller chez Google,

mais nous aussi avons besoin de profils à haut potentiel »

Roland Harste,

Senior Vice President Marketing de Swarovski


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des écosystèmes extrêmement larges, où les partena-riats deviennent incontournables”, affirme Pascal Buffard, Président du CIGREF.

L’impératif d’agilité reste omniprésent : “Les startups n'ont pas la patience d'attendre 6 mois que nous ayons achevé un développement en interne : nous avons be-soin d'agilité pour interagir avec eux”, reconnaît Hicham Badreddine, CDO de Malakoff Médéric. Romain Liberge, CDO de la MAIF, développe : “L’intérêt à travail-ler avec les startups est donnant-donnant : nous compre-nons leur mode de fonctionnement pour nous en inspirer, et elles disposent d’appuis pour apprendre à travailler avec un grand groupe.” Les acteurs déployant des struc-tures dédiées à l’innovation en interne semblent pri-vilégiés. “Notre organisation comportant une branche numérique nous aide à naviguer dans un écosystème ou-vert”, souligne David De Amorim, Directeur Innovation de Docapost. “Cela nous permet de travailler plus facile-ment avec les PME-PMI et les startups”. À l’autre bout du spectre, l’acquisition de startups représente bien sou-vent une façon de mettre en place plus rapidement des structures d’innovation dotées des bonnes compétences, selon ce qu’on appelle “acqui-hiring”. “L’enjeu de chaque acquisition à l’international est d’embaucher les équipes locales sans avoir à les recruter en externe”, reconnaît Frédéric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar.

Des partenariats entre grands acteurs

Cette logique ne concerne cependant pas les seules re-lations des entreprises historiques avec les startups. Elles s’étendent aussi à des partenariats stratégiques entre grands acteurs. Les GAFA sont à cet égard très courtisés, car ils comprennent eux aussi tout l’enjeu de ces grands partenariats : “Nous avons des partenariats stratégiques avec Google et Facebook”, affirme Vivek

3.4.2. Une ouverture aux grands partenariats et à l’open innovation en externe

Au-delà de la collaboration au sein de l’entre-prise, les plus agiles remportent aussi l’avan-tage en externe. L’ouverture à l’écosystème est

dorénavant perçue comme une condition clé de la trans-formation digitale. “Nous pensons que la transformation digitale implique pour les entreprises une ouverture à

EDF François Gonczi Directeur Numérique d’EDF Commerce

Les 3 ingrédients indispensables à la transversalité dans le digital« L’accélération des projets digitaux transversaux en in-terne passe par la réunion de 3 ingrédients clés :

• Un accès simplifié au plus haut niveau dans la chaîne de décision hiérarchique,

• Il faut que les projets concernés soient visibles en in-terne, avec un gros travail sur la communication. En effet, être reconnus à leur juste valeur est l'une des premières motivation des collaborateurs partici-pant aux projets transversaux, souvent peu visibles en dehors de leurs silos respectifs,

• Un peu de budget afin d'ouvrir quelques portes et de lever des barrières. »

Interview


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Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du Marketing du Digital, de la Distribution et de l’IT. “Pour Google, nous représentons l'acteur le plus massive-ment international de l'hôtellerie, nos concurrents étant surtout américains, ce qui est intéressant pour eux.” Diageo, poids lourd de la distribution, développe éga-lement cette approche : “Nous travaillons avec Google afin de concevoir notre stratégie programmatique et avec Facebook afin de collecter des informations sur les com-portements d’achat”, témoigne Venky Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital Innovation de Diageo.

Ces accords ne ciblent pas seulement les GAFA : “Nous avons récemment passé un accord stratégique avec Fjord / Accenture”, annonce ainsi Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie.

Un alignement sur l’open innovation

C’est donc une véritable démarche d’open innovation à grande échelle que déploient les acteurs traditionnels, à travers un enrichissement des processus d’innovation interne qui se double d’une quête de technologies et de savoir-faire externes. Les leviers de l’open innovation reprennent ainsi les canons du genre : agilité, APIs et Open data, réseaux sociaux, partenariats avec les jeunes pousses, corporate venturing, hackathons … Les grandes entreprises ont également pris conscience de l’intérêt à s’aligner entre elles via des consortiums afin de définir les nouveaux standards des innovations de rupture à venir dans leurs secteurs. “Fin 2015, nous avons créé Wizway Solutions, une joint venture en partenariat avec Orange, RATP et Gemalto afin de travailler sur la billetique dé-matérialisée”, révèle Barbara Dalibard, Directrice Générale de SNCF Voyageurs. Les acteurs bancaires usent de la même approche vis-à-vis de la Blockchain. “C’est une technologie incontournable dans notre ré-flexion sur la transformation digitale, mais nous ne savons pas encore précisément quelle place elle va prendre... C’est pourquoi nous sommes membre du consortium Blockchain R3 qui en explore pleinement les potentiels”, expose Séverin Cabannes, Directeur Géné-ral Délégué de la Société Générale. “La Blockchain peut avoir de nombreuses applications disruptives, mais peut poser aussi des questions de conformité réglementaire.”

Generali Carline Huslin Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal

Acculturer les collaborateurs à l'esprit startup sans leur faire perdre la face, un enjeu interne« L'intérêt du mécénat de compétences ( juridiques, IT, RH...) est double : au-delà de l'objectif annoncé consis-tant à former les startups sur des problématiques métiers précises, il s'agit aussi de sensibiliser nos propres ex-perts à la culture de l'entrepreunariat ! Si le schéma était inversé, le message ne passerait absolument pas. Mais en les plaçant en situation de formateurs, il y a échange réciproque et acculturation. L'objectif est de démystifier l'esprit startup, que nos collaborateurs regardent sou-vent de haut. À terme, il s'agit d'aider nos collaborateurs à sortir des silos et des contraintes issues du poids des process pour gagner en transversalité. »

Interview


CH A- PITRE4

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CHAPITRE 4 : PRENDRE LA MESURE DU DIGITAL IMPLIQUE DE PASSER D'UN MODE "DIGITAL EXPÉRIMENTAL" À UN MODE "DIGITAL À L'ÉCHELLE" ET DE TRANSFORMER LES ORGANISATIONS EN PROFONDEUR P. 84

4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88

4.1.1. Réajuster la stratégie de l’entreprise p. 88 4.1.2. Redessiner l’expérience consommateur p. 89 4.1.3. Réinventer les offres de produits et services p. 89 4.1.4. Redéfinir les process de l’entreprise p. 90 4.1.5. Construire les potentiels et les capacités de production de demain p. 90 4.1.6. Accélérer la transformation digitale p. 91

4.2. Une nouvelle cartographie des compétences et des métiers p. 91

4.2.1. Le digital implique une refonte des process et de l’organisation en profondeur p. 91 4.2.2. Une reconfiguration autour de la donnée et de ses nouvelles compétences p. 93 4.2.3. La transformation digitale d’IBM p. 96 4.2.4. AccorHotels, Groupama, Swarovski : trois autres exemples de transformation digitale

réussie p. 97

4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99

4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement à haut niveau p. 99 4.3.2. Les nouveaux champions du digital à l’exécutif p. 103

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La digitalisation des produits et services entraîne une inévitable reconfigura-tion des organisations. Pour accompagner les changements provoqués par le dé-ploiement à grande échelle des innovations digitales, ces dernières initient d’im-portants programmes de transformation digitale en interne. La raison s’en trouve dans les nouveaux besoins et les nouveaux métiers des entreprises, qui signent l’émergence du nouveau modèle à suivre de la data driven company. Les carto-graphies des process et des compétences en sont profondément affectées. Les entreprises se réorganisent ainsi autour de leurs nouvelles orientations clients (customer centric) ainsi que des flux de données. Pour les entreprises, le défi est de taille, et les obstacles nombreux avant d’aboutir à la stratégie gagnante tenant compte de sa culture et de ses choix passés. Une approche globale est à privilégier, permettant de focaliser ses efforts sur quelques chantiers majeurs (voir l’approche BCG). L’environnement économique regorge d’exemples à suivre, à l’image d’IBM qui présentera dans ce chapitre sa propre transformation digitale d’entreprise. Ce-pendant, ces chantiers parfois pharaoniques doivent être portés à haut niveau et selon des stratégies clairement définies afin de guider la transformation digitale. La création de nouveaux postes de directeurs exécutifs constitue le signe fort d’une gouvernance à haut niveau qui s’adapte au digital pour en porter les différentes modalités en interne et à l’externe.

4.Prendre la mesure du digital implique de passer d’un mode “digital expérimental” à un mode “digital à l’échelle” et de transformer les organisations en profondeur

88

4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et de transformer les organisations en profondeur

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4.1. L’APPROCHE DU BCG : UNE GRILLE D’ANALYSE POUR GUIDER LA TRANSFORMATION

Quelle stratégie adopter pour apporter de solides fon-dations à l'entreprise digitalisée ? Le BCG a développé un cadre d’analyse afin d’aider les dirigeants à dévelop-per une vision globale de leur stratégie digitale et de ci-bler les axes de transformation prioritaires.

4.1.1. Réajuster la stratégie de l’entreprise

La première étape indispensable à la transfor-mation digitale est de clarifier le sens donné à celle-ci, sens duquel découleront les princi-

paux chantiers de la transformation. Les dirigeants ont ainsi bien compris l’impératif d’établir une stratégie claire, qui puisse éventuellement tirer les leçons de l’his-toire de l’entreprise comme de ses erreurs. “La transfor-mation digitale est un enjeu existentiel pour les métiers de l’assurance, des mutuelles santé et de la prévoyance”, alerte Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff Médéric. “Le groupe partait presque de zéro au sujet du digital. Il nous est impossible de nous transformer à la vitesse d’une startup, mais si nous ne changeons pas, nous sommes la sidérurgie de demain.” Les différents étages de la maison digitale permettent alors de passer en revue toutes les dimensions de l’entreprise, ce qui est l’occasion de rappeler diverses bonnes pratiques.

Un cadre global pour représenter une transformation digitale depuis la stratégie jusqu’à l’identification des accélérateurs de changement

Source : BCG

« Si nous ne changeons pas, nous sommes

la sidérurgie de demain. »

Guillaume Sarkozy,

Délégué Général de Malakoff Médéric


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01- BCG Corporate Treasury insights 2016.

4.1.3. Réinventer les offres de produits et services

Pour répondre aux exigences élevées du consom-mateur, les entreprises ont tout intérêt à se di-versifier et à sortir radicalement des sentiers

battus. Elles digitalisent ainsi leurs produits, voire les personnalisent grâce à la collecte de données clients. “L'assureur prévoit le risque à partir de données”, explique Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Market Ma-nagement d’Allianz France. “J'ai la conviction qu'avec le big data, d'ici quelques années, des offres sur-mesure se-ront établies sans qu'aucune question préalable ne soit

adressée au client.” C’est la preuve que la tendance data driven traverse l’entreprise tout entière.

La fourniture de ser-vices digitaux sous forme logicielle est une autre approche à laquelle répondent bien les consomma-

teurs. En particulier avec la montée en puissance du mobile comme canal de vente et d’interaction : les services digitaux doivent aujourd’hui également se décliner sous la forme d’ap-plications mobiles. Les banques ont dans ce domaine une carte à jouer, et ont tout intérêt à rendre l’expérience la plus fluide possible. Exactement comme Facebook centralise les contenus et services d’autres sites sur une plateforme unique, les banques doivent simplifier et centraliser toutes les ex-périences de la transaction bancaire. Un responsable finan-cier interrogé dans le cadre d’une étude du BCG déclarait récemment : “Les banques sont maintenant des sociétés de haute technologie qui vendent des solutions IT financières.”1

4.1.2. Redessiner l’expérience consommateur

Les nouveaux standards de la consommation client, imposés par les GAFA et les pure-players, doivent être pris en compte. Les at-

tentes clients sont en effet conditionnées par les pra-tiques des sociétés les plus innovantes, qui sont aussi celles qui présentent le taux de satisfaction client le plus élevé. “Nous avons un taux de notoriété spontanée de 10 % pour 262 000 clients au total, et notre taux de satis-faction s'élève même à 98 % ”, se réjouit ainsi Hugues Le Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel.

Les entreprises doivent ainsi s’adap-ter pour réinventer l’expérience client. Elles surveillent de près certaines métriques comme l’acquisition, la ré-tention ou la conver-sion client, sans ou-blier la satisfaction du consommateur et son taux d’engagement. L’approche customer centric replace de cette façon le client au cœur des process. “Le digital met le client au centre des déci-sions et des actions de chacun, depuis la collecte de don-nées jusqu’à la tarification”, avertit Magali Noé, CDO de CNP Assurances.

La démarche passe ensuite par l’homogénéisation des parcours clients, notamment l’élimination des points douloureux de ces parcours, et l’élaboration de nouvelles réponses pour prendre en compte les demandes non sa-tisfaites.

« Le digital met le client au centre des décisions

de chacun »

Magali Noé, CDO de CNP Assurances


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« Réunir une équipe projet autour d’une table »

Isabelle Moins, Directrice

des Activités Digital et Marketing Client d'Aviva

02- Étude BCG.

4.1.5. Construire les potentiels et les capacités de production de demain

Le passage à l’échelle se prépare : en matière de digitalisation, mieux vaut commencer petit avant de propager les bonnes pratiques ainsi

que les technologies gagnantes. Les méthodes agiles remportent ainsi un franc succès. “La boucle hiérar-chique entre IT, métier et groupe est chez Aviva suffi-samment courte pour que nous puissions réunir une équipe projet autour d’une table”, affirme Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing

Client d’Aviva.

L’interaction avec un écosystème de partenaires s’im-pose également afin d’enrichir les capa-cités d’innovation de l’entreprise en les ouvrant sur l’exté-

rieur et de développer les nouvelles compétences dans le domaine du digital. Sur l’aspect technologique, les plateformes s’imposent comme l’outil de production de demain. “Avant que nous ne développions une plate-forme pour nos commerciaux B2B, ils partaient en ren-dez-vous client avec une myriade de tableurs”, déplore Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff Mé-déric. “Cette époque est révolue. Grâce au nouvel outil, le commercial peut directement co-construire une offre avec son client.”

Enfin, le traitement des données joue certainement le rôle le plus crucial dans la construction de l’outil de pro-duction du futur.

4.1.4. Redéfinir les process de l’entreprise

Le digital reconfigure en profondeur les proces-sus de l’organisation en permettant des gains de productivité incroyables. Les entreprises doivent

ainsi s’adapter pour rester compétitives : l’adoption de technologies digitales permet de simplifier les process. L’enjeu, au-delà de la réduction des coûts et des erreurs, est de gagner en rapidité d’exécution et d’innovation, pour augmenter in fine la satisfaction des consommateurs. Cette redéfinition des process touche à toute l’entreprise : les canaux de vente et les services marke-ting qui adoptent l’ap-proche customer centric, la R&D qui se focalise désormais sur l’innovation, mais aussi une importance nouvelle accordée au service après vente pour mieux satisfaire le client, notamment à travers l’auto-matisation des flux de données clients dans l’entreprise. Les RH et les finances ne sont pas en reste et doivent éga-lement être automatisées : “Le digital pourrait presque faire disparaître la fonction RH dans sa version actuelle”, lance Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transforma-tion Officer de BNP Paribas. “Les gestionnaires indivi-duels seront aidés par des algorithmes et les collabora-teurs feront beaucoup de self management.” Pour les entreprises, cette stratégie s’avère gagnante ! En digitali-sant ses services, un grand assureur a pu réduire ses coûts opérationnels de 50 %, réduire ses frais annexes de 2 mil-lions d’euros, et enfin augmenter la productivité de ses agences de 67 %2.

93

« Nous préférons d'abord tester les initiatives dans

des magasins pilotes avant de les déployer

à grande échelle. »

Caroline Delorme, Directrice Omnicanal

Branche Grands Magasins des Galeries Lafayette

4.2. UNE NOUVELLE CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES ET DES MÉTIERS

Le digital bouleverse les organisations en provoquant la reconfiguration des process, des métiers et des compé-tences dans l’entreprise. La maîtrise des flux de données y joue désormais un rôle-clé, et nécessite l’embauche de nouveaux profils.

4.2.1. Le digital implique une refonte des process et de l’organisation en profondeur

Le digital affecte profondément la cartographie des process et des métiers de l’entreprise. 61 % des dirigeants interrogés dans le cadre de ce

Référentiel reconnaissent même que la transformation digitale touche plus de la moitié de leurs collaborateurs dans l’exercice quotidien de leurs missions. Plusieurs mécaniques de refonte sont à l’œuvre : l’omnicanal en-traîne une mutualisation des process en ligne avec les process traditionnels, et la logique customer centric interne remet aussi ces process en question afin de flui-difier les parcours clients. “Nous n'opposons pas les mo-dèles online et offline”, justifie Serge Magdeleine, Direc-teur Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A. “La démarche commerciale, online ou offline, fait de toute façon appel aux mêmes outils de mobilité, nos conseillers étant munis de tablettes en agences”.

4.1.6. Accélérer la transformation digitale

La transformation digitale est aussi un chemine-ment qui peut bénéficier de divers catalyseurs capables d’en accélérer les effets. L’objectif :

réduire le time-to-market des innovations une fois lan-cées afin d’aller plus vite que la concurrence. Cela passe tout d’abord par le prototypage, qui doit se faire selon un processus d’apprentissage continu : “Nous préférons d'abord tester les initiatives omnicanal à petite échelle dans des magasins pilotes pour en tirer des enseigne-ments avant de décider de les déployer à plus grande échelle sur notre réseau”, confie Caroline Delorme, Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins des Galeries Lafayette.

L’acquisition des bons talents du digital joue évidem-ment un rôle clé dans la pérennisation de la démarche "test and learn" des organisations. En externe, l’incuba-tion de startups et les corporate ventures sont un levier d’accélération que les entreprises n’hésitent plus à ac-tionner. En interne, la mise en place d’une gouvernance du digital remplit une fonction d’accélération similaire.


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Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la Société Générale, l’affirme haut et fort : “L'ensemble des processus de la banque est concerné ! La transformation de l'interaction avec nos clients concentre l’essentiel de notre énergie, mais nos modes de travail sont également touchés par cette transformation.”

La refonte des parcours clients touche ainsi tous les prestataires de services : “Nous avons listé tous les actes du client”, avise Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie. “À terme, tous les parcours clients devront pouvoir être digitalisés. Même si les derniers auxquels nous nous attaquerons se-ront aussi les plus compliqués et les plus chers à mettre en place.”

Les fonctions support également concernées

Les nouveaux modes de travail collaboratifs entraînent une plus grande transversalité de l’entreprise, ce qui se

ressent non seule-ment sur les opéra-tions, le marketing ou la communica-tion, mais aussi sur les process des fonc-tions support, comme les RH, les fi-nances ou l’IT. “L’in-formatique, les RH, la communication et le marketing sont les

4 métiers avec qui je mène le plus d’actions”, souligne Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances.

Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso France, décrypte pour sa part : “Notre organisation in-

Il s’agit ainsi de ne pas chercher à faire exister le digital en dehors des process métier traditionnels mais de l’y in-tégrer. Dans le cas contraire, ce sont les coûts qui ex-plosent. “Intégrer le digital est pour nous une nécessité, mais il est critique de le faire sans démultiplier les coûts d'acquisition client”, avertit Thomas Vandeville, Direc-teur de la Transformation Digitale de Groupama. “Or les coûts d'acquisition sur les canaux digitaux ont trop souvent tendance à s’ajouter aux coûts de nos réseaux physiques.”

Une refonte customer centric des opérations

En plus d’être harmonisés sur le modèle omnicanal, les process métier se réorganisent autour du client, à travers des stratégies dites customer centric, afin de limiter les points de douleur dans le parcours client. Selon la com-plexité des parcours, pour des acteurs comme les ban-quiers ou les assureurs, les chantiers à engager peuvent être de grande ampleur ! “Nous avions au départ 300 ou 400 parcours clients distincts, avec par exemple un enchaînement de 45 écrans succes-sifs lors de la sous-cription. Grâce à la dém atér i a l i s at ion de l’entrée en rela-tion via mobile ou tablette, nous avons réduit à 15 écrans seulement”, s’enthousiasme Olivier Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit Agricole S.A. “Nous ne fai-sons d’ailleurs pas la distinction entre process internes et externes : les parcours clients recoupent tous les pro-cess internes existants.”

« Intégrer le digital, mais sans démultiplier les coûts

d’acquisition client »

Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation Digitale de Groupama


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Dans un contexte où les exigences réglementaires s’ac-croissent (portabilité des données, Safe Harbour…) pour les entreprises, les responsabilités doivent également être clairement établies. “Toutes nos données sont car-tographiées, affectées à un data owner et un data ma-nager”, argue Christian Buchel, DGA et Chief Digital & International Officer d'Enedis (ERDF). “Clairement, s'agissant de données de consommation notamment, la priorité absolue a été mise sur la sécurité des données, au sens de la cybersécurité mais surtout du respect de la vie privée.”

Et pour cause : c’est bien l’aptitude de l’entreprise à ti-rer parti de ses données qui conditionnera sa réussite en tant que data driven company. “La digitalisation nous oblige à redéfinir l’intégration des flux entre les réseaux physiques et les canaux digitaux, sans rupture pour les clients”, confirme Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation Digitale de Groupama. La cartographie des données représente ainsi une première étape avant la création de structures spécialisées en charge de la gouvernance des données (pouvant ou non être super-visées par un Chief Data Officer).

terne est de plus en plus horizontale : l’omnicanal est évidemment au coeur des enjeux, mais nous avons aussi beaucoup travaillé sur l’efficacité de notre modèle de res-sources humaines.” Les RH doivent en effet comprendre les enjeux de la transformation afin de faire évoluer les carrières et de savoir recruter les bons profils. “Nous avons réorganisé les parcours RH de nos talents pour les sensibiliser au multicanal”, dévoile Katia Hesrard, Directrice e-Commerce et Marketing de la Fnac.

Les systèmes d’information jouent un rôle important dans la réorganisation des process. “Au delà de la numérisation de l’entreprise, nous devons reconstruire nos process et cela passe notamment par les SI”, indique Jean-Pierre Remy, Directeur Général de SoLocal Group. “Nous avons réorganisé nos équipes IT pour qu’elles s’articulent autour des processus clés de l’entreprise : relation client, ventes, prises de commande, publication campagnes média, fi-nances, RH, business intelligence et gestion des data.”

4.2.2. Une reconfiguration autour de la donnée et de ses nouvelles compétences

Les process métier peuvent également s’appré-hender à partir des flux de données échangés entre les différents services. Bien conscientes

du caractère structurant des données, les entreprises en entreprennent la cartographie exhaustive. “Dès 2015, nous avons cartographié nos données d’entreprise”, ex-plique Romain Liberge, CDO de la MAIF. “Nous devons nous assurer que la donnée est propre, mais aussi qu’elle circule correctement dans toutes les fonctions de l’entre-prise, au-delà du marketing et du décisionnel.”

« Toutes nos données sont cartographiées

et affectées à un data owner

et un data manager »

Christian Buchel, DGA et Chief Digital &

International Officer d’ERD


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montent en compétences sur le digital”, déclare Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation Digitale de Groupama. “Ils sont en effet habitués à traiter des données beaucoup plus structurées et homogènes, avec des volumes beaucoup plus réduits. Nous avons mis en place pour eux des programmes de formation à la data science.”

Stockage des données : du SQL aux data lakes

Ces nouvelles compétences gardent un ancrage impor-tant dans la DSI, traditionnellement maître d’œuvre des bases de données de l’entreprise. “Notre équipe IT a conçu un entrepôt de données commun sur lequel s’ap-puient nos infrastructures big data et BI”, indique Venky Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital Inno-vation de Diageo.

Les technologies de stockage des données ont consi-dérablement évolué : les bases de données structurées (type SQL) se prêtent assez mal au stockage de données dont le format n’est pas prédéfini, qui permettent pour-tant une plus grande créativité dans les traitements big

data. Pour y remé-dier, les entreprises mettent en place des entrepôts de don-nées d’un genre nou-veau : les data lakes. “Nous avons achevé la mise en place de notre data lake (basé sur une technologie Hadoop)”, se félicite François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce.

Des compétences indispensables pour l’industrialisation des données

“Avant de mettre en oeuvre des chantiers big data, nous devons faire des travaux d'inventaire et d'identification des données actuelles et futures”, décrit ainsi Michael Aidan, Chief Digital Officer de Danone. “Nous voulons accroître la capability en central, et laisser la main aux divisions pour gérer leurs données. L'enjeu, c'est que tout soit raccordable à un socle commun : nous avons aussi besoin de compétences de ce côté.”

Les compétences relatives au domaine de la donnée (data scientists et data architects) doivent ainsi être in-tégrées à tous les niveaux, en central et dans les filiales. “Sur les questions de data science, nous devons allier la centralisation technique avec l’intégration des compé-tences de product owners (type data mining) aux mé-tiers existants”, affirme Catherine Spindler, Directrice Marketing de vente-privee.com. Les entreprises misent ainsi sur le recrutement de spécialistes : “Nous re-crutons des data scientists au niveau Groupe et dans les entités”, confirme Jérôme Hombourger, Directeur Général Adjoint, D é v e l o p p e m e n t et Stratégie Groupe du Crédit Agricole Consumer Finance.

Le big data est aussi intégré aux compé-tences tradition-nelles, comme celles de l’actuariat pour les assureurs. “En plus des recrute-ments, nos actuaires

« La maîtrise technique est achevée, c’est sur

la conformité réglementaire et la confiance

client que se jouera la bataille »

François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce


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02- Source Résultats 2015 IBM corporation : www.ibm.com/investor/financials

PMU. L’intérêt, pour les sociétés, est de s’affranchir des analystes BI qui se prêtent parfois mal au temps réel. “C'est très intéressant car nous pouvons raisonner à par-tir de données réelles, nous n'avons plus besoin de passer par des agrégats”, poursuit-il.

Cloud vs big data : des données à deux vitesses ?

Mais toutes les données n’ont pas vocation à être stoc-kées en interne ! S’il y a un véritable enjeu à alimenter les data lakes en données non structurées pour alimenter les programmes big data, les entreprises trouvent un intérêt économique à externaliser dans le Cloud leurs données de structure plus classique. “Le Cloud est un sujet ma-jeur pour la DSI, qui concerne aussi les systèmes histo-riques”, décrypte Pascal Buffard, Président du CIGREF. “Le Cloud permet des gains de compétitivité en optimi-sant les coûts de l'infrastructure et du stockage des don-nées, qui deviennent désormais une charge variable au lieu d’un investissement fixe.”

Le principe se base en effet sur un effet de volume : plus les clients sont nombreux, plus les prix sont bas du fait de l’important niveau de mutualisation des coûts. La main-tenance des infrastructures IT s’en voit radicalement changée : “Ce métier passe désormais par la gestion à distance à travers des partenariats maîtrisés.” Les reve-nus générés par l'activité Cloud d'IBM représentent 10,2 milliards de dollars, en augmentation de 61 % par rapport à l'année précédente². La tendance à la migration vers le Cloud est certes lente, mais irrémédiable. Les entre-prises se sont toutes engagées dans cette démarche, pas toujours pour leur core system, mais pour un nombre croissant d’applications métier (RH, messagerie, CRM...).

“La maîtrise technique est achevée, c'est sur la conformi-té réglementaire et la confiance client que se jouera la bataille.”

La finalité de ces bases de données monumentales n’a plus rien d’expérimental : elle est très clairement opéra-tionnelle, visant le temps réel grâce à une accélération des temps de traitement. “Notre data lake est capable de traiter 5 ans d'historique en 2h, là où il fallait auparavant des journées entières”, avance Christophe Leray, Direc-teur des Opérations et des Systèmes d'Information du


Les nouveaux modes d'administration de la donnée du big data« On parle beaucoup des nouvelles technologies big data qui orchestrent le stockage et l'analyse des données comme par exemple les data lakes. Ce type d’outils a l’intérêt de constituer aussi un support de management opérationnel, ce qui n'était pas le cas pour les techno-logies précédentes de type entrepôts de données (data warehouses). Cette nouvelle génération de stockage des données peut ainsi supporter la fourniture de services en temps réel. Les DSI doivent investir dans ces nouvelles plateformes, en les co-construisant aux côtés des mé-tiers, et en développant leurs compétences. »

Interview


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4.2.3. La transformation digitale d’IBM

« Le Cloud est un sujet majeur pour la DSI,

qui concerne aussi les systèmes

historiques »

Pascal Buffard, Président du CIGREF

VSC TechnologiesGilles de Richemond Directeur Général

Les trois nouvelles compétences clés de l’IT et les dangers du Cloud pour la gestion des données« La digitalisation combine 3 aspects pour l’IT : les déve-loppements informatiques, les data, et l'exploitation. La valeur du développement informatique est aujourd'hui mieux reconnue qu'il y a 5 ans, mais cette prise de conscience doit également toucher les services exploita-tion et infrastructure, qui connaissent actuellement une pression à l'externalisation offshore similaire à ce qu'a connu le développement IT il y a quelques années, no-tamment par l'intermédiaire du Cloud. Or, le Cloud n'est pas une solution magique qui résoudrait par miracle les

IBMNicolas SekkakiPrédident d'IBM France

Entreprise centenaire, IBM s’est continuellement réinventée pour anticiper les évolutions de son marché et les attentes de ses clients« Sur le plan organisationnel, tout en faisant du digital un levier d’excellence opérationnelle, nous avons mis en lumière les activités à fort potentiel de croissance en créant des startups « internes » : Watson, Internet of Things, IBM Studios, ... Celles-ci nous ont permis de dé-velopper de nouvelles compétences, d’expérimenter des plateformes de services et d’accélérer notre propre trans-formation. Grace à IBM Studios Paris, créé fin 2014, nous aidons nos clients à construire leur propre Studio en leur transmettant nos compétences et savoir-faire.

La transformation digitale a également eu un impact indéniable sur la culture de notre entreprise. Elle in-duit une évolution des compétences de leadership :

Interview

Interview

questions d'infrastructures et de gestion des données ! Afin de bien échanger avec des partenaires techniques, il faut suffisamment connaître leurs métiers et com-prendre les problématiques communes. »


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4.2.4. AccorHotels, Groupama, Swarovski : trois autres exemples de transformation digitale réussie

AccorHotels : Gravement menacé par les disruptions du secteur de l'hôtellerie, AccorHotels a su se réinventer et innover autant que ses concurrents pure players. Le groupe a développé une marketplace ouverte aux hôtels indépendants et a ainsi élargi son offre sans accroître sa base d’actifs, ce qui lui permet de contrer la désintermé-

« Pour diversifier notreoffre, nous vendons

désormais des chambres à la journée »

Vivek Badrinath,

Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital,

de la Distribution et de l'IT d'AccorHotels

focus client et non produit, capacité à coacher plutôt qu’à contrôler, compétences collaboratives... Les IBMers col-laborent pour développer de nouveaux services cogni-tifs, comme par exemple l’initiative Cognitive Build qui a permis de réunir 275 000 employés dans le monde qui ont ainsi conçu plus de 2700 projets cognitifs avec Wat-son, en moins de 4 semaines.

Le reskilling permanent des équipes est un élément fon-dateur de notre conduite du changement. Think Aca-demy, le plus grand MOOC d’entreprise, est incarné et porté au plus haut niveau par Ginni Rometty, CEO IBM, qui anime personnellement chaque session. En deux ans, avec 18 sessions de formation et 337 000 participants, Think Academy est devenue un programme majeur de la transformation de notre compagnie.

Mais cette transformation digitale n’est pour nous qu’une étape préalable à une transformation plus profonde qui fera d’IBM une entreprise cognitive. Nous utilisons déjà les systèmes cognitifs pour améliorer nos services aux utilisateurs ou identifier plus précisément les opportuni-tés commerciales sur notre marché.»

diation des Online Travel Agencies (OTA) et les acteurs "asset light" comme Airbnb. En misant sur la connais-sance client, le groupe peut offrir des services person-nalisés le long de son parcours de réservation. L’hôtelier mise également sur de nouvelles offres, et n’hésite pas à basculer vers le “anything as a service” en proposant de nouvelles prestations pour optimiser ses actifs, comme la location de chambres à la journée ou la location de lit en dortoir pour concurrencer les auberges de jeunesse sur le segment low cost.

Cette stratégie de diversification s’étend aussi vers le haut de gamme : par le rachat de OneFineStay, le groupe entend séduire une nouvelle clientèle par des locations longue durée dans des demeures privées comprenant tous les services classiques d'un hôtel. De quoi venir ta-lonner Airbnb, la carte du luxe en plus. Le groupe s’ap-puie sur d’autres acquisitions stratégiques pour soutenir ses ambitions, via des prises de participations dans les startups Oasis Collections et SquareBreak.


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Groupama : Moins sévèrement touchés que les hôteliers, les assureurs voient eux aussi leur environnement éco-nomique bouleversé. La Loi Hamon, en facilitant la rési-liation des contrats d’assurance, vient mettre en danger quelques positions dominantes bien établies. Pour sortir gagnant des changements à venir, Groupama a entre-pris une transformation digitale d’entreprise radicale. La mise en place d’une direction digitale, rattachée au DG groupe et représentée au comité exécutif, en est le fer de lance. Son principal chantier consiste à s’inspirer d’Amaguiz, le pure player du groupe, pour concevoir une architecture groupe plus flexible et plus digitale. Cette digitalisation tous azimuts touche également les don-nées clients. Groupama a ainsi mis en place une DMP et prépare avec soin le virage des objets connectés, qui pro-met aux assureurs une véritable révolution.

Pour anticiper ces évolutions à venir, l’assureur s’est allié à Renault. Les constructeurs automobiles, en concevant des voitures de plus en plus connectées, sont en effet aux premières loges pour collecter les données à la source, sans avoir besoin de brancher le moindre boîtier supplé-mentaire. C’est donc un audacieux pari sur l’avenir que réalise Groupama. Le groupe n’hésite pas à multiplier les partenariats stratégiques pour diversifier son business model. Groupama s'est ainsi associée à Orange pour créer Groupama Bank, ce qui lui permet de se porter sur le marché bancaire tout en profitant du large réseau de distribution de l'opérateur téléphonique. Afin d’antici-per les prochaines évolutions de rupture marquantes, le groupe a aussi construit un Innovation Lab dans la Silli-con Valley et noué un partenariat avec le fonds d’inves-tissement Partech.

Swarovski : Moins exposé aux recompositions secto-rielles induites par le numérique de par son positionne-ment sur le marché du luxe, le joaillier a cependant pris de l’avance dans le digital, en développant une plate-forme B2B en ligne ainsi qu’une application mobile. L’objectif, pour l’entreprise qui se définit comme majo-ritairement offline, est de capter de nouveaux marchés (notamment les petits distributeurs) ou de pouvoir ré-orienter ses consommateurs vers d’autres boutiques en cas de rupture de stock. La prochaine étape ? Capitaliser sur ses données clients en développant des algorithmes de pricing permettant de mieux cibler les distributeurs. Pour réussir sa digitalisation, Swarovski s’appuie sur des partenariats technologiques avec des startups.

« La voiture connectée va révolutionner

l’assurance, en donnant plus de

poids aux constructeurs qui seront en position

idéale pour exploiter les données

issues des véhicules »

Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation

Digitale de Groupama


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Le créateur autrichien ose aussi entreprendre des inno-vations audacieuses : il a récemment lancé une gamme de bijoux connectés baptisée Swarovski Activity Tracking. Mais la véritable rupture vient de son glissement pro-gressif d’un modèle B2B (s’articulant sur un réseau de franchisés) vers un modèle B2B2C qui fait la part belle à la vente en ligne.

4.3. UNE GOUVERNANCE PLUS AGILE POUR TRANSFORMER L’ENTREPRISE

Les mutations profondes induites par la transforma-tion digitale dans les organisations ne sauraient se pé-renniser sans soutien fort de la direction à haut niveau. CEOs et membres du comité exécutif sont ainsi appelés à jouer un rôle moteur dans l’élaboration d’une vision digi-tale de leur entreprise, qui se matérialise par la création de nouveaux postes à l’exécutif pour accélérer la trans-formation.

4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement à haut niveau

La transformation digitale, pour imposer sa marque dans l’organisation, doit se trouver des formes de légitimité. “Il n’y a pas de recette qui

fonctionnerait a priori”, concède Gael de Talhouet, Vice Président Digital Transformation de SCA. “Nous de-vons créer à partir de la culture d'entreprise et surtout nous créer une légitimité qui passe par des modes de gouvernance appropriés.” Disposer de soutien en haut lieu est alors indispensable pour établir une vision commune de la transformation digitale et aligner les réponses apportées par les diffé-rentes divisions de l’entreprise. Cet enjeu est particu-lièrement crucial pour les acteurs internationaux par nature assez décentralisés. “Certaines de nos fonctions sont très centralisées au niveau du siège afin de garan-tir la qualité et la cohérence de nos solutions”, souligne Albert Asséraf, Directeur Général Stratégie, Études et


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Marketing de JCDecaux France. “Le board est évidem-ment là pour trancher sur des indicateurs financiers, mais le management lo-cal garde une marge de manœuvre im-portante car ce sont eux qui connaissent le mieux leurs mar-chés.” Dans ces conditions, la centralisation s’apparente aussi à un compromis. “Nous avons de nom-breuses branches géographiques, et tout aligner dans l’or-ganisation revient à perdre inévitablement de la complexité et de l’adaptation locale”, souligne Tom Brady, Group Head of Digital de SABMiller. Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso France, résume en quelques mots : “La devise Think global, act local a été entièrement renversée : il faut désormais penser localement, puis agir globalement.”

Une décentralisation du digital à orchestrer en central

Parmi les sujets qui nécessitent de “penser local”, les données sont en première ligne, de par la diversité des réglementations internationales qui encadrent la ques-tion. “Les stratégies data doivent être construites au regard des marchés”, insiste Guillaume du Gardier, Di-recteur du Digital de Ferrero France. La gouvernance des données n'est donc pas toujours centralisée dans les groupes internationaux. Cependant, les solutions mises en place par un pays peuvent inspirer les autres

organisations locales. “La gouvernance de la donnée en France chez Ferrero sert de best practice au niveau du

groupe”, poursuit-il. Toutefois, c’est aussi par le biais du finan-cement que l’implé-mentation du digital est harmonisée en central.

“Ce qui est gratuit n'a pas de valeur, c'est pourquoi nous pré-férons fonctionner sur la base du co-fi-nancement entre le siège et les filiales”, commente Antonia

McCahon, Global Digital Acceleration Director de Pernod Ricard. “Les projets pilotes digitaux ne sont financés qu'à 50 % par le siège, chaque pays contribue aux 50 % restants sur la base d'un système de taxe dé-pendant du chiffre d'affaires de chaque pays.” Cette question budgétaire implique de se rapprocher du top management. “Nous avons rattaché la gouvernance du digital à la direction générale, mais même dans ces conditions il reste parfois difficile de débloquer des res-sources financières”, déplore Guillaume Sarkozy, Dé-légué Général de Malakoff Médéric. “Il était critique d’être le plus près possible de la direction, car il y a en général trois fois plus de demandes que de possibilités de financement.”

« La devise Think global, act local a été entièrement

renversée : il faut désormais penser localement, puis

agir globalement. »

Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso France


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Guillaume CombastetProject Leader

Des modes de gouvernance plus agiles, plus transverses et plus simples pour la transforma-tion digitale

« Les plans stratégiques quinquennaux ne sont plus adaptés pour réussir une transformation di-gitale.• Il faut que la gouvernance devienne plus agile.

L'accélération des changements technologiques et des usages pousse à adapter les orientations stratégiques en permanence.

• L'enjeu d'une gouvernance transverse est éga-lement considérable. Le digital renforce l'interdé-pendance des métiers entre eux et avec la fonc-tion IT. En matière de gouvernance, cela passe par une collaboration entre toutes les fonctions, en particulier entre l'IT et les métiers.

• Mais la gouvernance doit aussi être simple. Fixer un cadre et donner de la liberté à l'exécu-tion, sans ingérence au niveau local, est une ga-rantie de résultats.

Les entreprises les plus avancées ont répondu à ces défis par des comités digitaux impliquant le Comex, l'utilisation du "test and learn", la création de binômes IT-métier pour piloter les projets, des rémunérations indexées sur la mise en œuvre de ces programmes… Mais attention, “agile” ne veut pas dire désorganisé. Les transformations digitales réussies sont toutes pilotées par des programmes qui comportent des systèmes de reporting rigoureux, et reportent directement au Comex. »

Avis d'expert BCG Le comité exécutif doit être un moteur pour la transformation

Ce soutien à haut niveau peut prendre différentes formes selon l’histoire de chaque entreprise. “La taille de la société influe directement sur le type de freins rencontrés”, confie Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client d’Aviva. “Nous avons la chance d’avoir le soutien fort de Mark Wilson, notre CEO, dont la volonté stratégique est très claire : c’est dans cette volonté des dirigeants et dans le support des comités que tout se joue.”

Les comités exécutifs exercent de ce fait un rôle-clé dans la diffusion de la vision stratégique : 72 % des entreprises interrogées pour ce Référentiel font porter leur transformation directement via leur CEO ou via un membre du Comex. “Le Comex initie et valide la vi-sion stratégique”, indique Katia Hersard, Directrice e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Il arbitre donc les budgets et s’assure de leur alignement, autrement dit de la complémentarité des projets menés”.

Pour les entreprises dont la gouvernance est demeurée familiale, la tâche s’en voit simplifiée : “C'est la famille Decaux qui dirige l'entreprise”, indique Albert Asséraf, Directeur Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux France. “Le processus de décision est ainsi plus fluide, car il y a moins d’intermédiaires.” Le soutien des plus hauts niveaux de l’exécutif permet aussi d’en-dosser une inévitable prise de risque : “Il est essentiel que la direction d’entreprise soit en première ligne sur l’innovation digitale qui est un sujet stratégique ma-jeur et suppose une certaine prise de risques”, résume Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la Française des Jeux.


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Crédit Agricole S.A. Olivier GavaldaDirecteur Général Adjoint

Embarquer la direction dans la transformation digitale« S'il n'y a pas de gouvernance forte pour faire le ménage, la transformation digitale ne peut pas fonctionner. Le problème, dans nos méthodes projets actuelles où tout est calé, c'est que s'il y a le moindre arbitrage à faire, le management sera réticent et préférera ne pas prendre le risque de valider un projet imparfait, de peur de recevoir des remontrances de la hiérarchie... Or, le diable se cache dans les détails. Il y a donc besoin d'un véritable engage-ment fort en haut lieu, d'un alignement par le haut sur le digital. Sinon, chacun reste dans son silo et ne comprend pas l'autre. Nous portons ainsi très régulièrement le digi-tal au niveau du Comex même si tous ses membres n'ont pas la même sensibilité digitale. »

Interview

Un besoin d’arbitrage à haut niveau

Cette implication de la direction passe aussi par la mise en oeuvre de KPIs de la transformation digitale qui facilitent les arbitrages à haut niveau. “ll nous faut des indicateurs pour mesurer le succès de l’opération”, affirme Cristina de Villeneuve, Chief Digital Trans-formation Officer de BNP Paribas. “L’enquête interne annuelle permet de sonder les collaborateurs sur la vitesse perçue de la transformation. Mais les entités continuent de nous demander s’il est question d’amé-liorations à la marge alors qu’il s’agit bien d’une trans-formation globale”, regrette-t-elle. La mise en place d’une gouvernance du digital passe donc aussi par une refonte approfondie des indicateurs par métiers. “Nous devons chapeauter le sujet par des objectifs chiffrés, l'en-capsuler dans les grands projets stratégiques”, rappelle Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Direc-tor de Pernod Ricard. “Les équipes opérationnelles n'ont pas besoin des mêmes indicateurs que l'équipe en charge

de la gouvernance du digital, mais certains indicateurs du digital doivent être partagés.“ Pourtant, même si les KPIs sont utiles à l’entreprise, il faut aussi savoir ne pas suspendre toutes ses décisions aux indicateurs. “Lorsqu’on se marie, ce n’est pas sur la base de KPIs !”, explique Gael de Talhouet, Vice Président Digital Transformation de SCA. “Recourir à trop d'indicateurs peut être contre-productif : il n’y a jamais 100 % de cer-titude sur une décision dans l'entreprise, avec ou sans digital.”


« Recourir à trop d’indicateurs

est contre-productif : lorsqu’on se marie,

ce n’est pas sur la base de KPIs ! »

Gaël de Talhouët, Vice Président Digital Transformation de SCA

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« Les CDO issus d'autres secteurs

apportent souvent une vision nouvelle »

Patrice Slupowski,

VP Digital Innovation d’Orange

« Le Chief Data Officer est en charge de

la vision et de la valorisation

des données clients. »

Jean-Christophe Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe chez Air France-KLM

4.3.2. Les nouveaux champions du digital à l’exécutif

Pour faire le lien entre les comités de direction et les métiers, les entreprises créent naturelle-ment des postes de gouvernance du digital qui

se matérialisent le plus souvent par la création du titre de Chief Digital Officer (CDO). 65 % des entreprises in-terrogées dans le cadre du Référentiel ont ainsi instauré un poste formel de CDO. Son rôle n’est pas d’accomplir la transformation digitale interne à la place des mé-tiers, mais de l’impulser et de la relayer en haut lieu. Ces postes sont souvent rattachés au Comex (46 % des entreprises interrogées), au CEO (27 %) ou à un membre de l’entreprise qui reporte lui-même au Comex. “En tant que CDO, mon supérieur immédiat est le Chief Cus-tomer Officer qui reporte directement au CEO du groupe”, relate Thomas Nielsen, CDO de Tesco. “Je suis directement rattaché à la direction générale, plus parti-culièrement au secrétariat général, qui est une direction transverse rattachée directement au DG et au président de la mutuelle”, indique de son côté Romain Liberge, CDO de la MAIF.

Ses prérogatives sont ainsi ascendantes, mais aussi descendantes : “Mon rôle de CDO est celui d’un évan-gélisateur du digital qui anime son réseau grâce à une petite équipe dédiée”, affirme Christophe Verley, Direc-teur Internet GSB d'ADEO. “Le CDO consolide les indi-cateurs, initie le développement d'outils digitaux, noue des partenariats stratégiques externes, centralise des expertises spécifiques et mène des actions de pédagogie auprès des BU”, résume Hervé-Matthieu Ricour, Direc-teur Général France BtoC d’Engie. “Il facilite et suscite les initiatives autour du digital.”

Quel portrait-robot pour le CDO ?

CDO ou pas, les responsabilités de chacun doivent rester clairement établies. “Notre équipe digitale doit trouver ses relais dans l’organisation, car l’ownership de la transformation doit demeurer dans les différents métiers du groupe”, déclare Florian Sauvin, CDO de Bel. Pour cette raison précise, les organisations très si-lotées n’ont pas toujours intérêt à nommer de CDO au


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« Le Chief Disruption & Growth Officer

supervise notre pôle en charge des relations

avec les startups »

Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge

du Marketing, du Digital, de la Distribution

et de l'IT d'AccorHotels

niveau du siège. “Nous avons fait le choix de ne pas créer ex nihilo de nouveau lieu de pouvoir au niveau du groupe”, commente Cristina de Villeneuve, Chief Di-gital Transformation Officer de BNP Paribas. “Ce sont donc les filiales qui choisissent individuellement si elles souhaitent créer un poste de CDO, et définisent sa place dans leur propre organisation.”

Et pour recruter cet homme (ou femme) orchestre, il ne faut pas hésiter à sortir des sentiers battus : “Il ne faut pas forcément aller débaucher quelqu'un chez un concur-rent”, avertit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation d’Orange. “Au contraire, les talents issus d'autres sec-teurs apportent souvent une vision nouvelle. La trans-formation digitale interne doit être tournée vers ce qui se passe ailleurs, sinon le risque est de ne rien créer de vraiment disruptif.”

Chief Data Officer : le maître des données internes

De plus en plus, la gouvernance du digital se double aussi d’une gouvernance des données. Face à une révolution des données dont les volumes deviennent exponentiels avec le big data, et pour lesquelles les contraintes régle-mentaires sont fortes, les entreprises réagissent. “Histo-riquement nous avons les compétences internes pour gé-rer les données structurées, et nous avons dû nous doter des compétences pour analyser les données non struc-turées afin d’entrer dans le big data”, reconnaît Serge Magdeleine, Directeur Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A. “C’est pourquoi nous avons créé un data lab dirigé par un Chief Data Officer.”

Ce profil est souvent sous la supervision du Chief Di-gital Officer. “Notre Chief Data Officer est rattaché à la direction du digital”, dévoile Jean-Christophe Lalanne,

Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe chez Air France-KLM. “Il est en charge de la vision et de la va-lorisation des données clients.” Il supervise en général une équipe de data scientists. “Nous avons désormais une Chief Data Officer au siège groupe en Italie, avec une équipe de data scientists. Ses missions : identifier les sujets dans les différents pays du groupe, et développer des POCs”, détaille Carline Huslin, Directrice Trans-formation Digitale et Expérience Client Multicanal de Generali.

L’enjeu de la conformité réglementaire explique en par-tie l’émergence de cette fonction. “Nous avons nommé un Chief Privacy Officer, qui a pour mission de former les départements juridiques à la protection de la vie pri-vée dans l'usage des données, pour qu'ils accompagnent à leur tour les équipes digitales et marketing”, illustre Guillaume du Gardier, Directeur du Digital de Ferrero France.


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Des modes de gouvernance de l'organisation en pleine rupture« La gouvernance de la transformation digitale est en rupture par rapport aux fonctions traditionnelles de l'entreprise. Il n'y a pas de modèle unique mais on peut en observer 3 dimensions principales : la dimension ex-terne, qui est portée par une fonction de type Chief Dis-ruption Officer, en charge de l'évaluation des nouveaux modèles disruptifs issus de l'écosystème, qui se double d'une dimension interne avec le Chief Digital Officer, éventuellement renforcé par un Chief Data Officer sur la question des données. Leur rôle est parfois celui de communiquant, parfois celui de catalyseur de la trans-formation. Ils n'ont pas vocation à faire, mais à impulser et soutenir la transformation. Les directions plus "tra-ditionnelles" gardent leur rôle à jouer : c'est la question du management de l'information au sens large qui est fondamentale. La gouvernance doit aussi être portée par une vision stratégique au plus haut niveau. Chaque en-treprise déploie ses formes spécifiques de gouvernance, avec une seule certitude : ce sont les formes de gouver-nance qui innovent par rapport aux modèles déjà en place qui réussissent. »

InterviewDes fonctions plus importantes que leurs intitulés

Les nouveaux postes du digital, au-delà du Chief Digi-tal Officer et du Chief Data Officer, se multiplient donc au rythme des nouveaux besoins des entreprises dans leur transformation digitale. C’est ainsi qu’AccorHotels a récemment créé le titre de Chief Disruption & Growth Officer. “Il supervise notre pôle en charge des relations avec les startups”, souligne Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l'IT d’AccorHotels. Un poste dont les grandes entreprises devraient devenir de plus en plus friandes, sous ce titre ou sous un autre. “Nous avons recruté fin 2015 un Head of corporate ventures, qui reporte directement à Eric Courteille et moi-même, dont la charge est d'établir la liste des innovations inté-ressantes issues de l'écosystème des startups”, dévoile Nathalie Balla, PDG de La Redoute.

Mais que la gouvernance en soit clairement désignée ou non, les sociétés ne se méprennent pas sur l’impor-tance de l’innovation ouverte, et se rangent en ordre de bataille pour être en veille sur leur écosystème. “Notre direction de l'innovation comporte également un pôle dédié à l'open innovation, en charge de l'observation de l'écosystème des startups”, confie par exemple Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. Ain-si, les intitulés de poste du digital varient, et les respon-sabilités qui y sont associées peuvent être partagées par les différents membres d’une équipe. Transforma-tion interne, gouvernance des données et ouverture aux innovations extérieures, les enjeux prioritaires de la transformation digitale sont en tout cas tracés, pour aujourd’hui et pour demain.


CON- CLU- SION

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La transformation digitale est avant tout une ma-turation digitale. En 2016, conduire des projets pilotes dans le domaine de la digitalisation ne

suffit plus : il faut avancer, apprendre, et mûrir. Les règles du jeu économique ont changé. Les GAFA et les pure players, totalement engagés dans une réinvention numé-rique des activités traditionnelles, font voler en éclat les repères existants. Désintermédiation, économie de plateformes, exploitation systématique de la donnée, au-tomatisation, approche multicanale, prise en compte des terminaux mobiles... tous ces moyens se combinent pour réinventer la relation client. À cet égard, les usages des consommateurs font l'objet de toutes les attentions, bien plus que les produits ven-dus. La concurrence prend des visages nouveaux : des pans entiers de l'industrie dont la construction a pris des décennies se voient challengés par de nouveaux en-trants qui poussent les business models en place à évo-luer. Les organisations sont en conséquence appelées à repenser en profondeur leur organisation à travers la di-gitalisation de process métiers, l’omnicanal, la personna-lisation des offres et services à foison, ainsi que la col-lecte et le traitement des données sur le modèle du big data. De nouvelles fonctions de direction apparaissent : Chief Digital Officer, Chief Data Officer, Chief Disrup-tion Officer, traduisant le besoin de conduire rapidement et efficacement les changements provoqués par ces mu-tations technologiques.

L’innovation digitale passe par l’ouverture

Dans ce contexte mouvant, innover s’avère plus que ja-mais incontournable. Mais l'innovation n'est pas une pratique héroïque et solitaire. Les entreprises s'inspirent des meilleurs exemples pour accélérer leur transforma-tion, et révisent leurs stratégies d’innovation. Coopé-ration et open innovation constituent les mots d'ordre. L'exclusivité d'une idée importe moins que sa concréti-sation en temps et en heure. D'autant plus que l'innova-tion constitue un moyen privilégié pour s'imposer dans un environnement économique en pleine fluctuation :

pour affirmer sa po-sition lorsqu'on est une jeune pousse, ou pour prouver qu’on est indispensable et qu’on comprend son époque lorsqu'on est un grand acteur.

Les enjeux diffèrent cependant : pour les startups, il s’agit de construire sa vision

et de se développer rapidement, tandis que pour les en-treprises traditionnelles il s’agit de dynamiser son or-ganisation par de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles compétences. Ces innovations prennent deux formes distinctes. Continuité des évolutions incrémen-tales lorsqu'il s'agit de nourrir et d'enrichir les business models déjà en place. Au contraire, mise en mouvement des modèles économiques lorsqu’il s’agit d’innovations de rupture capables de chambouler des secteurs entiers de l’économie, à l’image de plateformes comme Uber, Bla-BlaCar ou Airbnb qui se proposent de refondre entière-ment des modèles existants.

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Conclusion

« La transformation digitale est un processus

permanent plutôt qu’une destination »

Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO

Les business models changent, la transformation demeure

Dans une telle situation, qu'est-ce donc qu'un business model ? Plus que jamais, il s’agit d’une réponse transi-toire apportée par une entreprise à un contexte écono-mique donné. “La transformation digitale, bien qu'initiée depuis quelques années déjà, est à mon sens un processus qui a vocation à devenir permanent et non pas une des-tination”, insiste Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO. La capacité à se transformer sans relâche promet donc d’être essentielle pour les entreprises du fu-tur. Ceux qui ne suivent pas risquent bien plus que de rester à la traîne. Quelques exemples nous le rappellent bien. Nokia était le leader mondial de la téléphonie mobile en 2007, année où Steve Jobs lançait le premier iPhone. Kodak a dominé sans partage le marché de la photogra-phie grand public, et inventé les capteurs numériques, avant de disparaître faute d'avoir su quitter sa rente de fabrication de pellicules. Novell dominait outrageuse-ment les technologies de réseau local, mais n'a pas su né-gocier sa transition vers de nouveaux produits dans une époque qui demandait de nouveaux services.

Derrière ces exemples, anecdotiques ou non, il se peut qu'une nouvelle révolution économique se profile. Le modèle "asset light" en dessine l'archétype. ”Grâce à l’économie du partage, des biens auparavant individuels peuvent dorénavant être partagés”, rappelle Frédéric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar. La valeur d’usage des biens s’en trouve optimisée, à travers le glis-sement vers un modèle s’appuyant sur l’intensification de l’usage des actifs existants plutôt que sur la production de masse. Un mouvement qui recoupe aussi des préoc-cupations environnementales croissantes. L’économie du partage comme avenir de la société de consommation ? Une question propre à provoquer encore de nombreuses transformations.

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Conclusion

112

Glossaire

GLOS-SAIRE

G112

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GlossaireGA/B Testing Procédure utilisée en webmarketing et qui permet de mesurer l'impact du changement de version d'une va-riable sur l'atteinte d'un objectif (clic, validation, rem-plissage d'un formulaire, etc.)

Agile (Méthodes) Les méthodes agiles sont des pratiques de pilotage et de réalisation de projets. Les méthodes agiles reposent sur une approche itérative, incrémentale et adaptative.

Agrégateur de contenu Outil de lecture et de stockage d'informations issues de différents flux (également appelé curateur de contenu).

Algorithme Ensemble de règles opératoires dont l'application per-met de résoudre un problème énoncé au moyen d'un nombre fini d'opérations. Un algorithme peut être tra-duit, grâce à un langage de programmation en un pro-gramme exécutable par un ordinateur.

Analyse prédictive L'analyse prédictive est définie comme l'analyse des données historiques et actuelles disponibles sur un client afin de créer des prévisions sur ses comporte-ments, préférences et besoins futurs.

Analyse prescriptive L’analyse prescriptive permet de synthétiser de grandes masses de données internes et externes pour réaliser des prédictions et suggérer des scénarios de décisions pour répondre au mieux aux prédictions.

API Acronyme pour Applications Programming Interface. Une API est une interface de programmation qui per-met de se « brancher » sur une application pour échan-ger des données. Une API est dite ouverte lorsque le propriétaire du programme la met à disposition pu-bliquement. Les API sont utilisées dans différents do-maines du marketing digital.

“Asset-light” model Modèles économiques ne faisant que peu appel aux ac-tifs immobilisés.

B2B (ou BtoB ou Business to Business) Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise vi-sant une clientèle d’entreprises.

B2C (ou BtoC ou Business to Consumer) Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise visant une clientèle de consommateurs finaux individuels.

B2B2C (ou BtoBtoC ou Business to Business to Consumer) Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise qui seront commercialisés auprès d’entreprises clientes qui elles-mêmes les commercialiseront auprès d’une clien-tèle grand public.

Back office Ensemble des activités de support, de contrôle, d’adminis-tration d’une entreprise. Ces tâches se font sans contact avec le client ou le visiteur, en opposition avec le front office.

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Glossaire

Bad Buzz Phénomène web de bouche-à-oreille dans lequel un message particulièrement négatif est véhiculé.

Big data Concept de gestion de données intégrant la capture, la recherche, le partage, le stockage, l’analyse et la pré-sentation des données

Blockchain Registre virtuel immense regroupant toutes les tran-sactions effectuées par des utilisateurs. La Blockchain n’est pas régie par des hommes mais par des protocoles techniques.

Bitcoin Le bitcoin désigne à la fois une monnaie électronique et un système de paiement sécurisé et anonyme entre particuliers. Son infrastructure est décentralisée sur la Blockchain.

Brand Centric Centré sur la marque (en opposition à customer-centric : centré sur le client ou consumer-centric : centré sur le consommateur)

Business Model Modèle de fonctionnement de l'entreprise, façon dont elle opère et crée de la valeur afin d'assurer sa pérennité.

Comex Comité Exécutif.

Chaine de valeur Etude précise des activités de l’entreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel.

Chatbot Robot logiciel capable de dialoguer avec un individu ou consommateur par le biais d’un service de messagerie hébergé sur un site web ou sur les réseaux sociaux.

CIGREF “Club Informatique des Grandes Entre-prises Françaises” Ce club a été fondé en 1970, regroupe aujourd’hui près de 140 grandes entreprises et organisations françaises et européennes de tous les secteurs d’activité

Click & collect (ou e-reservation) Stratégie cross canal (ou omnicanal) qui allie le virtuel et le réel en permettant la commande du produit en ligne et son retrait en magasin.

Conduite du changement La conduite du changement consiste à anticiper les risques relatifs à un changement, puis à définir et mettre en œuvre une démarche permettant sa mise en place dans des conditions optimales.

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Glossaire

Core IT Voir Back Office.

CPG (Consumer Packaged Goods) Biens de consommation, comprenant notamment l’ali-mentation, l’habillement, le tabac, les produits d’entre-tien, qui sont des produits présentant un taux de rota-tion élevé.

CRM (Customer Relationship Management) Traduit en français par Gestion de la Relation Client, il s’agit de l’ensemble des dispositifs ou opérations de marketing ou de support ayant pour but d’optimiser la qualité de la relation client, de fidéliser la clientèle et de maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client.

Cross canal (omnicanal) Concept qui décrit le fait de communiquer et de dis-tribuer ses produits et services de façon coordonnée à travers des canaux différents (souvent vente en ligne et réseau physique).

Cross selling Traduit en français par vente croisée, il s’agit de propo-ser au client d’un produit donné d’autres produits com-plémentaires.

Crowdsourcing Consiste à utiliser la créativité, l’intelligence et le sa-voir-faire d’un grand nombre d’internautes, et ce au moindre coût, pour réaliser des tâches traditionnel-lement assumées par un employeur ou entrepreneur comme la création d’un nouveau produit.

Customer Centric Consiste à prendre en compte l’impact de chaque déci-sion sur ses clients.

Data crunching Le data crunching consiste à faire ressortir de don-nées statistiques désordonnées des éléments ordonnés propres à former un contenu pertinent en dessinant une cible de prospection et ses besoins d'un côté, et une offre adaptée à ces "requêtes" de l'autre.

Data driven company Organisation dont le modèle économique repose sur la connaissance et l’analyse des données de ses clients et de son écosystème

Data Management Platform (DMP) Les plateformes de gestion de l’audience (traduction française) permettent d’accéder aux données de profil d’internautes anonymes afin d’améliorer le ciblage de la publicité en ligne pour l’annonceur.

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Glossaire

Data Lake Un data lake est un Référentiel de stockage qui conserve une grande quantité de données brutes dans leur for-mat natif jusqu'à ce qu'elles soient exploitées.

DevOps Devops est un mouvement visant à aligner l'ensemble des équipes informatiques, composé de la réunion des "dev" ou development engineers chargés de faire évoluer le système d'information et des "ops" ou ope-rations engineers chargés d'exploiter les applications existantes au sein d'une même équipe. Devops vise en particulier à faciliter les évolutions et mises en produc-tion de nouvelles fonctionnalités et applications tout en fiabilisant leur fonctionnement.

Dématérialisation La dématérialisation correspond à toutes les tech-niques qui suppriment les supports papier au profit d’un format numérique.

Désintermédiation Phénomène économique et commercial qui se traduit par la réduction ou la suppression des intermédiaires dans un circuit de distribution.

Disruption (ou destruction créatrice) Processus de changement radical des activités écono-miques et industrielles d’une organisation ou d’une en-treprise, à l'origine d'un nouveau modèle économique.

Economie collaborative (ou économie du partage) Englobe les diverses formes de consommation collabo-rative, les modes de vie collaboratifs, le financement collaboratif, la production contributive et la culture libre.

Engagement client L’engagement se construit sur la base d'une expérience client réussie sur les différents points d'interaction entre le consommateur et l'entreprise.

ERP (Enterprise Ressource Planning) Dans sa traduction française, Progiciel de Gestion In-tégrée (PGI), la vocation d’un ERP est d'homogénéiser le Système d'Information de l'entreprise avec un outil unique capable de couvrir un large périmètre de ges-tion (achats, vente, gestion comptable, contrôle de ges-tion, gestion de production, gestion des stocks...).

Expérience client Désigne l'ensemble des émotions et sentiments ressen-tis par un client avant, pendant et après l'achat d'un produit ou service. C'est le résultat de l'ensemble des interactions qu'un client peut avoir avec la marque ou l'entreprise.

Fintech Combine les termes “finance” et “technologie” et dé-signe une startup innovante qui utilise la technologie pour repenser les services financiers et bancaires.

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Glossaire

Freemium (Modèle Freemium) C’est un modèle économique par lequel on propose un produit ou le plus souvent un service qui est gratuit et destiné à attirer un grand nombre d’utilisateurs. On cherche ensuite à convertir ces utilisateurs en clients pour une version du service plus évoluée qui elle est payante ou pour des services complémentaires égale-ment payants.

Front Office Représente l’ensemble des actions, fonctions ou tâches liées à la vente qui viennent en contact avec le client.

GAFA L’acronyme désigne Google, Amazon, Facebook et Apple, les 4 grandes firmes mondiales du digital.

Géolocalisation Technique de détermination de la situation géogra-phique précise d'un lieu ou, à un instant donné, d'une personne, d'un véhicule, d'un objet, etc.

Hackaton Composé de “hack” et “marathon”, il s’agit d’un événe-ment où des développeurs se réunissent pour faire de la programmation informatique collaborative, sur plu-sieurs jours.

IHM Acronyme utilisé pour désigner les interfaces hommes/machines, c’est à dire l’ensemble des moyens utilisés par l’homme pour communiquer avec un système infor-matique.

Internet of Things (IoT) Internet des Objets (objets connectés) Représente l’extension d’Internet à des objets connec-tés et à des lieux du monde physique, considéré comme la 3° révolution d'internet, baptisé Web 3.0.

Lean Management Ensemble des pratiques qui visent à réduire ou à élimi-ner toutes les activités non rentables d’une entreprise. Le Lean (Management) est une approche systématique de conception et d’amélioration des processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction du client (Défini-tion de Christian Hoffmann dans Lean Management).

Legacy Se dit de composants, logiciels ou matériels, Un sys-tème hérité, système patrimonial ou legacy system en anglais est un matériel et/ou logiciel continuant d'être utilisé dans une organisation (entreprise ou adminis-tration), alors qu'il est supplanté par des systèmes plus modernes. L'obsolescence de ces systèmes et leur criti-cité les rendent difficilement remplaçables sans engen-drer des projets coûteux et risqués.

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Glossaire

Licorne Dans le domaine des startups et de l’économie digitale, une licorne est une startup atteignant une valorisation d’au moins un milliard de dollars.

Longue traine (long tail) Phénomène d’abord constaté sur les sites marchands proposant un grand nombre de références, traduit le fait qu’une bonne part du chiffre d’affaires puisse pro-venir d’un très grand nombre de références vendues chacune en petite quantité.

Low cost Concept économique et marketing basé sur la pratique de prix plus bas que la moyenne du marché.

Marketplace Plateforme logicielle dont l’objectif est de mettre en relation des vendeurs et des acheteurs, particuliers ou professionnels.

Méthode Kanban Définit une méthode simple, visuelle et facilement com-préhensible par tous, basée sur le principe du “juste-à-temps”. Ce sont les commandes émises par un poste aval en fonction de ses besoins qui régulent la produc-tion d’un poste en amont.

Méthode Scrum La plus connue des méthodes “agiles” permet une ges-tion réactive, incrémentale et itérative des différents projets de l’entreprise. Les projets sont divisés en plu-sieurs cycles de travail courts nommés “sprints”.

Mobile First Nouvelle manière de réfléchir à la conception de sites web avec pour but de rendre l’expérience utilisateur ac-cessible quel que soit le support utilisé pour accéder à internet, et en particulier depuis les smartphones.

MOA Maîtrise d’Ouvrage.

MOE Maîtrise d’Œuvre.

MOOC (Massive Open online Course) Formation en ligne ouverte à tous.

Multicanal Prise en compte d’une multitude de canaux de vente, avec une multitude d’outils. Tous les canaux de contacts et de vente entre la société et ses clients sont utilisés et mobilisés.

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Glossaire

Open data Démarche de publication de données numériques en ligne selon une série de 10 critères garantissant leur libre accès et leur réutilisation par tous.

Open innovation Processus par lequel une entreprise est capable de faire appel à des idées et expertises en dehors de ses propres murs. Permet également à une entreprise ou organisa-tion de rentabiliser ses idées ou brevets en dehors de son propre marché en les proposant à d’autres entre-prises ou institutions.

Pay as you drive il s’agit d’un type d'assurance automobile permettant une tarification de l’assurance selon l’utilisation réelle du véhicule, se basant par exemple sur un logiciel de géolocalisation de type GPS relié à un téléphone por-table embarqué dans la voiture des assurés volontaires. L’assureur récolte alors les informations liées aux dates, aux horaires de circulation et aux déplacements des véhicules. La tarification est établie en fonction de l’utilisation de chaque client.

Paywall Ce dispositif permet à un éditeur de bloquer l’accès à une partie de son contenu éditorial pour les lecteurs non abonnés. Dans la plupart des dispositifs de paywall, le lecteur se voit accorder le droit d’accéder à un certains nombre d’article avant d’être confronté au paywall.

Peer to Peer (décrit des modes de financement, paiement ou partage de fichiers) Système d’échange de fichiers entre les internautes qui ne passe pas par l’intermédiaire d’un serveur central de stockage ou de traitement.

POC (Proof of concept) Désigne le fait d’avoir des éléments plus ou moins tan-gibles assurant qu’un nouveau concept de produit ou service n’est pas une simple vue de l’esprit. Le POC vise à limiter le risque de pertes financières liées à des dé-veloppements de nouveaux produits ou services (coûts directs de développement et production, temps perdu, etc.).

Programmatique (plateforme) - dite full stack Solution technique de gestion et monétisation des es-paces publicitaires qui combine la gestion du trafic management, les procédures de commercialisation en Real Time Bidding (RTB) et les modes classiques ou historiques de commercialisation (vente directe, opéra-tions spéciales, etc.).

Pure player Désigne un acteur exerçant son activité commerciale uniquement sur internet. On oppose généralement les “pure players” et les “click and mortar” qui déploient des activités hybrides.

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Glossaire

Quadruple Play Offre dans le secteur des télécoms dans laquelle un opérateur propose à ses abonnés 4 services : accès à internet, téléphonie fixe, téléphonie mobile et télévision.

Responsive design C’est une manière de concevoir un site web pour que son contenu s'adapte automatiquement à la résolution écran du terminal qui est utilisé pour le visionner. On peut également parler de site adaptatif.

SEO (Search Engine Optimization) Définit l'art de positionner un site, une page web ou une application dans les premiers résultats naturels des moteurs de recherche.

Shadow IT Le Shadow IT désigne des systèmes d’information et de communication réalisés et mis en œuvre au sein d’organi-sations sans l’approbation, voire à l'insu totale, de la DSI.

Social Listenning Désigne l’activité d’écoute (d’une entreprise ou d’une marque le plus souvent) des avis produits par les in-ternautes présents sur les médias sociaux (sites de mi-cro-blogging, forums, réseaux sociaux numériques…).

Sprints voir Méthode Scrum.

Team Building Expression anglaise signifiant « construction d'équipe ». Le concept de team building est né au début des années 1980. L'objectif principal est de resserrer les liens entre les membres d'une équipe.

Temps réel On parle d'un système temps réel lorsque ce système est capable de contrôler (ou piloter) un procédé phy-sique à une vitesse adaptée à l'évolution du procédé contrôlé.

Test & Learn Mise en place des projets sous-jacents au projet global, les chantiers, et mesure de leur efficacité pour évaluer la pertinence du projet. Chaque retour d’expérience, ou feedback, établi à un rythme régulier et relativement court, permet de corriger les points faibles et de déter-miner des actions à mener pour optimiser le chantier. Il s’agit d’une approche de travail qui vise à améliorer en continu les savoir-faire.

Time-to-Market Le délai de mise sur le marché, ou Time-to-Market, est le temps moyen écoulé entre la génération d'une idée et sa commercialisation. Il permet de mesurer la capacité de l'entreprise à mettre en œuvre des innovations.

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Glossaire

Tracking Le tracking internet consiste à observer et analyser les comportements d'un utilisateur d'internet à des fins marketing et commerciales. – d'observer les réactions et actions d'un internaute consécutives à la réception d'un e-mail.

Triple Play Offre dans le secteur des télécoms dans laquelle un opérateur propose à ses abonnés 3 services : accès à internet, téléphonie fixe et télévision.

Upselling L'upselling ou montée en gamme est la pratique qui consiste à proposer un produit ou service légèrement supérieur et plus cher que celui auquel s'intéresse le prospect. L'upselling est normalement pratiqué lorsque le nouveau produit proposé permet de réaliser une marge supérieure.

UX Design Approche de design et de conception d'une interface utilisateur visant à ce que l’expérience utilisateur soit la meilleure possible.

Vision client à 360° Pour maîtriser parfaitement sa relation client, il est nécessaire de faire l’inventaire de tous les points de contacts entre l’entreprise et sa clientèle, de façon ex-haustive et dans la durée. La vision client à 360 est donc l’aboutissement de ce postulat, c’est-à-dire la connais-sance du client sur tous les canaux de communication

VoD (Video On Demand) Technologie de diffusion vidéo. Elle permet à l'utili-sateur d'accéder à des contenus vidéo lorsqu'il le sou-haite. La VOD nécessite une connexion internet pour accéder à une bibliothèque de vidéo stockée sur un ser-veur distant.

Sources : Wikipédia, Definitions-Marketing.com, presse en ligne,…

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Contributeurs

CON-TRIBU-TEURS

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Contributeurs

Vivek BadrinathAccorHotels Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l'IT Agé de 46 ans, ancien élève de l’École Polytechnique et diplômé de l’École Nationale Supérieure des Té-lécommunications (ENST), Vivek Badrinath commence sa carrière en 1992 au Ministère de l’Industrie. Il rejoint Orange en 1996, dans des fonctions techniques au sein de la Direction des réseaux longue dis-tance, avant d’occuper les fonctions de Directeur Général chez Thomson India en 2000. De retour chez Orange en 2004, il est nommé Directeur technique des activités mobiles puis intègre le Comité Exécutif du Groupe en 2009 en tant que Directeur de la Division réseaux et opérateurs. Il est ensuite Directeur exécutif en charge d’Orange Business Services entre avril 2010 et avril 2012 puis nommé Directeur Général Adjoint en charge de l'Innovation, du Marketing et des Technologies à partir du 1er mai 2013. Vivek Badrinath est nommé Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distri-bution et des Systèmes d’information et rejoint le Comité Exécutif à partir du 1er mars 2014.

Christophe VerleyADEODirecteur Internet GSB Christophe Verley est depuis 2 ans Directeur Internet d'Adeo, le leader Européen de l'amélioration de l'habitat, maison-mère notamment des enseignes Leroy Merlin dans 12 pays. Dans le passé, il a eu un parcours mixte de dirigeant d'activités e-Commerce et de consultant spécialisé sur des stratégies digi-tales de distribution.

C Contributeurs

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Contributeurs

Nicolas FerraryAirbnb FranceCountry Manager Nicolas Ferrary rejoint Airbnb à l'ouverture de son bureau français en février 2012 au poste de Directeur des Opérations, en charge notamment du business développement et des partenariats. Il est depuis mai 2013 Directeur France, à la tête d'une équipe d'une vingtaine de personnes en charge d'accompagner le développement du service auprès des hôtes et voyageurs français. Avant de rejoindre Airbnb, Nicolas était Responsable Régional chez Groupon France après avoir été Consultant chez McKinsey.

Jean-Christophe LalanneAir France-KLM Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif Jean-Christophe Lalanne, ingénieur des télécommunications, démarre son parcours en 1984 chez Alcatel où il participe à plusieurs projets de R&D au niveau européen. En 1987 il rejoint SEMA GROUP où il crée et développe le département « Architecture et Technologies des Systèmes d’Information », effectue de nombreuses missions de conseil et d’architecture avant de prendre la direction technique de grands projets d’intégration. En 1995, il rejoint le cabinet de conseil Ernst & Young où il devient Senior Partner en charge de la Stratégie et de l’Architecture des Systèmes d’Information. Collaborant étroitement avec le réseau des architectes du Groupe, il mène en France et à l’étranger des missions d’alignement straté-gique des SI, de pilotage de maîtrise d’œuvre et d’expertise en architecture d’entreprise. En 2000, dans le cadre du rapprochement d’Ernst & Young avec Capgemini, Jean-Christophe Lalanne dirige la ligne de produit « Conseil Architecture et Technologies » puis prend en charge une branche Intégration de Systèmes avant de devenir CTO France pour Capgemini. En 2004, il rejoint Air France KLM pour y conduire le projet de convergence des SI et de combinaison des organisations. Il y occupe le poste de DSI adjoint et SVP du Group CIO Office, avant de devenir Directeur Général adjoint et DSI du Groupe Air France KLM le 1er octobre 2012. Jean-Christophe Lalanne intervient auprès de plusieurs instituts de formation et a animé pendant plus de dix ans la formation « Schéma Directeur des Systèmes d’Informa-tion » pour Capgemini Institut. Il s’est investi dans le domaine de « l’Architecture d’Entreprise » tant auprès du CIGREF que du CEISAR (Centre d’Excellence des Architectes d’Entreprise). Depuis octobre 2013, il est administrateur du CIGREF.

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Contributeurs

Isabelle MoinsAvivaDirectrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif Après plusieurs années passées au Japon dans l’informatique et les télécommunications, Isabelle Moins rejoint le groupe Orange en France où elle exerce diverses fonctions dans les domaines de l’e-commerce et puis du mobile. Elle prend ensuite la Direction Générale d’une filiale de Pages Jaunes, spécialisée dans les petites annonces sur internet. Elle sera ensuite Directeur du Digital chez SFR où elle pilote le développement de la distribution directe ainsi que la transformation des outils internet et points de vente. Après une expérience digitale chez April, courtier en assurances, elle est maintenant au Comité Exécutif de Aviva France en tant que Directeur du Digital, des activités Directes et du Marketing client.

Virginie FauvelAllianz France Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif Virginie Fauvel est ingénieur des Mines de Nancy. Elle a commencé sa carrière en 1997 chez Cetelem, en tant que Responsable Score Risque puis Directrice CRM avant de devenir Directrice de la Stratégie Internet Monde en 2004, puis Directrice de la business unit e-business France en 2006. Elle a intégré ensuite la banque de détail en France de BNP Paribas en 2009 pour diriger et développer la banque en ligne avant d’être Directrice des banques en ligne en Europe en 2012. À ce titre, elle lance mi 2013 HelloBank !, la première banque européenne 100 % mobile. Elle a rejoint Allianz France en juillet 2013, en qualité de membre du comité exécutif d’Allianz France en charge du Digital et du Market Manage-ment. En 2013, elle est nommée membre du Conseil National du Numérique puis, en 2014, Présidente de la Commission Numérique de l’AFA et, en 2015, membre du Conseil d’Administration d’Europcar.

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Contributeurs

Erick BourriotGroupe BeaumanoirDirecteur du Commerce Connecté Après un début de carrière comme Directeur e-Business et CRM chez Marionnaud de 1999 à 2007, il intègre le groupe Beaumanoir, également en tant que Directeur e-Business et CRM. En 2010, il devient Directeur associé chez COM & VAD avant de prendre la Direction digitale d’Open Digital Group, deux ans plus tard. En 2013, il est nommé Directeur digital et Commerce de MIM, enseigne de prêt-à-porter, avant de retrouver le groupe Beaumanoir en 2015, cette fois-ci en tant que Directeur du Commerce connecté.

Amélie Oudéa-CasteraAXA France DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats, Membre du Comité Exécutif Après un parcours de joueuse de tennis professionnelle et différents diplômes (Sciences Po, ESSEC, maîtrise de droit), Amélie Oudéa-Castera intègre en 2002 l'ENA puis démarre sa carrière en 2004 à la Cour des Comptes. En 2008, elle rejoint le Groupe AXA où elle occupe les fonctions de Responsable de la Stratégie Groupe, puis Directrice du Marketing et du Digital France. Depuis 2015, elle est à la fois Directrice du Digital, de la marque et des partenariats et Directrice Générale Adjointe de l'activité retail pour la France.

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Contributeurs

Frédéric MazzellaBlaBlaCarFondateur et Président-Directeur Général Frédéric Mazzella est le Fondateur et Président-Directeur Général de BlaBlaCar, la plus grande commu-nauté mondiale de covoiturage, qui permet aux conducteurs qui ont des places libres dans leur véhicule de trouver des passagers avec qui partager leurs frais sur des voyages communs. Avec aujourd'hui plus de 25 millions de membres dans 22 pays, BlaBlaCar permet chaque mois à plusieurs millions de personnes de voyager ensemble à moindre coût, tout en rendant les déplacements plus conviviaux et plus responsables. Frédéric est issu de l'ENS Ulm en Physique, titulaire d'un Master en Informatique de Stanford University (USA) et d'un MBA de l'INSEAD. Avant de fonder BlaBlaCar Frédéric Mazzella était chercheur scientifique pour la NASA aux USA et NTT au Japon.

Florian SauvinGroupe BelChief Digital Officer et Membre du Directoire d'Unibel Florian Sauvin, ingénieur EPFL, a rejoint le Groupe Bel il y a sept ans en assurant notamment les fonc-tions de contrôleur de gestion durant deux ans. Il a été responsable de la division Bel Access, incubateur de la Société ayant vocation à rechercher et promouvoir de nouveaux modèles économiques, visant notamment à développer une approche durable envers les marchés de consommation à bas revenus qui tiendrait compte à la fois de l’impact social et des facteurs de viabilité économique. Il est également membre du Directoire d’Unibel depuis août 2009 et Directeur général. Il a terminé le programme PLD à Harvard Business School en 2015. Depuis avril 2015, il occupe la fonction de Chief Digital Officer du Groupe.

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Contributeurs

Philippe PoirotGroupe BPCEDirecteur Développement Digital, Tranformation et Qualité Philippe Poirot a passé la première partie de sa carrière professionnelle dans le secteur du Conseil en organisation et management au sein des cabinets CEGOS, BOSSARD Consultants puis de Capgemini Consulting en tant que Vice Président au sein du secteur Financial Services. En 2008, il rejoint la Caisse d’Epargne pour prendre en charge la Direction de la Distribution du Groupe Caisses d’Epargne. En 2009, il participe à la création du Groupe BPCE en prenant la responsabilité d’une Direction en charge de la construction de ce nouveau Groupe. Depuis 2013, il a en charge la Direction Digital, Transforma-tion et Qualité du Groupe BPCE.

Cristina Cordovez de VilleneuveBNP Paribas Chief Digital Transformation Officer Depuis juin 2015, Cristina Cordovez de Villeneuve pilote les activités de transformation digitale in-ternes de BNP Paribas, une initiative qui vise à adapter la culture et l'état d'esprit de plus de 180 000 employés dans 75 pays afin de saisir les opportunités et les défis apportés par le nouvel environne-ment digital. Elle était auparavant à la tête de Hello bank! une banque en ligne lancée en 2013 par BNP Paribas en Allemagne, Belgique, France et Italie. Elle a rejoint le Groupe BNP Paribas en 2004 où elle a occupé différentes fonctions au marketing et dans la banque d'investissement en Italie. Elle a débuté sa carrière dans la banque d'affaires chez Citibank avant d'exercer chez Capgemini Consul-ting. Elle possède un MBA de HEC École de Management et une licence en économie de Smith Collège (États-Unis).

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Contributeurs

Anne Browaeys-LevelClub MéditerranéeDirectrice Générale Marketing et Digital Depuis octobre 2015, Anne Browaeys-Level est à la tête d’une nouvelle direction au Club Méditerranée qui regroupe les équipes du Marketing Global (marque, produit, digital et CRM) et la Direction des Systèmes d’Informations. Anne Browaeys-Level a pour mission de piloter la transformation digitale du Club Méditerranée et de coordonner l’innovation client, marque et produit dans les villages du groupe. Diplômée de NEOMA Business School, Anne Browaeys-Level a débuté sa carrière chez Equant, devenue depuis Orange Business Services, puis chez Hayward Pool Products, division Europe. Elle a ensuite re-joint l’agence Grey Interactive, devenue depuis FullSIX, agence spécialisée en transformation digitale et solutions innovantes auprès de grands groupes internationaux. En 2007, elle est nommée Directrice Générale de FullSIX puis trois ans plus tard, promue Directrice Générale du groupe pour la France. En 2013, elle intègre Amaury Medias en tant que Directrice Générale Adjointe en charge du Parisien.

Pascal BuffardCIGREFPrésident Diplômé de l’Ecole Nationale de la Statistique et de l’Administration Economique (ENSAE 1981) et de l’Université Paris Dauphine (Master Appliqué aux Sciences Sociales), Pascal Buffard a démarré sa car-rière au Crédit du Nord où il a conduit des projets innovants en matière de banque à domicile et de self-service bancaire. Il a rejoint en 1989 le Groupe AXA où il a occupé de nombreux postes à res-ponsabilité dans les domaines des Systèmes d’Information, de l’Organisation, de la Finance et de la Logistique. Il a conduit avec succès la fusion AXA-UAP en France à la fin des années 1990. Dans les années 2000 il était Directeur Général d’AXA France Services, entité de conseil et de services d’AXA en France. Il était membre du Comité Exécutif d’AXA France, Vice Président du Conseil de Surveillance d’AXA Banque et Administrateur de Direct Assurance. Il était en 2009 Secrétaire Général et Directeur des Opérations d’AXA France et a à ce titre dirigé de grands projets de transformation stratégiques et notamment en matière de service au client. Il était depuis février 2010 Directeur Général d’AXA Group Solutions et supervisait également AXA Technology Services, les deux entités du Groupe AXA en charge de la convergence métiers et IT au niveau mondial. Il est depuis le 1er janvier 2013 Deputy Group CIO et Président d’AXA Technology Services, entité mondiale de services informatiques du Groupe AXA. Pascal Buffard est également administrateur du CIGREF depuis septembre 2001. Il a été élu Président du CIGREF en octobre 2011.

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Contributeurs

Hugues Le BretCompte-NickelFondateur et Président-Directeur Général Hugues Le Bret 52 ans, est l’un des principaux actionnaires et Président de Financière des Paiements Electroniques (FPE), la SAS qui porte le Compte Nickel. Il était PDG de Boursorama (2010), après avoir été membre du Comité Exécutif du groupe Société Générale (1999-2009), où il était Directeur de la com-munication & de l’innovation et membre du comité de pilotage des activités Internet du groupe. Il était auparavant Directeur Général de l’agence Euro RSCG Omnium (Havas), après avoir mené les fusions d’Euro RSCG finances avec ABW, puis avec Omnium. Il avait fondé l’agence ABW début 1994 et en était le PDG. Hugues Le Bret était Directeur du Développement de Média-Finance (Publicis) de 1991 à 1993. Il a débuté au service analyse financière de la société de Bourse Courcoux-Bouvet en 1984, avant de rejoindre le Journal des Finances en 1985. Hugues Le Bret est co-fondateur de l'association Croissance Plus (1997). Il était coopérant à l’Ambassade de France à Lima de juin 1988 à août 1989.

Magali NoéCNP Assurances Chief Digital Officer Magali Noé, 44 ans, est diplômée de l’école d'actuariat de Strasbourg (promotion 1994). Elle débute sa carrière en 1995 au sein du groupe Caisses d’Epargne où elle occupe successivement les fonctions de responsable du département actuariat puis de responsable du marketing et ingénieries produits d’assurance. Depuis 2007, elle enseigne les mathématiques financières et l’actuariat vie à l’Université Paris Dauphine dans le cadre d’un master professionnel. En 2008, Magali Noé intègre le groupe CNP Assurances en qualité de responsable du marketing produits, études et veille, avant de devenir, en 2011, directrice des ingénieries du patrimoine et de la distribution. En 2013, Magali Noé devient chargée de mission auprès du directeur général en qualité de directrice du projet Euro-croissance.Le 2 avril 2015, elle est nommée Chief Digital Officer. Magali Noé a reçu le Trophée de la femme actuaire décerné par L’Argus de l’assurance en 2014. Elle est également engagée pour la promotion professionnelle des femmes à travers les réseaux WCD (International), Actu’Elles (Actuariat) et Alter Egales (Groupe Caisse des Dépôts).

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Contributeurs

Olivier GavaldaCrédit Agricole S.A.Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif Olivier Gavalda a fait toute sa carrière au Crédit Agricole. Entré en 1988 au Crédit Agricole du Midi où il exerce successivement les responsabilités de Chef de projet Organisation, Directeur d’agence, Respon-sable Formation et enfin de Directeur Marketing. En 1998, il rejoint le Crédit Agricole d’Ile-de-France en tant que Directeur régional. En 2002, il est nommé Directeur général adjoint du Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes en charge du Développement et des Ressources Humaines. Le 1er janvier 2007, il est nommé Directeur général du Crédit Agricole de Champagne Bourgogne. En mars 2010, Olivier Gavalda devient Directeur du Pôle Caisses régionales au sein de Crédit Agricole S.A. Il est nommé Directeur gé-néral adjoint en charge du Pôle Développement, Clients et Innovation de Crédit Agricole S.A. en 2015, puis Directeur général de la Caisse Régionale de Crédit Agricole de Paris et d'Ile-de-France l’année suivante. Agé de 52 ans, Olivier Gavalda est titulaire d’une maîtrise en Econométrie et d’un DESS Arts et Métiers en organisation/informatique.

Jérôme HombourgerCrédit Agricole CACFDirecteur Général Adjoint, Développement et Stratégie En octobre 2014, Jérôme Hombourger est nommé Directeur Général Adjoint du Groupe CACF en charge du Développement et de la Stratégie. Il dirige également la ligne Métier Assurance du Groupe CACF et a la responsabilité du développement des Partenariats Internationaux Non Automobiles. Jérôme Hombourger a débuté sa carrière au sein de la Société Française de Factoring (SFF), où il a exercé diverses responsabilités managériales au sein de la Direction Client et de l’Exploitation. En 1996 il crée la Société Elysée Factor, société commune entre SFF et le Groupe CCF, captive d’affacturage où il assumera la Direction de l’Exploitation Client. Il devient en 2000 Directeur Général d’Eurofactor Belgium puis parallèlement de la structure néerlandaise. En 2003 il prend la Direction Commerciale d’Eurofactor France et crée la Direction du Marketing Europe du Groupe. Au moment du rachat d’Eurofactor par le Groupe Crédit Agricole et de la fusion avec sa captive, Transfact, Il dirige les équipes commerciales et de la gestion clients du marché Entreprises. En janvier 2006 ; il rejoint la Direction de la Stratégie et du Développement du Groupe Crédit Agricole SA en tant que responsable Stratégie Métiers, plus particulièrement des Services Financiers Spécialisés. En avril 2008 il prend, au sein du Pôle Caisses Régionales, la Direction de l’Animation de la Distribution, et contribue au déploiement du programme Nouvelle Relation Client. Fin 2010, il intègre la Ligne Métier Audit Inspection en tant que Directeur de l’Audit Interne du Groupe CACF. Jérôme Hombourger est diplômé en Sciences de Gestion de l’Université Paris I Panthéon Sorbonne et ancien élève de l’INSEAD.

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Contributeurs

Christelle Le BerreCrédit Mutuel ArkéaResponsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif Depuis mai 2016, Christelle Le Berre, 45 ans, membre du Comité exécutif du Crédit Mutuel Arkéa, conduit un concept innovant baptisé « Le Square d’Arkéa », dont la vocation est de porter les grands projets transversaux et de transformation du groupe. Diplômée en Management de l’Institut Commercial de Nancy, Christelle Le Berre a rejoint Fortuneo Banque, la banque en ligne du Crédit Mutuel Arkéa, en qualité de Directeur commercial en 2007. De 2012 à 2014, elle a été en charge des Ressources humaines à la direction départementale du Finistère du Crédit Mutuel de Bretagne. A partir de 2014, elle a piloté l’élaboration du projet stratégique du groupe : Arkéa 2020. Christelle Le Berre a débuté sa carrière professionnelle en 1993 à la Société Générale où elle a exercé pendant 14 ans, différentes fonctions au sein du réseau de la Banque de détail en France.

Serge MagdeleineCrédit Agricole S.A.Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif Après un début de carrière dans le conseil chez Mercer Oliver Wyman (1996 – 99), puis en tant que président fondateur d’Empruntis.com (1999 – 2001), Serge Magdeleine intègre Crédit Agricole S.A. en tant que responsable de la banque en ligne, puis responsable du marketing multimedia. En 2006, il rejoint la Caisse régionale de Paris et Ile-de-France en tant que responsable du pôle Distribution et Multicanal, puis, en 2007, la Caisse régionale Centre-est comme directeur des entreprises et de l’international. En 2010, il devient Directeur général adjoint de la Caisse régionale Alpes Provence, en charge du développement et également directeur général du GIE e-Immo. EN 2015, il est nommé Directeur marketing groupe et digital de Crédit Agricole S.A. Serge Magdeleine est diplômé de l’Ecole nationale des Ponts et Chaussées (1996) et titulaire d’un MBA du Collège des ingénieurs (1996).

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Contributeurs

Christian LouDartyDirecteur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif Christian Lou est Directeur Marketing & Digital de Darty depuis 2014. Il est entré chez Darty en 1990. Après un parcours en tant que Directeur de magasin, il devient Directeur des ventes pour la région Alsace-Lorraine en 2000, puis pour la région Provence-Méditerranée. De 2010 à 2013, il rejoint la filiale Darty Ile-de-France en tant que Directeur Central des Ventes.

Michael AidanDanoneChief Digital Officer Michael Aidan est actuellement Directeur du Digital pour le Groupe Danone en charge de la transformation et des contenus digitaux. Jusqu’à 2014, il dirigeait également le Marketing de la division Eaux du Groupe. De 2009 à 2013, il dirige la marque Evian au niveau mondial et est ainsi avec son équipe et l’agence BETC à l’origine des campagnes Rollerbabies (2009) Baby Inside (2011), Baby & Me (2013) qui comptent parmi les publicités les plus vues au monde. La marque récolte durant cette période plus de 110 prix internationaux en publicité, digital, média, design. Diplômé de l’ESCP Europe en 1988, il effectue toute sa carrière dans le marketing occupant une grande variété de postes, passant du mass-market au luxe, du local à l’international, de l’annonceur à l’agence, de l’Europe aux Etats-Unis, travaillant pour Procter & Gamble, Yves Saint Laurent Parfums, l’agence de design Cato Gobé à New York, Pepsico France et International et enfin Danone depuis 2007.

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Contributeurs

Simon BaldeyrouDeezerDirecteur Général Adjoint Simon Baldeyrou commence sa carrière en 2001 comme banquier d'affaires chez Toulouse & Associés (désormais Natixis Partners). Il s'investit alors dans le secteur du sport en tant que fondateur de deux cabinets de conseil puis en tant que Directeur des Finances du Comité d'Organisation de la Coupe du Monde de Rugby 2007. Simon Baldeyrou rejoint l'aventure Deezer en 2009 comme Directeur Financier puis Directeur Général Adjoint du Groupe. En 2012, alors que Deezer se lance à l'international, il est nommé Directeur Général France. En 2014, Il reprend des fonctions de Directeur Général Délégué du Groupe (Chief Operating Officer), en charge notamment de la stratégie, des finances et des ressources humaines. Simon Baldeyrou est diplômé de l'Université de Paris XI, de l'Université de Birmingham et de l'ESSEC.

Yann AubrietDartyDirecteur du Développement Digital Yann Aubriet est Directeur Développement Digital pour Darty et MisterGoodDeal depuis 2014, accompagnant la Direction Marketing et Digital dans la mise en œuvre de ses projets (CRM, Digitalisation, ...) et assurant l'alignement stratégique du site et des applications de e-commerce. Après une dizaine d'années dans le conseil et la prestation informatique pour de grands comptes de l'industrie, de la banque et des services, il rejoint le secteur de la distribution. Il accompagne alors pendant dix ans le développement du groupe Ludendo où après avoir été Directeur des Études puis de l'Organisation, il crée l'activité e-commerce de La Grande Récré. Yann Aubriet est diplômé de l'ICN Business School (94) et de l'université Paris Panthéon Sorbonne où il a obtenu un MIAGE en 1992.

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Contributeurs

David de AmorimDocapostDirecteur de l'Innovation David De Amorim est Directeur de l’Innovation de Docapost, entreprise spécialiste de la transition numérique et mobile des entreprises et des institutions. Cette activité fait partie de la Branche Numérique du Groupe La Poste. David a animé entre autre un programme d'innovation stratégique du Groupe La Poste dans l’IOT: Le Hub Numérique, permettant à tout utilisateur de gérer simplement ses objets et ses services connectés, remarqué au CES de Las Vegas en 2015, et en 2016. Il est à l’origine de la création de « Domino », le bouton connecté de La Poste, et du programme d’innovation ouverte French IOT: dans une logique de filière, fédérant une centaine de startups, 5 territoires sur les sujets de l’IOT et des services de proximité, et des grands Groupes. David a effectué l’intégralité de sa carrière dans les domaines de l’innovation et la transformation numérique. Il est un fervent promoteur du design d’usage et de la co-construction, qui ont permis à La Poste de recevoir de nombreux prix d’innovation, avec des programmes majeurs de transformation numérique et humaine, comme Facteo, le smartphone du Facteur.

Venky Balakrishnan IyerDiageoGlobal Vice President, Digital Innovation Venky Balakrishnan Iyer est Global Vice President Digital Innovation chez Diageo, chargé d’identifier et de tirer parti des changements technologiques pour les transformer en opportunités de croissance nouvelle. Son périmètre comprend Diageo Tech Ventures, structure dédiée aux partenariats, investissements et nouveaux projets dans les technologies émergentes. Depuis treize ans, il a exercé diverses fonctions de responsabilité chez Diageo dont celles de Global VP of Digital et de e-commerce and Global Marketing Director de Smirnoff, leader mondial des marques de spiritueux.

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Contributeurs

Hervé-Matthieu Ricour EngieDirecteur Général France BtoC Au sein du Groupe ENGIE depuis novembre 2014, Hervé-Matthieu Ricour est Directeur Général de la BU France BtoC. En 2013 et 2014, il était Directeur de la Transformation et des Projets Spéciaux de SFR, le deuxième opérateur de télécom français. Il a défini et piloté une quarantaine d'initiatives de transformation dans tous les domaines de l'entreprise. Auparavant, pendant trois ans, il avait été Vice-président Strategy & Bizdev de l'opérateur brésilien GVT, actif dans les télécoms fixes et la télévision payante. Il y a mené diverses opérations de croissance, soit organiques, soit via des partenariats. Dans les deux années précédentes, il était Directeur Merger & Acquisition du groupe Vivendi, où il a conclu ou participé à plusieurs opérations de croissance externe, dont GVT. De 2005 à 2007, il a dirigé SFR Service Client, la filiale de centre d'appels du Groupe SFR. Avant cela, il avait occupé diverses fonctions marketing, techniques et réglementaires dans SFR et Cegetel. Il y a notamment mené à bien l'obtention de la licence 3G en 2001. Il est diplômé de l'Ecole Polytechnique, de Telecom Paris et de Sciences-Po Paris.

François GoncziEDFDirecteur Numérique d’EDF Commerce François Gonczi rejoint EDF Commerce en mai 2015 comme Directeur Numérique, en charge du centre de compétence data science, de l’accélérateur de projets digitaux, et de la transformation numérique de la Business Unit. Il était auparavant conseiller politique pour les affaires européennes du groupe EDF. Avant de rejoindre EDF Commerce, François Gonczi a exercé plusieurs responsabilités au sein du groupe EDF, qu’il a rejoint en 2004. Attaché au développement et à la création de valeur pour le Groupe dans tous ses domaines d’activités, il a ainsi été économiste pour les activités d’optimisation & de trading, puis comme chef du système électrique en Martinique. Il est diplômé de l’Ecole Polytechnique et de Telecom Paris.

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Contributeurs

Guillaume du GardierFerrero FranceDirecteur du Digtial Guillaume du Gardier est Head of Digital de Ferrero. Son rôle est de mettre en œuvre les stratégies digitales en réponse aux objectifs marketing de l'ensemble des marques du portefeuille.

Christian BuchelEnedis (ex-ERDF)Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire Christian Buchel est Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer d'Enedis, gestionnaire du réseau de distribution de l’électricité en charge de l'exploitation, du développement et du maintien des réseaux de moyenne et basse tension sur 95 % du territoire de la France métropolitaine. Il est également Vice-Président d’EDSO, l'association professionnelle des gestionnaires de réseaux de distribution de l’électricité européens, qui coopèrent dans le souci d’assurer que les Smart Grids deviennent une réalité en Europe. Auparavant, Christian Buchel a occupé diverses responsabilités de top management au sein du groupe EDF. Il a notamment été membre du Board et COO d'Energie Baden-Württemberg (EnBW) en Allemagne ainsi que Directeur Général d'Electricité de Strasbourg.

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Contributeurs

Stéphane PallezFrançaise des JeuxPrésident-Directeur Général Stéphane Pallez est Président-Directeur Général de la Française des Jeux depuis novembre 2014. Elle exerce par ailleurs des mandats d’administrateur d’ENGIE (ex GDF-Suez), de CNP Assurances et d’Eurazeo. Avant sa nomination à la Française des Jeux, elle était Président-Directeur Général de la CCR (Caisse Centrale de Réassurance) depuis juillet 2011. Entre 2004 et 2011, elle était Directrice Financière déléguée de France Télécom-Orange. Elle a effectué une grande partie de sa carrière au sein du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, à la Direction du Trésor jusqu’en 2004. Stéphane Pallez est diplômée de l’Institut d’études politiques de Paris et de l’ENA.

Katia HersardFnacDirecteur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif Diplômée d’un Master et d’un DEA en Economie de Paris IX-Dauphine et Paris I Panthéon-Sorbonne, Katia Hersard a 17 ans d'expérience en marketing et digital. Elle démarre sa carrière à l’international en tant qu’économiste pour des Organismes Internationaux, puis effectue pendant 7 ans du conseil en stratégies de marques au sein des Groupes TBWA et Ogilvy & Mather à Paris. De 2003 à 2010 au Club Med, elle est Directrice de la Marque, puis Directrice du Marketing Stratégique et membre du comité de direction. Katia Hersard rejoint le Groupe Fnac en 2010 en tant que Directeur de la Marque et du Marketing, membre du comité de Direction Groupe. En décembre 2013, elle prend également en charge l’activité e-Commerce du Groupe et est nommée Directeur e-Commerce, Marketing & Marque et rentre au comité exécutif du Groupe Fnac.

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Contributeurs

Éric WepierreGeneral Motors FrancePrésident Éric Wepierre assure la Présidence de General Motors France, depuis le 1er Février 2013, et a auparavant été Directeur du Planning Stratégique Chevrolet et Cadillac Europe. Éric Wepierre est un homme de l’automobile depuis plus de vingt ans. Il a commencé sa carrière chez Opel en 1990 où il a occupé diverses fonctions dans l’univers des Ventes et du Développement Réseau. En 2000, il rejoint l’équipe Européenne Internet et CRM (Customer Relationship Management) de General Motors en Angleterre. Il quitte l’Angleterre en 2003 pour prendre la responsabilité à Zurich, du Marketing Relationnel et Internet de GM Daewoo Europe puis de Chevrolet Europe. Il rentre en France en 2006 et assure la Présidence de Chevrolet France. En 2011, il repart à nouveau à l’International pour occuper à Zurich la fonction de Directeur Marketing et Marque de Chevrolet Europe. Éric Wepierre est diplômé de l’École de Commerce Weller International Business School (WIBS).

Caroline DelormeGaleries LafayetteDirectrice Omnicanal Branche Grands Magasins Caroline Delorme démarre sa carrière en 2001 chez Monoprix, d'abord comme Organisatrice Projet au sein de la Direction de l'Organisation puis comme Acheteuse. Entrée aux Galeries Lafayette en 2008, elle y occupe les postes de Chef de projet au sein de la Direction du Planning stratégique puis de Directrice du Planning stratégique jusqu’à début 2015, date à laquelle elle devient Directrice de projets à la Direction des Ventes. En septembre 2015, elle est nommée Directrice Omnicanal.

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Contributeurs

Thierry BenhaimGrosbillDirecteur Général Thierry Benhaim est Directeur Général de GrosBill, le site marchand spécialisé dans les produits high-tech et informatiques. Après avoir été Directeur Général de Loisirs et création de 2008 à 2011, il prend la Direction Générale de La Chaise Longue. Deux ans plus tard, Thierry Benhaim est promu Directeur Général du groupe français Ludendo (La Grande Récré, Starjouet...) à la suite du rachat par le groupe français de distribution de jouets de l'enseigne Loisirs et Création, spécialisée dans les loisirs créatifs et artistiques.

Carline HuslinGenerali FranceDirectrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal Après une première expérience dans le conseil, Carline Huslin rejoint le groupe Generali en 2001 pour mettre en place les premiers contrats d’assurance vie en ligne. Successivement en charge du Marketing Internet, de l’e-Business, puis de l’acquisition et de la fidélisation clients, elle s’occupe depuis octobre 2014 de la transformation digitale et de l’expérience client multicanal au sein de Generali France. Carline Huslin est diplômée de L’Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP).

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Contributeurs

Soren HaghHeinekenExecutive Director Global Marketing Soren Hagh occupe depuis octobre 2013 le poste de Directeur Exécutif Global Marketing chez Heineken. Il a débuté sa carrière chez LEGO où il a passé 6 ans, y assurant les fonctions de Brand Manager Europe du sud et Global Marketing Director. Il a ensuite exercé chez L'Oréal UK et Allemagne, avant d'occuper le poste de Directeur Général Lancôme EMEA. Soren Hagh est diplômé de l'INSEAD et possède une maîtrise de sciences de l'Université de Aarhus (Danemark).

Thomas VandevilleGroupamaDirecteur de la Transformation Digitale Groupe, Membre du Comité Exécutif Thomas Vandeville est Directeur Transformation Digitale pour Groupama depuis 2014, Directeur Marketing et Distribution, de même que Directeur Général d'Amaline (Amaguiz). Diplômé de l'ESSEC, il commence sa carrière sur les marchés financiers, pour Exane, et particulièrement sur la recherche sur les produits dérivés. Il rejoint ensuite Merrill Lynch à New York puis Londres au département des fusions et acquisitions. Après un MBA à l'INSEAD, il rejoint McKinsey où il travaille essentiellement sur les secteurs de la banque et de l'assurance. En 2005, il rejoint Groupama comme Directeur Stratégie puis Directeur Général Adjoint de Groupama Assicurazioni en Italie, en charge des activités Vie et Bancassurance. Entre 2012 et 2015, il prend la Direction Général de GAN Patrimoine.

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Contributeurs

Sébastien HuaKeringDirecteur e-Commerce et Omnicanal Ancien élève de l’Ecole Nationale d’Administration et diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris, Sébastien Hua a débuté sa carrière en 2004 au Ministère des Affaires étrangères. Après avoir passé trois ans au bureau de Paris du Boston Consulting Group, Sébastien Hua a rejoint Kering fin 2011 en tant que Chargé de Mission auprès de François-Henri Pinault. Il est devenu Directeur e-Business & Omnichannel en février 2015.

Albert AssérafJCDecauxDirecteur Général Stratégie, Études et Marketing France Albert Asséraf, 54 ans, titulaire d’une Maîtrise de Sciences et Techniques de l’Information, a commencé sa carrière, en 1985, chez Comecon, société de conseil en publicité extérieure. Il l’a poursuivi au sein de Carat Comecon Affichage où il est nommé, en 1990, Directeur des Etudes et des Outils. En 1993, il devient Directeur Général de Carat Expert Affichage. De 2001 à 2004, il est Directeur Général de Carat Expert Affichage et Médias Locaux et Directeur Général de Carat Local. Il est depuis 2004 Directeur Général Stratégie, Etudes et Marketing de JCDecaux France et depuis avril 2010, Professeur Associé au sein du Département Marketing, Publicité et Communication du CELSA Paris Sorbonne. Albert Asséraf est membre des Conseils d’Administration du CESP et de l’IREP et également Président du Collège Publicité Extérieure du CESP. Il est membre du Comité de Direction France de JCDecaux.

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Contributeurs

Fabien SfezLagardère ActiveDirecteur Général du Développement Numérique et Technologique Fabien Sfez a commencé sa carrière en 1982, en tant que Consultant informatique chez Andersen Consulting. Devenu Directeur associé chez Accenture, il est nommé, en 1991, Directeur des Systèmes d'Information du groupe Canal+, puis Senior Vice Président Information et Technologies du pôle TV-film de Vivendi. Entre 2003 et 2011, il est Directeur Général France de la FNAC, où il développe Fnac.com, puis Directeur e-Business du groupe PPR dont il est membre du comité exécutif. En 2012, il devient Directeur Général, membre du comité de direction et du comité exécutif de Pixmania (groupe DSG International).Il rejoint Lagardère Active en septembre 2012 en tant que Directeur Général du développement numérique et technologique. A ce titre il est principalement responsable des sites internet pure-players (Billetreduc, Doctissimo, Mondocteur,Doctipharma, Newsweb,Plurimedia...), des activités de licensing à l’international (Lagardère Active Enterprises) et des activités évènementielles et Hors media (Lagardère Active Evénement).

Nathalie BallaLa RedoutePrésident-Directeur Général Depuis le 2 juin 2014, Nathalie Balla co-préside La Redoute avec Eric Courteille. Nathalie Balla était auparavant Présidente-Directrice Générale de La Redoute depuis août 2009. Elle a débuté sa carrière, de 1989 à 1992, chez Price Waterhouse Suisse en tant qu'auditeur, période au cours de laquelle elle a réalisé une thèse à l'université de Saint Gall. En 1992, elle intègre le Groupe Karstadt Quelle, dans l’enseigne Madeleine, dont elle devient Directrice Générale Suisse et Autriche, de 1996 à 1998. Elle rejoint ensuite Quelle Versand (en Suisse) en qualité de Directrice Générale, de 1998 à 2001, puis rejoint Quelle et Neckermann AG (en Allemagne) en tant que membre du COMEX en charge du périmètre international de 2001 à 2005. Nathalie Balla, 48 ans, est diplômée de l’ESCP-EAP Paris et Docteur en Sciences Economiques et Financières.Nathalie Balla est également Vice Président de la Fevad et de l'UPECAD.

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Contributeurs

Romain LibergeMAIFChief Digital Officer Romain Liberge est le Chief Digital Officer de la MAIF. Diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris, il a plus de 10 ans d’expérience dans le domaine de la stratégie digitale. À l’issue de ses travaux en tant que New Media Manager auprès des institutions européennes, il a contribué au développement de la Netscouade, agence de communication et de transformation numérique, en menant des projets institutionnels et commerciaux d’envergure. Romain Liberge a rejoint la MAIF en janvier 2015, où il met en œuvre la transformation digitale du groupe, et développe les partenariats stratégiques dans l’optique d’acculturer les parties prenantes aux enjeux du numérique.

Stéphane MariottoLe DuffDSI Groupe DSI orienté transformation digitale, il a travaillé dans des groupes comme Air France, Lyonnaise des Eaux et The Walt Disney Company sur des projets digitaux de rupture comme un des premiers site d'e-Commerce en France, le premier gros déploiement français de solutions mobiles pour les field force workers. Aujourd'hui DSI du groupe Le Duff, il a en charge de transformer le groupe en facilitant le virage du digital au niveau mondial.

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Contributeurs

Hicham BadreddineMalakoff MédéricChief Digital Officer, Membre du Comité de Direction Après un passage dans le domaine bancaire chez BNP et la Société Générale en tant que Digital Project Manager puis chez SFR, Hicham Badreddine rejoint Malakoff Médéric en 2009 à la tête de la stratégie et de l’innovation digitale. Il occupe depuis 2014 le poste de Chief Digital Officer.

Guillaume SarkozyMalakoff MédéricDélégué Général Guillaume Sarkozy est ingénieur de formation, diplômé de l’ESTP. Il débute sa carrière professionnelle en 1974 à la Direction de la Sécurité Civile au Ministère de l’Intérieur, puis est ingénieur grands comptes chez IBM France en 1977. Depuis 1979, il est dirigeant d’entreprises dans les secteurs du textile et des services. Guillaume Sarkozy a rejoint Médéric en juin 2006. Il est nommé Délégué Général le 1er septembre 2006 puis Délégué Général du Groupe Malakoff Médéric le 1er juillet 2008 jusqu’au 31 décembre 2015. La Fondation Malakoff Médéric Handicap dont il est toujours Président a vu le jour en octobre 2013. Entre 1992 et 2006, il exerce de nombreuses responsabilités à la tête d’organisations professionnelles. De 2000 à 2006, il est membre du Comité Exécutif puis Vice-président du Medef. En 2004, il est Vice-président de la CNAM (2005), membre du CESE (2006) et membre du HCAAM (2013)

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Contributeurs

Jean-Noël PénichonMcDonald'sVice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’Information Titulaire d’un Master 2 en gestion et création d’entreprise et sciences du management de l’I.A.E de Tours, Jean-Noël débute sa carrière chez McDonald’s en 1991. Après un parcours en restaurant, il rejoint le siège de McDonald’s France en 2000 où il occupe des fonctions de gestion du réseau avec le pilotage, entre autres, du projet des bornes de commande en France. Son parcours est complété par ses expériences internationales, notamment à Oak Brook aux Etats-Unis, où il développe des projets en relation avec les nouvelles technologies. Fin 2008, Jean-Noël est rappelé en France pour prendre la Direction des Opérations pour la Région Europe du Sud. En juin 2010, Jean-Noël devient Directeur Digital de McDonald’s France et Europe du Sud. Jean-Noël est promu Vice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’information, pour la France et l’Europe du Sud en avril 2014.

Arnaud DeschampsNespresso FranceDirecteur Général, membre du Board du Groupe Nespresso Directeur Général de Nespresso France depuis 2008, Arnaud Deschamps participe à l’aventure Nespresso dès 1995, lors du lancement de l’activité du leader du café haut de gamme en France. D’abord concentré sur le développement de la marque et le développement commercial sur le marché français, il prend ensuite des responsabilités internationales en devenant Directeur Général de la filiale Nespresso Belgilux (2002, Belgique et Luxembourg), qu’il étend aux Pays-Bas en créant une filiale Benelux en 2003. En 2005, il rejoint le siège international de Nespresso SA, en tant que Directeur International de Zone. Il est alors en charge de la direction stratégique des filiales France, Benelux, Autriche, Allemagne, Scandinavie, Royaume-Uni, Irlande, Russie, Pologne, Hongrie, République Tchèque, Australie et Japon. Arnaud Deschamps est Membre du Board du Groupe Nespresso International.

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Contributeurs

Samuel BaroukhNestlé FranceHead of e-Business Samuel Baroukh dirige la Division e-Business qui a pour mission d'accélérer le développement du business des marques NESTLE en France grâce aux leviers du digital. Son périmètre couvre en matriciel l'ensemble de la chaine de valeur business: marketing, commerce, logistique, ISIT, RH, etc.

Thibault GosséNumericable SFRHead of e-Commerce Thibault Gossé est diplômé de l’ESIEA et d’un MBA de l’lAE Paris, et possède plus de 20 ans d’expérience dans les secteurs des télécoms et d’internet. Il a commencé sa carrière dans l’industrie en tant que Responsable IT chez CarnaudMetalbox puis dans le Groupe Altran en tant que consultant sur des projets web. En 1997, Thibault a rejoint Capgemini où il a successivement occupé plusieurs postes dans le conseil en management (secteur des télécoms et médias). En 2007, il a rejoint SFR pour mettre en place la Direction Internet, et contribué au développement des activités digitales et ventes directes.

Patrice SlupowskiOrange Vice Président Digital Innovation Patrice Slupowski est directeur de l’innovation numérique et conduit l’équipe marketing produit open-innovation du groupe Orange. Il a créé et développé précédemment une startup (Waptoo) de 1999 à 2006 avant de rejoindre Lagardère puis Orange. Patrice est diplômé de l’université Paris-Dauphine.

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Contributeurs

Stéphanie ÇabaleOrange Vice Présidente Digital Marketing Passionnée par la culture digitale et la manière dont Internet augmente nos vies, Stéphanie a fait du digital une composante essentielle de son parcours professionnel et de son univers. Elle débute sa carrière dans la communication et le marketing sportif en PME, puis évolue vers des groupes internationaux et le monde de l’Internet dès 2001, en rejoignant AOL France. Elle innove en matière de communication grand public, crée les premières opérations de Brand Content et comprend déjà ce que le web change à la relation client et au design de services. Elle évolue vers le marketing stratégique et participe au changement de business model de l’opérateur américain vers un modèle d’affaires publicitaire. En 2005, Stéphanie prend la responsabilité de l’expérience utilisateur du portail AOL pour la France, puis gère son évolution pour le marché européen. Ce sont ces compétences opérationnelles qu’elle apporte à Orange en 2009 pour développer sa stratégie de contenus et d’audience et amorcer la transformation digitale du groupe. Stéphanie dirige aujourd’hui le département Marketing Digital du groupe, développe une nouvelle vision du marketing et de la relation client et lance, à l’international, des projets de Web Design, Customer engagement, e-Commerce, Social & Data Marketing. Son équipe joue également un rôle pilote dans l’évolution des méthodes, des outils, des compétences marketing, notamment autour de la data et de l’innovation centrée sur les usages.

Guillaume OreckinPacificaDirecteur Général Adjoint Agé de 51 ans, Guillaume Oreckin est diplômé de HEC (1987) et a rejoint Pacifica en septembre 2007. Entré en 1990 au département assurances de Sema Group, il rejoint en 1992 le cabinet de conseil en management KPMG Peat Marwick (racheté par le Groupe CSC en 1998) et participe à la création du pôle assurances. Nommé Partner en 1999 puis membre du comité des opérations de CSC France en charge de l’activité consulting assurances du cabinet. En 2007, Guillaume Oreckin a rejoint Pacifica en tant que Directeur Général Adjoint en charge des opérations. Il a alors sous sa responsabilité la Direction des sinistres, la Direction des systèmes d’information, la Direction de l’organisation ainsi que la plateforme de gestion Viavita (services à la personne). Depuis septembre 2013, Guillaume Oreckin a pris des responsabilités dans le domaine des offres et du développement commercial et s’occupe désormais du marché des particuliers, du développement commercial, de l’organisation, des Systèmes d’information et de Viavita.

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Contributeurs

Antonia McCahonPernod RicardGlobal Digital Acceleration Director En tant que Global Digital Acceleration Director, Antonia McCahon pilote la stratégie digitale du groupe de façon transverse aux différentes directions fonctionnelles et en coordination avec les marques et entités commerciales de Pernod Ricard. Elle dirige aussi l'équipe Digital Acceleration Team composée de spécialistes digitaux déployés dans l'ensemble du groupe pour développer et mettre en œuvre les projets digitaux. De nationalité australienne, la passion d'Antonia pour le digital s'est déclarée lorsqu'elle travaillait pour des filiales de Random House au Royaume-Uni et aux Etats-Unis sur des projets de promotion du digital dans l'édition. En 2001, elle rejoint le FullSix Group à Paris, y devient Partner, et prend en charge les projets de l'agence avec de nombreux clients internationaux dont L'Oréal, P&G, Coca Cola, Sanofi. En 2011, Antonia devient consultante indépendante en Transformation Marketing, en particulier pour Mars, Danone et Puig. Elle a rejoint Pernod Ricard en septembre 2013.

Christophe LerayPMUDirecteur des Opérations et des SI Christophe Leray est Directeur des Opérations et des Systèmes d’Information, il a rejoint PMU en 2006 avec pour mission de définir la stratégie informatique et de diriger les projets de transformation en ligne avec la stratégie de diversification de l’entreprise, de modernisation et de digitalisation du réseau de points de vente. Ingénieur Télécom diplômé, Christophe Leray a précédemment occupé divers postes à responsabilité dans le domaine des Systèmes d’Information d’entreprises, notamment dans l’industrie (Thomson) et la banque d’investissement (Dresdner Bank).

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Contributeurs

Tom BradySABMillerGroup Head Of Digital Tom Brady est un spécialiste de l'innovation technologique avec de fortes compétences en management, stratégie, exécution et conception des organisations. Il possède un solide historique de transformations digitales réalisées dans des environnements associant Marketing, Ventes et fonctions de cœur d'entreprise. Depuis 16 ans, Tom Brady a occupé plusieurs postes de directeur, responsable du Digital ou consultant chez Yoken, Radial Technologies, Quirk, Beattie McGuinness Bungay, Lowe and partners, Havas Worldwide, etc. Il possède un diplôme de sciences politiques de l'Université de Newcastle Upon Tyne.

Gael de TalhouetSCA Vice Président Digital Transformation Précédemment Global e-commerce & Digital Marketing Director, Gael de Talhouet occupe depuis octobre 2015 les fonctions de Vice President Digital Transformation de SCA. Basé à Munich, il conduit la transformation digitale sur l’ensemble des catégories, des business units et des géographies du groupe.

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Contributeurs

Barbara DalibardSNCF VoyageursDirectrice GénéraleDésormais Présidente-Directrice Générale de SITA Barbara Dalibard a débuté sa carrière en 1982 chez France Télécom où elle a occupé des fonctions de management technique puis commercial sur le marché des entreprises. En 1998, elle rejoint la société Alcanet International, filiale du groupe Alcatel en qualité de Président Directeur Général. Elle intègre ensuite Alcatel CIT en 1999 en tant que Directeur Commercial France. Début 2001, elle revient dans le groupe France Télécom, Directeur du marché entreprises d’Orange France puis Vice Président Orange Business en charge du marché entreprises, pour l’ensemble du groupe Orange. De 2003 à 2009, elle exerce les fonctions de Directeur Exécutif de la division Service de Communication Entreprises. En 2003 elle est également nommée Président puis CEO d’Equant. Barbara Dalibard rejoint en janvier 2010 la SNCF comme Directrice Générale de la Branche SNCF Voyages. Leader de la grande vitesse en Europe et des services ferroviaires « longue distance », la Branche SNCF Voyages réunit les marques TGV, iDTGV, Eurostar, Thalys, TGV Lyria, Elipsos, Artesia et depuis 2012 iDBUS et Ouigo. Depuis octobre 2014 elle est Directrice Générale de SNCF Voyageurs. Elle prends la responsabilité de la Société Internationale de Télécommunications Aéronautique (SITA) en juillet 2016. Barbara Dalibard est diplômée de l’Ecole Normale Supérieure, agrégée de mathématiques et diplômée de Télécom Paris Tech.

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Contributeurs

Séverin CabannesSociété GénéraleDirecteur Général Délégué Né en 1958, Séverin Cabannes est ancien élève de l'École Polytechnique et diplômé de l'École Nationale Supérieure des Mines de Paris. En 1983, il entre au Crédit National en tant qu’analyste financier. De 1986 à 1997, il exerce différentes responsabilités chez Elf Atochem dont Directeur de la Stratégie à partir de 1995. En 1997, Séverin Cabannes rejoint le Groupe La Poste comme Directeur de la Stratégie. En 1998, il est nommé Directeur Général Adjoint Stratégie et Finance, et membre du Comité Exécutif du Groupe La Poste. En 2001, il rejoint Société Générale en tant que Directeur Financier et membre du Comité de Direction. En 2002, il rejoint le Groupe Stéria en tant que Directeur Général Adjoint, puis Directeur Général à partir de 2003. En janvier 2007, Séverin Cabannes est Directeur des Ressources du groupe Société Générale et membre du Comité Exécutif. Depuis mai 2008, Séverin Cabannes est Directeur Général Délégué du Groupe Société Générale.

Yves TyrodeSNCFDirecteur du Digital Membre du Comité Exécutif Né en 1966, Yves Tyrode est diplômé de l'Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications (ENST) de Paris, il a consacré l’ensemble de sa carrière au digital. Directeur Marketing de France Télécom Mobile (1991-2000), il pilote le lancement de Tatoo, le pager grand public, ainsi que l’offre Itineris Business. En 2000, il devient Directeur Général de l’Internet Mobile Entreprise et Responsable du Programme Wifi chez Orange France, où il dirige le déploiement du wifi en France via 30 000 « hotspots » et son intégration sur la Livebox. Il crée alors la start-up MIB (Mobile Internet for Business), première entreprise dédiée aux portails d’entreprises multi-accès. De 2003 à 2005, il est Directeur des Offres Convergence PME en Europe, pour Orange Business Services. Il lance l’offre Business Everywhere en 2004, et développe la Business Livebox. Yves Tyrode cofonde en 2006 le Technocentre d’Orange, dont il devient Directeur Exécutif. Il est chargé de piloter l’ensemble de l’innovation technologique et du marketing stratégique d’Orange, qui implique près de 4 000 collaborateurs. Depuis 2011, à la tête du Groupe Voyages-sncf.com Rail Europe, il a accompagné le développement de l’entreprise via de nouveaux relais de croissance, notamment l’international et le mobile, et de nombreuses innovations telles que le m-billet, Mytripset, Instants V., Calendrier des Prix, ….En tant que Directeur du Digital de SNCF depuis octobre 2014, sa mission est de transformer le groupe SNCF en une organisation totalement digitalisée.

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Contributeurs

Jean-Pierre RemySoLocal GroupDirecteur Général SoLocal Group est le n°1 européen de la communication locale digitale et fédère 4 400 collaborateurs en France, en Espagne, en Autriche et au Royaume Uni. Il est l’un des principaux acteurs mondiaux du marché de l’Internet local. Jean-Pierre Remy pilote la transformation de SoLocal Group vers le digital, qui représente environ 75% de l’activité en 2015. Auparavant, il avait créé Egencia en 2000, société devenue, en quelques années, le leader mondial dans le domaine du voyage d'affaires sur Internet. Après avoir vendu Egencia à IAC/InterActive Corporation et l’avoir fusionnée avec Expedia Corporate Travel en avril 2004, il est devenu responsable européen (2004-2006) puis mondial (2006-2008) des activités voyages d'affaires d'Expedia. Il était membre du comité exécutif d’Expedia Inc. Avant de créer Egencia, Jean-Pierre Remy était associé chez Bain & Company où il conseillait de grandes sociétés internationales dans leurs stratégies de croissance, leurs fusions & acquisitions et leurs réorganisations. A la fin des années 90, il s’est spécialisé sur Internet et a conseillé de nombreux grands groupes mondiaux sur leurs stratégies numériques. Entre 1986 et 1993, Jean-Pierre Remy était Directeur Général de la société de conseil en technologie CM International, fondée en 1986. Jean-Pierre Remy est diplômé de l'Ecole Centrale Paris et du programme doctoral en Stratégie et en Business Management d’HEC.

Roland HarsteSwarovskiSenior Vice President Marketing Roland Haste est arrivé chez Swarovski en septembre 2013 avec le titre de Vice President Branding et Marketing Communications. Ses responsabilités ont depuis été étendues au marketing global avec un titre de Senior Vice President. Il a auparavant passé 10 ans chez McKinsey, y atteignant le rang de partenaire junior. Ses domaines d'expertise sont les biens de consommation (boissons alcoolisées, bijouterie, sodas, tabac) et la distribution avec un fort accent sur le commerce international. Ses expertises fonctionnelles recouvrent le marketing, les ventes et la stratégie. Roland Harste possède un diplôme d'ingénieur de l'Université Technologique de Hambourg ainsi qu'un doctorat de l'European Business School d'Oestrich-Winkel.

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Contributeurs

Thomas NielsenTescoChief Digital Officer Thomas Nielsen occupe les fonctions de Chief Digital Officer chez Tesco. Il dirige à ce titre les équipes en charge des applications, des services et des systèmes assurant le passage à un modèle multicanal du troisième plus grand distributeur mondial. Il est aussi Directeur d'Altona Consulting, un cabinet de conseil spécialisé dans les stratégies produits et les transformations technologiques. Il a auparavant exercé les responsabilités de Senior Vice President produits et opérations chez Brightcove. Il a aussi travaillé chez RealNetworks, Adobe Systems (où il a été Vice Président et Directeur Général du Digital Imaging Group et de ses + 500 millions de dollars de CA), Microsoft et MGI Software. Thomas Nielsen est diplômé en Informatique du Tietgen Business College au Danemark.

Marc GigonTotalVice Président Digital Marketing & Services Marc Gigon est Directeur Digital pour la Branche Marketing et Services du Groupe Total et Digital Officer Marketing pour le Groupe. Il a passé toute sa carrière chez Total, dans des postes marketing et commerciaux et de management général, en France et en Chine. Il est diplômé de l'ESCP et de la Singularity University.

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Contributeurs

Thierry ElkaimTransdevDirecteur de la Transformation Digitale Thierry Elkaim est responsable de la transformation digitale interne au sein de la Direction de la performance de Transdev. Après une carrière dans le monde de l’informatique chez Sun Microsystems puis chez Microsoft, où il a occupé différents postes de direction, il a rejoint Transdev en 2012 pour lancer l’offre Smarter Mobility au niveau mondial, avant d’être nommé Directeur de la transformation digitale en 2014. Thierry Elkaim a un diplôme d’ingénieur de l’ESME et un MBA d’HEC.

Yann LericheTransdevDirecteur de la Performance, Membre du Comité Exécutif Directeur de la Performance de Transdev Membre du comité exécutif et Directeur de la performance depuis le 1er janvier 2014, Yann Leriche est en charge de l’excellence opérationnelle et commerciale, ainsi que du numérique pour le groupe Transdev. Diplômé de l’Ecole Polytechnique (1997), de l’Ecole des Ponts et Chaussées (2000), du Collège des Ingénieur (2000) et de l’ESCP-Europe (2006), il commence sa carrière dans le secteur public (DDE du Calvados puis Reims Métropole) avant de rejoindre Bombardier Transport. Il entre dans le groupe Transdev en 2008 et y occupe successivement les postes de Directeur Général de Transamo, Directeur de Transdev SZ Gmbh (Allemagne), Directeur Adjoint des opérations Amérique du Nord, Directeur de la Performance.

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Contributeurs

Catherine Spindlervente-privee.comChief Marketing Officer Catherine Spindler est la Directrice Marketing et Communication Groupe de vente-privee.com, depuis 2014. Elle est en charge de construire et développer la stratégie marketing BtoB et BtoC, tout en développant la notoriété de vente-privee.com et de ses filiales en Europe. Elle démarre sa carrière au sein du chef de file mondial de l'industrie du luxe LVMH, comme chef de produit international de la branche Parfums de la marque Guerlain. Elle rejoint ensuite le groupe Yves Rocher, où elle exerce diverses fonctions de marketing, notamment en Europe et en Chine avant de devenir Directrice Marketing puis Directrice Marketing Marque et Communication internationale de la marque Docteur Pierre Ricaud.

Gilles de RichemondVSC TechnologiesDirecteur Général Il a pour mission de garantir le plus haut niveau de qualité de service, d’innovation et de sécurité à l’ensemble de la galaxie digitale de Voyages-sncf.com. Diplômé de l'IPSA, et de l’Ecole d’ingénieurs de l’air et de l’espace, Gilles débute sa carrière en 1998 en tant que journaliste au sein de la rédaction du Groupe Tests, groupe de presse français spécialisé dans les nouvelles technologies. En 2000, il décide de créer son entreprise, Archimétrie SA, site portail dans le secteur du BTP et de la décoration, qu’il restructure en 2001 et repositionne sur l’édition de logiciels et de sites de web documentaires. Il y occupera les postes de Directeur technique et Directeur des projets. Après le rachat de l’entreprise en 2003 par la société Armadillo, il intègre le groupe TPS/Canal + en 2004 au poste de chef de service informatique distribuée où il restera plus de 3 ans avant de rejoindre Transavia France, compagnie du groupe Air France comme Directeur des systèmes d’information. A la tête de VSC-Technologies (VSCT) depuis 2012, il est le garant de la performance de la plateforme technique web et mobile de Voyages-sncf.com

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Avec 600 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000 professionnels, l’EBG constitue le principal

think-tank français sur l’économie digitale.

L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience.

Plus de 150 événements et 7 à 8 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers: Directeurs Marketing, Directeurs Digital, Directeurs Achats, DSI, DRH, DG etc.

Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes :• Stéphane Richard, CEO d’Orange – actuel Président

de l’EBG• Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF• Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft • François-Henri Pinault, Président de Kering• Pierre Louette, Directeur Général Adjoint d’Orange• Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1• Grégoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA

Peugeot-Citroën• Didier Quillot, Administrateur du fonds 21

Centrale Partners• Sir Martin Sorrell, Président de WPP • Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur,

Inspecteur Général des Finances • Wu Janmin, Président de l’Institut de la Diplomatie

de Beijing, Président du Bureau International des Expositions

• Philippe Rodriguez, Trésorier • Pierre Reboul, Secrétaire Général

LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBGL’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur genre, permettant de recueillir les témoignages les plus pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité.

Les Référentiels :- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier,

d’un secteur, ou une grande mutation des organisations- 100 interviews de Directeurs de grands groupes- 200 pages d’analyses, cas concrets et citationsSélection de titres parus : Référentiel des Directeurs Achats, Référentiel des Directeurs Marketing, Référentiel des DSI, Référentiel de la Transformation Digitale…

Les Livres Blancs : - étude sur un sujet innovant (Data Visualization, Cloud etc.) - 30 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à

la thématique- entre 100 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citationsSélection de titres parus : Cloud et nouveaux usages de l’IT, Data Visualization, Marketing comportemental, Internet des Objets, L’encyclopédie des Big data…

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100ENTRETIENS AVEC

DIRECTEURSMARKETING

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Philibert Adamon Responsable Contenus Pôle Études et BtoB 01 48 00 00 [email protected]

Renaud Bonnet Responsable Pôle Études et BtoB 01 48 01 65 [email protected]

Sarah Sermondadaz Ingénieur et journaliste, Sarah Ser-mondadaz est passée par les bancs de l’INSA de Lyon, de l’ESJ de Lille et de l’IAE de Paris où elle a décroché un MBA en administration des entre-

prises. Elle a également exercé pendant 5 ans en tant qu’ingénieur SI et collaboré avec diverses publications presse (Sciences et Avenir, L’Usine Digitale...).Ingénieur ou journaliste ? Choisir définitivement serait renoncer à la richesse de ces métiers, dont les deux ver-sants se complètent pour interroger avec rigueur et cu-riosité les mutations technologiques et économiques du monde qui nous entoure.

Ligia Rodrigues Chargée de projets Pôle Études et BtoB 01 48 00 00 38 [email protected]

Les Baromètres : - étude quantitative menée auprès de toute la communauté

EBG pertinente- entre 500 et 1000 répondants par étude- 20 à 30 pages d’analyses, de tableaux et graphiquesTitres parus : Performance du Marketing Digital, État des lieux du Programmatique en France, Impact des Stratégies Digitales sur la Performance Marketing et Commerciale

Les Livrets de synthèse :- restitution des réflexions issues d'un cycle d'événements

(ateliers ou conférences)- événement par événement : synthèse des enjeux, interview,

compte-rendu- 100 pages d'analyses thématiques et de retours d'expériencesTitres parus : Sécurité des SI, Ressources humaines, Leviers de la transformation digitale

Internet Marketing :- 70 décryptages de campagnes marketing- 10 000 exemplaires diffusés- 500 pages de techniques et méthodes

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POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES ÉVÉNEMENTS OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG :

L'AUTEUR :

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Ces bouleversements ont incité tous les dirigeants à se poser de nouvelles questions cruciales pour l'avenir de leur organisation : comment penser et gérer l'innovation digitale ? Comment digitaliser son cœur de métier en réduisant la complexité et les risques ? Comment accélérer la transformation digitale ? Comment adapter les processus en plaçant le client au centre ? Comment capitaliser sur la richesse des données ? Comment la fonction IT peut elle créer de la valeur aujourd'hui et pour l'avenir ?

Le BCG aide les dirigeants à identifier les meilleures opportunités pour permettre à leur organisation de se transformer et de créer de la valeur. Il les accompagne dans leurs projets de :

• Stratégies de digitalisation (innovation disruptive / digitalisation du cœur business)

• Transformation agile à l'échelle : Direction des Systèmes d'Information (agile, devops, architecture digitale) et métiers (agile, data driven, customer journey)

• Stratégies multicanales "customer-centric"• De-risking de grands programmes• Création de centres de compétences digitales afin

d'accélérer la transformation

À propos de bcgperspectives.com

Bcgperspectives.com est le portail éditorial du BCG donnant accès aux réflexions et concepts les plus innovants de nos experts en matière de stratégie et de management. De nombreux dirigeants, universitaires et leaders d'opinions y livrent également leur vision sur

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THE BOSTON CONSULTING GROUP

Le Boston Consulting Group

Le BCG, leader mondial du conseil en stratégie d'entreprise, aide ses clients de tous les secteurs partout dans le monde à identifier les meilleures opportunités de développement, à améliorer leur performance et à faire évoluer leurs activités. Le BCG leur apporte sa vision de la dynamique des entreprises et des marchés ainsi que son expertise afin de les accompagner pour développer un avantage concurrentiel durable, des organisations plus performantes et des résultats pérennes.

Comment le BCG aide les groupes à répondre au défi du digital

La technologie change profondément la donne dans tous les secteurs. Elle est désormais intégrée à un nombre toujours plus grand de produits et services, et elle est devenue un élément indispensable pour la performance des processus internes et des services fournis par les entreprises.

Les comportements des consommateurs quant à eux ont profondément évolué partout dans le monde. Connectés, mieux informés et plus exigeants, ils attendent un service fluide de bout en bout. De nouveaux outils parviennent à mieux capter et analyser leurs parcours sur tous les canaux.

des enjeux d'actualité. Le portail offre un accès illimité à presque cinquante ans de réflexions du BCG, depuis l'ère de Bruce Henderson, fondateur du BCG et l'un des architectes du conseil en management moderne. Tous ces contenus –vidéos, podcasts, commentaires et rapports – sont accessibles via PC ou Mac, smartphone, iPad, Facebook, Twitter et LinkedIn.

Le BCG en chiffres • Fondé en 1963• Présence dans 48 pays• 85 bureaux dans le monde• 13 000 collaborateurs dans le monde• 500 collaborateurs à Paris • Au 3e rang du classement Fortune des 100 meilleures

entreprises où travailler

Plus d'informations sur http://www.bcg.fr/

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Antoine Gourévitch Directeur Associé senior – The Boston Consulting Group Antoine Gourévitch dirige le bureau "Technology Advantage" du BCG pour la région Europe de l'Ouest, Afrique du Nord et Amérique du Sud. Il est responsable au niveau mondial des recherches sur la trans-formation digitale. Il accompagne les grands groupes du secteur de la finance et de l'automobile dans leurs programmes de transformation digitale et technologique. Il est l'auteur du MOOC “Two Speed IT: How Companies Can Surf the Digital Wave, a BCG Perspective" disponible sur Coursera.

Claude Czechowski Senior Advisor - The Boston Consulting Group Claude Czechowski accompagne depuis mai 2015 les activités du BCG grâce à son expertise en inno-vations technologiques de rupture et son implication auprès d'un écosystème de startups innovantes à Paris, San Francisco et Tel Aviv. Il possède une expérience de plus de trente ans en matière de ma-nagement et de transformation du modèle économique et organisationnel des entreprises grâce à l'in-novation technologique. Il a assuré la direction générale de CSC en Europe et avant de Sema Group en France. Il est également membre de l'International Advisory Board de l'Essec.

Nicolas Harlé Directeur Associé senior – The Boston Consulting Group Nicolas Harlé accompagne de grands acteurs bancaires et assurantiels dans leur transformation stra-tégique et opérationnelle. Il pilote pour le BCG au niveau mondial le développement des écosystèmes digitaux en nouant des partenariats innovants. Il dirige également l’observatoire mondial du BCG sur les Fintechs.Il est l’un des auteurs du rapport de l’Institut Montaigne intitulé « Le numérique pour réussir dès l’école primaire » paru en mars 2016. Avant de rejoindre le BCG en 1996, Nicolas Harlé a travaillé dans l'indus-trie bancaire en Asie et a co-fondé l'une des premières Web Agency en France.

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Nicolas de Bellefonds Directeur Associé – The Boston Consulting Group Nicolas de Bellefonds pilote le Digital Marketing Accelerator du BCG en Europe. A ce titre il accom-pagne des groupes mondiaux, dans le domaine des biens de consommation, distribution, automobile, télécom, dans la transformation digitale et data de leurs activités Marketing et Commerciales.

Guillaume Combastet Project Leader – The Boston Consulting Group Guillaume Combastet est membre du Digital Transformation Accelerator du BCG. Il accompagne de grands groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de stratégies digitales et de leur déclinaison en projets innovants.

Andrei Lorman Consultant – The Boston Consulting Group Andrei Lorman est membre du Digital Transformation Accelerator du BCG à Paris. Il accompagne de grands groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de stratégies digitales.

Pierre Ménard Associate – The Boston Consulting Group Depuis son arrivée au BCG, Pierre Ménard a travaillé sur des projets de stratégie d'entreprise dans les domaines de la santé, de l'assurance, de l'énergie et de la banque.

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Afin de proposer des offres toujours plus innovantes et performantes, IBM mène un programme d’acquisition de sociétés dans le but d’adapter son portefeuille d’offres et de services aux métiers de demain.

Une stratégie d’acquisitions offensive

• En cours : • BlueWolf Group Llc. au sein de la practice IBM

Interactive Experience• Truven Health Analytics rejoindra l’entité IBM Watson

En 2016 : • Resilient System dans le domaine de la sécurité• Plusieurs agences digitales ecx.io, Aperto, Resource

Ammirati • The Weather Company est venue enrichir l’entité

Analytics

En 2015 : Alchemy API, Aspera, Clearleap, Merge Healthcare, Cleversafe, Explorys, Blekko, Phytel, Blue Box,…

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IBM AU SERVICE D’UN MONDE DIGITAL ET COGNITIFTOUJOURS PLUS PERFORMANT

Le big data, les réseaux sociaux, les réseaux mo-biles, le Cloud et l’analytique bouleversent les modes de vie, de travail et d’interaction.

La transformation digitale a redéfini les interactions entre clients, collaborateurs et partenaires, poussant les entreprises à repenser les notions d’expérience et d’en-gagement. Cela entraîne une explosion des données qui deviennent une nouvelle ressource économique et donc une opportunité à saisir.

IBM se positionne depuis plus de 100 ans comme le par-tenaire privilégié des entreprises qui ont fait de l’innova-tion leur credo, en les aidant à se différencier de manière durable dans un contexte hautement concurrentiel. IBM met à leur disposition la palette de ressources la plus complète au monde : compétences, systèmes, logiciels, services, financement et technologies.

Les domaines d’expertise d’IBM

Les projets de développement et de différenciation sont au cœur des stratégies des entreprises clientes d’IBM. Par la connaissance de leurs métiers et l’expertise des technologies de l’information de nos équipes, IBM est à même de guider les organisations dans leur transformation digitale comme illustré ci-dessous.

Notre approche de la transformation digitale

En 2014 : Lighthouse Security Group, CrossIdeas, Silverpop, Cloudant, …

En 2013 : Fiberlink Communications, Xtify Inc., The Now Factory, Trusteer, SoftLayer, UrbanCode, …

À ces acquisitions viennent s’ajouter plus de 100 sociétés depuis le début des années 2000, parmi lesquelles Filenet, Cognos, SPSS, Ilog, Unica, Coremetrics, Emptoris, DemandTec, Curam Software, Algorithmics, i2, Tririga, Kenexa, Tealeaf Technologies Inc. Vivisimo, Worklight,…

Un état permanent d’innovation et une capacité de recherche inégalée

La recherche et l’innovation sont au cœur de la stratégie d’IBM.

Chiffres clés : • 3000 chercheurs dans le monde • Un budget de Recherche et Développement annuel

mondial de plus de 5.8 milliards de dollars, soit plus de 63 milliards de dollars en 10 ans

• 12 laboratoires dans le monde : Etats-Unis (Almaden, Austin & Watson), Austin (US), Watson (US), Chine (Beijing & Shanghai), Inde (Delhi & Bangalore), Japon (Tokyo), Israël (Haïfa), Suisse (Zürich), Brésil (Sao Paolo & Rio de Janeiro), Kenya (Nairobi), Australie (Melbourne), et Irlande (Dublin)

• 5 chercheurs d’IBM ont reçu le Prix Nobel de physique • IBM est n°1 en termes de brevets obtenus pour la 23ème

année consécutive avec 7 355 brevets obtenus en 2015• Grâce à plus de 8 500 inventeurs IBM présents aux USA

et dans 43 pays dans le monde• De 1993 à 2014, les inventeurs IBM ont enregistré plus

de 81 500 brevets aux Etats-Unis• 1/3 de ces brevets se concrétise l’année suivante par des

produits ou services commercialisés• 10 % des brevets sont développés avec les clients

Le cognitif : un facteur de différenciation

IBM est l’une des seules entreprises de son secteur qui a su se réinventer tout en traversant de multiples ères technologiques et cycles économiques. Cette transformation se fait précisément dans le but de créer une valeur différenciatrice pour ses clients. IBM le fait encore d’autant plus, dans un secteur informatique qui se restructure à un rythme sans précédent.

Aujourd'hui, IBM est bien plus qu'une entreprise de matériel, logiciels et services. IBM est en train de devenir une entreprise de solutions cognitives et une plateforme Cloud. En effet, la transformation digitale n’est qu’une étape sur sur le chemin d’une transformation plus profonde, où le cognitif jouera un rôle clé. Les bénéfices de la transformation digitale associés à la puissance de Watson et ses capacités à corréler des informations issues de millions de document en un instant très court ouvrent la voie à une nouvelle ère : celle du cognitif. « L’intelligence artificielle est désormais là pour assister l’Homme dans son quotidien. Parlons plutôt alors d’intelligence augmentée ! » affirme Nicolas Sekkaki, Président d’IBM France.

Il est certain que la transformation digitale est une étape importante, mais ce n'est pas la finalité du processus. La prochaine décennie consistera à envisager comment combiner ces éléments et devenir une entreprise cognitive. Ce sera ainsi le début d’une nouvelle ère, la 4° révolution industrielle comme le soulignent les conclusions du Forum de Davos 2016.

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Nicolas Sekkaki Président IBM France Nicolas Sekkaki est nommé Président d’IBM France le 1er juillet 2015 et était auparavant Vice-President System & Technology Group Europe depuis 2012.Entre 2010 et 2012, Nicolas Sekkaki a occupé le poste de Directeur Général SAP France & Maghreb.Nicolas a rejoint IBM en 1991 en tant qu’Ingénieur Commercial, en charge du secteur aéronautique puis assurance, puis a occupé le poste de Vice-Président, System and Technology Group entre 2002 et 2006 avant de prendre le poste de General Manager, Global Technology Services pour IBM France.En 1990, Nicolas Sekkaki est diplômé de l’Ecole nationale supérieure de l'Aéronautique et de l'Espace.Contact : [email protected] - Twitter : @nsekkaki

Lucile Hyon-Le Gourrièrec Senior Advisor, Digital Horizons, IBM Europe Lucile Hyon-Le Gourrièrec est Senior Advisor dans l’équipe européenne Digital Horizons. Sa mission est de porter auprès du public la vision d’IBM sur les thèmes du cognitif, du big data, de l’engagement client et de la transformation digitale. Lucile a rejoint le bureau de Femmes du Numérique, commission du Syntec Numérique en janvier 2015 et intervient également dans des formations professionnelles ou en enseignement supérieur à inter-valles réguliers.Contact : [email protected] - Twitter : @LucileHLG

Marc Bensoussan Directeur Général IBM Global Business Services France - Président IBM Interactive France Marc Bensoussan est Directeur Général IBM Global Business Services France et Président d’IBM Inte-ractive France ; il est en charge des activités de conseil, d’intégration de solutions et de technologies, de tierce-maintenance applicative et de Business Process Outsourcing pour IBM France. Pendant 25 ans, il a contribué à la croissance et la profitabilité d’entités de consulting et de services IT en Europe.Marc est membre du Comité Exécutif d’IBM France.Contact : [email protected] - Twitter : @MBensoussanIBM

Rémi Lassiaille Managing Director, Groupe SNCF, IBM France Rémi Lassiaille a été nommé Managing Director en charge des relations avec le groupe SNCF. Il était Directeur Général, Global Technology Services, IBM France, depuis février 2013 et Directeur Financier IBM France de 2009 à 2013.Rémi est membre du Comité Exécutif d’IBM France.Contact : [email protected] - Twitter : @remi_lassiaille

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Emmanuel de Saint-Léger Executive Partner : Distribution Leader - IBM Global Business Services France Emmanuel de Saint-Léger est Executive Partner, Leader du secteur distribution, IBM Global Business Services France depuis 2013, précédemment de 2005 à 2013 leader de la Business Unit ERP & CRM. Contact : [email protected]

Lionel Vidart Associate Partner, Telecom & Medias - IBM Global Business Services France Lionel Vidart est Associate Partner, Télécoms et Médias, IBM Global Business Services FranceFort d’une expérience de plus de 19 ans en tant que Consultant métier, Lionel conçoit et implémente des projets de transformation pour le compte de clients des secteurs des télécom et des médias, avec un intérêt marqué pour l’optimisation de l’expérience client.Contact : [email protected] - Twitter : @LionelVidart

Guillaume Ferrand Directeur Marketing - IBM Global Business Services France Directeur Marketing IBM France GBS, Guillaume Ferrand possède une expérience de plus de 15 ans en Consulting métier et Marketing Stratégique.Contact : [email protected] : @_Guillaume_F

Vincent Daerden Senior Partner, Banque & Assurances - IBM Global Business Services France Vincent Daerden, Senior Partner en charge du secteur Banque Assurance d'IBM Global Business Ser-vices, précédemment au sein du cabinet Ernst & Young Consulting, en tant qu’Associate Partner Assu-rance puis au sein du cabinet PriceWaterCoopers , comme Partner en charge du secteur de l'Assurance. Contact : [email protected] - Twitter : @vdaerden

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Impression : Imprimé en France par Corlet, 14110 Condé-sur-NoireauConception graphique / maquette : Aurélien Jeanney / Anne ChaponnayCopyright © 2016 EBG-Elenbi – BCG – IBM Tous droits réservés. Cet ouvrage ne peut en aucune manière être reproduit en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens mécaniques ou électroniques, y compris le stockage de données et leur retransmission par voie informatique sans autorisation des éditeurs, EBG-Elenbi, BCG et IBM.La citation des marques est faite sans aucun but publicitaire. Les erreurs ou les omissions involon-taires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgré les soins et les contrôles de l’EBG-Elenbi, BCG et IBM ne sauraient engager leur responsabilité.EBG-Elenbi – BCG – IBM

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