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Jour 1: Naissance d’un planning

Jour2 : Vie et compréhension du planning

Jour3 : Exploitation du planning (dont rapports) & prise de recul sur la gestion de projet

Si nous allons plus vite tant mieux car j’ai encore des slides de prise de recul à vous montrer à la fin

Notation : ce que vous allez bâtir durant les TD sera rendu après chaque session et noté, livraisons par email uniquement à centrale@mamede.net

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Rappels

Origine & But ◦ La guerre froide conduit progressivement à une

standardisation des méthodes de gestion de projet (autour de 1950), notamment en raison de la nécessité de tenir des délais courts, de coordonner de très nombreux fournisseurs et de maîtriser la dérive des coûts.

Une première définition : « A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result.» PMBOK PMI® Guide

Une autre définition : « Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. » Wikipedia

Pour résumer :

◦ Unique

◦ Limité dans le temps (avec un début et une fin)

◦ Décomposé en phases et incrémental

◦ Souvent des moyens limités et des contraintes

Objectifs généraux: ◦ Obtenir une vision ordonnancée des tâches à faire ◦ Estimer le progrès et suivre l’avancement ◦ Pouvoir prendre des décisions

Comment: ◦ Par une identification initiale de l’ensemble des tâches

et de leur charge (première zone d’erreur) ◦ Par un suivi régulier de l’avancement de ces tâches

(deuxième zone d’erreurs)

Pour aider à répondre aux questions (c’est du vécu) : ◦ Que faut-il faire ? (J’ai oublié) ◦ Qui fait quoi déjà ? ◦ On est pas à 5 minutes prêt. Quoi c’était pour la semaine

dernière ? Il fallait me le dire. ◦ C’est pour quand ? ◦ Je reçois quand ce dont j’ai besoin ? ◦ Etc.

Un planning sert à s’organiser et à coordonner

Avec un planning on peut facilement faire un budget

On a un projet à faire et on découpe successivement : 1. Les livrables (Que doit-on livrer au client ?) 2. Les tâches pour faire les livrable (WBS) 3. Quelles taches dépend de quoi (liens entre tâches) 4. Quelles ressources assigner à quelles tâches

&

&

C’est prendre une photo à un instant donné du planning, pour pouvoir suivre les changements (qui arrivent et font s’éloigner de cette image)

Sans référence, on n’est jamais en retard ou en avance (on est perdu car pas de point de départ)

Sans référence initiale le planning a un intérêt limité (aucun suivi ne pourra se faire, les glissements de planning seront subis passivement, voire passeront inaperçus)

Quelques noms

◦ MS Project

◦ OPX2

◦ Primavera

◦ Des logiciels libres

◦ Etc.

Certains plus spécialisés que d’autres ou des spécificités à un

domaine Des plug-in existent aussi pour certains domaines

Création et suivi de tâches Création de liens entre tâches Assignation et suivi charge de ressources Diagramme de Gantt Chemin critique Suivi du retard

Différents types de tâches Suivi des coûts Diagramme de PERT Rapports Mode Serveur Etc.

Mais aussi:

Liste des tâches

Diagramme Gantt

Durée, début et fin

Les tâches

Les jalons

Les tâches récapitulatives ou résumé

Date de début de projet: Planning au plus tôt

ou

Date de fin du projet : rétro-planning

Deux modes:

Calendriers (par défaut 5/7J 9H-12H 14H-18H)

A paramétrer aussi:

Créer un plan

Type de lien Traduction Visualisons

Fin à début (FD) B commence quand A finit

Début à début (DD) On synchronise les démarrages

Fin à fin (FF) On synchronise les fins

Début à fin (DF) B pourra finir quand A commencera

A B

A

B

A

B

A B

Leads : deux tâches liées se chevauchent

Lags : deux tâches liées ont du temps mort entre les deux

A

B

Lead

A

B

Lag

Lier les taches

Durée = f (Travail, Ressources)

Effort/Travail Durée

Ressources

L M M J V

Un exemple Semaine de Kevin

◦ Travail : 4 jours de travail

(effectif)

◦ Durée : son travail dure 5

jours

K

e

v

i

n

Temps plein

50%

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

Humaines

Matérielles (de la machine / outil, au logiciel)

Financières

€

Initialisation du plan

Chemin critique ◦ L’enchainement de tâches qui définit la durée du projet. Ou ◦ Le chemin le plus long pour aller du début à la fin du projet.

Chaque jour de retard sur le chemin critique, augmente d’autant la durée de projet.

Marge libre ◦ Quantité de temps de laquelle une tâche peut-être retardée sans impacter la

date de démarrage de la tâche suivante

Marge totale (marge du projet) ◦ Quantité de temps de laquelle une tâche peut-être retarder sans changer la

date de fin de projet

1. Dans le sens début fin:

Early start + durée = Early finish

2. Dans le sens fin début:

Late finish – durée = Late start

3. Calcul de la marge:

Late start – Early start, ou

Late finish– Early finish

4. Les activités avec zéro marge sont sur le

chemin critique.

Start

Activity A

t = 2

End Activity C

t = 7

Activity D

t = 8

Activity B

t = 0.5

Activity E

t = 0.5 Early start

Late start

Early finish

Late finish

ES EF

LS LF

Durée

activité

Calcul du chemin Critique

Nom tâche Durée Prédécesseur

A 7 Début

B 7 A

C 13 Début

D 8 Début

E 8 D

F 4 Début

G 5 F

H 6 G

Fin 0 B, C, E, H

V1 : faire diagramme Pert des tâches suivantes et définir le chemin critique

V2 : Un changement, G a comme prédécesseurs E ET F au lieu de juste F. Mêmes travail à faire.

Auto: Recommandé ◦ MSP recalcule les valeurs en fonction des différents

settings (durée fixe, contraintes de fin, etc …)

Manuel: ◦ MSP laisse l’utilisateur modifier les durées, efforts,

début, fin, etc …

◦ MSP ne recalcule pas les valeurs automatiquement

Option pour chaque tache

Type de tâche En changeant « Les

Unités » En changeant

« La Durée »

En changeant

« Le Travail »

Durée Fixe Travail est re-calculée

Travail est re-calculée

Unité est re-calculée

Travail Fixe Durée est re-calculée Unité est re-calculée

Durée est re-calculée

Unité Fixe Durée est re-calculée Travail est re-calculée

Durée est re-calculée

3 types Description Si décalage tâches liées à l’encontre de la contrainte

Les contraintes

Contraintes flexibles

Aucune contrainte de date La tâche sera déplacée automatiquement au grès du planning

• Dès que possible • Le plus tard possible

Contraintes semi-flexibles

Contraint sur une date de début ou de fin « au plus tôt » ou « au plus tard »

Alerte et si acceptée la tâche contrainte sera déplacée (incohérence avec la contrainte)

• Pas plus tard que • Pas plus tôt que • Ne pas finir avant que • Ne pas finir après que

Contraintes fixes / inflexibles

Force une date de début ou de fin

Alerte et si acceptée la tâche contrainte ne sera pas déplacée (incohérence dans les liens des tâches)

• Doit commencer le • Doit finir le

3 niveaux de calendrier : ◦ Projet

◦ Tâche

◦ Ressource

Modifier la répartition du travail des ressources afin d’éviter les surcharges de travail

L M M J V

Temps plein

50% K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

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v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

L M M J V

Utiliser les tips & tricks

Mise à jour de l’avancement

Comparaison à la baseline

Overallocation Task & Ressource Usage views

(Earn Value Management)

Indicateurs pour un suivi sous 3 aspects : Travail et coûts prévus

Dépenses (à aujourd’hui)

Travail réalisé (à aujourd’hui)

Argent

Durée

PV

AC

EV

Ce que l’on a prévu (baseline)

Dépenses réelles

Travail réalisé

Evolution dans le temps

Tout est ramené en argent

PV (Plan Value) : dépenses planifiées dans le temps initialement (baseline)

AC (Actual Cost) : dépenses réellement faîtes

EV (Earned Value) : budget (tel que planifié initialement) des tâches terminées (et non le budget réellement dépensé ≠ AC)

Indicateurs performance (formules)

◦ SV (Schedule variance) = EV – PV

◦ CV (Cost Variance) = EV – AC

◦ SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV

◦ CPI (Cost Performance Index) = EV / AC

Comment interpreter :

Indicateur Fidèle aux prévisions

On va plus vite que prévu

On est en retard

SV (planning) 0 >0 <0

CV (coûts) 0 >0 <0

SPI (planning) 1 >1 <1

CPI (coûts) 1 >1 <1

Exemples : ◦ CV <0 et SV <0 => en retard

◦ CV >0 et SV >0 => en avance

◦ CV >0 et SV =0 => à l’heure mais sur consomme, il faut investiguer

◦ CV >0 et SV <0 => en retard et dépense plus, le pire des scenarii, il faut investiguer

◦ Etc.

Autre indicateurs ◦ BAC (Budget At Completion) = Budget initialement

prévu du projet

◦ EAC (Estimate At Completion) = budget réévalué EAC = AC + estimation du travail restant

◦ ETC (Estimate To Completion) = budget restant à consommer ETC = EAC - AC

Affichage -> Tables -> Plus de tables -> Valeur acquise

Terme théorique Colonne MS Project

Calcul théorique

Calcul MS Project

PV (Planned Value) VP (Valeur planifiée)

EV (Earned Value) VA (Valeur acquise)

AC (Actual Cost) CR (Coût réel)

SV (Schedule Variance) VS (Ecart de Délai)

CV (Cost Variance) VC (Variation de Coût)

EAC (Estimate At Completion)

EAA (Estimé à Achèvement)

VAC VAA (variation à achèvement) BAC - EAC BAA – EAA

CPI (Cost Performance Index)

IPC (Indice de Performance des Coûts)

SPI (Schedule Performance Index)

IPP (Indice de Performance des Prévisions)

Différentes vues dans MS Project qui sont un changement de perspective de la même chose, le planning (textuel, ou graphique) : ◦ Vision planning

◦ Vision Gantt

◦ Vision ressources

◦ Vision coûts

◦ Etc.

Earn Value Management

8

Faire vivre le planning, c’est saisir régulièrement le progrès réalisé (pour une date donnée)

Comme déjà vu, différence entre travail (ou effort) et durée

% Work Complete : progrès colonne travail ◦ => (nb heures faites) / (nb heures totales à faire)

% Complete : progrès colonne durée (prorata du temps) ◦ => (nb jours calendaires écoulés [effectifs ou non] depuis

début tâche) / (nb jours calendaire tâche) [ici décorelation du travail effectif]

Un exemple

K

e

v

i

n

L M M J V

Temps plein

50%

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

K

e

v

i

n

Statut mercredi soir d’une tâche d’une semaine ◦ %Work complete = 75% car

3 jours de travail faits sur 4

◦ %Complete = 60% car la durée de 3 jours sur 5 est atteinte

S’appuie sur la baseline saisie (niveau tâche et projet)

Champs calculant différence entre estimation initiale

(baseline) et nouvelle estimation (car travail commencé) ou réel (quand terminé)

Concerne différentes informations : ◦ Durée de tâche ou du projet ◦ Travail sur une tâche ou le projet ◦ Date de début ◦ Date de fin ◦ Etc.

% Progress

Extractions

Ms Project client ◦ On demande ou reçoit les informations de progrès (téléphone, mail,

réunion, etc.) ◦ Une seule personne fait la mise à jour du planning à la main ◦ Fichiers planning sur son ordinateur, un serveur ou dans les mails

Ms Project serveur ◦ Les personnes travaillant sur le projet saisissent elles même l’avancée de

leur travail ◦ Mise à jour très rapide et automatique ou semi automatique (selon les

goûts) ◦ Plus de rapports disponibles ◦ Tous les fichiers planning accessibles au même endroit et par tous

Demande

client

•Quelles sont les grandes

lignes du projet ?

Livrables •Que faut-

il réaliser ?

WBS •Comment réalise-

t-on les livrables ?

Planning

•Quel enchaînement des

tâches, quand et par

qui ?

Budget

•Combien est

ce que cela

va coûter ?

Rapports : connaitre attentes auditoire Planning : suive à plusieurs niveaux

◦ Etat avancée macroscopique et zoomé ◦ Dates prévues des principaux jalons

Gestion des retards ◦ Retard avéré : d’abord comprendre, puis savoir l’expliquer ◦ Retard pressenti : proposer solutions et exprimer les besoins pour éviter

ou atténuer le retard

Risques = problèmes potentiels ◦ Registre des risques (mis à jour)

Suivre les coûts : Dans le budget, ou besoin d’argent ? Et faire des projections

Très important : communiquer

Glissement d’activités (le travail dure plus longtemps que prévu)

Changement d’activités (nouvelles tâches, ou nouvelles dépendances apparaissent)

Réduction du temps alloué (on doit finir plus tôt) “Scope creeping” Problèmes de ressources : ◦ Difficile de trouver les bonnes ressources ◦ Equipe inexpérimentée ◦ Pas assez de monde ◦ Etc.

Surcharge allocation des ressources : ◦ Equilibrer charge entre ressources ◦ Lisser dans le temps

Durée de projet trop longue : ◦ Modifier le scope / périmètre (retirer contenu ou faire différemment) ◦ Changer enchainement tâches (fast tracking) ◦ Plus décomposer le travail à faire (paralléliser) ◦ Changement de dates (quand possible / négociable)

Si date inchangeable (Time to market par ex.) : ◦ Réduire le scope ◦ Ajouter des ressources

Utiliser de la marge le plus souvent possible ! Pensez à optimiser les planning (les repenser)

Un planning est un outil de représentation et d’aide à la décision rien de plus

Réfléchir et décider à l’avance de l’usage et du niveau de détail du planning

Faire le planning à plusieurs, dont les personnes qui vont faire le travail (un must)

Ne pas trop mettre de contraintes (penser à mettre un jalon pour formaliser la contrainte + lisible)

Lister les hypothèses prises, notice explicative Ne pas trop personnaliser et diversifier les calendriers Mettre à jour régulièrement le planning (sinon planning zéro

valeur), créer une habitude et trouver la bonne fréquence