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Gestion de Projets
Novembre2015
Plan de cours
• Vue d'ensemble
• Introduction
• Définitions
• Historique
• Principes
• Définition
• Planification
• Exécution et suivi
• Clôture
Vue d’ensemble
• DÉFINITIONS
• HISTORIQUE
– l’apparition de la gestion de projet
• LE DÉCOUPAGE EN PHASE
– conception
– planification
– exécution
– clôture
“Vue d'ensemble"
Introduction
• ORGANISATION / MANAGEMENT
– coordination
– hiérarchie
– communication
– conflits
• TECHNIQUES
– Pert
– Gantt
– Gestion des
risques, coûts
et délais
Facteurs
humains
Outils et
techniques
deux aspects de la
gestion de projet
Définitions : Projet
• Selon [Wysocki]
Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications.
• Selon le PMI (Project Management Institut)
Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique.
Quels sont les symptôme de la mauvaise gestion de projet?
QUESTION???
• Pas de plan projet
• Le Chef de Projet fait le projet
• Les objectifs du projet ne sont pas définis
• Q) Comment avance le projet ? R) Ça va…
Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du projet rapidement
• Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet
• Les instances de management ne sont pas tenues pas de suivi de projet
REPONSE…….
Les acteurs du projet
Les acteurs du projet -suite-
Normes du Management de Projet
Réflexion
• Quels sont les points essentiels que l’on se doit de respecter dans le déroulement d’un projet (les premières questions que l’on vous posera) ?
• Quels sont les domaines de résultats qu’ils affectent le plus?
DélaisCoûts
Contenu
Quand ?Combien ?
Quoi ?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
• Gestion du contenu du projet (Scope Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement les activités requises pour réaliser le projet avec succès
• Gestion des délais du projet (Time Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu
• Gestion des coûts du projet (Cost Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires fixées
* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
• Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines
impliquées dans le projet.
• Gestion des risques du projet (Risk Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet.
• Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès
d'organismes externes
* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
• Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet
• Gestion des communications du projet (Communication Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant
le projet
• Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour
lesquels il a été entrepris
* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Inté
gra
tio
n
Approvisionneme
nt
Risques
RH
Les 9 domaines de gestion de projet
DélaisCoûts
Contenu
Quand ?Combien ?
Quoi ?
Avec quoi ?
Avec qui ?
Et si...?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)
• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai
et à un coût convenu
• Un système dynamique à maintenir en équilibre
– Chaque changement déséquilibre le projet
PROJET
Objectif
Coûts Délais
Le triangle revisité
Différenciation Budget - Ressources
• Frontières (Scope)– Ce qui sera réalisé– Ce qui ne sera pas réalisé– Base du projet
• Délais– Fenêtre temporelle à
l’intérieur de laquelle leprojet doit être réalisé
• Coûts– Budget disponible pour
réaliser le projet
• Ressources– Personnes et équipements Ressources
Objectif
Limite du projet
(Scope)
[Buttrick]
Définitions : Management de projet
2 définitions…
• Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.
• Selon le PMI (Project Management Institute) :
Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.
Gestion de projet :
organigrammes, planification, ressources,
coûts, contrat, risques, configuration
Technique
la gestion
Types d’organisation projet, rôles et
responsabilités, flux et fréquence des
informations, système de décision, fréquence
et nature du reporting
Organisation
la conduite
Aspects humains :
communication, esprit d’équipe, leadership,
motivation, gestion des parties prenantes
Culture
le management
Les 3 thèmes du management de projet
Les 9 principaux risques
• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités
• Dysfonctionnement des mécanismes de décision
• Absence de gestion des priorités
• Mauvais management de l ’équipe projet
• Conflits entre parties prenantes
• Ambiguïté des objectifs
• Imprécision des tâches
• Mauvaise définition des ressources
• Pas de capitalisation du savoir-faire
• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de projet ?
Meneur d’homme ;
Gestionnaire ;
Organisateur ;
Homme de bon sens ;
Délégataire.
Il doit être capable :
d’avoir une vision claire des problèmes ;
de profiter des expériences acquises ;
de raisonner par analogie ;
de simplifier la problématique.
Les qualités d ’un chef de projet
Projet v/s Opération
Projet Opération
Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu
Début et fin définis Continu
Équipe temporaire Organisation stable
Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris
Date de fin et coûts totaux Temps et coûts basés difficiles à prévoir sur l'expérience desannées antérieures
Actualité du management de projet
• Diminution du cycle de vie
• Prise de conscience du secteur tertiaire
• Évolution rapide de l'environnement
• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité
Plusieurs signes :
• le chef de projet envahit les entreprises
• augmentation de l’utilisation de partenaires externes
• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs
Historique (I)
• DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE
– Tâches répétitives
– Organisation séquentielle
du travail
Historique (II)
• 2e GUERRE MONDIALE
– Apparition de la gestion de projet (Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
Historique (III)
• DÈS LA FIN DE LA GUERRE
– Utilisation de la gestion de projets dans les milieux spatiaux
– La gestion de projets s’étend à tous les domaines d’activités
Historique (IV)
• Apparition de problèmes de gestion
– problématique de l’organisation en mode projet
• 1985 Étude MIT + Harvard
– Différence dans les temps de conception et développement des voitures au Japon et USA
=> évolution des entreprises vers le mode projet
La Culture projet
Valeurs et comportement
RESPECT
DE L’AUTRE
PASSION
DU RESULTAT
PRINCIPES
DE
MANAGEMENTDéléguer
Montrer l’exemple
Mobiliser sur des objectifs
PROFESSIONNALISME
RESPECT
DES
ENGAGEMENTS
ESPRIT
DE PROJET
TRANSPARENCE
Les Valeurs et
Comportementsqui enracinent le progrès
permanent
Des hommes "décalés"
• Liens "hiérarchiques" multiples
• Travail en équipe pluri-disciplinaires
• Evaluation des performances : qui juge qui ?
• Quelle politique salariale ?
• Fonctions de management attribuées à des techniciens
• Des objectifs de management devant être précisés
• Quelle gestion de carrière ?
• Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?
• Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation
Profil du chef de projet
• La perle rare !!!
• Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
• Un généraliste après avoir été un spécialiste
• Un manager plus qu ’un technicien
• Une capacité à se projeter vers l'avenir
• Une force de conviction et de motivation
• Une capacité à vivre dans le flou
• Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués
Définition d’une équipe
• " Une équipe est :
– constituée d'un nombre limité de personnes,
– de compétences complémentaires,• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– adoptent une démarche commune,
– et se considèrent solidairement responsables."
Intérêts personnels Terminaison des tâches
Désagrégation de l'équipe
DISSOLUTION
Divergence sur les objectifs et sur
la stratégie pour les atteindre
MISE AU POINT Conflits
Acceptation des responsabilités NORMALISATION Consensus
Compréhension des objectifs
Positionnement au sein de l'équipe
CONSTITUTION Tests et recherche
des limites
Etapes du développement d'une équipe
TâchesRelations
interpersonnellesEtapes
Exécution des tâches Résolution de
problèmes
PRODUCTION
L’organisation du projet
• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité
Structures organisationnelles
Fonction 2
Direction
Générale
Fonction 3Fonction 1
Fonctionnelle
• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
Projet 2
Direction
Générale
Projet 3Projet 1
Par projet
Structures organisationnelles
• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
Projet 2
Direction
des projets
Projet 3
Projet 1
Fonction 2
Direction
Générale
Fonction 3Fonction 1
De type
matricielle
Structures organisationnelles
Le chef de projet ?
Facilitateur
Coordinateur
Sans équipe dédiée
Avec équipe dédiée
Rôles et responsabilités des acteurs
Projet X Projet Y Projet Z
Dates demandées
Charges et budgets
négociés
Dates avancement
charges réestimées
et consommées
Engagé
Service NService 2Service 1
ExécutantsActivités
planifiées
Temps passés et
réestimation du reste à faire
COORDINATION
OPERATIONNELLE
COORDINATION
STRATEGIQUE
Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre
La Maîtrise d ’Ouvrage
définit les objectifs du projet et du
management du projet
est garante de l ’atteinte des objectifs
en charge de la publicité du projet
choisit le maître d ’œuvre
anime le comité de pilotage
responsable de la recette du projet
finance
anime les groupes d ’utilisateurs
La Maîtrise d ’Œuvre
prend en compte les objectifs du projet
est responsable de la réalisation du
projet
anime l ’équipe projet
est la source d ’information du projet
est responsable du système de décision
rend compte de l ’avancement
MOE
MOA
Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Besoin
Objectif
Spécification
S pecific
M easurable
A chievable
R ealistic
T ime-based
Cible mesurable à atteindre dans un
délai convenu
UTILISATEUR
MOA
MOE
Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Plan de Management :
Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.
Etabli par la MOa
Sommaire exemple d ’un Plan de Management :
- Contexte contractuel
- Structuration - jalons
- Organisation : instances, rôles et responsabilités
- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)
- Budget
- Règles de maîtrise et pilotage du projet
- Règles de maîtrise des risques
- Démarche qualité
MOE
MOA
Les métiers du management de projet
…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...
• Maître d ’ouvrage
• Maître d ’œuvre
• Responsable de
ressources
• Equipier de projet
• Ressource
• Coordination
opérationnelle
• Coordination stratégique
Les objectifs
La réalisation
Les moyens
La gestion
La compétence
Les priorités
Le portefeuille
Principes (I)
Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants
Un des invariants: Possibilité de découper tout projet
en quatre phases
Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches
Planification ClôtureExécution
Définition
Principes (II)
• Le découpage en phase permet de
– mettre en place une démarche "projet"
– fixer des points de repères
– développer et appliquer des techniques de gestion de projet
– donner une structure : facilite l'évaluation des différentes étapes
– contrôler de la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes
– affecter l’ensemble des ressources
– permettre le contrôle de l'avancement
Phase de Définition
Objectifs:
1. déterminer le but du projet
2. estimer les ressources, coûts
et délais
3. définir le type d'organisation
4. choisir le chef de projet
5. estimer les risques
6. estimer la rentabilité
Projet avant le projet
Quel objectif ?
Phase de Planification
Mise en place de la structure du
projet
Objectifs:
1. engagement des hommes-clés
2. définition des responsabilités
3. détail des coûts et délais
4. planification globale
Planifier la réalisation...
Décomposition arborescente du projet
PROJET X
Sous-projet
X1
Sous-projet
X2
Sous-projet
X3
Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1
Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3
Diagramme de GANTT
Représentation graphique du déroulement du projet
- GANTT des tâches (plan d'avancement)
- GANTT des ressources (humaines et matérielles)
Réseau PERT
• Réseau à nœuds
– tâches: nœuds
– liaisons: flèches
( Program Evaluation and Review Technique )
durée des tâches => chemin critique
tâches permettant de diminuer la durée du projet
Phase d’Exécution
Amener le projet à sa fin• Le découpage dépend du métier
• Phase générant le plus de coûts
Objectifs :
1. mise en place de l'organisation
2. exécution du travail
3. pilotage
4. coûts – délais – spécifications
5. résolution de problèmes
Réaliser la planification...
La démarche de suivi
Suivi du projet
Constat de la situation
Mise en oeuvre
Information
Communication
aux partenairesDécisions
respect des engagements
Replanification
Mise à jour
Projection
Conséquences futures
Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation
Contrôle de l’Exécution
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Planification
Projet
Exécuté
feed-back- calendrier- budget- Objectif (qualité - spéc.)
Objectif: s'assurer que le projet se déroule comme prévu
Phase de Clôture
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et savoir-faire : améliorer le déroulement des projets futurs
Objectifs:
• analyser les écarts entre planifié et réalisé
• mémoriser les opérations passées
• évaluer le projet
• réaffecter le personnel
• décharger le chef de projet
Préparer les futures planifications...
En pratique : Définition / Planification
• Étude MIT – Harvard
– Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception - Planification diminue la durée totale du projet
• Coût de l’erreur
– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût que détectée en phases de Réalisation Projet
En pratique : Clôture
• Difficultés
- Délais et budget déjà dépassés
- Nouveaux projets attendent
- Reconnaître ses erreurs
• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles
qui archivent
En général, les projets se passent mal...
Définition
“Définition”
• Projets et résolution de problèmes
• De l’idée au projet
[Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001]
– Notion de projet amont
– Développement et validation de l'idée
– Faisabilité et risques
– L'environnement du projet
• Définir le projet et ses objectifs
[Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and
Sons, New York, 2000]
Résolution de problème
• définitions
• types de problèmes
• méthodes de résolution
Définition d'un problème
• Différence entre l'objectif à atteindre et la situation actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de réduire cette différence soulèvent des difficultés.
• Différence entre une situation initiale et une situation finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour atteindre la situation finale.
=> Définition des solutions
Définition d'une solution
• Ensemble de moyens permettant de surmonter les obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif poursuivi.
• Ensemble de mesures permettant de transformer une situation initiale en une situation finale désirée.
Processus de résolution de problème
• Limités par:
– budget
– délai
– ressources disponibles
– technologies
– etc.
Définition et application des moyens nécessaires pour surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif et la réalité.
Types de problèmes
• Problèmes usuels fréquents
– crevaison
– grippe
• Problèmes précis (une solution)
– calcul de la surface d'un carré
– résolution d'une équation du 2e degré
• Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions)
– recherche d'un médicament pour le sida
– diminution des atteintes à l'environnement dues à la pollution
À chaque type de problème son type de solution
Définir un problème
• Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la situation initiale
• Utiliser des quantités mesurables dans la définition des situations initiale et finale
• Définir un objectif clair, précis et concret
• Définir la situation finale en terme de différences par rapport à ce qui est connu
• Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution est trouvé
En posant correctement le problème, la moitié de la solution est trouvée
Techniques de résolution de problèmes (I)
• Définition et redéfinition du problème
– différentes définitions => différentes techniques de
résolution et solutions
• Orientation des techniques de résolution vers les objectifs
– définition des propriétés de la situation finale et des
situations intermédiaires
• Abstractions progressives
– ne pas confondre symptômes et causes du problème
– Généralisations : envisager le problème dans des
contextes de plus en plus importants
Cycle de résolution
• intuition
• experts
• publications
• simulations
• etc.
(Re)définition
du problème
Formulation
d'hypothèsesCollecte de données
quantitatives
De l’idée au projet
Ressources
Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001
*
Le processus de projet
Projet amont
Retour d'expériences
Mémoire
DéfinitionPlanification et
exécution
Clô
ture
La
nc
em
en
t
L'id
ée
Développement de l'idée
Faisabilité et risques
Environnement du projet
Planification
Suivi et contrôles
Mesures correctives
Gestion de l'équipe
Le projet amont
La validation du projet
Le projet de réalisation
La planification et l'exécution du projet
L'aval du projet
La préparation du
futur
[Hougron]
Notion de projet amont
Projet amont3 domaines principaux
• Développement de l'idée initiale
– Domaine des enjeux et objectifs
– Pourquoi réaliser le projet ?
– Importance et priorité du projet
• Faisabilité et risques
– Technique (capacité à atteindre la performance)
– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)
– Budgétaire (capacité de financement)
• Environnement du projet
– Intégration du projet dans l'entreprise
– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise
– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie)
– Interfaces avec les autres projets
Le cheminement
• L'idée
– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie
– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
• Les enjeux
– intérêt de réaliser l'idée
• Les objectifs
– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre
Développement de l'idée
L'idée Les enjeux Les objectifs
Définir l'idée initiale
• Définir l'idée en terme de résultats attendus et
différence par rapport à la situation actuelle
– Quels changements attendus ?
• Changements acceptables par les intéressés ?
• Comment les rendre acceptables ?
– Quoi? plutôt que Comment?
L'idée Les enjeux Les objectifs
Développement de l'idée
Identifier les enjeux
• En quoi le projet présente un intérêt ?
– apports économiques
– apport commercial/marketing
– apport en compétences
– retombées sociales ou politiques
L'idée Les enjeux Les objectifs
Développement de l'idée
Définir les objectifs
• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux
– S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs
– Expliciter le lien objectifs-enjeux
– Définir le résultat attendu
– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux
L'idée Les enjeux Les objectifs
Développement de l'idée
Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilité et risques
Faisabilité Risques
Économique
Technique
Délai
Identifier et évaluer les risques techniques
• Identifier les risques techniques
– Performances particulières à obtenir ou imprécisions dans la définition du besoin ?
– Utilisation de techniques nouvelles ?
– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces points ?
– Réduction de certaines exigences du client ?
Risques techniques
Évaluer des délais réalistes
• Faisabilité calendaire
– Évaluer des durées réalistes
– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies de métrique
– Procéder par analogie
Probabilité de réalisation
dans le délai optimal
Évaluation
optimisteÉvaluation
pessimisteÉvaluation optimale
Risques calendaires
Assurer le financement
• Disponibilité des budgets au bon moment
– Origine et accessibilité des fonds
– Qui finance quoi et quand dans le projet ?
– L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ?
– Les risques financiers sont-il provisionnés ?
Risques budgétaires
0
20
40
60
80
100
120
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9P10 P11 P12
Courbe des coûts
cumulés (dite en "S")
Vérifier l'environnement du projet
L'environnement
• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on applique le principe de cohérence
• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le principe de convergence
• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de cohérence et de convergence
Autres
projets
Organisation Stratégie
PROJET
ConvergenceCohérence
Environnemen
t externe
Intégrer le projet à l’organisation
• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de l’équipe de projet
– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet et son environnement
– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise, chargé de l’action identifiée ?
– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?
– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?
Respecter les usages et valeurs
• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs l’environnement social de l’entreprise.
– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et entraîner l’adhésion des acteurs clés ?
– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?
– L’être humain est de base réfractaire aux changements, sa zone de confort est ébranlée
Vérifier la convergence stratégique
• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à la réalisation de la politique de l’entreprise
– Bien appréhender les objectifs stratégiques
– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques identifiés
Identifier les liens entre les projets
• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de l’entreprise
– Inventorier les projets en cours et prévus
– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dépendance possibles entre eux
– S’assurer de la convergence de leurs objectifs
DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET
Références:
Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000
La fiche de lancement de projet
• Processus itératif en 4 phases:
– Requête: une requête est effectuée par le client
– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête
– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir
– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête
Accord
Réponse Clarification
Requête
Fiche de lancement du projet
Contenu:
• Description du problème/opportunité
• But du projet
• Objectifs du projet
• Facteurs de succès
• Hypothèses, risques et obstacles
Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite
A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un
bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet
Livrables
Fiche de lancement du projet
Exemples:
– Problème connu
• Appartient à la collection des problèmes connus de l’organisation
– Demande d’un client
• Interne ou externe
– Initiative interne
• Initiative d’un collaborateur ou d’un département
– Changement imposé
• Législation
• Changement du marché
• Changement des attentes du client
Description du problèmeFaits acceptés
Fiche de lancement du projet
• Un but
– Le délivrable final du projet
– Référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet
• Compréhensible
– Langage courant v/s jargon professionnel
• Aussi concis que possible
– Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques
But du projet
Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème
Fiche de lancement du projet
• Nécessaires et suffisants
– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble d’objectifs
– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires)
• Objectifs actuels
– Peuvent changer au cours du projet
• Les yeux plus gros que le ventre ?
– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet
– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?
ObjectifsDéclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs
concrets
Fiche de lancement du projet
1. Un « out come »
– Définition de ce qui doit être accompli
2. Un cadre temporel
– Date de terminaison prévue
3. Une mesure
– Métrique du succès (ou de l’échec…)
4. Une action
– Comment l’objectif va-t-il être atteint?
Les quatre caractéristiques d’un objectif
Objectifs
Fiche de lancement du projet
Critères de succès
Que doit-on atteindre pour que leprojet soit considéré comme réussi?
• Établir les critères de succès sous formes quantitative et mesurable
• Aucune mesure subjective
Fiche de lancement du projet
Hypothèses – RisquesObstaclesFacteurs pouvant limiter l’atteinte du
résultat
• Techniques
– Compétences et maîtrise des technologies utilisées
– Gestion du changement technologique
• Environnementaux
– Ce qui est au dehors du projet
– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du marché, etc.
• Relationnel
– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet
– Ces relations sont-elles existantes?
• Relation de causalité
– Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?
La fiche de lancement de projet
• Livrable : une fiche de lancement complète
– Problème
– But
– Objectifs
– Critères de succès
– Hypothèses, risques et obstacles
Planification
Planification : définition
• Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.
– l'ensemble des activités à réaliser
– les liens entre ces activités
– les contraintes extérieures
• Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
• Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE
• Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité
• Mettre à jour : processus itératif
DIAGRAMME DE P.E.R.T
Planification : durée <----> charge
DUREE
• Durée prédéterminée
• DU = (A + 4B + C) / 6
• Niveau stratégique
• Priorité au temps : les ressources s'adaptent
CHARGE
Charge pré-déterminée
Charge = Durée * Quantité de
ressource
Nécessite la gestion des
ressources
Niveau tactique
Priorité au ressources : le temps
s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
Niveaux de planification
Projet
Lot de Travaux Macro-Tâches
Organigramme des Tâches
Activités / Tâches
Planification en délais
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
Dates cibles
Logique
d'enchainement
MOE
MOA
MOEMOA
Modélisation
A B
B
A
Lien Fin - Début
Lien Fin - FinLien Début - Début
B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B
A B
(7j)
(10j)
B ne peut commencer que
3 jours après le début de A.
B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
A
B
B
A
B ne peut commencer que si A est terminé.
B ne peut se terminer que 7
jours après la fin de A.
(-4j)
A
B
B ne peut commencer
que si A est commencé.
B ne peut se terminer
que si A est terminé.
(3j)
Diagramme P.E.R.T.
F
E
G
B
C
D
A
I
H J
Planification : démarche
STANDARDS
Estimer les
durées / charges
Définir les
liens logiques(2) (3)
Préciser les
dates imposées(4)
Calculer les
dates et marges(5)
Lister les
activités(1)
Planification : définition
Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard).
Rôle du diagramme de GANTT :
Il renseigne sur :
•la durée d’une tâche,
•le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard.
DIAGRAMME DE GANTT
Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant
Début
Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR
(2) Passe Arrière
Fin
calculé ou
imposé
Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
Fin au plus tard DEVOIR
(3) Calcul des marges Marge totale
Marge libre
Le calcul des dates et des marges
Début au plus
tôt
Date de début imposée
La plus tardive
des fins au
plus tôt
La passe avant
La passe avantFin au plus tôt
A(Durée)
15 18 19 21
22 26
33 34
22 32
A(4) B(3)
C(11)
D(5)
E(2)
Le calcul des dates et des marges
Début au plus
tard
Le plus tôt des
débuts au plus
tard
La passe arrière
La passe arrière
Fin au plus tard
A (durée)
15 6
21 0
18
24
19 6
25 0
21
27
22 12
34 6
26
38
33 6
39 0
34
40
22 6
28 0
32
38
A (4) B(3)
C (11)
D(5)
E(2)
Marge totale
Marge libre
Date de fin imposée
Définitions
• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes.
• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
• Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Avancement
• Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
– contrôler l'avancement du projet
– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux
• Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
– délais
– charges
– coûts
– avancement technique ou physique
• Pour le prévisionnel, actualiser les données :
– insérer les activités non prévues
– prendre en compte les demandes du client
– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
Avancement : GANTT
B
D
E
A
1 2 3 121110987654 13
C
1 2 3 121110987654 13
début réel
fin réelle
début au plus tôt
fin au plus tôt
date de mise à jour
dates initialement prévues
Travaux Pratiques
EXECUTION
Gestion des ressources
• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
• Catégories de ressources :
– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
– financières
– ...
• Consommables, non consommables
• Alternatives
• Basé sur le planning projet
• Un potentiel de disponibilité
• Pour quoi faire ?
• Quel périmètre ?
Gestion des ressources : plan de charge
• Déclaration des besoins en ressource :
– profil linéaire
– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche
• Déclaration des disponibilités
• Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)
– période de représentation
Gestion des ressources : plan de charge
B
D
E
A
1 2 3 121110987654 13
C
3 Techniciens disponibles2 techniciens
1 technicien
1 technicien
2 techniciens
1 technicien
1 2 3 121110987654 13
Quantité de
Techniciens
1
2
3
4
Sur-charge
Sous-charge
Gestion des coûts
• Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
– valorisation des ressources : tables de taux
– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers, provisions, etc...)
• Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)
– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des temps passés
• Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du Travail Réalisé
– en général : % avancement technique * budget
• % avancement technique
• % avancement technique plafonné
• jalons
• début - fin pondérés
• automatique
• etc...
Gestion des coûts : les écarts
F
t
CBTE
Date de mise à jour
CRTE
CBTP
Ecart Délai
Ecart Coût
t
Ecart délai : CBTE - CBTP
Ecart coût : CBTE -CRTE
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
Gestion des coûts : indices de performance
Indice de performance
en délai :
CBTE
CBTP
Indice de performance
en coûts :
CBTE
CRTE
DE
LA
I
COUT
1 >1
<1
1
>1 Favorable
Défavorable
Gestion des coûts : reste à faire
F
t
CBTE
Date de mise à jour
Réalisé
Budget
Prévision à
l'achèvement
Reste à faire
Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...
Définitions
• Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
• Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet sans dépasser un niveau acceptable de risques.
• Caractéristiques :
– Phase du processus
– Type (financier, technique, humain, ...)
– Causes
– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
– Gravité
– Probabilité
– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
– Période active
– Etat (latent, apparu, disparu, ...)
Niveau de risque
Temps
• Identification
– Questionnaires
– Organigramme des tâches
– Expérience
– Exigences (clauses techniques, financières, ... du contrat)
– Planning (chemin critique, ...)
– Brainstorming
Liste des
risques du
projet
Démarche
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types
Démarche (suite)
Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations
pondération des risques
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravité
ProbabilitéFaible
Majeur
Gravité
Probabilité
20 % 80 %
21 3
2
3
4
6 9
6 Moyen
Inacceptable
Moyen MajeurFaible
Critique
Significatif
Mineur
Critique
Critique
TolérableSignificatif
Tolérable
Démarche (suite)
Identification
Pondération
Plan d ’actions Plan de « réaction »
Elimination
Transfert
Partage
Assurance
Réduction
Mesures
d ’impacts sur
Délais
PerformanceCoûts
Ressources
CLOTURE
Les enjeux de la conclusion du projet
• Facturer les livrables finaux !
• S’assurer de la satisfaction finale du client
• Délivrer des recommandations
• Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance
• Ne plus être « pollué » par des queues de projet
• Évaluer la performance du projet
Coûts
Délais
Qualité
• Capitaliser l’expérience
• Reconnaître les efforts des intervenants
… Faire la fête
Savoir conclure au bon moment
• Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?
• Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été
faits (documentation, maîtrise des processus…)
• Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
• Le top management considère le projet comme achevé
• Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans
la définition initiale du projet
Processus
Les résultats et le produit du projet
sont-ils stables et pérennes ?PERIODE D’OBSERVATION2
Pouvons-nous réceptionner
définitivement le projet ?RECEPTION DEFINITIVE3
Que devons-nous transférer, à qui,
quand et comment ?TRANSFERT 1
Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET4
