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Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP. LA GESTION DES ÂGES DE LA VIE. Le management intergénérationnel, une richesse. Gérer les spécificités de chaque population Savoir capter la génération Y Saisir l’opportunité de la ressource « seniors » - PowerPoint PPT Presentation
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DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP
LA GESTION DES ÂGES DE LA VIE
11è Rencontres professionnelles de l’Ecole de la GRH30/10/2012
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Le management intergénérationnel, une richesse
I. Gérer les spécificités de chaque population1. Savoir capter la génération Y2. Saisir l’opportunité de la ressource « seniors »3. Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie4. Intégrer la pénibilité au travail
II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse1. S ’appuyer sur la culture de la mobilité2. Le redéploiement des professionnels sur des métiers en développement
III. Mettre en œuvre un management attractif1. La politique de formation : un moyen2. L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange
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La pyramide des âges à l’AP-HP :> le personnel non médical
Un constat :D’ici 2016, 1 500 départs en retraite : problème crucial de démographie
Départs en retraite :
2009 : 1 440
2010 : 1 600
2011 : 2 160 Départs des mères de 3 enfants
2012 : 1 700Recul de l’âge de départ et augmentation du nombre d’annuités
80 % des départs concernent les soignants
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Pyramide des âges Personnel hospitalier : exemple des IDE
2416
3862
2791
2216
1952
1712
1736
1065
127
11
4
4
1
4
2
1
4
6
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
De 20 à 25 ans
De 25 à 30 ans
De 30 à 35 ans
De 35 à 40 ans
De 40 à 45 ans
De 45 à 50 ans
De 50 à 55 ans
De 55 à 60 ans
> 60 ans
R
P
GRA_CCAT_QUALIF PH GRA_QUALIF_LIBC (Tous)
Somme de SommeDeUP_SEPTEMBRE
LIB_TATYPE_EMPLOI
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Pyramide des âges Personnel hospitalier : exemple des AS
25
710
1924
2155
2301
2814
3070
3092
1731
201
14
184
121
72
69
50
28
21
5
2
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
< 20 ans
De 20 à 25 ans
De 25 à 30 ans
De 30 à 35 ans
De 35 à 40 ans
De 40 à 45 ans
De 45 à 50 ans
De 50 à 55 ans
De 55 à 60 ans
> 60 ans
R
P
GRA_CCAT_QUALIF PH GRA_QUALIF_LIBC (Tous)
Somme de SommeDeUP_SEPTEMBRE
LIB_TATYPE_EMPLOI
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La pyramide des âges à l’AP-HP :> le personnel médical
5200 praticiens attachés dont : 21 % entre 26 et 40 ans ;43 % entre 41 et 55 ans ;36 % > 55 ans
3200 praticiens hospitaliers et pharmaciens dont :18 % entre 26 et 40 ans53 % entre 41 et 55 ans29 % > 55 ans
3000 internes dont :88% entre 26 et 40 ans
+ entre 2008 et 2020 !58 % départs en retraite PUPH38 % des PH45 % des attachés
Sources : Bilan social 2011
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I. Gérer les spécificités de chaque population1. Savoir capter la génération Y
Attirer Possibilité de postuler en ligne sur le site espace recrutement Utilisation des réseaux sociaux pour communiquer : fils sur Twitter, groupes sur Facebook,
LinkedIn, vidéos sur Youtube Site AP-HP et site DSAP : film de professionnels qui présentent leur activité à
l’AP-HP Projets de recherche paramédicale et de coopérations entre professionnels de santé Journées professionnelles
Fidéliser Une ambiance de travail améliorée par des temps et espaces de convivialité Une organisation du travail qui séduit : mise en place de la « grande équipe », travail en 12H Une plus grande facilité de gestion de la vie personnelle : places et horaires des crèches Développer des outils spécifiques :
Les formations de type « serious games », sur simulateurs Les formations en e-learning Site AP-HP
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I. Gérer les spécificités de chaque population2. Saisir l’opportunité de la ressource « seniors »
Une organisation du travail appropriée La proposition d’horaires différents selon les moments de la carrière et de la vie L’aménagement des horaires en seconde partie de carrière
Exemple : poste en consultation avec horaires fixes Les démarches pour les possibilités de retours ponctuels sont encadrées : retour pour des missions très
spécifiques et pour une période déterminée (cumul emploi-retraite) L’identification du temps moyen et des effectifs consacrés à l’encadrement et à la formation des
étudiants et jeunes professionnels dans les pôles et sites Intégration de ce temps à l’organisation de travail des équipes Elaboration d’indicateurs (nombre d’étudiants accueillis/nombre d’ETP paramédicaux du pôle, turn-over…)
Focus : les carrières horizontales de la population infirmière Les tuteurs, pionniers de l’organisation apprenante (charte du tutorat, formation des tuteurs…) les infirmiers "experts conseil" au sein des services (accueil et soutien des nouveaux personnels et
étudiants et des professionnels) Les spécialistes cliniques : éducation thérapeutique, stomathérapie, douleur… Les infirmiers d’annonce en cancérologie Les référents dans leur domaine d’expertise (qualité, hygiène, formation…)
Evolution des affectations au cours de la carrière des IDE Plus les infirmiers avancent en âge, plus ils sont présents dans les secteurs administratifs, de
consultations et de SLD Par contre, les infirmiers sont plus jeunes dans les secteurs d’activité à haute technicité et sur les
postes de travail à rythme soutenu, à horaires variables et en posture debout quasi constante
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I. Gérer les spécificités de chaque population3. Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie
Une vigilance particulière pour maintenir les médecins séniors dans les disciplines réputées sensibles
Une attention spécifique visant à maintenir l’attractivité des carrières médicales pour les jeunes médecins dans un cadre compétitif
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I. Gérer les spécificités de chaque population4. Mener une politique volontariste de prévention des risques professionnels
Formation TMS
Ergonomie
RPS
à développer pour les médecins
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II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 1. S’appuyer sur la culture de la mobilité
Une organisation qui favorise la mobilité 12 groupes hospitaliers regroupant 37 établissements
Les effets induits par les restructurations en cours Les restructurations ouvrent des possibilités de mobilité pour les agents La création de cellules mobilité Un espace cadres dirigeants avec un conseil carrière et accompagnement individualisé
Une large palette de spécialités médicales Mise en place de parcours de développement de compétences
La voie de la mobilité externe Mise en place d’un partenariat avec la Ville de Paris pour détacher, par exemple, des infirmiers
sur des postes aux horaires plus «compatibles » pour la 2nde partie de carrière
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II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 2. Le redéploiement des professionnels sur des
«métiers en développement»
Quelques exemples :
Techniciens d’information médicale
Métiers de la coordination : réseau d’activité (ville hôpital, greffe), parcours patient, annonce…
Chargés de prise de rendez vous (à nuancer pour les séniors)
Logisticiens (à nuancer pour les séniors)
« Bed manager »
Chargés des relations avec les usagers et les associations
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III. Mettre en œuvre un management attractif1. La politique de formation : un moyen
81 % des journées de formation concernent l’adaptation directe à l’emploi
A chaque besoin, un type d’accompagnement et de formation La formation tout au long de la vie La promotion professionnelle
1 diplômé sur 5 des écoles de formation de l’AP-HP est en étude promotionnelle Le droit individuel à la formation La validation des acquis de l’expérience Les formations de remise à niveau
Par exemple, pour les mères ayant interrompu leur carrière pour élever des enfants Les actions de conversion Le CFP Le DPC Formation pour anticiper sa retraite
Une formation en cours de construction : « recruter autrement » Pour garantir la diversité des formes de recrutement liées à l’âge
Une proposition à titre d’exemple Intégrer le management intergénérationnel dans les modules de formation au management
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III. Mettre en œuvre un management attractif2. L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange
Evaluation de l’adéquation actuelle et future des compétences au regard de l’évolution des métiers Maintien et développement de l’employabilité des agents
Elaboration d’un plan de développement des compétences et mise en place d’actions afin d’accompagner le parcours professionnel Actualisation, développement et valorisation des compétences Identification des dispositifs (parcours d’intégration, formations, démarche tutorale, coaching,
participation à un projet …)
Identification des perspectives d’emploi au vu des compétences de l’agent, de ses souhaits d’évolution, de son état de santé et des besoins de l’institution Occasion de détecter des aménagements de poste si besoin (suivi particulier des seniors par les
médecins du travail) Support d’évaluation qui aborde la question de la mobilité
Inscription de l’agent dans une dynamique professionnelle
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CONCLUSION
La gestion des âges est soumise A la complexité de l’hôpital (accessibilité, continuité, sécurité des soins délivrés aux
patients, diversité des métiers, données démographiques…) A ses profondes évolutions internes et externes qui impactent sur les conditions de
travail des personnels Aux contraintes de la gestion publique
Elle suppose un travail de fond sur La GPEMC Le bien être au travail
Et renvoie A l’organisation des activités hospitalières Et à la sociologie de ces organisations (management intergénérationnel, transfert
des savoirs…)
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