Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP

LA GESTION DES ÂGES DE LA VIE

11è Rencontres professionnelles de l’Ecole de la GRH30/10/2012



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Le management intergénérationnel, une richesse

I. Gérer les spécificités de chaque population1. Savoir capter la génération Y2. Saisir l’opportunité de la ressource « seniors »3. Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie4. Intégrer la pénibilité au travail

II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse1. S ’appuyer sur la culture de la mobilité2. Le redéploiement des professionnels sur des métiers en développement

III. Mettre en œuvre un management attractif1. La politique de formation : un moyen2. L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange




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La pyramide des âges à l’AP-HP :> le personnel non médical

Un constat :D’ici 2016, 1 500 départs en retraite : problème crucial de démographie

Départs en retraite :

2009 : 1 440

2010 : 1 600

2011 : 2 160 Départs des mères de 3 enfants

2012 : 1 700Recul de l’âge de départ et augmentation du nombre d’annuités

80 % des départs concernent les soignants




4

Pyramide des âges Personnel hospitalier : exemple des IDE

2416

3862

2791

2216

1952

1712

1736

1065

127

11

4

4

1

4

2

1

4

6

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500

De 20 à 25 ans

De 25 à 30 ans

De 30 à 35 ans

De 35 à 40 ans

De 40 à 45 ans

De 45 à 50 ans

De 50 à 55 ans

De 55 à 60 ans

> 60 ans

R

P

GRA_CCAT_QUALIF PH GRA_QUALIF_LIBC (Tous)

Somme de SommeDeUP_SEPTEMBRE

LIB_TATYPE_EMPLOI




5

Pyramide des âges Personnel hospitalier : exemple des AS

25

710

1924

2155

2301

2814

3070

3092

1731

201

14

184

121

72

69

50

28

21

5

2

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

< 20 ans

De 20 à 25 ans

De 25 à 30 ans

De 30 à 35 ans

De 35 à 40 ans

De 40 à 45 ans

De 45 à 50 ans

De 50 à 55 ans

De 55 à 60 ans

> 60 ans

R

P

GRA_CCAT_QUALIF PH GRA_QUALIF_LIBC (Tous)

Somme de SommeDeUP_SEPTEMBRE

LIB_TATYPE_EMPLOI




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La pyramide des âges à l’AP-HP :> le personnel médical

5200 praticiens attachés dont : 21 % entre 26 et 40 ans ;43 % entre 41 et 55 ans ;36 % > 55 ans

3200 praticiens hospitaliers et pharmaciens dont :18 % entre 26 et 40 ans53 % entre 41 et 55 ans29 % > 55 ans

3000 internes dont :88% entre 26 et 40 ans

+ entre 2008 et 2020 !58 % départs en retraite PUPH38 % des PH45 % des attachés

Sources : Bilan social 2011




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I. Gérer les spécificités de chaque population1. Savoir capter la génération Y

Attirer Possibilité de postuler en ligne sur le site espace recrutement Utilisation des réseaux sociaux pour communiquer : fils sur Twitter, groupes sur Facebook,

LinkedIn, vidéos sur Youtube Site AP-HP et site DSAP : film de professionnels qui présentent leur activité à

l’AP-HP Projets de recherche paramédicale et de coopérations entre professionnels de santé Journées professionnelles

Fidéliser Une ambiance de travail améliorée par des temps et espaces de convivialité Une organisation du travail qui séduit : mise en place de la « grande équipe », travail en 12H Une plus grande facilité de gestion de la vie personnelle : places et horaires des crèches Développer des outils spécifiques :

Les formations de type « serious games », sur simulateurs Les formations en e-learning Site AP-HP




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I. Gérer les spécificités de chaque population2. Saisir l’opportunité de la ressource « seniors »

Une organisation du travail appropriée La proposition d’horaires différents selon les moments de la carrière et de la vie L’aménagement des horaires en seconde partie de carrière

Exemple : poste en consultation avec horaires fixes Les démarches pour les possibilités de retours ponctuels sont encadrées : retour pour des missions très

spécifiques et pour une période déterminée (cumul emploi-retraite) L’identification du temps moyen et des effectifs consacrés à l’encadrement et à la formation des

étudiants et jeunes professionnels dans les pôles et sites Intégration de ce temps à l’organisation de travail des équipes Elaboration d’indicateurs (nombre d’étudiants accueillis/nombre d’ETP paramédicaux du pôle, turn-over…)

Focus : les carrières horizontales de la population infirmière Les tuteurs, pionniers de l’organisation apprenante (charte du tutorat, formation des tuteurs…) les infirmiers "experts conseil" au sein des services (accueil et soutien des nouveaux personnels et

étudiants et des professionnels) Les spécialistes cliniques : éducation thérapeutique, stomathérapie, douleur… Les infirmiers d’annonce en cancérologie Les référents dans leur domaine d’expertise (qualité, hygiène, formation…)

Evolution des affectations au cours de la carrière des IDE Plus les infirmiers avancent en âge, plus ils sont présents dans les secteurs administratifs, de

consultations et de SLD Par contre, les infirmiers sont plus jeunes dans les secteurs d’activité à haute technicité et sur les

postes de travail à rythme soutenu, à horaires variables et en posture debout quasi constante




9

I. Gérer les spécificités de chaque population3. Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie

Une vigilance particulière pour maintenir les médecins séniors dans les disciplines réputées sensibles

Une attention spécifique visant à maintenir l’attractivité des carrières médicales pour les jeunes médecins dans un cadre compétitif




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I. Gérer les spécificités de chaque population4. Mener une politique volontariste de prévention des risques professionnels

Formation TMS

Ergonomie

RPS

à développer pour les médecins




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II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 1. S’appuyer sur la culture de la mobilité

Une organisation qui favorise la mobilité 12 groupes hospitaliers regroupant 37 établissements

Les effets induits par les restructurations en cours Les restructurations ouvrent des possibilités de mobilité pour les agents La création de cellules mobilité Un espace cadres dirigeants avec un conseil carrière et accompagnement individualisé

Une large palette de spécialités médicales Mise en place de parcours de développement de compétences

La voie de la mobilité externe Mise en place d’un partenariat avec la Ville de Paris pour détacher, par exemple, des infirmiers

sur des postes aux horaires plus «compatibles » pour la 2nde partie de carrière




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II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 2. Le redéploiement des professionnels sur des

«métiers en développement»

Quelques exemples :

Techniciens d’information médicale

Métiers de la coordination : réseau d’activité (ville hôpital, greffe), parcours patient, annonce…

Chargés de prise de rendez vous (à nuancer pour les séniors)

Logisticiens (à nuancer pour les séniors)

« Bed manager »

Chargés des relations avec les usagers et les associations




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III. Mettre en œuvre un management attractif1. La politique de formation : un moyen

81 % des journées de formation concernent l’adaptation directe à l’emploi

A chaque besoin, un type d’accompagnement et de formation La formation tout au long de la vie La promotion professionnelle

1 diplômé sur 5 des écoles de formation de l’AP-HP est en étude promotionnelle Le droit individuel à la formation La validation des acquis de l’expérience Les formations de remise à niveau

Par exemple, pour les mères ayant interrompu leur carrière pour élever des enfants Les actions de conversion Le CFP Le DPC Formation pour anticiper sa retraite

Une formation en cours de construction : « recruter autrement » Pour garantir la diversité des formes de recrutement liées à l’âge

Une proposition à titre d’exemple Intégrer le management intergénérationnel dans les modules de formation au management




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III. Mettre en œuvre un management attractif2. L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange

Evaluation de l’adéquation actuelle et future des compétences au regard de l’évolution des métiers Maintien et développement de l’employabilité des agents

Elaboration d’un plan de développement des compétences et mise en place d’actions afin d’accompagner le parcours professionnel Actualisation, développement et valorisation des compétences Identification des dispositifs (parcours d’intégration, formations, démarche tutorale, coaching,

participation à un projet …)

Identification des perspectives d’emploi au vu des compétences de l’agent, de ses souhaits d’évolution, de son état de santé et des besoins de l’institution Occasion de détecter des aménagements de poste si besoin (suivi particulier des seniors par les

médecins du travail) Support d’évaluation qui aborde la question de la mobilité

Inscription de l’agent dans une dynamique professionnelle




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CONCLUSION

La gestion des âges est soumise A la complexité de l’hôpital (accessibilité, continuité, sécurité des soins délivrés aux

patients, diversité des métiers, données démographiques…) A ses profondes évolutions internes et externes qui impactent sur les conditions de

travail des personnels Aux contraintes de la gestion publique

Elle suppose un travail de fond sur La GPEMC Le bien être au travail

Et renvoie A l’organisation des activités hospitalières Et à la sociologie de ces organisations (management intergénérationnel, transfert

des savoirs…)

Documents

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