Cours Gestion des Relations Humaines 3ème axe de travail - Le groupe

Cours Gestion des Relations Humaines

3ème axe de travail - Le groupe

Développement de l ’Identité d ’Equipe

Situer le stade de développement de l ’équipe

repérer ses besoins

Niveaux d ’identitéD ’après Vincent LENHARDT

IP

IM

IR

IE

IC

Développement de l ’Identité Culturelle

Relation de l ’équipe à sa structure

Relation de la structure à l ’environnement

Relation de l ’équipe à l ’environnement

Types de regroupements

Clanbande

Groupe Equipe

Pouvoir Monopolisé par unchef coercitif

DiffusHabitudes, routine

PartagéRègles connues et

respectées

Leadership Par strates Peu iodentifié Assuré et tournant

Mode departicipation

Second couteauxBous émissaires

Investissementvariable selon la

motivationindividuelle

Fort investissementSupport mutuel

émulation

Communication Descendante Sporadique Interactivitépermanente

Identité Forte avec signesd’appartenance et

rituels

Ancrages faibles ForteSentiments

d’appartenance,valeurs partagées

Identité

D ’après Edouard STACKE

Le bagarreur

Le timide

Lui, il est contre

Le roupilleur

Le grand seigneur

Le rusé

Le bavard

Celui qui sait tout

Le sage

Tour d ’horizon des rôles de tous les membres

Exercice en phillips 66

Fonctions et rôles dans un groupe

tâche Maintien cohésion obstacle

Stimulation

information : rech., apport

opinion : rech., apport

reformulation

clarification

orientation

évaluation

activation

intendance

mémoire

Encouragements

harmonie

compromis

relais

normes

commentateur

accord

L ’Agressif

le freineur

l ’intéressant

le prêcheur

le négateur

le dominateur

le battu d ’avance

le plaideur

Analyse systématique des interactionscatégories de Bales

1. Fait preuve de solidarité

2. Se montre détendu

3. Approuve

4. Donne une direction

5. Donne une opinion

6. Donne une information, un résumé

7. Demande une information

8. Demande une opinion

9. Demande une direction

10. Désapprouve

11. Manifeste une tension

12. Manifeste de l ’agressivité

Aire socio-affective positive

Aire des tâches (socio-opératoire)

Aire socio-affective négative

une équipe c ’est :

Butcommun

quelquespersonnes

Motivées par

l’objectif

Répartition des rôles

coopération

Organisation

Acceptation d’une

autorité

Les rôles au sein d ’une équipe

Modèle de Meredith Belbin : les 9 rôlesImplanteur, Investigateur de ressources, coordinateur, façonneur, Moniteur-évaluateur, Equipier, Exécutant, Finisseur, Spécialiste.

En tout cas synergie => diversité, complémentarités.

Influence de la taille

3 :efficace pr traiter pb précis. Risque : alliance 2 contre 1

3 à 6 : interactions riches et productives. Facilité d ’expression de chacun, le travail se réparti sans perdre de vue la globalité et le but. Organisation informelle relativement aisée.

6 à 12 : nécessite une animation structurée, une forte régulation, une organisation formalisée.

+ de 12 : la régulation des relations interpersonnelles prend du temps au détriment de l ’action. Des sous-groupes se forment et peuvent s ’affronter.

Ce qui favorise l’esprit d’équipe

+ -

Objectifs clairsConvergence des intérêtsindividuels à long terme et del’intérêt collectif

Non-ditsAvantages à jouer l’individuel

Un leader reconnu Leadership insuffisant ou conflitpour le leadership

Un leader expérimenté capablede réagir en cas d’incident

Réactions non prévues face auxincidents

Recours à la concertation avec uncadre précis

Absence de concertation oumauvaise définition du cadre

Succès communs valorisés Echec

Union face à un enjeu important Sous-estimation de l’enjeu

Travail en équipeleçons des Pygmées

D ’après Manfred Kets de Vries

Respect et confiance réciproque

Protection et assistance mutuelle

Dialogue et communication

Définition d ’un objectif fort et commun

Adhésion à des valeurs communes

Subordination des objectifs individuels au objectifs communs

Adhésion au pouvoir réparti

Ouverture sur l ’extérieur

travail accompli par l ’équipe > travail de chacun

un groupe de personnalité différentes

arrive à constituer

une unité commune, aux objectifs communs.

complémentarité

symétrie

contre avec

actif

passif

Le chef

Le protecteur

Le replié

Le dépendant

Le contestataire

L ’agressif

Le compétiteur

L ’adhérent

D ’après Isabelle ORGOGOZZO

Développement de l ’Identité Managériale

Gestion du stress et du changement

Motivation

Prise de décision

Gestion du temps

Stades de développement

Cohérence des enveloppes d ’identité

...

Niveaux d ’identitéD ’après Vincent LENHARDT

IP

IM

IR

IE

IC

Personne vs fonctionDistorsions

Hierarchie des personnes

Egalité des personnes

Hiérarchie des fonctions

Egalité des fonctions

Confusion des registres

Prise en compte d ’un seul registre

Intérêt / pbs humains

Intérêt / impératifs de production

Social intégrateur

Laisser-faire Autocrate

Styles de Management

compromis

MARSTON - styles de management

AgissantAcceptant

Environnement perçu comme favorable

Environnement perçu comme hostile

Directif

Participatif

Normatif

Affectif

Dictateur

utopistelaxiste

technocrate

Pôles de référence du leader

Nouveaux leaders

ProductionRelation

ImaginaireLoi

D ’après Edouard STACKE

Axe subjectifAxe

objectif

Sens et Cohérence

La vie de l ’équipe

Vie d ’une équipe

temps

Maturité

1

2 3

4

Stades de développementD ’après Vincent Lenhardt

Collection d ’individus Groupe Equipe

performante

L

Sensvision

partagée

Développement de l ’Identité d ’Equipe

Situer le stade de développement de l ’équipe

repérer ses besoins

Niveaux d ’identitéD ’après Vincent LENHARDT

IP

IM

IR

IE

IC

Développement de l ’Identité Culturelle

Relation de l ’équipe à sa structure

Relation de la structure à l ’environnement

Relation de l ’équipe à l ’environnement

Objectif (rappel)

Spécifique

Mesurable

Acceptable

Réaliste

Temps limité

Quelques outils pour :

Bâtir l ’équipe

Déléguer

se réunir

Eviter les problèmes

Traiter les problèmes, gérer les conflits

Développer la cohésion et la motivation de son équipe

Bâtir l ’équipe

Choisir des personnes appropriées

Définir le cadre de travail et vérifier qu’il est compris

Encourager la participation aux activités et aux décisions

Responsabiliser

Gérer les conflits issus de la diversité des individus

Respecter et faire respecter les normes de comportement

Protéger l’équipe des perturbations externes

La délégation=> investissement temps au départ -> engagement réciproque

Résultats souhaités

Quelques directives

Initiative

Ressources

Responsabilités

Conséquences

Quelques suggestions : répartition - clarté - Information - suivi - faire le point - achèvement - autorité et ressources - problèmes - motivation - liberté d ’action.

Les réunions

Des objectifs différents :InformerDébattrePréparer une action Résoudre des problèmesDéciderFormer

Des formes différentes :De briefing ou debriefingRevue de projetRéunion de serviceComité de directionGroupe de progrèsSéance de formation

PréparerConduire

Eviter les problèmes

La critique constructive

La régulation : avec ou sans médiation

La régulation

Communiquer sur les relations

La critique constructive

La médiation

A B

Objectif communA et B

Le médiateur interroge

Point de vuede B

Point de vuede A

Traiter les problèmes

Quelques outils

QQOQCCP

zones d ’inteventions

Les pointeurs

Les méconnaissances

...

Zones d ’intervention

D ’après Vincent LENHARDT

PB

1

2

3

4

5

6

8

7

Rigidités entretenus par comportements répétitifs -> conflit

résolution => flexibilité, capacité de recul pour reconstruire la réalité

conflit non traité -> dégradation du climat de l ’équipemotivation

conflit bien traité = source de progrès : de la maturité

conflit inter-membres

conflit avec le manager

Gérer les conflits

Motivateurs de HerzbergFacteurs d’hygiène Motivateurs

Politique de l’entreprise

Supervision

Relations interpersonnelles

Conditions de travail

Salaires et avantages

Accomplissement

Reconnaissance

Travail proprement dit

Responsabilité

Avancement

Motivateurs et facteurs d’hygiène de HERZBERG

Teambuilding en 2 étapes

Mise en perspective

missions individuelles