View
3
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
----------------------------------------
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
-------------------
MENTION GESTION
PARCOURS : COMPTABILITE AUDIT ET CONTRÔLE
MEMOIRE DE MASTER EN GESTION
EVALUATION DES RISQUES LIES AU CYCLE ACHAT-
FOURNISSEURS : CAS DE CANAL+ MADAGASCAR
Présenté par : AHMED ZIYADE Ahmed
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire : 2017/2018
Session : Mars 2019
Soutenu le 2 Avril 2019
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
Monsieur
ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier
Docteur en sciences de gestion
Maître de Conférences
ENCADREUR PROFESSIONNEL
Monsieur
RAKOTOMANANTSOA Aina
Responsable Contrôle de Gestion
CANAL+ MADAGASCAR
I
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CADRE GENERALE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : GENERALITE SUR CANAL+ MADAGASCAR
SECTION 1 : HISTORIQUE, MISSION ET OBJECTIF
SECTION 2 : ORGANISATION ET ACTIVITE DE LA SOCIETE
CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE, PRATIQUE ET METHODOLOGIQUE
SECTION 1 : ASPECT THEORIQUE
SECTION 2 : ASPECT PRATIQUE
SECTION 3 : METHODOLOGIE
PARTIE II : EVALUATION DU CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR
CHAPITRE III : TESTS DE CONFORMITE
SECTION 1 : LES BONS DE COMMANDES
SECTION 2 : TEST DE CONFORMITE SUR LES PROCEDURES COMPTABLES ET DE
REGLEMENTS
CHAPITRE IV : EVALUATION PRELIMINAIRE
SECTION 1 : LE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
SECTION 2 : LA GRILLE DE SEPARATION DES TACHES
CHAPITRE V : TESTS DE PERMANENCE ET EVALUATION DEFINITIVE
SECTION 1 : TESTS DE PERMANENCE
SECTION 2 : EVALUATION DEFINITIVE
PARTIE III : RECOMMANDATIONS
CHAPITRE VI : PROCESSUS FOURNISSEURS
SECTION 1 : LES DOCUMENTS DU PROCESSUS
SECTION 2 : LES PROCEDURES
CHAPITRE VII : LES ACHATS
SECTION 1 : LES CONDITIONS NECESSAIRES POUR LA CREATION DU SERVICE
ACHAT
SECTION 2 : EVALUATION DE LA FONCTION ACHATS
CONCLUSION GENERALE
II
REMERCIEMENTS
Avant de commencer la présentation de cette étude, nous profitons l’occasion pour
remercier :
- Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo de s’être totalement dévoué afin de permettre aux étudiants
d’effectuer des études supérieures ;
- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniana, Maitre de conférences, Résponsable du
domaine des sciences de la société. Sans son dévouement, nous n’aurions pas pu acquérir tout
notre savoir-faire et nos connaissances ;
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maitre de Conférences,
Responsable de la Mention "Gestion", qui nous a assuré une formation de qualité ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du centre
d’étude et de recherche en gestion pour la direction du département Gestion ;
- Nous voudrions remercier aussi Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier,
Maître de Conférences, notre encadreur pédagogique, qui nous a encadré et conseillé pour
l’élaboration de ce présent mémoire. Nous tenons également à lui prouver toute notre profonde
gratitude et notre entière reconnaissance pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses
judicieux conseils qui ont contribués à alimenter notre réflexion ;
- Toute l’équipe pédagogique de la Mention Gestion et les intervenants professionnels
pour avoir assuré notre enseignement théorique ;
- Madame RAZAFINDRAKOTO Onjatiana, Directrice Générale, Monsieur PINEAU
Félix, Directeur Administratif et Financier et Madame RALAMBOMANANA Razakarivony
Liva, Responsable Ressources Humaines de nous avoir permis d’effectuer ce stage au sein de
la société CANAL+ MADAGASCAR ;
- Nous voudrions remercier plus particulièrement Monsieur RAKOTOMANANTSOA
Tsihoarana, comptable fournisseur, RAKOTOMANANTSOA Aina, responsable contrôle de
gestion qui sont successivement notre ancien et actuel responsable de stage, pour leurs aides,
leurs conseils et le temps qu’ils nous ont accordés durant notre stage chez CANAL+
MADAGASCAR ;
- Nous remercions également tout le personnel de la direction financière pour
l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils nous ont fait vivre durant notre période de
stage.
- Nous souhaiterons remercier également notre famille de nous avoir permis de faire des
longues études loin de chez nous et de nous avoir soutenu durant ces cinq dernières années.
III
AVANT PROPOS
Le présent mémoire rentre dans le cadre de l’obtention du diplôme de master en Gestion,
option Comptabilité Audit et Contrôle, à l’Université d’Antananarivo. L’option CAC dispense
une formation théorique et pratique de haut niveau dans les domaines de la comptabilité, de la
finance, de l’audit, du droit et du contrôle de gestion.
Ce mémoire est issu du stage de fin d’étude que j’ai effectué au sein de la direction
financière de la société CANAL+ MADAGASCAR, d’abord à la comptabilité fournisseur et
ensuite en contrôle de gestion. Cette expérience m’a appris énormément tant en termes de
connaissances pratiques et théoriques que sur le plan personnel.
Cette étude se veut être une contribution devant permettre de mettre en relief les risques
liés au cycle achat de la société. Des solutions sont proposées pour maitriser ces risques. Une
autre solution liée à la structure de l’organisation sera aussi proposée à fin d’améliorer la
performance globale de la société. Des difficultés n’ont pas manqué. Elles concernaient surtout
la disponibilité des cadres pour la réalisation d’interview.
Vous trouverez dans ces écris, le résultat d’un stage que je me permets de qualifier à la
fois formateur et enrichissant à titre personnel.
IV
LISTES DES ABREVIATIONS
AMF : Autorité des Marchés Financiers
BAP : Bon A Payer
BC : Bon de Commande
BC : Bon de Réception
BL : Bon de Livraison
BSC : Balance Scorecard
CA : Chiffre d’Affaires
CAC : Comptabilité Audit et Contrôle
CG : Contrôleur de Gestion
COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DAF : Direction (Directeur) Administratif et Financière
DG : Direction (Directrice) Générale
DOM-TOM : Département d’Outre-Mer - Territoire d’Outre-Mer
KPI : Key Performance Indicators
LSF : Loi de la Sécurité Financière
NIF : Numéro d’Identification Fiscale
OV : Ordre de Virement
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PV : Procès Verbale
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
RCG : Responsable Contrôleur de Gestion
RCS : Registre du Commerce et des Sociétés
RH : Ressources Humaines
SAS : Société par Actions Simplifiée
SME : Société Malgache d’Electronique
SOX : Loi Sarbanes- Oxley
TBP : Tableau de Bord Prospectif
TTC : Toute Taxe Comprise
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
V
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Objectif du contrôle interne dans le cycle achat ................................................... 23
Tableau 2 : forme des QCI ...................................................................................................... 25
Tableau 3 : test de conformité bon de commande .................................................................. 31
Tableau 4 : test de conformité sur les procédures de règlement. ............................................ 33
Tableau 5 : Autorisation des commandes ............................................................................... 34
Tableau 6: Suivi des livraisons retournées .............................................................................. 38
Tableau 7: Contrôle des factures ............................................................................................. 38
Tableau 8 : grille de séparation des taches .............................................................................. 41
Tableau 9 : nombre de jours mis pour la transmission des factures ....................................... 43
Tableau 10 : test de permanence, demande de devis .............................................................. 45
Tableau 11 : risques liés aux faiblesses .................................................................................. 46
Tableau 12 : logigramme du processus ................................................................................... 57
Tableau 13 : mesure de la performance service achat ............................................................ 67
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : méthodes de travail ................................................................................................. 27
Figure 2 : Positionnement de la performance dans le temps. .................................................. 68
1
INTRODUCTION GENERALE
Toute entreprise, qu’elle soit commerciale ou industrielle a pour objectif principal, la
création de la valeur ajoutée. Pour atteindre cet objectif, elle met en œuvre des stratégies et des
politiques afin d’accroitre sa performance. L’environnement ne cesse d’évoluer. Face à cette
évolution, les managers ne peuvent rester indifférents, ils s’efforcent d’être à la hauteur et de
mieux contribuer à la sécurité des entreprises en s’efforçant de les aider à s’améliorer. Le
contrôle interne est un dispositif indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise. C’est
un dispositif qui permet d’améliorer la performance de l’organisation. De plus, l’entreprise ne
doit pas perdre de vue l’importance de la fiabilité de l’information financière dans la prise de
décisions.
Le début des années 2000 a connu plusieurs scandales comptables et financiers : Enron,
Tyco International et WorldCom sont les parfaits exemples. Estimant que les scandales anciens
et récents étaient imputables à l’inefficacité des systèmes de contrôle interne, les législateurs
des principales puissances économiques se sont emparés de donner force de loi soit à des
pratiques librement consenties, soit à des recommandations, soit à des dispositions nouvelles.
C’est le cas de la loi de la sécurité financière en France, appelé aussi Loi Mer, et aussi de la Loi
Sarbanes- Oxley1 (SOX) de 2002 aux Etats-Unis qui imposent de nouvelles obligations en
matière de contrôle interne :
Moderniser les autorités de contrôle avec la création de l’Autorité des marchés
(AMF) et du Haut Conseil du Commissariat aux comptes ; renforcer la sécurité et la confiance
des investisseurs ;
Favoriser la transparence qui permettrait aux actionnaires d’être mieux informés
sur les procédures de contrôle interne et les méthodes de travail ainsi que sur la répartition des
pouvoirs des organes dirigeants qui conduisent aux décisions prises par ces derniers.
Les lois LSF et SOX font du contrôle interne un enjeu majeur de la gouvernance de
l’entreprise, une responsabilité accrue des plus hauts responsables des entreprises et une
réduction des sources de conflit.
Face à tout ce qu’on vient de dire jusqu’ici (la complexité des marchés financiers et des
scandales financiers recensés même dans les pays développés), les stakeholders sont de plus en
1 LSF - Loi de la Sécurité Financière, www.i-expertcomptable.com/lsf/, consulté le 17 décembre 2018
2
plus exigeants envers les dirigeants des entreprises en matière de contrôle interne, d’une part
pour assurer l’image fidèle des informations comptable et d’autre part pour améliorer la
rentabilité financière et économique. Le contrôle interne concerne donc, toutes les fonctions de
l’entreprise :
- Marketing ;
- Ventes ;
- Ressources humaines ;
- Informatique ;
- Comptabilité ; etc
Une entreprise, quel que soit sa taille ou son activité, est exposée à de nombreux risques,
de par son marché, son environnement, ses relations commerciales (que ce soit avec des
fournisseurs, des partenaires, des concurrents ou des clients), son secteur d’activité, ses
finances, etc… L’enjeu pour l’entreprise est d’identifier ces risques et d’élaborer des stratégies
et des dispositifs adaptés. La gestion de ces risques consiste en un processus global au sein de
l’entreprise, qui permet de les identifier, de les analyser, et de mettre en place des actions afin
de les maîtriser et même de les anticiper. Les dirigeants des entreprises doivent essayer au
mieux de prévoir les risques qu’ils encourent pour pouvoir mieux les gérer. Les enregistrements
comptables sont plus sensibles face aux risques. Pour assurer la fiabilité des informations
comptables, les responsables financiers subdivisent généralement le service comptabilité en
différents circuits :
- Achats-Fournisseurs ;
- Stocks ;
- Immobilisations ;
- Ventes-Clients ;
- Trésorerie ;
- Paie-Personnel.
Les dirigeants des entreprises relèguent souvent (peut-être même inconsciemment) la
fonction des achats dans une fonction de support. Alors que les achats ont une incidence directe
dans la valeur ajouté d’exploitation et donc, ils devraient être considéré comme étant un centre
de structure. En effet, H. Mintzberg, dans son livre "Structure et dynamique des organisations"2,
a décrit l’organisation en cinq composants, parmi eux on trouve les supports logistique qui
2 MINTZBERG Henry, structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, Paris, 1982 ; 440 pages.
3
fournissent des services indirects en soutient aux autres fonctions de l’entreprise et le centre
opérationnel qui englobe tous ceux qui sont en liaison directe avec la production en produisant
des biens ou des services : c’est le cœur qui assure la survie de toute l’organisation, du moins
au court terme. La maitrise des risques du cycle achat-fournisseur relève donc de la vitalité et
de la pérennité de l’entreprise. Les dirigeants doivent perpétuellement chercher à relever les
risques, à mettre en place des dispositifs pour prévoir, évaluer et maitriser les risques liés aux
achats afin de pouvoir prendre les mesures adéquates. Partant de ce qu’on vient de dire jusqu’ici,
une question principale se pose : L’évaluation du cycle achat-fournisseur permet-elle de
limiter les risques auquel il est lié ? C’est la raison pour laquelle le thème : "Evaluation des
risques liés au cycle Achat-Fournisseurs" a été choisi. Tout au long de cette étude, donc, nous
essayerons d’apporter un élément de réponse à cette question. Cette étude, d’une part, sera pour
nous, l’occasion de se confronter à la vie professionnelle et à l’environnement commerciale, de
mettre en pratique les théories acquis durant notre formation en Audit et Contrôle,
d’approfondir nos connaissances en contrôle interne et en évaluation des risques. D’autre part,
pour CANAL+ MADAGASCAR, la société où nous avons fait notre stage et effectué notre
étude, cette étude leur permettra de comprendre les risques liés au circuit achat-fournisseur de
leurs activités, de connaitre les points faibles et les points forts de ce cycle et d’avoir à leur
disposition des recommandations (qui ne seront sûrement pas au même niveau que celles des
experts comptables ou des auditeurs confirmés) pour améliorer l’organisation de cycle. Partant
de ce problématique et de l’importance qu’on apporte à ce sujet, deux idées nous viennent à
l’esprit d’où les hypothèses suivantes :
- Un contrôle interne performent contribuera à la création de la valeur ajoutée.
- Une meilleure évaluation des risques évitera les erreurs et les fraudes.
Ce sont les hypothèses qui vont être démontré tout au long de ce mémoire; elles sont la
base même de l’étude, c’est à partir de ces hypothèses qu’on va répondre à la question énoncée
précédemment. Notre étude a comme objectif global d’évaluer les risques liés au processus
achat-fournisseur de la société CANAL+ MADAGASCAR. Les objectifs spécifiques de ce
travail sont :
- D’identifier les risques liés au cycle achat ; et
- De proposer des mesures à prendre pour les maitriser.
Pour mener notre étude, nous avons effectué un stage de trois mois au sein des services
comptabilité fournisseurs et comptabilité trésorerie de la société CANAL+ MADAGASCAR.
4
Au cours de ce stage, pour réunir assez d’informations nous avons adopté différentes méthodes.
Parmi lesquelles l’observation direct qui consiste à porter une attention sans jugement, sans
interprétation sur un objet (factures, bon de livraison…). Cette simple observation ne nous a
pas suffi, en effet nous avons aussi procéder à des entretiens directifs à questions fermées avec
l’aide d’un questionnaire de contrôle interne. Ensuite nous avions procédé à des entretiens semi-
directifs à réponses ouvertes. Ce second entretien nous permettait non seulement de vérifier
mais aussi d’éclaircir un point précis. En fin, nous avions fait une revue documentaire pour
centrer le cadre théorique et procéder à l’évaluation du circuit achat-fournisseur.
Pour mieux présenter notre étude, nous développerons successivement différentes
parties. La première partie sera consacrée au cadre théorique. Nous présenterons dans un
premier chapitre la société CANAL+ PLUS MADAGASCAR où nous avons effectué notre
stage et que cette étude sera consacrée, dans le second chapitre, nous allons présenter le cadre
théorique lié à notre thème. Et le dernier chapitre de cette partie parlera des méthodes que nous
avons adoptées pour la collecte des informations. Ensuite, la seconde partie "Analyse des
résultats" où nous allons essayer de faire une évaluation des risques liés au cycle achat-
fournisseur. Enfin la dernière partie, sera réservée aux recommandations.
5
PARTIE I : CADRE GENERALE DE L’ETUDE
6
INTRODUCTION PARTIELLE
Les études que nous avons entreprises pour l’élaboration de cet ouvrage ont suivi
plusieurs étapes, entre autres la collecte des informations durant notre stage. À cela s’ajoute
toutes les connaissances déjà accumulées durant nos cinq ans d’études universitaires. Ainsi
cette première partie consistera dans un premier chapitre à l’exposition de l’entreprise sur
laquelle on a mené nos études : toute entreprise a ses propres caractéristiques et ses
informations. Nous exposerons un bref historique du groupe CANAL+ et de CANAL+
MADAGASCAR, nous parlerons aussi dans ce même chapitre des activités de cette entreprise
et de ses objectifs. Ensuite, dans le second chapitre, nous aborderons théoriquement le contrôle
interne, le cycle achat fournisseur et les risques liés aux contrôle interne de ce cycle. Dans ce
second chapitre, nous mettront aussi en évidence les différentes méthodes que nous avons
utilisées dans la recherche des éléments nous permettant de réaliser ce modeste travail. Il sera
décrit avec exactitude, comment le problème a été attaqué, quelles sont les méthodes et
instruments employés, quelles sont les traitements appliqués aux données recueillies.
7
CHAPITRE I : GENERALITE SUR CANAL+ MADAGASCAR
Le groupe CANAL+ est un groupe assez complexe de par son organisation. En effet,
c’est un groupe d’entreprise composé de plusieurs filiales et des sous-filiales. Ce chapitre sera
reparti en deux sections. Dans la première nous essayerons de présenter un bref historique du
groupe avant de présenter la société CANAL+ MADAGASCAR, de ses objectifs et de ses
missions. Dans la seconde section, nous parlerons de l’organisation et des activités de la société.
SECTION 1 : HISTORIQUE, MISSION ET OBJECTIF
Le groupe canal est partout (ou presque) dans le monde francophone grâce à ses filiales.
Dans les DOM-TOM, il est représenté par le groupe Canal+ Overseas. En Afrique francophone
c’est Canal+ Afrique anciennement appelé Canal+ Overseas Africa qui le représente. Canal+
Madagascar est donc une entité juridique appartenant au groupe Canal+ Afrique.
1.1. Historique et identité de CANAL+ MADAGASCAR
Le 04 Novembre 1984 fut créé la première chaine privée à péage généraliste axées
principalement sur le sport et le cinéma en France qui appartiendra au groupe CANAL+. Ce
dernier est une société anonyme qui a été créé le 11 décembre 2000. Il est une filiale du groupe
Vivendi spécialisé dans les contenus, les médias et la communication. De son côté, le groupe
Vivendi a été racheté par le groupe Bolloré, un autre groupe français international exécutant ses
principales activités dans le transport, la logistique et la communication.
En 1998, la Société Malgache d’Electronique SME qui appartenait au groupe SICAM a
été créée. Cette société sera le distributeur officiel des bouquets CANALSAT Réunion à
Madagascar mais ne débutera ses activités qu’un an plus tard, en 1999. C’est en octobre 2010,
d’ailleurs année de création de CANAL+ AFRIQUE, que CANAL+MADAGASCAR a été créé
en rachetant le fonds de commerce de la société SME. Il ouvrira son premier canal+ store en
2011 à Analakely où se trouver son siège social. En Novembre 2014, pour continuer son
développement, il déplacera son siège social à Galaxy Andraharo. Pour ses coordonnées
détaillées :
- Dénomination sociale : CANAL+ MADAGASCAR
- Adresse : Galaxy Andraharo KUBE D 3ème étage Antananarivo 101
- Boite postale : BP 3021
- Tél : +261 20 22 394 73
- Site web : www.canalplus-madagascar.com
8
Au niveau légal, la société dirigée par Madame RAZAFINDRAKOTO Onjatiana a
comme toute société une identité, ses informations :
- Type : SAS
- Régime fiscal : Droit commun
- Représenté par : Madame RAZAFINDRAKOTO Onjatiana en qualité de
Directrice Générale depuis Octobre 2018.
- NIF : 30 000 655 23
- Numéro statistique : 60201 11 2010 0 10661
- Numéro RCS : 2010 B 00624
- Capital social : 914 300 000 Ariary
1.2. Objectifs et missions de la société
Comme toute entreprise à but lucratif, CANAL+ MADAGASCAR a une mission et des
objectifs, l’objectif est de réaliser des bénéfices. Elle a aussi comme objectif de faire plus de
couverture des paraboles CANAL+ dans toute l’île.
1.2.1. Missions de la société Canal+ Madagascar
CANAL + MADAGASCAR est une société qui investisse dans le domaine de la
commercialisation des chaînes télévisées internationales mais aussi locales dernièrement. Elle
s’engage à répondre aux besoins des clients avec une rapidité dans toutes les provinces à l’aide
des installations des boutiques CANAL +. Dans son souci de toujours améliorer ses services et
de satisfaire ses clients, l’entreprise s’est engagée dans une démarche de qualité et de non
engagement vis-à-vis de ses clients par rapport aux offres.
1.2.2. Objectifs de la société Canal+ Madagascar
Les objectifs de l’entreprise se résument en trois étapes : les objectifs commerciaux, les
objectifs par rapport à sa clientèle et par rapport à son personnel.
1.2.2.1. Les objectifs commerciaux
Par l’intermédiaire de l’équipe marketing de l’entreprise, en premier lieu, la stratégie de
proximité est mise en œuvre par le moyen d’ouverture des points de vente pour faciliter la
relation clientèle et être encore plus proche de ses clients. En second lieu, la promotion de la
marque CANAL+ et des produits CANAL+ à travers Madagascar. En effet, CANAL+
MADAGASCAR est une filiale de CANAL+, ainsi la société contribue à la promotion de la
marque et ses divers produits.
9
1.2.2.2. Les objectifs par rapport à sa clientèle
Mise à part les objectifs commerciaux citées précédemment, CANAL+
MADAGASCAR essai de satisfaire au maximum sa clientèle aux différentes offres que la
société propose, notamment les divers bouquets avec des prix abordables pour la majorité de la
population malgache. Divers modes de paiement sont aussi offerts à la clientèle telle que le
paiement par cash, prélèvement bancaire, par chèque et le money mobile qui auparavant
n’existaient pas. Encore dans l’objectif de satisfaire la masse clientèle, l’équipe ambitionne
toujours des réabonnements des clients aux offres de la société et la stratégie opérée et établie
favorise fortement le réabonnement des clients suite à ses diverses publicités et son offre d’une
semaine généreuse où diverses chaînes CANAL+ sont débloquées gratuitement. Sa présence
dans les réseaux sociaux marque également la proximité de l’entreprise vis-à-vis de sa clientèle.
1.2.2.3. Les objectifs par rapport au personnel
Une entreprise qui fructifie résulte d’un bon travail sérieux et impliqué de ses membres
de personnel. Ainsi, le capital humain est le premier organe générateur de profit d’une
entreprise. Pour tenir son personnel motivé et impliqué dans l’axe des objectifs établies,
l’entreprise a amélioré le cadre du travail de ses employés en déménageant de son ancien local
pour un nouveau siège plus avancé et adéquat à l’environnement du travail. CANAL+
MADAGASCAR organise également divers team building toujours dans le but de booster toute
l’équipe et que tout le monde sent concerner dans la perspective d’atteinte des objectifs.
SECTION 2 : ORGANISATION ET ACTIVITE DE LA SOCIETE
Dans cette section, nous allons parler en premier lieu de l’organisation de la société :
des différents départements qui composent la société. Ensuite, nous parlerons des activités et
des produits de CANAL+ MADAGASCAR.
2.1. Organisation de la société CANAL+ MADAGASCAR
Pour qu’une entreprise puisse assurer ses activités et se développer dans son
environnement, Une mise en place d’une bonne organisation interne s’avère nécessaire.
L’organisation de CANAL+ MADAGASCAR s’organise en quatre directions et en deux
services.
2.1.1. Direction Générale
La Direction General c’est le sommet hiérarchique de l’entreprise, elle détermine les
objectifs et les stratégies à mener pour arriver à atteindre les objectifs ainsi établis. Elle prend
10
les décisions stratégiques pour la pérennité et le développement de la société. Autrement dit la
direction générale se trouve au sommet de la pyramide.
2.1.2. Direction Financière
Une multitude d’actes administratifs sont nécessaire pour assurer un fonctionnement
harmonieux des différents services. Tous les aspects financiers doivent aussi être gérés avec
rigueur car il est essentiel qu’à tout instant, il y ait un équilibre entre le besoin financier et les
ressources financières au risque de ne plus pouvoir assurer la pérennité de l’entreprise. Cette
direction s’assure de l’établissement du budget en liaison avec les différentes directions et des
services. De la gestion des ressources humaines et de la comptabilisation des opérations de
l’organisation. La Direction Financière est subdivisée en pôles : Contrôle de gestion, Crédit
management, Comptabilité qui est organisée en trois services : comptabilité client, comptabilité
fournisseur et comptabilité trésorerie et Ressources humaines pour l’administration du
personnel.
2.1.3. Direction des opérations
Cette direction s’occupe de la logistique, de l’informatique et tout ce qui est technique.
La logistique s’occupe spécialement de la suivie des matériels en stocks et de
l’approvisionnement. La technique s’occupe de la coordination des installations techniques. Et
quant à l’informatique s’occupe du bon fonctionnement du réseau et des matériaux
informatiques.
2.1.4. Direction des ventes, service marketing et service réabonnement
La Direction des ventes : Elle a pour mission de contrôler les ventes auprès des
distributeurs. Elle contrôle les ventes, les secteurs, les commerciaux et les vendeurs à domiciles.
Elle s’occupe du service client (régler les problèmes en cas de coupure des chaines par exemple
en envoyant un technicien sur place si besoin est. Cette direction s’occupe aussi de la recherche
des nouveaux clients et négocie avec les clients importants.
Le Service marketing : Ce service est très important pour l’entreprise dans la mesure
où il est chargé de booster la visibilité et la notoriété de la société et de multiplier les ventes. Il
doit anticiper les besoins des clients tout en gardant un œil sur les sociétés concurrentes. Il doit
développer la stratégie commerciale vendeuse. Il s’occupe des études du marché.
Le Service réabonnement : Il se charge de la fidélisation des clients en assurant de
maintenir un taux de réabonnement élevé. Il utilise les moyens techniques comme la semaine
généreuse qui consiste à offrir aux clients qui se réabonnent avant la fin de leurs abonnements
une semaine de chaines gratuits.
11
2.2. Activités et produits
Dans les paragraphes qui suivent, nous parlerons en bref des activités et des différents
produits de la société CANAL+ MADAGASCAR.
2.2.1. Activités de CANAL+ MADAGASCAR
L’activité consiste en la réalisation ou la transformation d’un produit, d’une prestation
ou d’un service. Lorsqu’on étudie une entreprise ou seulement sa classification, son activité est
prise en compte, en conséquence, il est nécessaire de définir les activités de CANAL+
MADAGASCAR. Les activités de CANAL+ MADAGASCAR résident dans la
commercialisation, la distribution et l’édition des bouquets de chaînes de télévision et de radio
payantes par Le biais du satellite. Elle vend et met en location les accessoires y afférents :
décodeurs, antenne, câble, télécommande, etc.
2.2.2. Produits de CANAL+ MADAGASCAR
CANAL+ MADAGASCAR commercialise les matériels qui vont avec l’abonnement,
et de services par la vente de chaînes télévisées payantes. Concernant les services de CANAL+
MADAGASCAR, elle propose environ 165 chaînes, radios et services divisées en cinq
bouquets : ACCESS, EVASION, CANAL+, EVASION+ et TOUT CANAL. Pour plus de
plaisir, CANAL+ MADAGASCAR met également à la disposition de sa clientèle les options
qui peuvent être prises en plus du bouquet choisi. Il y a entre autres DISNEY destinées aux
enfants et aux adolescents, l’option CINEMA pour les adeptes de film et action…, l’option
BOLLYWOOD pour les chaînes indiennes, l’option DECOUVERTE pour les accros
d’évasion, l’option SPORT pour les amateurs de sport, l’option CHARME, mais aussi le service
MyCanal permettant aux abonnés Canal+ de profiter de leurs offres et de suivre leurs émissions
sur ordinateur, tablette ou smartphone sous condition de disposer d’une connexion internet et
de télécharger l’application myCANAL. Les produits et services sont destinés à une clientèle
divisée en deux catégories : les clients particuliers et les grandes entreprises appelées
"collectivité". On peut dire que les produits et services sont adaptés à tout type de clientèle.
C’est ainsi que se termine ce premier chapitre de notre travail. Il nous a permis de
présenter l’entreprise en l’identifiant, en parlant de son historique, de sa structure, de ses
activités et de ses produits. Ce chapitre nous a permis de comprendre l’organisation de la société
CANAL+ MADAGASCAR et son fonctionnement. Cette vue d’ensemble nous a donné une
information claire et nous aidera dans la formulation de nos recommandations.
12
CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE, PRATIQUE ET
METHODOLOGIQUE
La société face à un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel, se doit
de mettre les avantages de son côté en mettant en place les dispositifs nécessaires pour recenser
et évaluer les différents risques auxquels elle pourra faire face. Dans ce chapitre, nous allons
tout d’abord parler du contrôle interne, ensuite on finira sur les achats dans l’entreprise.
SECTION 1 : ASPECT THEORIQUE
Cette section sera composée de trois parties, dans la première, nous parlerons du
contrôle interne en général, ensuite, des composants du contrôle interne et on finira sur
l’évaluation du contrôle interne d’une manière théorique.
1.1. Le contrôle interne
Le contrôle interne concerne l’ensemble des activités de l’entreprise. Du processus de
production à la vente et surtout à la communication d’information financière fiable conforme
aux exigences règlementaires et légales.
1.1.1. Objectifs du contrôle interne
Même si la loi française ne donne pas de définition du contrôle interne, on entend par
ce dernier l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Le contrôle interne
a pour objectifs :
- la protection et la sauvegarde du patrimoine ;
- la conformité aux différentes lois et réglementations applicables ;
- le respect constant des instructions et des règles de gestion ;
- la diffusion d’une information financière et comptable fiable et rapidement
disponible : cette fiabilité ne peut être obtenue qu’après mise en place des procédures et de
dispositifs de contrôle interne suffisants.
- le développement de la rigueur et l’amélioration des performances
Le contrôle interne est mis en place et entretenu par la direction de l’entreprise afin de
prévenir et de détecter les erreurs, les fraudes et les anomalies pouvant affecter les comptes et
les états financiers. Quant à l’auditeur, les normes actuelles d’audit lui prescrivent "d’acquérir
13
une compréhension suffisante du contrôle interne pour pouvoir planifier sa mission et concevoir
une approche d’audit efficace".
1.1.2. Principes du contrôle interne
Le contrôle interne prend appui sur des principes fondamentaux.
1.1.2.1. Principe d’organisation
Il est à la responsabilité du chef d’entreprise de définir et de maintenir l’organisation,
de fixer les objectifs, choisir les moyens à mettre en œuvre, de définir chaque emploi.
- organisation préalable : les structures de l’entreprise doivent être pensées, étudiées et
réalisées en vue des objectifs et contenu des moyens ;
- organisation adaptée et adaptable : la structure doit être adaptée aux objectifs de
l’entreprise et à la stratégie et doit être adaptable aux changements de l’environnement et au
changement de la stratégie.
- organisation formalisée : standardisation des processus, des normes et des méthodes
de travail, programmation des comportements. Autrement dit une formalisation des règles de
fonctionnement qui doit se voir dans les statuts ou les manuels de procédure à fin d’éviter les
erreurs d’interprétation.
- séparation des fonctions : il s’agit de s’assurer qu’une transaction critique est effectuée
par au moins deux personnes différentes. La règle de séparation des fonctions et relativement
simple et a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de l’entreprise un même
agent cumule :
o Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;
o Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;
o Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information) ;
o Les fonctions de contrôle ;
o Ou même simplement deux d’entre elles.
En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.
14
- Universalité : le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en
tout temps et en tout lieu.
- Intégration : recoupement et contrôle mutuel.
- Harmonie : adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de
son environnement.
- Permanence : pérennité de l’organisation et du contrôle ;
- Information : pertinence, utilité, objectivité, communicabilité et vérifiabilité ;
- Indépendance : les objectifs du contrôle sont indépendants des moyens et méthodes
de l’entité.
1.1.2.2. Principe d’intégration
Appelé aussi principe d’autocontrôle. Dans ce principe, les procédures mises en place
doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle. Il y a autocontrôle lorsque
le processus signale toutes erreurs ou anomalies. Sa mise en œuvre nécessite :
- Des regroupements ;
- Des contrôle réciproque ; et
- Des moyens techniques.
La distinction des fonctions de l’entreprise est fondamentale sur le plan du contrôle
interne, car une séparation des tâches permet de réaliser un autocontrôle efficace.
1.1.2.3. Principe de permanence
La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation
(contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il est évident que cette
pérennité repose nécessairement sur celle de l’exploitation.
1.1.2.4. Principe d’universalité
Le contrôle interne s’applique à toutes les personnes dans l’entreprise en tout temps et
en tout lieu :
- Il n’y a pas de personnes privilégiées ;
15
- Il n’y a pas de domaine réservé ; et
- Il n’y a pas d’établissement et de service exclut.
1.1.2.5. Principe d’indépendance
Les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du patrimoine et amélioration des
performances) sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de
l’entreprise.
1.1.2.6. Principe d’information
Les informations doivent être :
- Pertinentes : autrement dit adaptée à son objet et son utilisation. Elle doit être
disponible et accessible dans les temps et lieux voulus ;
- Objectives : car elle ne doit en aucun cas être déformée dans un but particulier ;
- Communicables : en d’autres termes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement
les informations dont il a besoin à partir des informations reçues ;
- Vérifiables : car il doit être possible d’en retrouver les sources grâce à des
références appropriées permettant de justifier l’information et de l’authentifier.
1.1.2.7. Principe d’harmonie
Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques
de l’entreprise et de son environnement. Autrement dit, le contrôle interne mis en place doit
être adéquate aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.
1.2. Composantes du contrôle interne
Précédemment les normes d’audit identifiaient trois composantes : l’environnement de
contrôle, le système comptable et les procédures de contrôle. Les normes actuelles définies par
le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) relèvent cinq
composantes :
Environnement de contrôle ;
Identification et évaluation des risques ;
Activités de contrôle proprement dites ;
Système d’information ou de communication ;
16
Structure pilotage de l’ensemble du dispositif.
1.2.1. L’environnement du contrôle
L’environnement de contrôle comprend les mécanismes de base, la qualité des
structures et des hommes, et les comportements dont l’existence et la mise en œuvre constituent
le fondement sur lequel s’exercent les procédures de contrôle interne. L’environnement interne
doit être favorable à la maitrise de risque : une organisation comportant une définition claire
des responsabilités et des pouvoirs de chacun. Un personnel disposant des compétences
adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’informations, sur des procédures ou modes
opératoires.
1.2.2. Identifications et évaluations des risques
Il faut qu’il y ait un système visant à recenser, analyser les principaux risques
identifiables au regard des objectifs de l’entreprise et s’assurer de l’existence de procédure de
gestion de ces risques. L’évaluation des risques est l’ensemble du processus ou de méthode qui
permet :
- De cerner les dangers auxquels la société fait face et les facteurs qui pourraient
causer un préjudice ;
- D’analyser et d’examiner les risques associés aux dangers ;
- De déterminer les moyens appropriés pour la maitrise de ces risques.
1.2.3. Activités de contrôle proprement dites
Ces activités de contrôle comprennent les dispositifs mis en place pour maitriser les
risques de ne pas atteindre les objectifs fixés. Ils sont conçus pour s’assurer que les mesures
nécessaires sont prises en vue de maitriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des
objectifs. Ces activités de contrôle doivent être proportionnées aux enjeux propres à chaque
processus. Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation à tout niveau et
dans toutes fonctions.
1.2.4. Système d’information ou de communication
Diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à
chacun d’exercer ses responsabilités. La société devrait disposer de processus qui assurent la
17
communication d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs
concernés de la société afin de leur permettre d’exercer leurs responsabilités.
1.2.5. Pilotage du contrôle interne
Surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen
régulier de son fonctionnement. Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire
l’objet d’une surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux
objectifs de la société :
- Définition, mise en place et pilotage des dispositifs de maitrise de risques ;
- Processus de mise à jour des dispositifs de contrôle interne ;
- Dispositifs d’évaluation (par exemple par l’audit interne).
Le contrôle interne concerne tous les organes de gouvernance du conseil
d’administration à l’auditeur interne en passant par la direction générale mais aussi les
collaborateurs. Lorsque l’environnement de contrôle est défavorable, les procédures de contrôle
interne ont peu de chances d’être efficaces.
1.3. Evaluation du contrôle interne
L’évaluation des risques consiste à faire une inspection sur les méthodes de travail, cette
inspection a pour but de d’évaluer les éléments, les situations et les procédures qui peuvent
causer préjudices. Les activités de contrôle permettent de s’assurer que les transactions :
- sont autorisées par des personnes responsables ;
- sont enregistrées correctement et exhaustivement dans les comptes ;
- sont bien évaluées.
L’évaluation du contrôle interne permet à l’auditeur de déterminer dans quelle mesure
il pourra s’appuyer sur l’efficacité des procédures existantes, pour limiter le nombre de
transactions, documents, pièces, écritures à analyser et orienter ses travaux vers l’appréciation
des risques majeurs auxquels l’entreprise est exposée. Elle est pratiquement le seul moyen de
s’assurer de l’examen correct des opérations répétitives : facturations – encaissements, achats-
paiements, paie.
L’examen de chaque cycle passe par une prise de connaissance effectuée à la fois par la
consultation des manuels de procédures internes à l’entreprise (s’il en existe) et par des
18
entretiens avec chaque membre du personnel de l’entreprise ayant un rôle dans le déroulement
du cycle concerné. Le but est d’analyser les circuits d’informations et de données depuis
l’existence d’une transaction avec un tiers jusqu’à sa saisie comptable et sa restitution dans les
comptes. Au cours de la mission, un certain nombre de documents sont collectés. Parmi ces
documents il faut examiner ceux relatifs à la structure de contrôle interne. Il s’agit des notes de
service, organigramme et cahier des charges du personnel, manuel de procédures, directives de
comptabilisation, dispositions de prises d’inventaire, réglementation des visas et liste des
signatures, etc.
L’auditeur se fait décrire le déroulement des différentes fonctions ou cycles de
transactions, au moyen des entretiens avec le personnel : direction, personnel d’encadrement et
personnel d’exécution. Au cours de ces entretiens, il prend le maximum de notes sur le
déroulement des procédures. Il recueille également les spécimens de documents importants. Il
relit, synthétise ses notes et rédige des narratifs décrivant chaque cycle d’opérations.
L’auditeur procède à l’évaluation et à l’appréciation du contrôle interne. L’objectif de
cette étape est de déterminer :
- Comment les contrôles mis en place par l’entreprise permettent
d’atteindre les objectifs de contrôles ;
- Si l’information collectée sur le système est correcte ;
- L’efficacité des contrôles prévus et les risques inhérents aux systèmes du
fait de l’absence de contrôles qui répondent aux objectifs.
SECTION 2 : ASPECT PRATIQUE
Nous allons procéder à une description narrative du Cycle Achats qui commence dès
l’initiation de l’achat au règlement des factures fournisseurs.
2.1. Les procédures d’achat
On voit apparaître plusieurs acteurs dans l’exécution de cette procédure. Il y a d’abord
les demandeurs d’achats (les services initiateurs de l’achat), il y a aussi le Contrôleur de
Gestion, le Directeur Administratif et Financier, la Directrice Générale et ensuite viennent les
Comptables fournisseur qui se chargent des enregistrements comptables.
19
Au niveau de la société CANAL+ MADAGASCAR, on a pu classer quatre types de
commande à savoir :
- les commandes à l’étranger : il s’agit des matériels techniques qu’on commande à Paris, au
sein de CANAL+ GROUPE.
- les commandes publicitaires : il s’agit des achats du service marketing qui concernent les
impressions publicitaires et les autres.
- les achats facturés après consommation : Jirama, Telma, Assurance, etc
- les autres achats : on peut citer les achats de matériels informatiques, de fournitures, etc
Le service initiateur établit le bon de commande, ce bon de commande est signé par le
responsable budgétaire du service, enregistre l’engagement dans son suivi budgétaire et l’envoi
au contrôleur de gestion qui vérifie le budget et appose son visa, ensuite le bon de commande
passe chez le DAF et la DG pour qu’ils apposent leurs visas pour autorisation de l’achat. Avant
de choisir le fournisseur, le service initiateur doit se renseigner sur trois fournisseurs, ce
renseignement ne peut pas être fait pour les achats de matériels techniques (paraboles, carte ou
décodeurs) et les achats de services facturés après consommation vu que pour les premiers, les
achats sont faits au sein du groupe et pour les seconds on ne contrôle pas vraiment la
consommation.
Pour les achats dans le groupe, le service demandeur, qui est généralement le service
logistique, demande un pro-forma qui servira de base pour la rédaction du bon de commande.
Pour les achats comme l’électricité, la pratique de la société veut qu’on attende la facture qui
sera envoyée au service concerné, avec cette facture, on établit le bon de commande, qui cette
fois-ci ne servira pas à passer une commande mais à enregistrer la charge dans le suivi
budgétaire.
2.2. Les procédures de traitement des factures fournisseurs
Les procédures de paiement fournisseurs commencent dès la réception de la facture
jusqu’au classement des factures.
2.2.1. Réception de la facture
Les factures reçues sont envoyées directement au responsable du service initiateur de
l’achat. Ce responsable va apposer le cachet arrivé Canal+ et/ou le cachet arrivé auprès du
service avec la date d’arrivée. Le premier peut être apposé à l’accueil. La facture sera alors
inscrite dans le suivi budgétaire. Le service initiateur va ensuite transmettre la facture à la
20
comptabilité fournisseur à l’aide d’un cahier de transmission. Dans ce dernier, le service
initiateur va inscrire la date de transmission, le nom du fournisseur et le montant ; et la
comptabilité, à la réception de la facture, vérifie les coordonnées du fournisseur, les montants
en chiffre et en lettre…. A la suite de cette vérification, deux cas peuvent se présenter :
- La facture est aux normes
- La facture n’est pas aux normes
2.2.1.1. La facture ne répond pas aux normes
Les factures qui ne sont pas aux normes, ne seront pas acceptées ou réceptionnées par
la comptabilité fournisseur. Elles seront remises au service initiateur qui appellera son
fournisseur pour régler le problème et on attendra la correction pour poursuivre les procédures.
2.2.1.2. La facture est aux normes
Si la facture est aux normes, le comptable fournisseur qui l’a vérifié signera sur le cahier
de transmission du service initiateur et mettra le cachet arrivé du service finance avec la date
d’arrivée. La facture peut être maintenant comptabilisée. Après la saisie, la comptabilité
fournisseur prépare les factures pour paiement après une demande de validation auprès de la
trésorerie. La comptabilité fournisseur prépare les factures à payer et un premier bon à payer
qui servira de base pour une première vérification.
2.3. Paiements des factures
Un comptable fournisseur, qui n’est pas celui qui a établi le bon à payer, va procéder à
une vérification arithmétique. Cette dernière se fera par fournisseur et sur la totalité du montant.
En plus, les factures et le bon à payer sont envoyés au chef comptable qui fera une vérification
des factures avant de signer sur ses derniers. Cette vérification peut être faite par la trésorière
en l’absence du chef comptable. L’ensemble du dossier de règlement (factures et bon à payer)
sera envoyé au Directeur Administratif et Financier, qui le vérifie et appose son visa sur le bon
à payer. Il est ensuite envoyé chez la directrice générale qui va à son tour apposer son visa sur
le bon à payer et sur l’ordre de virement. C’est au pôle trésorerie d’envoyer l’ordre de virement
à la banque. Après que le règlement ait été régulièrement effectué, la trésorerie comptabilise le
règlement. Le titre de paiement et le reste du dossier seront transmis à la comptabilité
fournisseur qui va mettre sur les factures payées le numéro du bon à payer, la date de virement,
la référence de l’ordre de virement et le montant payé avant de les scanner pour ensuite les
classés dans des classeurs par ordre alphabétique et en fonction des noms des fournisseurs et
21
des numéros du titre de paiement. Ces documents constitueront la base de données et serviront
de pièces justificatives. Un fichier suivi des règlements a été élaboré donnant la possibilité
d’avoir des informations significatives pour chaque règlement effectué au niveau de la
comptabilité fournisseur. Les factures sont payées au plus tard trente (30) jours après réception
de la facture.
2.4. Les acteurs du cycle Achats
Le cycle achat fournisseur regroupe toutes les activités relatives aux achats. Le cycle
achat commence dès qu’un demandeur habilité (appelé souvent initiateur) exprime une
demande d’achat pour son activité ou son service. Cette demande d’achat fera l’objet d’une
vérification au niveau du budget des achats. Selon l’entreprise plusieurs personnes
interviennent dans le processus d'achat à des moments différents, parmi lesquelles :
- Le Directeur Général
- L’initiateur de la commande
- Le Contrôleur de Gestion
- Le Directeur des Achats
- Le comptable
- Le fournisseur
- Le magasiner
- Le trésorier
2.4.1. Le Directeur Général
Le Directeur Général est chargé de mettre en place la politique d’achat comprenant
principalement :
- Les objectifs et les priorités ;
- L’établissement du budget ;
- Les délais optimums.
22
2.4.2. Le Contrôleur de Gestion
Le contrôleur de gestion est chargé de vérifier l’opportunité de l’achat sur la base des
prévisions consignées dans le budget en cours. Une demande d’achat ne peut devenir une
commande ferme sans l’avis du contrôleur de gestion.
2.4.3. Le comptable
Le comptable est chargé de l’enregistrement des factures approuvées. Il est
l’interlocuteur privilégié de l’auditeur interne ou externe, parce qu’il détient dans son
classement tout le dossier de l’achat, facilitant les contrôles.
2.4.4. Le magasinier
Il reçoit les marchandises et s’assure de la conformité de la livraison avec la commande
(quantité et qualité). Il est aussi chargé du stockage ou de la consommation directe du bien.
2.4.5. Le trésorier
Il est chargé du règlement des factures tout en s’assurant qu’elles ont été approuvées par
les personnes compétentes (approbation sur la facture, la date et le moyen de paiement).
2.4.6. L’initiateur de la commande
En l’absence d’un service des achats, le service initiateur se charge, dès qu’il a le besoin, de :
- L’établissement des BC ;
- La sélection des fournisseurs ;
- La négociation des prix ;
- La surveillance des délais de livraison.
Le service initiateur est en contact direct avec les fournisseurs et a la responsabilité
d’engager l’entreprise en choisissant son interlocuteur extérieur.
2.5. Objectif du contrôle interne sur le cycle achat-fournisseur
L’évaluation du cycle achat-fournisseur a pour objectif de s’assurer que :
– Tous les enregistrements comptables sont autorisés et validés en vérifiant la réception
des marchandises et matériels pour une valeur équivalente aux passifs enregistrés.
– Tous les achats sont enregistrés avec une exactitude arithmétique.
23
L’objectif du contrôle interne dans le cycle achat peut être résumé dans le tableau
suivant.
Tableau 1: Objectif du contrôle interne dans le cycle achat
Eléments Objectif du contrôle
Budget
S’assurer que les services ne
dépassent pas leurs budgets et que l’achat
entre dans le planning budgétaire
Initiation S’assurer que les demandes d’achats
émanent des personnes habilitées.
Fournisseurs
S’assurer que le choix du fournisseur
n’est pas subjectif et que ce choix est basé sur
le rapport qualité, prix et délais
Commandes
- S’assurer que les commandes sont
validées et signées par des
personnes autorisées et qu’ils sont
suivi individuellement
- S’assurer que les articles reçus ont
fait l’objet d’une commande et
que la livraison est bien conforme
à la commande
Comptabilité
- S’assurer que les factures sont
comptabilisées correctement et
qu’elles sont correctement
classées
- S’assurer que les factures
correspondent à des achats et des
livraisons effectives
- S’assurer qu’il n’y a pas de double
comptabilisation et que les
paiements sont corrects
Source : OBERT Robert et MAIRESSE Marie-Pierre, DSCG 4 Comptabilité et Audit – 2ème
édition : Manuel et Applications, Dunod, Paris, 2009, 639 pages.
24
SECTION 3 : METHODOLOGIE
Une méthode scientifique est définie comme étant l’Ensemble ordonné de manière
logique de principes, de règles, d'étapes, qui constituent un moyen pour parvenir à un résultat3.
Pour réaliser ce travail, nous avons utilisé différentes méthodes que nous allons présenter ci-
après.
3.1. Méthodes de collecte des données
Pour réaliser ce mémoire, il nous a fallu faire un stage de trois mois au sein de la
direction financière de la société CANAL+ MADAGASCAR et plus précisément dans les pôles
comptabilité fournisseur et comptabilité trésorerie : nous avons alterné nos journées dans ces
deux pôles.
3.1.1. La revue de la littérature
Elle a consisté à faire des recherches documentaires. A mieux comprendre le contrôle
interne, le principe des séparations des fonctions, à faire des recherches sur les procédures du
cycle achat-fournisseur et de l’importance des achats dans les sociétés. Ainsi nous avons pu lire
quelques livres et des extraits sur le contrôle interne et les achats, se procurer quelques
publications des professionnels du contrôle interne et de l’audit, mais aussi récupérer
l’organigramme de l’entreprise ou lire des rapports de stage d’anciens stagiaires de la société
CANAL+ MADAGASCAR afin de mieux connaitre l’entreprise.
3.1.2. L’entretien
Loin d’être comme les entretiens que l’on voit à la télévision : un journaliste face à un
politique. L’entretien ou plutôt l’interview est une technique utilisée par les auditeurs pour la
collecte des informations. Ici, ces sont nous qui ont fait la demande et ces sont nous qui
écoutions tout en essayant d’amener la conversation dans le sujet de notre thème. Ce n’est pas
non plus un interrogatoire, l’atmosphère devrait être favorable surtout pour l’interviewer.
Les entretiens ont été faits avec des questions ouvertes et des questions fermées. Nous
avons pu nous entretenir avec :
- Des comptables fournisseurs pour comprendre les processus dès réceptions des
factures jusqu’aux payements ;
- Du contrôleur de gestion pour l’établissement des bons de commandes ; etc.
3 Méthode, www.larousse.fr/dictionnaire/francais/ , consulté le 15/10/2018.
25
3.1.3. Le questionnaire de contrôle interne
La rédaction du questionnaire de contrôle interne noté QCI a été commencé dès
l’approbation du thème de ce mémoire et a été ensuite donné à des personnes de différents
services concernés ou à des salariés connaissant bien l’entreprise pour y répondre. Certaines
questions ont nécessité notre présence pour bien expliquer ce qu’on cherchait à savoir. Le QCI
est rédigé d’une façon à avoir un oui ou un non pour réponse et une dernière ligne pour des
éventuelles observations :
Tableau 2 : forme des QCI
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
1. Existe-il un bon de
commande ? ×
Source : Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) – Le blog de univers-audit-interne,
www.univers-audit-interne.over-blog.com, consulté le 28 décembre 2018
Les « OUI » désignent à priori des forces, tandis que les « NON » désignent des
faiblesses. Les observations aideront à mieux élaborer un diagnostic et à rédiger des
recommandations.
3.1.4. La grille de séparation des taches
Élément essentiel du contrôle interne, la grille de séparation des tâches permet de
s’assurer que les séparations des fonctions sont suffisantes. Cette grille permet de détecter si
une même personne accumule plusieurs tâches ou même deux tâches incompatibles.
3.2. Méthode d’analyse
Après avoir collecté les informations, il a fallu les analysés pour pouvoir ressortir les
points forts ainsi que les points faibles liés au cycle achat-fournisseur.
3.2.1. Le diagramme de circulation des documents
Le diagramme de circulation, appelé aussi diagramme des flux, est une représentation
schématique des mouvements des documents qui circulent aussi bien au sein de la société qu’à
l’extérieur à l’aide des schémas représentant chaque document. En d’autres termes, le
diagramme de circulation est une représentation visuelle des mouvements des informations à
travers un système. Cette représentation est constituée d’un ensemble de symbole et de liaison
26
représentant la circulation dans les différents services et des tiers. En le visualisant on devrait
pouvoir identifier :
- Le type de document : chaque type de document aura un symbole spécifique à
lui, qui lui a été attribué ;
- Le nombre d’exemplaire : on pourrait même différencier les originaux et les
copies si besoin est ;
- La destination ;
- Le mode de classement ;
- Les contrôles effectués, etc.
3.2.2. L’observation participante
L’observation consiste a porté une attention sans jugement sur ce qui se passe, durant
notre stage chez Canal, nous avons porté une attention particulière à cette étape de la recherche.
Nous avons beaucoup observé ce que faisaient surtout les comptables durant leurs travaux :
réception de la facture, vérification ou non, comptabilisation, payement jusqu’au classement
des factures. Durant notre stage, nous avons pu être à la réception des factures et au classement
de ces dernières.
3.2.3. Les tests de conformités et d’existence
Nous avons procédé à des vérifications des nouvelles pièces qu’on recevait et nous nous
sommes aussi procuré un échantillon de pièces comptables pour ces vérifications. Ces tests
avaient un double objectif pour nous :
- Rectifier les erreurs de compréhension qu’on aurait pu avoir ou approfondir
notre compréhension des procédures
- Vérifier si les procédures sont bien utilisées, autrement dit, si les points forts
identifiés au cours des précédentes étapes sont bien utilisés.
Nous pouvons résumer notre démarche dans le schéma ci-après :
27
- Interview
- Revue documentaire
- Interview
- QCI
- Grille des séparations des fonctions
- Interview
- Observation
- Tests de permanence
Figure 1 : méthodes de travail
Source : Auteur
Ce chapitre nous aura permis de parler du contrôle interne, des objectifs du contrôle
interne et des principes du contrôle. Ça nous a aussi permis de montrer théoriquement les
acteurs du cycle achat-fournisseur. Il nous aura aussi permis d’exposer les méthodes à travers
lesquelles nous aborderons notre étude et analyserons nos résultats ainsi que les outils qui nous
a été nécessaire pour venir à bout de ce travail. Il convient de préciser que tous les techniques
et outils que nous avons utilisés ont été validés et acceptés par la société que nous étudions dans
ce travail.
Prise de connaissance de
l’entreprise
Description des procédures
Première évaluation du
contrôle interne
Points faibles
Points forts
Points forts appliqués Points forts non
appliqués
Evaluation des risques
Rédaction des
recommandations
28
CONCLUSION PARTIELLE
Cette première partie nous a permis de mieux cerner notre thème sur un plan théorique.
Elle nous a également permis de définir la démarche d’analyse qui a été adoptée tout au long
de ce travail afin d’atteindre au mieux l’objectif principal tel que défini dans la problématique.
Dans le contexte actuel de crise financière, la pérennité des entreprises est au centre des
préoccupations de plusieurs dirigeants d’entreprise, mais également l’ensemble des parties
prenantes ayant quelques relations avec l’entreprise. Les dirigeants des entreprises sont
aujourd’hui plus que jamais face à un enjeu : bien acheter et assurer la sécurité des actifs de
l’entreprise.
La revue de la littérature nous a permis de présenter les éléments fondamentaux du
processus Achats d’une part et d’autre part d’appréhender le contrôle interne à travers sa
définition, ses objectifs, ses missions ainsi que sa méthodologie.
29
PARTIE II : EVALUATION DU CYCLE ACHAT-
FOURNISSEUR
30
INTRODUCTION PARTIELLE
Après une première partie totalement théorique, où nous avons tout d’abord présenté la
société Canal+, en suite, nous avons consacré un chapitre à la documentation, à l’étude
théorique de notre sujet avant d’en finir sur une dernière section qui parlait de la méthodologie
appliquée pour mener cette étude, nous pouvons actuellement aborder le cas pratique.
L’évaluation du système prendra en compte tous les dispositifs de contrôle interne mis en place
au niveau des achats, et particulièrement, les procédures seront évaluées à partir de la méthode
d’évaluation des procédures.
Dans cette seconde partie, nous présenterons une évaluation des procédures inscrites
dans la première partie. Nous avons essayé de reconstituer les procédures du processus achat.
Les opérations nous ont été décrites de la manière dont elles se font tous les jours. Dans cette
partie, nous allons essayer de sortir les forces et faiblesses liées à ce cycle en utilisant les
différents tests d’évaluation du contrôle interne.
31
CHAPITRE III : TESTS DE CONFORMITE
L'objectif de cette étape est de s'assurer qu’on a saisi correctement le contrôle interne de
l'entreprise. Nous avons pris une à une les différentes procédures et nous avons vérifié que la
description est conforme à la réalité. Les tests ont été faits par :
Une observation directe ;
Une confirmation verbale ;
Une observation a posteriori.
SECTION 1 : LES BONS DE COMMANDES
Il a été écrit dans la précédente partie que tous les achats doivent faire l’objet d’un bon
de commande. Ce bon de commande doit être signé par le responsable budgétaire du service
initiateur de l’achat, le chef de service contrôle de gestion, le Directeur Administratif et
Financier et la Directrice Générale.
Nous avons pris un échantillon de quinze (15) documents au hasard : l’objectif de ce
test est de savoir si dans tout achat il existe tout d’abord un bon de commande et qu’il a été
dument signé par les quatre personnes autorisées. Pour avoir un échantillon assez représentatif,
le choix des documents a été fait au hasard en prenant deux (02) documents par jour. Le choix
du jour a été totalement aléatoire.
Tableau 3 : test de conformité bon de commande
BC VISA Responsable
budgétaire
VISA Responsable
contrôle de gestion VISA DAF VISA DG
1 Oui Oui Oui Oui Oui
2 Oui Oui Oui Oui Oui
3 Oui Oui Oui Oui Oui
4 Oui Oui Oui Oui Oui
5 Oui Oui Oui Oui Oui
6 Oui Oui Oui Oui Oui
7 Oui Oui Oui Oui Oui
32
BC VISA Responsable
budgétaire
VISA Responsable
contrôle de gestion VISA DAF VISA DG
8 Oui Oui Oui Oui Oui
9 Oui Oui Oui Oui Oui
10 Oui Oui Oui Oui Oui
11 Oui Oui Oui Oui Oui
12 Oui Oui Oui Oui Oui
13 Oui Oui Oui Oui Oui
14 Oui Oui Oui Oui Oui
15 Oui Oui Oui Oui Oui
Source : Auteur
Tous les achats ont suivi les procédures, ils sont signés par le responsable budgétaire
du service initiateur, signé par le chef du service contrôle de gestion et autorisés par le DAF et
la DG. Durant nos observations, nous avons vu plusieurs bon de commande être bloqués pour
cause d’absence de signataire. De ce côté, les règles sont strictement appliquées.
SECTION 2 : TEST DE CONFORMITE SUR LES PROCEDURES
COMPTABLES ET DE REGLEMENTS
Nous avons choisi au hasard 6 liasses de règlements fournisseurs par virement :
rappelons que pour la société CANAL+ MADAGASCAR tous les règlements, à part certaines
avances sur missions, règlement des indemnités des stagiaires et des factures Jirama qui sont
réglés par chèque bancaire, sont faites par virement. L’objectif de ce test est de voir si pour tout
règlement :
La (les) facture (s) est (sont) vérifiée (s) par le chef comptable ;
Le bon à payer a été validé et signé par le Directeur Administratif et Financier et la
Directrice Générale ;
L’ordre de virement a été signé la Directrice Générale.
33
Tableau 4 : test de conformité sur les procédures de règlement.
Cachet et signature du
Chef Comptable
Visa DAF sur le
BAP
Visa DG sur le
BAP Visa DG sur l’OV
1 Oui Oui Oui Oui
2 Oui Oui Oui Oui
3 Oui Oui Oui Oui
4 Oui Oui Oui Oui
5 Oui Oui Oui Oui
6 Oui Oui Oui Oui
Source : Auteur
Dans ce cas nous remarquons que les taches sont bien reparties et le contrôle est strict
puisqu’il faut l’approbation et la signature du DG et du DAF pour que les fournisseurs soient
payés, c’est ce qui concoure à la sauvegarde du patrimoine de la société. Il faut noter tout de
même qu’en l’absence du Chef Comptable, la Trésorière peut valider à sa place les factures à
payées. Nous pouvons aussi confirmer grâce à une observation directe qu’un comptable
fournisseur, qui ne peut être celui qui a établi le BAP et l’OV, procède à une vérification surtout
arithmétique du bon de commande et des factures à payer avant de les envoyer au Chef
Comptable (ou à la trésorière si ce dernier est absent). Après la comptabilisation, un numéro est
attribué à chaque facture, ce numéro est unique pour chaque facture et il est apposé sur la
facture. Ce numéro facilite la recherche du document.
Ce chapitre nous auras permis de faire le premier test d’évaluation du contrôle interne.
Cette première évaluation nous a permis de mieux comprendre les procédures appliquées par
les acteurs du cycle achat-fournisseur.
34
CHAPITRE IV : EVALUATION PRELIMINAIRE
L’évaluation préliminaire a été effectuée sur la base de l’étude de l’organisation, de la
grille de séparation des tâches et du questionnaire de contrôle interne. Nous allons dans ce
chapitre analyser les procédures, nous allons dégager les forces et les faiblesses théoriques du
système. Pour cela, nous avons utilisé deux techniques :
La première consiste à regarder le système et à chercher les points forts et les
points faibles. Elle comporte inévitablement des risques d'oubli ;
La seconde, plus formalisée et centrée sur les dispositifs de contrôle, consiste à
se poser un certain nombre de question tournant d'une préoccupation générale que l'on peut
formuler de la manière : est-ce que quelque chose peut mal fonctionner ? Est-ce que tel défaut
peut se produire ? Ces questions sont rassemblées dans les questionnaires de contrôle interne,
qui, par opposition aux questionnaires ouverts dont nous avons utilisé pour prendre
connaissance des procédures, sont des questionnaires fermés.
SECTION 1 : LE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Ce type de questionnaire se caractérise en ce qu'il est formulé de telle manière que les
seules réponses possibles sont, soit « oui », soit « non », la réponse négative traduisant dans la
plupart des cas une faiblesse du système étudié.
Tableau 5 : Autorisation des commandes
Objectif : S’assurer que tous les achats et toutes les commandes sont dûment autorisés
et que leur suivi permet de connaître les engagements pris par l’entreprise
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
1. Existe-il un service achat ?
2. Existe-il des demandes
achats ?
3. Les bons de commande sont-
ils systématiquement établis ?
(le BC est-il utilisé dans le
processus d’achat ?)
35
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
4. Si oui, ces bons de
commandes sont-ils :
a) Pré-numérotés ?
b) Etablis en quantités et en
valeur ?
c) Signés par un responsable au
vu de la demande d’achat ?
5. Les achats courants sont-ils
effectués auprès de
fournisseurs dont la liste est
approuvée par un
responsable ?
6. Cette liste est-il régulièrement
revu pour déterminer si les
prix payés ne sont pas au-
dessus du marché ?
Source : Auteur
Points forts :
- Tout achat doit faire l’objet d’un bon de commande qui est signé par plusieurs
personnes différentes. Dans les bons de commande il y a ceux qu’on peut qualifier
approbateurs de l’achat qui sont le responsable budgétaire du service initiateur et le chef
contrôle de gestion et il y a les autorisateurs de l’achat qui sont le DAF et La DG. Ceci permet
de s’assurer que les commandes ne peuvent être passées sans l’autorisation des personnes
ayant autorité pour cela ;
- Le service initiateur choisi le fournisseur. Ceci permet de mieux choisir le
fournisseur car l’initiateur connait les critères techniques des éléments à commander ;
Points faibles :
- Inexistence d’un service des achats ;
- Aucune demande d’achats n’est établie ;
- Sur les bons de commandes, il n’y a pas de prix unitaire.
36
Suite tableau 5
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
7. Les articles commandés sont-
ils bien ceux qui sont
demandés : quantité et qualité
8. Si non, est-ce dû à une raison
valable (par exemple, rabais
obtenu sur un achat en plus
grande quantité) ?
Si le prix entre dans le budget et
inferieur au budget prévu, on peut
augmenter la quantité sans changer le
BC.
9. Pour les achats importants,
des devis sont-ils demandés
sur différents fournisseurs
pour comparer qualité/prix
avant d’envoyer le bon de
commande ?
10. Existe-il un dossier spécial
pour le suivi des dettes
fournisseurs ?
11. Les marchandises reçues
sont-elles rapprochées des
bons de commandes en ce
qui concerne :
- Les quantités ?
- Les qualités ?
Source : Auteur
Points forts :
- Dans tous les achats, un devis ou proforma est demandé dans trois fournisseurs
différents. Ensuite, le demandeur compare les offres du fournisseur par rapport à la qualité et
au prix ;
37
- La comptabilité dispose d’un fichier sur les dettes fournisseurs et un fichier de
suivi des engagements est tenu par chaque service ce qui permet de savoir à temps réel les dettes
fournisseurs et les engagements dont les factures ne sont pas encore reçues.
Points faibles :
- Les articles commandés peuvent être différents des factures reçues ;
- La comptabilité fournisseur ne fait pas de rapprochement entre le bon de
commande, la facture et le bon de livraison et aucune indication ne montre que ce
rapprochement est fait par le récepteur.
Suite tableau 5
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
12. Des bons de réceptions
sont-ils établis
systématiquement ?
13. Si oui,
- Sont-ils pré numérotés ?
- Sont-ils signés par le
réceptionnaire ?
Il n’y a pas de bon de réception
14. Une copie de la commande
est-elle envoyée :
- A la compta (pour noter les
engagements) ?
- Au service achat (pour assurer
la livraison à la date voulue) ?
Il n’y a pas de service achat, un suivi
des engagements existe dans chaque
service sous la supervision du service
contrôle de gestion, à chaque période
de clôture, le contrôleur de gestion
fait un récapitulatif des engagements
pour les envoyer à la comptabilité
fournisseur pour comptabiliser les
provisions.
Source : Auteur
Points faibles :
- Aucun bon de réception n’est établi, les bons de réception ne sont pas
obligatoires, ce qui peut rendre la suivie des commandes difficiles dans la mesure
où on n’a pas de preuve écrite classée avec la facture qui atteste que le bien ou
le service a été bien reçu ;
38
- Le bon de commande peut être différents de la facture et en l’absence de bon de
réception le contrôle des marchandises reçues ne peut pas être satisfaisant ;
Tableau 6: Suivi des livraisons retournées
Objectif : S’assurer que les livraisons retournées sont suivies de façon à obtenir des avoirs
correspondants.
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
1. Les livraisons retournées
aux fournisseurs, font ils
l’objet d’un bon de retour ?
2. Si oui, sont-ils pré-
numérotés ?
Sources : Auteur
Point fort : Les marchandises retournées font l’objet d’un bon de retour
Tableau 7: Contrôle des factures
Objectif : S’assurer que les factures sont contrôlées avec les bons de réception pour les
quantités et la qualité, et avec les bons de commandes pour les prix et conditions de paiement,
et que ces factures sont approuvées avant d’être enregistrées en comptabilité.
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
1. Les factures des
fournisseurs sont-ils
directement transmis du
service courrier au service
compta ?
Elles sont transmises au service
concerné avant d’être transmise à la
comptabilité fournisseur.
2. Est-ce qu’il y a un système
de numérotation
séquentielle des factures à
la réception par le service
comptable ?
Les factures sont numérotées
qu’après comptabilisation
39
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
3. Indique-t-on la date de
réception sur la facture en
même temps ?
Source : Auteur
Points forts :
- La date d’arrivée de la facture est apposée dès sa réception ;
- La transmission de la facture entre le service initiateur et la comptabilité
fournisseur se fait par un cahier de transmission où on écrit la date de
transmission, le numéro de la facture et/ou du bon de commande et le montant,
le comptable fournisseur qui réceptionne cette facture signe sur le bon de
commande. Cette procédure permet de garder une trace des factures
réceptionnées ;
- Les factures comptabilisées sont numérotées séquentiellement.
Point faible : Les factures ne sont pas transmises directement à la comptabilité fournisseurs
Suite tableau 7
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
4. Les factures et avoirs
fournisseurs sont-elles
vérifiées par le service
comptabilité :
- Quantité/qualité/prix avec
les bons de commandes ?
- Quantité/qualité/prix avec
les bons de réception ?
- Exactitude arithmétique ?
- Imputation comptable ?
40
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS
- Fournisseurs ? (raison
sociale/ NIF/Numéro
statistique) ?
5. Cette vérification est-elle
indiquée dans la facture
après ?
Si la facture est comptabilisée ce
qu’elle est OK, sinon elle est
retournée au service concerné pour
régler le souci.
6. La comptabilisation des
duplicatas/doublon est-elle
interdite ou soumise à une
autorisation particulière ?
7. Les doubles des factures et
avoirs sont-ils identifiés dès
réceptions pour éviter leurs
comptabilisations ?
8. La création d’un nouveau
compte fournisseur est-elle
soumise à autorisation ?
Tout comptable fournisseur peut
créer un compte fournisseur et il
sera approuvé par le chef
comptable.
Source : Auteur
Points forts :
- Dès réception d’une facture avec un nouveau fournisseur, la comptabilité
fournisseur vérifie les coordonnées du fournisseur ;
- Le service qui réceptionne les marchandises font un contrôle de la qualité ;
- Les comptables fournisseurs écrivent sur la facture « doublon » dès qu’ils
réceptionnent une facture en double ;
- Un contrôle arythmique de la facture est fait par la comptabilité fournisseur.
41
Points faibles :
- Il n’existe pas de contrôle entre le bon de commande et la facture ;
- La création d’un nouveau compte fournisseur n’est pas soumise à autorisation.
SECTION 2 : LA GRILLE DE SEPARATION DES TACHES
Objectif de contrôle : s’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes.
Tableau 8 : grille de séparation des taches
Fonctions
Personnel concerné
DG
DA
F
Res
ponsa
bl
e budgét
aire
du s
ervic
e
Ser
vic
e
init
iate
ur
Contr
ôle
ur
de
ges
tion
Com
pta
ble
s
fourn
isse
urs
Tré
sore
rie
Chef
com
pta
ble
1. demandeur d’achat
2. approbation de l’achat
3. Etablissement des commandes
4. Autorisation des commandes
5. passation des commandes
6. examen des commandes en
cours et relance
7. réception des marchandises
8. vérification à la réception
10. réception de la facture
d’achat
11. comparaison facture/BC/BR
12. vérification arithmétique
(total, HT, TVA, TTC)
13. tenue du journal des achats
14. paraphe des factures pour bon
à payer (avis de paiement)
15. classement des factures, BR,
BC ; BL
16. mise à jour compte
fournisseur
17. préparation des chèques (avis
de paiement)
18. signature des chèques (ordre
de virement)
42
Fonctions
Personnel concerné
DG
DA
F
Res
ponsa
bl
e budgét
aire
du s
ervic
e
Ser
vic
e
init
iate
ur
Contr
ôle
ur
de
ges
tion
Com
pta
ble
s
fourn
isse
urs
Tré
sore
rie
Chef
com
pta
ble
19. envoie des ordres de virement
20. comptabilisation des
règlements (tenue du journal de
trésorerie)
21. lettrage des comptes
fournisseurs
22. suivi des avoirs
23. accès à la comptabilité
24. détentions des chèques vides
BR : bon de réception ; BL : bon de livraison ; BC : bon de commandes
Source : Auteur
2.1. Les points forts
A partir de la grille de séparation des fonctions, nous avons sorti les forces théoriques
suivantes :
- La réception est faite par le service initiateur, il connaît bien les éléments commandés
et le fournisseur, ce qui facilite la suivie des commandes mais aussi de faire une
vérification si les biens ou services réceptionnés sont bien ceux qu’il a commandé et en
cas d’anomalies il peut le traiter ;
- Les conditions de règlements de CANAL+ MADAGSCAR sont uniques pour tous les
fournisseurs : règlement par virement 30 jours à près réception de la facture, sauf pour
des cas particuliers comme les factures JIRAMA ;
- Les factures qui possèdent des anomalies sont renvoyées au service initiateur pour qu’il
règle ces anomalies ;
- Tout paiement doit être accompagné de la facture qui le justifie durant tout le processus
de paiement, le processus de paiement est un peu long et passe par plusieurs points de
contrôle, chaque contrôle doit être indiqué dans les documents du processus de
paiement ;
- Le bon à payer ne peut être signé que par le DAF et la DG, ces derniers ne signent que
si le chef comptable ou la trésorière (si le chef comptable est absent ou en congé) appose
son visa sur les factures à payer ; et
43
- Dès paiement, il est apposé sur les factures la référence du virement, la date, le montant
et le numéro du bon à payer.
2.2. Les points faibles
Toujours à partir des questionnaires de contrôle interne, de la grille de séparation des
fonctions, nous avons sorti les faiblesses de conception suivantes :
- Les commandes sont réceptionnées par le service initiateur, séparation des fonctions
insuffisantes ;
- Le contrôle arithmétique est théoriquement fait, toute fois, ce contrôle n’est pas inscrit
sur la facture ;
- Les factures ne sont pas directement transmises à la comptabilité fournisseur, il peut
prendre beaucoup de temps :
Nous avons pris au hasard seize factures pour avoir une estimation de la durée moyenne
que peut avoir la transmission de la facture entre la date de son arrivé chez CANAL+
MADAGASCAR et son arrivé au service comptabilité fournisseur.
Tableau 9 : nombre de jours mis pour la transmission des factures
Intervalle Nombres
1 à 5 jours 7
6 à 10 jours 6
Plus 10 jours 3
Source : Auteur
Pour les jours, on n’a compté que les jours ouvrables.
- Le service comptabilité n’est pas destinataire des bons de commandes avant l’arrivée
des factures ;
- La comptabilité fournisseur peut comptabiliser des photocopies des factures ;
- Après règlement, la facture est tamponnée d’un bon à payer, sauf que la copie n’est pas
tamponnée.
Ce chapitre nous a permis de faire une première évaluation du cycle achat-fournisseurs
de la société étudiée. Deux outils ont été utilisés dans cette évaluation : le questionnaire de
contrôle interne et la grille de séparation de tâches. Le premier nous a permis de détecter les
forces et les faiblesses théoriques des procédures du cycle achat-fournisseur tandis que le
second nous a permis de détecter les personnes qui possèdent deux tâches incompatibles à la
protection du patrimoine.
44
CHAPITRE V : TESTS DE PERMANENCE ET EVALUATION
DEFINITIVE
Le chapitre précèdent nous a permis de faire une première évaluation du contrôle interne
du cycle achat-fournisseur. Ce chapitre nous a donné des faiblesses théoriques mais surtout des
forces théoriques. Toutefois, rien ne nous garantit que ces forces théoriques sont appliquées
dans le quotidien des employés. Un second test est donc de rigueur. L’objectif de ce dernier
chapitre de cette seconde partie, est de faire des derniers tests du contrôle interne qui
permettrons de faire une dernière évaluation du cycle achat-fournisseur de la société CANAL+
MADAGASCAR.
SECTION 1 : TESTS DE PERMANENCE
L’objectif de ces tests c’est pour déterminer si les points forts du système : les contrôles
faits par l'entreprise qui ont été estimés comme assurant la fiabilité des procédures et des
enregistrements ont fonctionné effectivement tout au long de l'exercice. Les tests sont mis en
œuvre pour détecter les déviations de procédures qui auraient pu se produire.
1.1. Les commandes ne peuvent être passées sans l’autorisation de personnes ayant
autorité pour cela
Il a été dit que tous les achats doivent faire l’objet d’un bon de commande, et que tous
les bons de commande doivent être signés par des personnes ayant autorité. Durant les tests de
conformité présentaient précédemment, nous avons pu confirmer cela. Nous avons pris au
hasard vingt factures pour voir si bel et bien les commandes n’ont été faites qu’après
l’autorisation des personnes ayant autorité.
Toutes les factures ont bien un bon de commande qui va avec. Toutefois il a été constaté
que plusieurs bons de commande ont été faits qu’après l’arrivée de la facture. Dans cet
échantillon, nous n’avons bien sûr pas pris en compte les factures de restaurant qui ne peuvent
pas être traités comme des factures ordinaires ou les factures pareilles. Dans cet échantillon
quatre des vingt factures ont été faites à près réception des factures.
1.2. Pour chaque achat, l’acheteur doit s’informer sur trois fournisseurs
Nous avons pris au hasard dix dossiers, l’objectif de ce test est de voir si pour ces achats,
des demandes de pro-forma ont été faites sur les trois fournisseurs comme il a été dit dans les
procédures.
45
Tableau 10 : test de permanence, demande de devis
Dossier Pro-forma Nombre de
fournisseurs
1 Non
2 Oui 1
3 Oui 3
4 Non
5 Oui 1
6 Oui 2
7 Oui 1
8 Oui 3
9 Oui 1
10 Oui 1
Source : Auteur
Dans cet échantillon nous remarquons que seulement deux dossiers ont fait l’objet d’un
pro-forma sur trois différents fournisseurs.
SECTION 2 : EVALUATION DEFINITIVE
Les tests de permanence nous ont permis d'évaluer définitivement le contrôle interne.
En plus des faiblesses de conception déterminées à la suite de l’évaluation préliminaire, nous
allons sur les points forts théoriques distinguer :
- Les points forts de conception qui sont effectivement exploités : points forts
théoriques et pratiques classés parmi les forces du système ;
46
- Les points forts de conception mais qui restent théoriques : points forts non
appliqués rangés parmi les faiblesses du système.
2.1. Points forts théoriques et pratiques
- Existence de plusieurs points de contrôle sur les pièces justificatives ;
- Le service initiateur qui choisit le fournisseur, il connaît bien les critères du bien voulu ;
- Visa du CG, du DAF et de la DG sur les bons de commandes ;
- Signature de la DG et du DAF dans les bons à payer et celui de la DG dans l’ordre de
virement ;
- Les doubles des factures sont systématiquement identifiés.
2.2. Points forts non appliqués
La plupart des contrôles indiqués dans les procédures sont très bien appliqués malgré
quelques défaillances dans certains points :
- La recherche de trois fournisseurs avant la commande ;
- Plusieurs bons de commandes sont faites qu’après l’arrivée des factures ;
- Les contrôles ne sont pas indiqués sur les factures ;
2.3. Analyses des faiblesses
Ce document de synthèse récapitulera les éléments dégagés lors de l'évaluation du
contrôle. A partir de ces éléments, nous avons essayé de déterminer l'impact que peuvent avoir
sur la régularité et sincérité des comptes les faiblesses du système de contrôle interne.
Tableau 11 : risques liés aux faiblesses
Faiblesses Risques
Inexistence de bon de livraison, de bon de
réception ou de PV de réception ou de
réalisation
- Inscription de charges non conformes
à la réalité.
- Risque de confusion, difficulté de
suivi et de s’assurer que toutes les
commandes ont été reçues.
Les prix facturés sont-ils contrôlés avec :
- La commande ?
Comptabilisation de charges et règlement
trop importants
47
Faiblesses Risques
- Et à défaut avec un fichier "prix" mis
à jour ?
Y’a-t-il un visa attestant ces contrôles sur la
facture ou un document l’accompagnant ? Absence de contrôle
Les factures de prestation de services sont-
elles accompagnées des justificatifs
suffisants ?
Inscription de charges non conformes à la
réalité
Absence de tableau de bord Manque d’indicateurs permettant d’apprécier
l’efficacité des contrôles. Les dérives
peuvent ne pas être détectées et corrigées.
Des commandes sont passées avant le bon de
commande
Risque de fraudes et de malversations, achats
non autorisés, prix non maîtrisés (risque de
collusion entre le service initiateur et le
fournisseur).
Les factures sont envoyées dans le service
initiateur avant d’être transmises à la
comptabilité fournisseur
La comptabilisation dépend du retour de la
facture après son passage au service
initiateur : délai non maîtrisé et risque de
perte de la facture.
Source : Auteur
Ce dernier chapitre de cette seconde partie a été consacré à une dernière évaluation du
cycle étudié. Les tests de permanences ont permis de compléter les évaluations du chapitre
précèdent qui ont été effectué à l’aide du questionnaire de contrôle interne et de la grille de
séparation des tâches. Les tests de permanences ont été effectué sur la base des échantillons
qu’on établissait sur la population étudiée (factures d’achats, bon de commandes, pro-forma,
etc.). Ces tests de permanences nous ont servis de dernière base pour cette dernière évaluation.
Nous avons déterminé les risques auxquels la société est exposée à cause de ces faiblesses.
48
CONCLUSION PARTIELLE
Cette partie nous a permis de faire une étude pratique du contrôle interne cycle achat-
fournisseur. Pour pouvoir mieux évaluer le cycle, une méthode à quatre étapes a été utilisée :
- Test de conformité ;
- Evaluation préliminaire ;
- Test de permanence ; et
- Evaluation définitive
Le premier test nous a permis de mieux saisir les procédures, de mieux le comprendre
et de confirmer cette compréhension, pour cela, nous avons utilisé un échantillon de quelques
factures. La taille de l’échantillon était beaucoup moins nombreuse mais il était impossible pour
nous d’élargir l’échantillon. Une première évaluation nous a été nécessaire pour ressortir les
forces et faiblesses théoriques du système.
Ensuite, un second test a été fait pour savoir si les forces théoriques ont bien été
appliquées durant cet exercice. La technique reste preste le même que pour le premier test. Une
dernière évaluation a été faite pour voir les forces théoriques qui sont utilisées et celles qui ne
sont pas ou mal utilisées. Après cette analyse, la prochaine et dernière partie servira à proposer
des recommandations qui aiderons à mieux maitriser les risques déterminés dans cette seconde
partie.
49
PARTIE III : RECOMMANDATIONS
50
INTRODUCTION PARTIELLE
Après avoir présenté et analysé le contrôle interne du cycle achat-fournisseurs de la
société CANAL+ MADAGASCAR, cette seconde partie nous avait permis de présenter les
forces, les faiblesses ainsi que les risques de ce cycle. Nous allons maintenant passer aux
suggestions et recommandations. Cette troisième et dernière partie sera divisée en trois
chapitres :
- Dans le premier nous allons proposer des recommandations du processus achat.
La structure ne va pas changer mais seulement quelques recommandations du processus. Nous
proposerons aussi des indicateurs pour pouvoir mesurer les performances du nouveau
processus ; et
- Dans le second chapitre nous proposerons quelques changements de structure et
aussi des indicateurs de performances du cycle ;
51
CHAPITRE VI : PROCESSUS FOURNISSEURS
Dans ce chapitre, nous essayerons de présenter un processus fournisseur qui permettra
de maitriser au mieux les risques liés à ce cycle. Il n’existe pas de processus parfait, ni de
meilleur processus type pour chaque entreprise. Le processus fournisseurs se charge de
contrôler essentiellement les données liées aux factures fournisseurs, afin d’en permettre le
règlement et d’en assurer la comptabilisation. Pour ce faire, le processus doit suivre quatre
principales étapes qui sont progressivement :
- Il doit organiser la récupération des données saisies dans le cadre des actions suivantes :
a) Contractualiser, commander,
b) Réceptionner, consommer,
c) Contrôler les factures, préparer les règlements
- Ensuite, il doit organiser un rapprochement entre ces données ;
- Restituer ces informations en états financiers ; et
- Classer et archiver toutes ces données.
Les processus commenceront dès la commande jusqu’aux préparations de
payement. De manière plus large, on peut dire que le processus commence lors de la
codification du fournisseur jusqu’au classement des dossiers. Au milieu, on retrouvera la
passation de la commande, la création du compte fournisseur, la réception des marchandises ou
des services, la réception des factures…. En effet, les paiements proprement dites et les
signatures des ordres de paiements concernent le processus trésorerie et non le processus
fournisseur. Le processus fournisseur incombe au comptable "fournisseur". Ce dernier est le
mieux placé pour coordonner et corriger les points faibles qu’il remarque (en l’absence d’un
auditeur interne ou d’un contrôleur interne). Dans notre plan qui sera présenté ci-après, nous
essayerons de proposer des recommandations sans porter des changements de structure.
SECTION 1 : LES DOCUMENTS DU PROCESSUS
Actuellement, la société dispose d’un fichier fournisseur, ce fichier devrait normalement
être administré par le service achat, mais comme ce service n’existe pas, il est administré par
les comptables fournisseurs. Dans ce fichier il devrait y avoir la raison sociale, le nom
commercial, l’adresse du siège social, l’identification à la TVA, l’adresse de facturation, mode
de règlement, adresse de règlement, identité bancaire, etc. Il devrait y avoir également une
référence articles (biens ou services) et éventuellement un schéma de comptabilisation primaire.
52
1.1. La commande
Tout achat de marchandise ou de prestation doit faire l’objet d’un document faisant
office de bon de commande, Informations à reporter sur le bon de commande :
- Nom et prénom du service ou du demandeur,
- Le N° de commande,
- Le bien ou le service faisant l’objet de la commande,
- La quantité commandée
- Le montant unitaire
- Le montant total
- La section analytique
- La date,
- Le nom/prénom de la personne devant faire la réception,
- La mention : "Le N° de cette commande doit figurer sur toute correspondance,
notamment bon de livraison et facture du fournisseur, faute de quoi cette
correspondance ne pourra pas être prise en compte et sera retournée au fournisseur."
Lorsque l’achat du bien ou du service est faite à la demande de quelqu’un ou pour ses
besoins (réparation de son ordinateur, ou l’achat d’une nouvelle machine), cette personne doit
faire une demande d’achat, nous avons présenté un exemplaire de la demande d’achat dans le
chapitre suivant. Cette dernière doit comporter les spécifications techniques qui caractérise le
bien, ses exigences en termes de normes ou de règlementations s’il y a nécessité, exigences en
terme de performance particulier, etc. A ce stade, le demandeur peut définir une liste de
fournisseurs consultables couvrant ce domaine et doit préciser le délai souhaité.
Pour la signature, nous jugeons la pratique actuelle très rigoureuse et satisfaisante pour
la protection du patrimoine, les signatures exigées restent celles :
- Du responsable budgétaire ;
- Du contrôleur de gestion ;
- Du DAF ; et
- De la Directrice Générale.
1.2. La réception du bien ou la consommation du service et la facture
Une information de réception doit être formalisée. Dans ce document, il doit y avoir la
(les) date(e) de réception, les quantités livrées ou réceptionnées, le prix unitaire et le montant
53
total. Il doit y avoir aussi une référence de réception, la signature de la personne ayant fait la
réception et celle du fournisseur. Ce document appelé bon de réception ou PV de réception
successivement en cas de bien ou de service doit être signés par la personne qui a été inscrit
dans le bon de commande comme étant le réceptionneur ou la personne ayant fait la demande
d’achat.
La facture est bien évidemment établie par le fournisseur et doit comporter les
informations nécessaires. De ce côté, le service comptable de CANAL+ MADAGASCAR est
assez rigoureux. Nous garderons les exigences imposées par le service, la facture doit
comporter :
- Le nom du fournisseur :
- Le numéro statistique et NIF ;
- L’adresse du fournisseur ;
- Le montant facturé :
- Le bien ou service acheté ;
- La signature du fournisseur (ou personne habilitée) ; etc.
SECTION 2 : LES PROCEDURES
Les objectifs de ces procédures sont :
- Assurer la protection du patrimoine ;
- Maitriser les risques liés au processus achat ;
- Eviter la perte de temps ;
- Assurer l’image fidèle des états financiers ;
2.1. La commande
Le demandeur rédige soit une spécification ou cahier des charges soit une liste à partir
d’un bordereau de prix ou d’un catalogue. Il consulte plusieurs entreprises au profil similaire
lorsque le montant le justifie, la pratique est de consulter au moins trois fournisseurs. Un
exemplaire du bon de commande doit être envoyé à la comptabilité et un autre à la personne
qui réceptionnera les produits achetés.
L’envoie électronique de la commande est acceptable, il convient de ne pas oublier de
réclamer un accusé de réception de commande : ce document doit être signé ou un message
électronique de la part de la personne habilitée de l’Entreprise retenue. Il est demandé de
54
déposer une copie de la commande et de l’accusé de réception signé auprès du Service
Comptabilité qui est chargé de gérer un dossier archive pour chaque commande. Le Service
numérisera ces documents à réception. Il est important de mieux gérer les informations
attachées à la référence de la commande. Cette bonne gestion permet au comptable d’accéder à
des données caractérisant l’événement à la livraison. Elle s’impose, même pour des achats de
prestations.
2.2. Réception de la marchandise
Cette phase nécessite une plus grande rigueur. En effet, la signature du procès-verbal de
la réception du service ou du bon de réception montre que le fournisseur s’est déjà acquitté de
ses obligations. Ce PV ou ce bon de réception doit être transmise immédiatement au comptable
fournisseur, surtout lorsque l’événement est suffisamment significatif pour qu’une absence de
comptabilisation dans le mois de livraison nuise à la qualité du système d’information de
gestion. Les dates de livraison ainsi que les quantités prévues au contrat doivent être confirmées
dans ce document signé par le réceptionneur, d’une manière ou d’une autre, par une référence
de réception, qui conditionne la prise en compte de l’événement dans le résultat de la période.
Il se peut que, bien que contraire au principe de séparation des tâches, la personne ayant signé
le bon de commande valide simultanément la commande et la réception. Cette pratique est
acceptable si cette validation ne pose pas de problème particulier : c’est le cas par exemple si
c’est un achat d’un ordinateur pour le directeur financier, qui rappelons le, signe le bon de
commande. Dans ce cas, il a signé le bon de commande et c’est lui qui va signer aussi la
réception du bien.
Une question se pose, doit on comptabiliser les engagements en l’absence de facture ?
La pratique de l’entreprise montre qu’en collaboration avec le service de contrôle de gestion et
des autres services initiateurs des engagements, les comptables fournisseurs comptabilisent des
provisions à chaque période de clôture. Nous jugeons de bonne pratique et en application du
principe de prudence de comptabiliser dès la date prévue de réception les provisions à l’aide du
prix fixé dans le bon de commande ou du contrat. Dans la pratique la société CANAL+
MADAGASCAR arrête tous les paiements pendant les périodes de clôture, cette pratique a été
mise pour alléger le travail durant cette période. Pour éviter tout retard de paiement, nous
suggérons alors de procéder aux paiements des factures reçues d’un montant inférieur à un
certain montant : comme 1 500 000 Ariary même en l’absence de PV ou de bon de livraison.
Cette exception est valable si et seulement s’il y a l’originale de la facture et le bon de
commande (c’est le bon de réception ou PV de réception ou bon de livraison qui manque). Dans
55
cette pratique, le comptable fournisseur doit envoyer une copie de la facture au service concerné
pour l’informer de sa mise en payement. Le document de réception doit toutefois dès son arrivé
être rapproché de la facture. En fin, cette pratique n’est valable que si la facture concorde avec
le bon de commande.
2.3. La Facture
Les originaux de la facture doivent arriver directement à la comptabilité. La comptabilité
vérifie que le fournisseur a bien rappelé le numéro de la commande. Un contrôle doit être
effectué entre la facture et les informations inscrites sur le bon de commande. Ensuite un
contrôle de la facture avec le document de réception, notamment la référence des articles et des
quantités. Enfin, le comptable fournisseur effectue un dernier contrôle de calcul arithmétique
et sur la bonne pratique des dispositions fiscales surtout le TVA. Comme il est du devoir du
comptable d’enregistrer les factures sans délai, même si la contrepartie ne peut être déterminée,
il convient de ne pas se dessaisir de l’original de la facture reçu en tant que pièce justificative.
Si la facture n’a pas de référence, ou qu’elle n’est pas normale, la comptabilité fournisseur garde
la facture originale et demande au service initiateur d’adresser une réclamation au fournisseur
en lui indiquant les défauts de la facture.
2.4. Principales étapes du processus achat
Le demandeur fait une demande d’achat pour les achats non courant ;
Le service consulte trois fournisseurs ;
Il rédige un bon de commande :
- Il donne un numéro de commande ;
- Définit un code analytique ;
- Précise la nature du bien ou service ;
- La quantité, le prix unitaire et le montant total doivent être explicitement écris
sur le bon de commande ;
- Le nom de la personne chargée de la réception doit figurer sur le bon de
commande ;
- La mention "Le N° de cette commande doit figurer sur toute correspondance,
notamment bon de livraison et facture du fournisseur, faute de quoi cette correspondance ne pourra
pas être prise en compte et sera retournée au fournisseur." doit obligatoirement y figurer ;
Une copie du bon de commande doit être envoyé à la comptabilité fournisseur et à la
personne chargée de la réception ;
A la livraison, la personne chargée de la réception vérifie la conformité de la réception :
56
- En cas de non-conformité, elle informe l’acheteur qui va régler le problème avec
le fournisseur ;
- En cas de conformité, elle signe le bon de livraison. En l’absence de bon de
livraison, elle rédige un bon (PV) de réception et le transmet à la comptabilité
fournisseur ;
L’original de la facture doit être transmis à la comptabilité fournisseur directement ;
une copie sera envoyée au service pour renseigner leurs suivis budgétaires ;
Le comptable vérifie si le fournisseur a bien repris le numéro de la commande, si ce
n’est pas le cas, la facture sera gardée par le fournisseur et une notification est envoyé
à l’acheteur qui va contacter le fournisseur pour régler le problème ;
Un dossier de non-conformité est ténu à jour par le comptable fournisseur ;
Le comptable scanne les documents et les classe.4
2.5. Logigramme du processus
Pour le diagramme circulaire des documents, les symboles suivants auront les
significations ci-après :
Document : facture, bon de commande, ordre de virement, etc.
Liasse composé de la facture, du BC, du BL.
Opération administrative effectuée
La couleur grise représente des photocopies
4 PROCEDURE Processus achats, www.arts-et-metiers.asso.fr, consulté le 25 janvier 2019
57
Tableau 12 : logigramme du processus
Initiateur
Signataires :
responsable
budgétaires,
RCG, DAF et
DG
Comptabilité
fournisseur Réceptionnaire fournisseur
Livraison
conforme ?
BC
BC
BC
BC
BC
BL BL
BL
BL
BL
signé
BL
signé
Oui Oui
Non
58
Initiateur
Signataires :
responsable
budgétaires,
RCG, DAF et
DG
Comptabilité
fournisseur Réceptionnaire fournisseur
La facture est-
elle conforme ?
Correspond-t-
elle au BC et
BL ?
Source : CANAL+ MADAGASCAR, 2018
Facture Facture
Comptabilisati
on et paiement
Oui
Facture
BL
BC
Non
59
2.6. L’évaluation du processus
Pour mesurer la performance et l’efficience du processus, le comptable fournisseur
devrait disposer d’un tableau de bord. Ce tableau de bord permettra d’évaluer le contrôle interne
du processus fournisseur, de mesurer son niveau et de vérifier le respect de délai de mise à
disposition des informations de reporting. Le comptable fournisseur est la personne la mieux
placée pour tenir ce tableau de bord : cela permet de leurs accorder plus de responsabilités et
plus de confiance, ce qui ne pourra être que bénéfique pour avoir de la valeur ajoutée.
Pour évaluer la performance du processus, nous pouvons utiliser les indicateurs de
performances clés appelé couramment KPI (Key Performance Indicators) ci-après5 :
- Sauvegarde du patrimoine :
Nombre et valeur de fournisseurs débiteurs ;
Nombre et valeur de doubles règlements ;
Nombre et valeur des avances et acomptes non récupérés après M+1,
M+2 …..M+n
Nombre et valeur des avoirs émis ;
- Respect des règles de gestion :
Nombre de pièces non autorisées (absence de signature autorisée) ;
- Commande :
Listes des dix contrats et commandes les plus importantes crées au
cours de la période ;
Nombre et nature des anomalies en provenance du processus achats
et stocks ;
Nombre et durée de communications téléphoniques (ou nombre de
mail)
- Réception et consommation :
Nombre de corrections saisies ;
Nombre de réception sans commande ;
Nombre de retours aux fournisseurs et par fournisseurs ;
Nombre et durée de communications téléphoniques (ou nombre de
mail)
5 L’OBSERVATOIRE de la QUALITE COMPTABLE, Les meilleures pratiques du processus
achats-Fournisseur, m.ante.experts-comptables.com, révision juin 2003, consulté le 17 Mars
2019
60
- Facturation :
Nombre de factures saisies et par types de factures ;
Nombre de modifications saisies ;
Nombre de factures sans bon de commande ;
Nombre de factures sans réceptions ;
Nombre de factures sans réceptions et sans commande ;
Nombre de paiement fournisseurs réalisés manuellement ;
Nombre et durée de communications téléphoniques (ou nombre de
mail) ;
- Qualité de l’imputation :
Nombre d’écritures de redressements sur des comptes à comptes de
comptabilité générale ;
Nombre d’écarts et montant supérieur à la valeur comptabilisée en
facture à recevoir ;
Nombre et sommes non provisionné en facture à recevoir et
comptabilisée en charge ultérieurement ;
Délai moyen de règlement fournisseurs ;
Nombre de règlement effectué qu’après les 30 jours ;
Ce chapitre nous aura permis de proposer des recommandations du processus et des
indicateurs de performances nous permettant d’évaluer le système. Ces recommandations se
basent sur les tests et les évaluations effectués dans la seconde partie de cette étude. En effet, la
seconde partie, nous a permis de relever plusieurs faiblesses de conception ou d’application qui
pourraient avoir des effets négatifs sur la protection du patrimoine. Contrairement au prochain
chapitre, celui-ci ne suggérait pas des changements de structure.
61
CHAPITRE VII : LES ACHATS
Le Département Logistiques doit faire l’objet d’une restructuration. Le Département
peut être subdivisé en 02 services : un service des Approvisionnements Techniques et des stocks
et un service des achats stratégiques chargé de l’achat des fournitures de bureaux et matériels
informatiques :
- Le service des Approvisionnements Techniques et des Stocks chargé de l’achat
des biens de consommations courantes, du matériel en eau et en électricité, des prestations de
service, … Il a aussi en charge la gestion des stocks
- Le service des Achats Stratégiques : les achats des fournitures de bureaux et
matériels informatiques seront traités par ce service, dans ce département sera mis en place un
important dispositif de sécurité pour maîtriser les achats.
SECTION 1 : LES CONDITIONS NECESSAIRES POUR LA
CREATION DU SERVICE ACHAT
La création d’un nouveau service doit être faite avec prudence, celle-ci va impliquer
des changements de structure et le changement a toujours été une chose difficile dans une
organisation.
1.1. La direction générale
Pour créer quelque chose dans une entreprise il faut bien évidement l’accord des
manageurs. La création du service achat ne fera pas exception. Le soutien de la direction est
vital pour la création de ce service. La Direction générale, avec l’aide de la direction des
Ressources Humaines, est la mieux placée pour gérer les difficultés qui découleront du
changement. En Plus, ce soutien sera nécessaire pour l’organisation du service ou la mise en
place d’outils.
1.2. La communication en interne
Les tâches à accomplir en interne sont énorme, et la réorganisation des achats demande
beaucoup d’efforts. Dans le cas où le changement n’a pas été bien mené, les responsables achats
se retrouveront face à des réticences de la part des autres services qui gérer ses propres achats.
Pour eux, ça sera comme une « perte de pouvoir ». Pour « vendre » correctement le service
achats en interne, il faut privilégier une démarche d’adhésion. Le meilleur argument est
d’exposer les gains réalisés grâce aux regroupements de commande et à la négociation de tarifs.
De plus, la démonstration par l’exemple, la démarche pragmatique des petits pas sont plus
62
efficaces que la force. De par la petite taille (si on ne compte pas les commerciaux sur terrains
et sur les Canal store) de l’entreprise, l’acheteur aura davantage de contact en interne que dans
une grande entreprise, puisqu’il est en contact avec tous les services : collectivité, commercial,
finance, logistique… et il a ainsi plus de responsabilités en interne.
Avoir une fonction achat, est devenu aujourd’hui un choix stratégique qui aura un
impact plus que positif sur les performances financières de la société. Les services des achats
doivent correspondre à un centre de profit et non un centre de coût. Prenons l’exemple suivant :
Chiffre d’affaires de 20 millions d’euro
Des achats de 10 millions d’euro
Autres charges de 5 millions
Un résultat de 5 millions d’euro
Supposons, le groupe demande que l’année suivante, le résultat doit augmenter de 20%.
La solution la plus évident c’est d’agir sur les produits et d’augmenter le chiffre d’affaire de
20%, ce qui va nous donner :
Chiffre d’affaires de 24 millions d’euro
Des achats de 12 millions d’euro
Autres charges de 6 millions
Un résultat de 6 millions d’euro
Une augmentation du chiffre d’affaires nécessitera surement une augmentation des
charges. Alors que si nous travaillons sur les achats et que nous arrivons à gagner 10% sur les
achats, nous aurons :
Chiffre d’affaires de 20 millions d’euro
Des achats de 9 millions d’euro -10% (1 million d’euro)
Autres charges de 5 millions
Un résultat de 6 millions d’euro
Il est évident qu’une augmentation du chiffre d’affaire de 20% nécessitera beaucoup
plus d’énergies et d’investissement.
1.3. La fonction achat
En continuant ce qui a été écrit ci-haut, la complexité et la dimension stratégique que
prennent les achats dans le marché moderne, il est nécessaire de créer une structure des achats.
La fonction achats consiste à prospecter les marchés, négocier et sélectionner les produits ou
services répondant aux besoins internes ou externe de l’entreprise. La fonction doit respecter :
63
- La qualité ;
- Délais de livraison avec la quantité souhaitée ; et
- Sécurité et service optimales.
La création d’un service achats est le seul moyen d’appliquer une véritable politique
d’achats du fait que le salarié affecté dans ce service sera totalement investi de cette mission.
L’acheteur sera impartial par rapport à l’ensemble des paramètres de l’achat (qualité, prix,
délais) et il assure ainsi une sélection objective des offres, en fonction de l’intérêt de
l’entreprise. En créant un service achats, les achats sont regroupés et il sera donc possible de
conduire une démarche de standardisation des produits achetés grâce à la vision d’ensemble de
tous les achats, cela permettant de réelles économies.
Le résultat de l’entreprise peut être amélioré par une meilleure utilisation de la fonction
achats. L’optimisation des achats peut compenser les ventes ou l’impossibilité de jouer sur les
frais de personnel et les autres charges. Pour les consultants experts en la matière, le potentiel
d’économie est d’autant plus élevé à obtenir, que l’entreprise n’a encore jamais fait de cure
d’amaigrissement.
1.4. Objectif et mission du service achats
Le service des achats aura comme mission de satisfaire les services initiateur en obtenant
la meilleure performance des fournisseurs (Qualité / Coût / Délais / Services) :
Réaliser des économies sur les budgets à travers une meilleure définition des besoins
et une négociation de contrats en termes de qualité, coûts et délais.
Protéger l’entreprise (Réduire les risques et assurer la sécurité de
l’approvisionnement, gestion des ruptures d’approvisionnement, litiges, incidents)
Piloter l’amélioration continue au travers des relations fournisseurs.
Entrée de nouveaux fournisseurs au panel.
1.5. Inconvénients de la fonction achats
- Augmentation des coûts de structure ;
- L’équipe en charge des achats peut manquer de connaissances et d’expertises sur
certains produits et services (cet inconvénient peut être réduits par la collaboration entre
le service demandeur et le service des achats) ;
64
- Dans le cas où le changement n’a pas été bien mené, les responsables achats se
retrouveront face à des réticences de la part des autres services qui géraient ses propres
achats. Pour eux, ça sera comme une "perte de pouvoir". (Les bouleversements des
habitudes d’achats et des problèmes cités ici nécessitent la mise en place d’un
accompagnement du changement par la DG et les RH) ;
1.6. Avantages de la fonction achats
- Réduction des coûts grâce à une optimisation des prix de transports, des coûts de
stockages optimisés, des réductions générales suite à l’augmentation des volumes
d’achats et à la réduction des coûts de passation de commandes ;
- La centralisation permet de décharger les autres services (qui étaient acheteurs) de
certaines tâches et de les confier des missions davantage stratégiques ;
- Augmentation du pouvoir de négociation par effet de levier dans la mesure où les
commandes seront regroupées et augmenteront le volume d’achat ;
- Le résultat de l’entreprise peut être amélioré par une meilleure utilisation de la fonction
achats ;
- L’existence d’un « service achats » est le seul moyen d’appliquer une véritable politique
d’achats car l’acheteur est totalement investi de cette mission.
- Le fait d’affecter une personne exclusivement aux achats permet de réaliser un vrai
travail de fond. De plus, l’acheteur n’a pas d’autres missions dans l’entreprise et il est
donc impartial par rapport à l’ensemble des paramètres de l’achat (qualité, prix, délais)
et il assure ainsi une sélection objective des offres, en fonction de l’intérêt de
l’entreprise.
D’un point de vue contrôle interne, ça nous permettra aussi d’appliquer une meilleure
séparation des tâches entre demandeur, acheteur et approbateur.
1.7. La demande d’achat
En présence d’un service achat, les autres services devrait remplir une demande
d’achat qui sera envoyer au service des achats après approbation. Nous proposons
l’exemplaire suivant : (toute la page suivante représente notre formulaire de demande d’achat)
65
DEMANDE D’ACHAT
Le présent formulaire est à remplir pour toute demande d’achat. En premier lieu, ces
informations sont à transmettre à ………………………Le service achats examinera ensuite
votre demande dans le but de vous assister et de faciliter les démarches inhérentes à ce projet.
Nom du demandeur :
Service :
Nom du bénéficiaire : Service:
Date :
Dépense budgétée : oui non
Justification de l’achat si non budgété ou informations complémentaires :
__________________________________________________________________________
Achat déjà réalisé auparavant : oui (si oui, fréquence : ) non ne sais pas
Nom du fournisseur historique ou suggéré (facultatif) :
Adresse : ou Contact :
Date de réception souhaitée : / /
Date de réception au plus tard : / /
Pour commencer la saisie et utiliser le calcul automatique, double-cliquez dans le tableau ci-dessous :
Nom du
Fournisseur
Désignation et description
du produit si nécessaire
Date et durée de
l'évènementQuantité PU Total HT
0,0
0,0
0,0
0,0
Total HT 0,0
TVA 0,0
Total TTC 0,0
Approbation de la demande d’achat
Demandeur Bénéficiaire Responsable
budgétaire
Chef du service
Date : Date : Date : Date :
Signature : Signature : Signature : Signature :
66
SECTION 2 : EVALUATION DE LA FONCTION ACHATS
Etant considéré comme un centre de profit, évaluer la fonction achats devient nécessaire.
L’évaluation peut être faite de différentes manières.
2.1. L’audit
L’audit est un bon moyen pour l’évaluation de la fonction d’achats. Un audit interne
peut être fait régulièrement pour l’évaluation de cette fonction. Ces audits internes vont
ausculter en profondeur l’organisation des achats pour en déceler les éventuels
dysfonctionnements.
Ces audits internes sont aussi l’occasion de vérifier si les règles d’éthique qui doivent
inspirer les acheteurs professionnels dans l’exercice de leur métier sont respectées. Il peut
parfois être nécessaire de recourir à des audits externes.
2.2. Le tableau de bord
Le tableau de bord est une technique de contrôle continu à la disposition des manageurs
de la fonction. Il permet de s’assurer en permanence de l’efficacité des acheteurs et du bon
fonctionnement de la fonction. La performance de la fonction achats ne se résume pas au prix,
pour cela nous avons choisi des indicateurs selon les principes du balance scorecard (BSC), en
français : tableau de bord prospectif (TBP) :
- Axe financier :
Diminution prix d’achat par rapport au prix historique ;
Evolution prix d’achat / prix du marché ;
Coût du service / économies géré par le service ;
Coût du service / CA achat géré par le service ; et
Ecart prévisions / montant des commandes.
- Axe client :
Taux de satisfaction ; et
Nombre de jours de retard cumulés / nombre de livraison en retard.
- Axe processus interne :
Nombre de demandes d’achat traitées ;
Nombre de demandes d’achat traitées par acheteur ;
Nombre de demandes d’achat traitées / effectif ;
Délais moyen de traitement d’une demande d’achat ;
67
Nombre de lots non conformes / nombre de lots reçus ;
Nombre de lots reçus dans le délai / nombre de lots reçus ;
Nombre de fournisseurs avec contrat cadres ;
Nombre de fournisseurs sous assurances qualité ;
Nombre de benchmark engagés ;
Nombre de litiges ;
Taux de réponses des fournisseurs ; et
Emplacement géographique des fournisseurs stratégiques ;
- Axe apprentissage :
Pourcentage d’acheteurs en séminaire de formation (ou juste en
formation) ;
Nombre d’abonnements à des revues techniques ou des bases de
données ;
Turnover ;
Taux d’absentéismes ; et
Chiffre d’affaires / effectif du service achats.
Avant de se lancer dans la création d’un service achats dans une PME, il est important
de savoir que la rentabilité de ce service dépendra de plusieurs critères. Avant tout, Il faut que
les gains sur les méthodes d’achats, sur le temps dégagé par les techniciens et sur une meilleure
rationalisation des achats dépassent le coût de l’acheteur pour l’entreprise. Autrement dit et
d’une manière plus simple, il faut que les charges supportées par l’entreprise pour faire
fonctionner le service des achats soient inferieures les gains que va dégager le service sinon ça
n’en vaut pas la peine. Une autre technique peut être utilisée pour voire l’évolution d’un objectif
dans le temps.
Tableau 13 : mesure de la performance service achat
Objectif A la date T
Valeur Echéance Avancement sur la
contribution
Avancement sur la date
Valeur Pourcentage Date T Pourcentage
temps écoulé
X Y
Source : ALLAGNAT Valentine et al., Proposition d’un indicateur générique de la performance
du service achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur
final, www.univ-orléans.fr, consulté le 18 février 2019
68
A partir de ce tableau, nous aurons la figure suivante.
Figure 2 : Positionnement de la performance dans le temps.
Source : ALLAGNAT Valentine et al., Proposition d’un indicateur générique de la performance
du service achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur
final, www.univ-orléans.fr, consulté le 18 février 2019
Le décalage de la courbe vers le haut, montre qu’on entre dans une zone d’insuffisance
car la contribution dégagée est inférieure à celle budgétée6.
Ce dernier chapitre, nous a permis d’exposer l’idée de la création d’un service des
achats, ce service aurait plus avantages du fait qu’on centralise les achats. En effet, la
centralisation permet de mieux négocier les achats et de libérer les autres services, ce qui
permettrait d’appliquer un vrai politique des achats.
6 ALLAGNAT Valentine et al., Proposition d’un indicateur générique de la performance du
service achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur final,
www.univ-orléans.fr, consulté le 18 février 2019
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
TE
MP
S E
CO
UL
É
CONTRIBUTION
Zone d’excellence
Zone d’insuffisance
69
CONCLUSION PARTIELLE
Cette troisième partie nous aura permis dans un premier temps de présenter des
recommandations pour la maitrise des risques. Nous avons vu qu’il y avait pas mal de risques
identifiés mais pour la plupart c’était des risques mineurs. La direction générale devrait avoir
parmi ses priorités, la nécessité de mettre en place des dispositifs de maitrise des risques liés au
processus achats.
Dans le second de cette dernière partie, nous avons suggéré la création d’un service
achat. Les achats sont une fonction stratégique au sein des sociétés. A partir de cette fonction,
la société peut accomplir ses missions et atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Malgré la
multiplication des études, la fonction achats reste relativement méconnue, pourtant, elle peut
contribuer de façon décisive à l’amélioration de la rentabilité.
70
CONCLUSION GENERALE
Le contrôle interne se matérialise par l’ensemble des méthodes, des procédures, des
règles et des techniques contribuant à la maitrise de l’entreprise afin de lui permettre d’atteindre
ses objectifs. Un contrôle interne fiable et efficace est vital pour l’entreprise et ses fonctions.
Pour cela, le contrôle interne de l’entreprise doit être évalué régulièrement afin de faire sortir
les forces auxquelles on peut s’appuyer mais surtout les faiblesses à corriger.
Le contrôle interne peut être divisé en plusieurs cycles. Notre étude concernait le cycle
achat-fournisseurs et avait pour objet d’évaluer les risques auxquels il est lié grâce à la mise en
évidence des points forts et points faibles afin de donner des recommandations pour maitriser
aux mieux ces risques. Pour atteindre ce but, nous avons partagé notre travail en trois parties.
Une première partie purement théorique, où nous avons jeté les bases théoriques du contrôle
interne pour permettre une meilleure compréhension de notre travail. Nous avons fait un revu
de la littérature sur le contrôle interne. Ensuite nous avons présenté l’entité qui nous a accueillis
et qui a fait l’objet de l’étude. Nous avons aussi parlé des processus achats-fournisseurs tel
qu’utilisé dans la société CANAL+ MADAGASCAR. En fin, toujours dans cette première
partie, nous avons planté le décor des parties pratiques en présentant la méthodologie adoptée
durant tout notre travail.
La partie pratique de ce travail a été divisée en deux parties, dans la première, nous
avons utilisé la méthode d’analyse présentée dans la première partie. La description des
processus achats-fournisseurs tel qu’utilisé dans la société CANAL+ MADAGASCRA nous a
permis de faire une première évaluation du cycle étudié, de faire les différents tests du contrôle
interne et de sortir une dernière évaluation du cycle. Dans la dernière partie, à la lumière de la
seconde partie, nous avons pu faire quelques recommandations que nous avons jugées
nécessaire pour maitriser les risques liés aux points faibles ainsi relevés dans la seconde partie.
"L’évaluation du cycle achat fournisseur permet-elle de limiter les risques auquel
il est lié ?". Telle était la problématique posée dans l’introduction. Le contrôle interne ne permet
pas d’éradiquer les fraudes, d’ailleurs la mise en place des normes et des règles donnent des
solutions de contrôles de fraudes. L’évaluation du contrôle interne en générale permet d’avoir
des solutions pour limiter et gérer les risques.
Cette étude nous a permis de sortir des pratiques pouvant apporter de la valeur ajoutée
dans les domaines suivants :
71
- La sauvegarde du patrimoine ;
- La qualité de l’information ;
- Le respect des instructions de la direction générale ; et
- L’amélioration de la performance.
La valeur ajoutée peut se mesurer en valeur absolue. En valeur absolue, le processus
fournisseurs a une valeur ajoutée intrinsèque qu’il est bon de mesurer de manière quasi
permanente. Ce sera au comptable Fournisseurs de le faire, en tant que propriétaire du
processus, notamment à l’aide d’un tableau de bord avec les indicateurs que nous avons proposé
dans la dernière partie de cette étude. Ce tableau de bord devra permettre au comptable de
vérifier que le niveau de contrôle interne est en valeur absolue suffisant par rapport aux attentes.
Toujours dans la dernière partie, nous avons essayé de recommander aussi la mise en
place d’un service achat à fin d’améliorer la performance. En effet, avec une concurrence
devenue de plus en plus rude, les entreprises cherchent les moyens pour disposer des avantages
concurrentiels en interne. Pour bien mener ce projet, il convient de mettre en place une
organisation adaptée à l’entreprise avec une personne dédiée aux achats qui sera apte à réaliser
ce travail. L’acheteur va engager l’entreprise juridiquement. Si la fonction achats est déjà
considérée comme une fonction stratégique dans les grandes entreprises, il est loin d’être le cas
dans les PME. Nous pouvons résumer les missions de la fonctions achats en deux missions :
l’acheteur doit s’efforcer d’adapter la demande de sa clientèle interne à l’offre du marché et de
tirer le meilleur profit des opportunités du marché. Afin de réussir ces deux missions, l’acheteur
doit donc se tenir informé en permanence des changements dans le marché. Pour satisfaire les
besoins de sa clientèle internes, l’acheteur doit faire des prospections permanentes, chercher
des nouveaux fournisseurs pour qu’il puisse répondre convenablement aux besoins internes.
Pour mieux faire son travail, l’acheteur dispose d’une multitude de moyens parmi lesquels :
- Internet ;
- La presse ;
- Les rencontres avec les fournisseurs ;
- Les rencontres avec d’autres acheteurs ;
- Les salons, foires et manifestations ; etc.
72
Malgré tous les avantages de la création de cette nouvelle fonction, mettre en place une
cette fonction dans une entreprise qui n’en avait pas jusqu’alors nécessite une profonde
restructuration et demande beaucoup plus d’implication de la direction. Plusieurs obstacles
peuvent être rencontrer, nous avons vu par exemple « la résistance du personnel face à ce
changement ». La mise en place d’un tel service demande beaucoup de temps pour un résultat
qui peut ne pas se voir dans le court terme. Il faut noter que le coût de structure pour le
fonctionnement de cette nouvelle fonction peut être un frein.
Malgré le fait que ça ne soit pas notre domaine, nous avons essayé de vendre l’idée de
cette restructuration qui ne sera pas si simple à vendre aux salariés. Nous avons donné les
arguments que nous avons jugés nécessaire mais une étude plus approfondie devrait être menée
dans le sens où si les charges pour faire fonctionner cette nouvelle fonction sont inférieures à
la valeur ajoutée attendue, cette recommandation ne devrait pas être mise en application. De ce
fait, nous avons aussi donné quelques KPI qui permettrons de mesurer la performance de cette
nouvelle fonction et aussi un indicateur que permettra le suivi de l’évolution de l’objectif
principal qui de réduire les coûts des achats de façon à améliorer le résultat financier.
73
BIBLIOGRAPHIE
1) MINTZBERG Henry, structure et dynamique des organisations, Editions
d’Organisation, Paris, 1982 ; 440 pages.
2) OBERT Robert et MAIRESSE Marie-Pierre, DSCG 4 Comptabilité et Audit – 2ème
édition : Manuel et Applications, Dunod, Paris, 2009, 639 pages.
3) PERROTIN Roger, François SOULET de BRUGIÈRE et Jean-Jacques PASERO, LE
MANUEL DES ACHATS : Processus, Management, Audit, Eyrolles, Paris, 2007, 424
pages
4) PERSON Hélène, Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME,
Maxima-L. du Meslin, Paris, 262 pages.
WEBOGRAPHIE
1) ALLAGNAT Valentine, BARBOTIN Patrick, BERTRAND Guy, MANZOS David et
MORANA Joëlle, Proposition d’un indicateur générique de la performance du service
achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur
final, www.univ-orléans.fr, consulté le 18 février 2019
2) Annexe 2 Grille de séparation des tâches des activités d’achat, www.institut-
numerique.org, consulté le 15 janvier 219
3) L’OBSERVATOIRE de la QUALITE COMPTABLE, Les meilleures pratiques du
processus achats-Fournisseur, m.ante.experts-comptables.com, révision juin 2003,
consulté le 17 Mars 2019
4) Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) – Le blog de univers-audit-interne,
www.univers-audit-interne.over-blog.com, consulté le 28 décembre 2018
5) Les méthodes d’évaluation de la fonction achat, www.scribd.com, consulté le 5 Mars
2019
6) LSF - Loi de la Sécurité Financière, www.i-expertcomptable.com/lsf/, consulté le 17
décembre 2018
7) Méthode, www.larousse.fr/dictionnaire/francais/ , consulté le 15/10/2018.
8) PROCEDURE Processus achats, www.arts-et-metiers.asso.fr, consulté le 25 janvier
2019
9) Quelles sont les missions et les objectifs d’un service achats, www.qwesta.fr
74
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation définitive…………………………………………………74
Annexe 2 : produits de CANAL+ MADAGASCAR………………………………………………..76
Annexe 3 : stratégie de réabonnement………………………………………………………………76
75
ANNEXES Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation définitive
Objectifs Forces théoriques Faiblesses de
conception
COMMANDE
Qu’est-ce qui assure que toutes les
commandes :
1) ne peuvent être passées sans l’autorisation
de personnes ayant autorité pour cela ?
2) offrent des garanties suffisantes quant :
- au choix des fournisseurs ?
- au prix ?
- aux conditions de règlement ?
3) sont suivies
RECEPTION
Qu’est-ce qui assure :
4) que toutes les marchandises correspondent à
des marchandises commandées ?
5) que toutes les réceptions sont conformes aux
commandes quant :
- aux quantités ?
- à la qualité ?
- à la date de livraison ?
6) que toutes les réceptions sont enregistrées et
connues des services intéressés ?
7) que les anomalies sont traitées ?
ENREGISTREMENT COMPTABLE
Qu’est-ce qui assure :
8) qu’il est gardé une trace de la réception des
factures ?
9) que toutes les factures sont conformes aux
commandes quant :
- aux quantités reçues ?
- aux prix ?
76
Objectifs Forces théoriques Faiblesses de
conception
- aux conditions de règlement ?
10) que toutes les factures sont
comptabilisées ?
11) que toutes les factures sont contrôlées
arithmétiquement ?
12) que la comptabilisation des factures est
rapide ?
13) qu’une double comptabilisation des
factures est impossible ?
14) que le service comptable a connaissance
des marchandises reçues dont les factures ne
sont pas encore parvenues ?
15) que toutes les anomalies concernant le
contrôle des factures sont traitées ?
PAIEMENT DES FACTURES
Qu’est-ce qui assure :
16) que tout paiement est justifié par une
facture acceptée ?
17) que le bon à payer est donné par des
personnes ayant autorité pour cela ?
18) qu’un double paiement des factures est
impossible ?
Source : Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) – Le blog de univers-audit-interne,
www.univers-audit-interne.over-blog.com, consulté le 28 décembre 2018
77
Annexe 2 : Produits de CANAL+ MADAGASCAR
Source : CANAL+ MADAGASCAR, document interne, 2018
Annexe 3 : Stratégie de réabonnement
Source : CANAL+ MADAGASCAR, document interne, 2018
78
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS -------------------------------------------------------------------------------------- II
AVANT PROPOS ---------------------------------------------------------------------------------------- III
LISTES DES ABREVIATIONS ----------------------------------------------------------------------- IV
LISTE DES TABLEAUX -------------------------------------------------------------------------------- V
LISTE DES FIGURES------------------------------------------------------------------------------------ V
INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1
PARTIE I : CADRE GENERALE DE L’ETUDE ---------------------------------------------------- 5
CHAPITRE I : GENERALITE SUR CANAL+ MADAGASCAR ----------------------------------------- 7
SECTION 1 : HISTORIQUE, MISSION ET OBJECTIF ------------------------------------------------- 7
1.1. Historique et identité de CANAL+ MADAGASCAR --------------------------------------------- 7
1.2. Objectifs et missions de la société --------------------------------------------------------------------- 8
1.2.1. Missions de la société Canal+ Madagascar ----------------------------------------------------- 8
1.2.2. Objectifs de la société Canal+ Madagascar ----------------------------------------------------- 8
1.2.2.1. Les objectifs commerciaux ------------------------------------------------------------------ 8
1.2.2.2. Les objectifs par rapport à sa clientèle --------------------------------------------------- 9
1.2.2.3. Les objectifs par rapport au personnel ----------------------------------------------------- 9
SECTION 2 : ORGANISATION ET ACTIVITE DE LA SOCIETE ----------------------------------- 9
2.1. Organisation de la société CANAL+ MADAGASCAR ------------------------------------------- 9
2.1.1. Direction Générale ---------------------------------------------------------------------------------- 9
2.1.2. Direction Financière -------------------------------------------------------------------------------- 10
2.1.3. Direction des opérations --------------------------------------------------------------------------- 10
2.1.4. Direction des ventes, service marketing et service réabonnement ------------------------ 10
2.2. Activités et produits-------------------------------------------------------------------------------------- 11
2.2.1. Activités de CANAL+ MADAGASCAR ------------------------------------------------------ 11
2.2.2. Produits de CANAL+ MADAGASCAR ------------------------------------------------------- 11
CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE, PRATIQUE ET METHODOLOGIQUE ------------------- 12
SECTION 1 : ASPECT THEORIQUE ----------------------------------------------------------------------- 12
1.1. Le contrôle interne --------------------------------------------------------------------------------------- 12
1.1.1. Objectifs du contrôle interne --------------------------------------------------------------------- 12
79
1.1.2. Principes du contrôle interne --------------------------------------------------------------------- 13
1.1.2.1. Principe d’organisation----------------------------------------------------------------------- 13
1.1.2.2. Principe d’intégration ------------------------------------------------------------------------ 14
1.1.2.3. Principe de permanence ---------------------------------------------------------------------- 14
1.1.2.4. Principe d’universalité ----------------------------------------------------------------------- 14
1.1.2.5. Principe d’indépendance --------------------------------------------------------------------- 15
1.1.2.6. Principe d’information ----------------------------------------------------------------------- 15
1.1.2.7. Principe d’harmonie -------------------------------------------------------------------------- 15
1.2. Composantes du contrôle interne --------------------------------------------------------------------- 15
1.2.1. L’environnement du contrôle --------------------------------------------------------------------- 16
1.2.2. Identifications et évaluations des risques ------------------------------------------------------ 16
1.2.3. Activités de contrôle proprement dites -------------------------------------------------------- 16
1.2.4. Système d’information ou de communication ------------------------------------------------ 16
1.2.5. Pilotage du contrôle interne ----------------------------------------------------------------------- 17
1.3. Evaluation du contrôle interne ------------------------------------------------------------------------- 17
SECTION 2 : ASPECT PRATIQUE-------------------------------------------------------------------------- 18
2.1. Les procédures d’achat ---------------------------------------------------------------------------------- 18
2.2. Les procédures de traitement des factures fournisseurs------------------------------------------- 19
2.2.1. Réception de la facture ---------------------------------------------------------------------------- 19
2.2.1.1. La facture ne répond pas aux normes ----------------------------------------------------- 20
2.2.1.2. La facture est aux normes ------------------------------------------------------------------- 20
2.3. Paiements des factures ---------------------------------------------------------------------------------- 20
2.4. Les acteurs du cycle Achats ---------------------------------------------------------------------------- 21
2.4.1. Le Directeur Général ------------------------------------------------------------------------------- 21
2.4.2. Le Contrôleur de Gestion ------------------------------------------------------------------------- 22
2.4.3. Le comptable ---------------------------------------------------------------------------------------- 22
2.4.4. Le magasinier ---------------------------------------------------------------------------------------- 22
2.4.5. Le trésorier ------------------------------------------------------------------------------------------- 22
2.4.6. L’initiateur de la commande ---------------------------------------------------------------------- 22
2.5. Objectif du contrôle interne sur le cycle achat-fournisseur -------------------------------------- 22
80
SECTION 3 : METHODOLOGIE ---------------------------------------------------------------------------- 24
3.1. Méthodes de collecte des données -------------------------------------------------------------------- 24
3.1.1. La revue de la littérature --------------------------------------------------------------------------- 24
3.1.2. L’entretien -------------------------------------------------------------------------------------------- 24
3.1.3. Le questionnaire de contrôle interne ------------------------------------------------------------ 25
3.1.4. La grille de séparation des taches ---------------------------------------------------------------- 25
3.2. Méthode d’analyse --------------------------------------------------------------------------------------- 25
3.2.1. Le diagramme de circulation des documents -------------------------------------------------- 25
3.2.2. L’observation participante ------------------------------------------------------------------------ 26
3.2.3. Les tests de conformités et d’existence --------------------------------------------------------- 26
PARTIE II : EVALUATION DU CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR -------------------------- 29
CHAPITRE III : TESTS DE CONFORMITE ----------------------------------------------------------------- 31
SECTION 1 : LES BONS DE COMMANDES------------------------------------------------------------- 31
SECTION 2 : TEST DE CONFORMITE SUR LES PROCEDURES COMPTABLES ET DE
REGLEMENTS --------------------------------------------------------------------------------------------------- 32
CHAPITRE IV : EVALUATION PRELIMINAIRE --------------------------------------------------------- 34
SECTION 1 : LE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE ----------------------------------- 34
SECTION 2 : LA GRILLE DE SEPARATION DES TACHES ---------------------------------------- 41
2.1. Les points forts ------------------------------------------------------------------------------------------- 42
2.2. Les points faibles ----------------------------------------------------------------------------------------- 43
CHAPITRE V : TESTS DE PERMANENCE ET EVALUATION DEFINITIVE --------------------- 44
SECTION 1 : TESTS DE PERMANENCE ----------------------------------------------------------------- 44
1.1. Les commandes ne peuvent être passées sans l’autorisation de personnes ayant autorité pour
cela ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 44
1.2. Pour chaque achat, l’acheteur doit s’informer sur trois fournisseurs --------------------------- 44
SECTION 2 : EVALUATION DEFINITIVE --------------------------------------------------------------- 45
2.1. Points forts théoriques et pratiques ------------------------------------------------------------------- 46
2.2. Points forts non appliqués ------------------------------------------------------------------------------ 46
2.3. Analyses des faiblesses --------------------------------------------------------------------------------- 46
PARTIE III : RECOMMANDATIONS --------------------------------------------------------------- 49
81
CHAPITRE VI : PROCESSUS FOURNISSEURS ----------------------------------------------------------- 51
SECTION 1 : LES DOCUMENTS DU PROCESSUS ---------------------------------------------------- 51
1.1. La commande --------------------------------------------------------------------------------------------- 52
1.2. La réception du bien ou la consommation du service et la facture ----------------------------- 52
SECTION 2 : LES PROCEDURES --------------------------------------------------------------------------- 53
2.1. La commande --------------------------------------------------------------------------------------------- 53
2.2. Réception de la marchandise --------------------------------------------------------------------------- 54
2.3. La Facture -------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
2.4. Principales étapes du processus achat ---------------------------------------------------------------- 55
2.5. Logigramme du processus ------------------------------------------------------------------------------ 56
2.6. L’évaluation du processus ------------------------------------------------------------------------------ 59
CHAPITRE VII : LES ACHATS --------------------------------------------------------------------------------- 61
SECTION 1 : LES CONDITIONS NECESSAIRES POUR LA CREATION DU SERVICE
ACHAT ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 61
1.1. La direction générale ------------------------------------------------------------------------------------ 61
1.2. La communication en interne -------------------------------------------------------------------------- 61
1.3. La fonction achat ----------------------------------------------------------------------------------------- 62
1.4. Objectif et mission du service achats ----------------------------------------------------------------- 63
1.5. Inconvénients de la fonction achats ------------------------------------------------------------------- 63
1.6. Avantages de la fonction achats ----------------------------------------------------------------------- 64
1.7. La demande d’achat-------------------------------------------------------------------------------------- 64
SECTION 2 : EVALUATION DE LA FONCTION ACHATS ----------------------------------------- 66
2.1. L’audit ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 66
2.2. Le tableau de bord ---------------------------------------------------------------------------------------- 66
CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 70
BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 73
WEBOGRAPHIE ----------------------------------------------------------------------------------------- 73
LISTE DES ANNEXES --------------------------------------------------------------------------------- 74
ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 75
Résumé
Le contrôle interne dans une entreprise a comme rôle l’amélioration de la performance,
l’enjeu est de mettre en place un dispositif permettant de créer de la valeur ajoutée. L’objectif
de cette étude est d’évaluer les risques liés au processus achat-fournisseur de la société
CANAL+ MADAGASCAR. La problématique est par conséquent la suivante : L’évaluation
du cycle achat-fournisseur permet-elle de limiter les risques auquel il est lié ?
Pour répondre à cette problématique, une étude incluant l’utilisation d’un questionnaire
de contrôle interne a été nécessaire. Ce questionnaire a été répondu par certaines personnes
intervenant dans le cycle achat. A l’issu de notre travail, les réponses récoltées nous ont permis de voir que L’évaluation du contrôle interne en générale permet d’avoir des solutions pour
limiter et gérer les risques.
A partir de ces conclusions, des modifications sur les pratiques ont été recommandées.
La mise en place d’un service des achats a été vivement conseillée pour centraliser les achats.
Une autre étude devrait permettre de calculer le coût que peut supporter cette nouvelle fonction
par rapport aux avantages qu’on peut souhaiter.
Mots clés : Achat-fournisseurs, Contrôle interne, Evaluation, Risque.
Summary
The internal control in a company has as its role the improvement of the performance,
the stake is to put in place a device allowing to create added value. The objective of this study
is to evaluate the risks related to the purchase-supplier process of CANAL +
MADAGASCAR. The problem is therefore the following: Does the evaluation of the
purchase-supplier cycle make it possible to limit the risks to which it is linked?
To answer this problem, a study including the use of an internal control questionnaire
was necessary. This questionnaire was answered by some people involved in the purchase
cycle. At the end of our work, the answers gathered allowed us to see that the evaluation of the
internal control in general makes it possible to have solutions to limit and manage the risks.
Based on these findings, changes to the practices were recommended. The establishment
of a purchasing department was strongly recommended to centralize purchases. Another study
should make it possible to calculate the cost that this new function can bear compared to the
advantages that one might wish for.
Keywords: Evaluation, Internal control, Purchasing-suppliers, Risk.
Recommended