EVALUATION DES RISQUES LIES AU CYCLE ACHAT- …

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

----------------------------------------

DOMAINE DES SCIENCES

DE LA SOCIETE

-------------------

MENTION GESTION

PARCOURS : COMPTABILITE AUDIT ET CONTRÔLE

MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

EVALUATION DES RISQUES LIES AU CYCLE ACHAT-

FOURNISSEURS : CAS DE CANAL+ MADAGASCAR

Présenté par : AHMED ZIYADE Ahmed

Sous l’encadrement de :

Année Universitaire : 2017/2018

Session : Mars 2019

Soutenu le 2 Avril 2019

ENCADREUR PEDAGOGIQUE

Monsieur

ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Docteur en sciences de gestion

Maître de Conférences

ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur

RAKOTOMANANTSOA Aina

Responsable Contrôle de Gestion

CANAL+ MADAGASCAR

I

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I : CADRE GENERALE DE L’ETUDE

CHAPITRE I : GENERALITE SUR CANAL+ MADAGASCAR

SECTION 1 : HISTORIQUE, MISSION ET OBJECTIF

SECTION 2 : ORGANISATION ET ACTIVITE DE LA SOCIETE

CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE, PRATIQUE ET METHODOLOGIQUE

SECTION 1 : ASPECT THEORIQUE

SECTION 2 : ASPECT PRATIQUE

SECTION 3 : METHODOLOGIE

PARTIE II : EVALUATION DU CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR

CHAPITRE III : TESTS DE CONFORMITE

SECTION 1 : LES BONS DE COMMANDES

SECTION 2 : TEST DE CONFORMITE SUR LES PROCEDURES COMPTABLES ET DE

REGLEMENTS

CHAPITRE IV : EVALUATION PRELIMINAIRE

SECTION 1 : LE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE

SECTION 2 : LA GRILLE DE SEPARATION DES TACHES

CHAPITRE V : TESTS DE PERMANENCE ET EVALUATION DEFINITIVE

SECTION 1 : TESTS DE PERMANENCE

SECTION 2 : EVALUATION DEFINITIVE

PARTIE III : RECOMMANDATIONS

CHAPITRE VI : PROCESSUS FOURNISSEURS

SECTION 1 : LES DOCUMENTS DU PROCESSUS

SECTION 2 : LES PROCEDURES

CHAPITRE VII : LES ACHATS

SECTION 1 : LES CONDITIONS NECESSAIRES POUR LA CREATION DU SERVICE

ACHAT

SECTION 2 : EVALUATION DE LA FONCTION ACHATS

CONCLUSION GENERALE

II

REMERCIEMENTS

Avant de commencer la présentation de cette étude, nous profitons l’occasion pour

remercier :

- Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo de s’être totalement dévoué afin de permettre aux étudiants

d’effectuer des études supérieures ;

- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniana, Maitre de conférences, Résponsable du

domaine des sciences de la société. Sans son dévouement, nous n’aurions pas pu acquérir tout

notre savoir-faire et nos connaissances ;

- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maitre de Conférences,

Responsable de la Mention "Gestion", qui nous a assuré une formation de qualité ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du centre

d’étude et de recherche en gestion pour la direction du département Gestion ;

- Nous voudrions remercier aussi Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier,

Maître de Conférences, notre encadreur pédagogique, qui nous a encadré et conseillé pour

l’élaboration de ce présent mémoire. Nous tenons également à lui prouver toute notre profonde

gratitude et notre entière reconnaissance pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses

judicieux conseils qui ont contribués à alimenter notre réflexion ;

- Toute l’équipe pédagogique de la Mention Gestion et les intervenants professionnels

pour avoir assuré notre enseignement théorique ;

- Madame RAZAFINDRAKOTO Onjatiana, Directrice Générale, Monsieur PINEAU

Félix, Directeur Administratif et Financier et Madame RALAMBOMANANA Razakarivony

Liva, Responsable Ressources Humaines de nous avoir permis d’effectuer ce stage au sein de

la société CANAL+ MADAGASCAR ;

- Nous voudrions remercier plus particulièrement Monsieur RAKOTOMANANTSOA

Tsihoarana, comptable fournisseur, RAKOTOMANANTSOA Aina, responsable contrôle de

gestion qui sont successivement notre ancien et actuel responsable de stage, pour leurs aides,

leurs conseils et le temps qu’ils nous ont accordés durant notre stage chez CANAL+

MADAGASCAR ;

- Nous remercions également tout le personnel de la direction financière pour

l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils nous ont fait vivre durant notre période de

stage.

- Nous souhaiterons remercier également notre famille de nous avoir permis de faire des

longues études loin de chez nous et de nous avoir soutenu durant ces cinq dernières années.

III

AVANT PROPOS

Le présent mémoire rentre dans le cadre de l’obtention du diplôme de master en Gestion,

option Comptabilité Audit et Contrôle, à l’Université d’Antananarivo. L’option CAC dispense

une formation théorique et pratique de haut niveau dans les domaines de la comptabilité, de la

finance, de l’audit, du droit et du contrôle de gestion.

Ce mémoire est issu du stage de fin d’étude que j’ai effectué au sein de la direction

financière de la société CANAL+ MADAGASCAR, d’abord à la comptabilité fournisseur et

ensuite en contrôle de gestion. Cette expérience m’a appris énormément tant en termes de

connaissances pratiques et théoriques que sur le plan personnel.

Cette étude se veut être une contribution devant permettre de mettre en relief les risques

liés au cycle achat de la société. Des solutions sont proposées pour maitriser ces risques. Une

autre solution liée à la structure de l’organisation sera aussi proposée à fin d’améliorer la

performance globale de la société. Des difficultés n’ont pas manqué. Elles concernaient surtout

la disponibilité des cadres pour la réalisation d’interview.

Vous trouverez dans ces écris, le résultat d’un stage que je me permets de qualifier à la

fois formateur et enrichissant à titre personnel.

IV

LISTES DES ABREVIATIONS

AMF : Autorité des Marchés Financiers

BAP : Bon A Payer

BC : Bon de Commande

BC : Bon de Réception

BL : Bon de Livraison

BSC : Balance Scorecard

CA : Chiffre d’Affaires

CAC : Comptabilité Audit et Contrôle

CG : Contrôleur de Gestion

COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DAF : Direction (Directeur) Administratif et Financière

DG : Direction (Directrice) Générale

DOM-TOM : Département d’Outre-Mer - Territoire d’Outre-Mer

KPI : Key Performance Indicators

LSF : Loi de la Sécurité Financière

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

OV : Ordre de Virement

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PV : Procès Verbale

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

RCG : Responsable Contrôleur de Gestion

RCS : Registre du Commerce et des Sociétés

RH : Ressources Humaines

SAS : Société par Actions Simplifiée

SME : Société Malgache d’Electronique

SOX : Loi Sarbanes- Oxley

TBP : Tableau de Bord Prospectif

TTC : Toute Taxe Comprise

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

V

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Objectif du contrôle interne dans le cycle achat ................................................... 23

Tableau 2 : forme des QCI ...................................................................................................... 25

Tableau 3 : test de conformité bon de commande .................................................................. 31

Tableau 4 : test de conformité sur les procédures de règlement. ............................................ 33

Tableau 5 : Autorisation des commandes ............................................................................... 34

Tableau 6: Suivi des livraisons retournées .............................................................................. 38

Tableau 7: Contrôle des factures ............................................................................................. 38

Tableau 8 : grille de séparation des taches .............................................................................. 41

Tableau 9 : nombre de jours mis pour la transmission des factures ....................................... 43

Tableau 10 : test de permanence, demande de devis .............................................................. 45

Tableau 11 : risques liés aux faiblesses .................................................................................. 46

Tableau 12 : logigramme du processus ................................................................................... 57

Tableau 13 : mesure de la performance service achat ............................................................ 67

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : méthodes de travail ................................................................................................. 27

Figure 2 : Positionnement de la performance dans le temps. .................................................. 68

1

INTRODUCTION GENERALE

Toute entreprise, qu’elle soit commerciale ou industrielle a pour objectif principal, la

création de la valeur ajoutée. Pour atteindre cet objectif, elle met en œuvre des stratégies et des

politiques afin d’accroitre sa performance. L’environnement ne cesse d’évoluer. Face à cette

évolution, les managers ne peuvent rester indifférents, ils s’efforcent d’être à la hauteur et de

mieux contribuer à la sécurité des entreprises en s’efforçant de les aider à s’améliorer. Le

contrôle interne est un dispositif indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise. C’est

un dispositif qui permet d’améliorer la performance de l’organisation. De plus, l’entreprise ne

doit pas perdre de vue l’importance de la fiabilité de l’information financière dans la prise de

décisions.

Le début des années 2000 a connu plusieurs scandales comptables et financiers : Enron,

Tyco International et WorldCom sont les parfaits exemples. Estimant que les scandales anciens

et récents étaient imputables à l’inefficacité des systèmes de contrôle interne, les législateurs

des principales puissances économiques se sont emparés de donner force de loi soit à des

pratiques librement consenties, soit à des recommandations, soit à des dispositions nouvelles.

C’est le cas de la loi de la sécurité financière en France, appelé aussi Loi Mer, et aussi de la Loi

Sarbanes- Oxley1 (SOX) de 2002 aux Etats-Unis qui imposent de nouvelles obligations en

matière de contrôle interne :

Moderniser les autorités de contrôle avec la création de l’Autorité des marchés

(AMF) et du Haut Conseil du Commissariat aux comptes ; renforcer la sécurité et la confiance

des investisseurs ;

Favoriser la transparence qui permettrait aux actionnaires d’être mieux informés

sur les procédures de contrôle interne et les méthodes de travail ainsi que sur la répartition des

pouvoirs des organes dirigeants qui conduisent aux décisions prises par ces derniers.

Les lois LSF et SOX font du contrôle interne un enjeu majeur de la gouvernance de

l’entreprise, une responsabilité accrue des plus hauts responsables des entreprises et une

réduction des sources de conflit.

Face à tout ce qu’on vient de dire jusqu’ici (la complexité des marchés financiers et des

scandales financiers recensés même dans les pays développés), les stakeholders sont de plus en

1 LSF - Loi de la Sécurité Financière, www.i-expertcomptable.com/lsf/, consulté le 17 décembre 2018

2

plus exigeants envers les dirigeants des entreprises en matière de contrôle interne, d’une part

pour assurer l’image fidèle des informations comptable et d’autre part pour améliorer la

rentabilité financière et économique. Le contrôle interne concerne donc, toutes les fonctions de

l’entreprise :

- Marketing ;

- Ventes ;

- Ressources humaines ;

- Informatique ;

- Comptabilité ; etc

Une entreprise, quel que soit sa taille ou son activité, est exposée à de nombreux risques,

de par son marché, son environnement, ses relations commerciales (que ce soit avec des

fournisseurs, des partenaires, des concurrents ou des clients), son secteur d’activité, ses

finances, etc… L’enjeu pour l’entreprise est d’identifier ces risques et d’élaborer des stratégies

et des dispositifs adaptés. La gestion de ces risques consiste en un processus global au sein de

l’entreprise, qui permet de les identifier, de les analyser, et de mettre en place des actions afin

de les maîtriser et même de les anticiper. Les dirigeants des entreprises doivent essayer au

mieux de prévoir les risques qu’ils encourent pour pouvoir mieux les gérer. Les enregistrements

comptables sont plus sensibles face aux risques. Pour assurer la fiabilité des informations

comptables, les responsables financiers subdivisent généralement le service comptabilité en

différents circuits :

- Achats-Fournisseurs ;

- Stocks ;

- Immobilisations ;

- Ventes-Clients ;

- Trésorerie ;

- Paie-Personnel.

Les dirigeants des entreprises relèguent souvent (peut-être même inconsciemment) la

fonction des achats dans une fonction de support. Alors que les achats ont une incidence directe

dans la valeur ajouté d’exploitation et donc, ils devraient être considéré comme étant un centre

de structure. En effet, H. Mintzberg, dans son livre "Structure et dynamique des organisations"2,

a décrit l’organisation en cinq composants, parmi eux on trouve les supports logistique qui

2 MINTZBERG Henry, structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, Paris, 1982 ; 440 pages.

3

fournissent des services indirects en soutient aux autres fonctions de l’entreprise et le centre

opérationnel qui englobe tous ceux qui sont en liaison directe avec la production en produisant

des biens ou des services : c’est le cœur qui assure la survie de toute l’organisation, du moins

au court terme. La maitrise des risques du cycle achat-fournisseur relève donc de la vitalité et

de la pérennité de l’entreprise. Les dirigeants doivent perpétuellement chercher à relever les

risques, à mettre en place des dispositifs pour prévoir, évaluer et maitriser les risques liés aux

achats afin de pouvoir prendre les mesures adéquates. Partant de ce qu’on vient de dire jusqu’ici,

une question principale se pose : L’évaluation du cycle achat-fournisseur permet-elle de

limiter les risques auquel il est lié ? C’est la raison pour laquelle le thème : "Evaluation des

risques liés au cycle Achat-Fournisseurs" a été choisi. Tout au long de cette étude, donc, nous

essayerons d’apporter un élément de réponse à cette question. Cette étude, d’une part, sera pour

nous, l’occasion de se confronter à la vie professionnelle et à l’environnement commerciale, de

mettre en pratique les théories acquis durant notre formation en Audit et Contrôle,

d’approfondir nos connaissances en contrôle interne et en évaluation des risques. D’autre part,

pour CANAL+ MADAGASCAR, la société où nous avons fait notre stage et effectué notre

étude, cette étude leur permettra de comprendre les risques liés au circuit achat-fournisseur de

leurs activités, de connaitre les points faibles et les points forts de ce cycle et d’avoir à leur

disposition des recommandations (qui ne seront sûrement pas au même niveau que celles des

experts comptables ou des auditeurs confirmés) pour améliorer l’organisation de cycle. Partant

de ce problématique et de l’importance qu’on apporte à ce sujet, deux idées nous viennent à

l’esprit d’où les hypothèses suivantes :

- Un contrôle interne performent contribuera à la création de la valeur ajoutée.

- Une meilleure évaluation des risques évitera les erreurs et les fraudes.

Ce sont les hypothèses qui vont être démontré tout au long de ce mémoire; elles sont la

base même de l’étude, c’est à partir de ces hypothèses qu’on va répondre à la question énoncée

précédemment. Notre étude a comme objectif global d’évaluer les risques liés au processus

achat-fournisseur de la société CANAL+ MADAGASCAR. Les objectifs spécifiques de ce

travail sont :

- D’identifier les risques liés au cycle achat ; et

- De proposer des mesures à prendre pour les maitriser.

Pour mener notre étude, nous avons effectué un stage de trois mois au sein des services

comptabilité fournisseurs et comptabilité trésorerie de la société CANAL+ MADAGASCAR.

4

Au cours de ce stage, pour réunir assez d’informations nous avons adopté différentes méthodes.

Parmi lesquelles l’observation direct qui consiste à porter une attention sans jugement, sans

interprétation sur un objet (factures, bon de livraison…). Cette simple observation ne nous a

pas suffi, en effet nous avons aussi procéder à des entretiens directifs à questions fermées avec

l’aide d’un questionnaire de contrôle interne. Ensuite nous avions procédé à des entretiens semi-

directifs à réponses ouvertes. Ce second entretien nous permettait non seulement de vérifier

mais aussi d’éclaircir un point précis. En fin, nous avions fait une revue documentaire pour

centrer le cadre théorique et procéder à l’évaluation du circuit achat-fournisseur.

Pour mieux présenter notre étude, nous développerons successivement différentes

parties. La première partie sera consacrée au cadre théorique. Nous présenterons dans un

premier chapitre la société CANAL+ PLUS MADAGASCAR où nous avons effectué notre

stage et que cette étude sera consacrée, dans le second chapitre, nous allons présenter le cadre

théorique lié à notre thème. Et le dernier chapitre de cette partie parlera des méthodes que nous

avons adoptées pour la collecte des informations. Ensuite, la seconde partie "Analyse des

résultats" où nous allons essayer de faire une évaluation des risques liés au cycle achat-

fournisseur. Enfin la dernière partie, sera réservée aux recommandations.

5

PARTIE I : CADRE GENERALE DE L’ETUDE

6

INTRODUCTION PARTIELLE

Les études que nous avons entreprises pour l’élaboration de cet ouvrage ont suivi

plusieurs étapes, entre autres la collecte des informations durant notre stage. À cela s’ajoute

toutes les connaissances déjà accumulées durant nos cinq ans d’études universitaires. Ainsi

cette première partie consistera dans un premier chapitre à l’exposition de l’entreprise sur

laquelle on a mené nos études : toute entreprise a ses propres caractéristiques et ses

informations. Nous exposerons un bref historique du groupe CANAL+ et de CANAL+

MADAGASCAR, nous parlerons aussi dans ce même chapitre des activités de cette entreprise

et de ses objectifs. Ensuite, dans le second chapitre, nous aborderons théoriquement le contrôle

interne, le cycle achat fournisseur et les risques liés aux contrôle interne de ce cycle. Dans ce

second chapitre, nous mettront aussi en évidence les différentes méthodes que nous avons

utilisées dans la recherche des éléments nous permettant de réaliser ce modeste travail. Il sera

décrit avec exactitude, comment le problème a été attaqué, quelles sont les méthodes et

instruments employés, quelles sont les traitements appliqués aux données recueillies.

7

CHAPITRE I : GENERALITE SUR CANAL+ MADAGASCAR

Le groupe CANAL+ est un groupe assez complexe de par son organisation. En effet,

c’est un groupe d’entreprise composé de plusieurs filiales et des sous-filiales. Ce chapitre sera

reparti en deux sections. Dans la première nous essayerons de présenter un bref historique du

groupe avant de présenter la société CANAL+ MADAGASCAR, de ses objectifs et de ses

missions. Dans la seconde section, nous parlerons de l’organisation et des activités de la société.

SECTION 1 : HISTORIQUE, MISSION ET OBJECTIF

Le groupe canal est partout (ou presque) dans le monde francophone grâce à ses filiales.

Dans les DOM-TOM, il est représenté par le groupe Canal+ Overseas. En Afrique francophone

c’est Canal+ Afrique anciennement appelé Canal+ Overseas Africa qui le représente. Canal+

Madagascar est donc une entité juridique appartenant au groupe Canal+ Afrique.

1.1. Historique et identité de CANAL+ MADAGASCAR

Le 04 Novembre 1984 fut créé la première chaine privée à péage généraliste axées

principalement sur le sport et le cinéma en France qui appartiendra au groupe CANAL+. Ce

dernier est une société anonyme qui a été créé le 11 décembre 2000. Il est une filiale du groupe

Vivendi spécialisé dans les contenus, les médias et la communication. De son côté, le groupe

Vivendi a été racheté par le groupe Bolloré, un autre groupe français international exécutant ses

principales activités dans le transport, la logistique et la communication.

En 1998, la Société Malgache d’Electronique SME qui appartenait au groupe SICAM a

été créée. Cette société sera le distributeur officiel des bouquets CANALSAT Réunion à

Madagascar mais ne débutera ses activités qu’un an plus tard, en 1999. C’est en octobre 2010,

d’ailleurs année de création de CANAL+ AFRIQUE, que CANAL+MADAGASCAR a été créé

en rachetant le fonds de commerce de la société SME. Il ouvrira son premier canal+ store en

2011 à Analakely où se trouver son siège social. En Novembre 2014, pour continuer son

développement, il déplacera son siège social à Galaxy Andraharo. Pour ses coordonnées

détaillées :

- Dénomination sociale : CANAL+ MADAGASCAR

- Adresse : Galaxy Andraharo KUBE D 3ème étage Antananarivo 101

- Boite postale : BP 3021

- Tél : +261 20 22 394 73

- Site web : www.canalplus-madagascar.com

8

Au niveau légal, la société dirigée par Madame RAZAFINDRAKOTO Onjatiana a

comme toute société une identité, ses informations :

- Type : SAS

- Régime fiscal : Droit commun

- Représenté par : Madame RAZAFINDRAKOTO Onjatiana en qualité de

Directrice Générale depuis Octobre 2018.

- NIF : 30 000 655 23

- Numéro statistique : 60201 11 2010 0 10661

- Numéro RCS : 2010 B 00624

- Capital social : 914 300 000 Ariary

1.2. Objectifs et missions de la société

Comme toute entreprise à but lucratif, CANAL+ MADAGASCAR a une mission et des

objectifs, l’objectif est de réaliser des bénéfices. Elle a aussi comme objectif de faire plus de

couverture des paraboles CANAL+ dans toute l’île.

1.2.1. Missions de la société Canal+ Madagascar

CANAL + MADAGASCAR est une société qui investisse dans le domaine de la

commercialisation des chaînes télévisées internationales mais aussi locales dernièrement. Elle

s’engage à répondre aux besoins des clients avec une rapidité dans toutes les provinces à l’aide

des installations des boutiques CANAL +. Dans son souci de toujours améliorer ses services et

de satisfaire ses clients, l’entreprise s’est engagée dans une démarche de qualité et de non

engagement vis-à-vis de ses clients par rapport aux offres.

1.2.2. Objectifs de la société Canal+ Madagascar

Les objectifs de l’entreprise se résument en trois étapes : les objectifs commerciaux, les

objectifs par rapport à sa clientèle et par rapport à son personnel.

1.2.2.1. Les objectifs commerciaux

Par l’intermédiaire de l’équipe marketing de l’entreprise, en premier lieu, la stratégie de

proximité est mise en œuvre par le moyen d’ouverture des points de vente pour faciliter la

relation clientèle et être encore plus proche de ses clients. En second lieu, la promotion de la

marque CANAL+ et des produits CANAL+ à travers Madagascar. En effet, CANAL+

MADAGASCAR est une filiale de CANAL+, ainsi la société contribue à la promotion de la

marque et ses divers produits.

9

1.2.2.2. Les objectifs par rapport à sa clientèle

Mise à part les objectifs commerciaux citées précédemment, CANAL+

MADAGASCAR essai de satisfaire au maximum sa clientèle aux différentes offres que la

société propose, notamment les divers bouquets avec des prix abordables pour la majorité de la

population malgache. Divers modes de paiement sont aussi offerts à la clientèle telle que le

paiement par cash, prélèvement bancaire, par chèque et le money mobile qui auparavant

n’existaient pas. Encore dans l’objectif de satisfaire la masse clientèle, l’équipe ambitionne

toujours des réabonnements des clients aux offres de la société et la stratégie opérée et établie

favorise fortement le réabonnement des clients suite à ses diverses publicités et son offre d’une

semaine généreuse où diverses chaînes CANAL+ sont débloquées gratuitement. Sa présence

dans les réseaux sociaux marque également la proximité de l’entreprise vis-à-vis de sa clientèle.

1.2.2.3. Les objectifs par rapport au personnel

Une entreprise qui fructifie résulte d’un bon travail sérieux et impliqué de ses membres

de personnel. Ainsi, le capital humain est le premier organe générateur de profit d’une

entreprise. Pour tenir son personnel motivé et impliqué dans l’axe des objectifs établies,

l’entreprise a amélioré le cadre du travail de ses employés en déménageant de son ancien local

pour un nouveau siège plus avancé et adéquat à l’environnement du travail. CANAL+

MADAGASCAR organise également divers team building toujours dans le but de booster toute

l’équipe et que tout le monde sent concerner dans la perspective d’atteinte des objectifs.

SECTION 2 : ORGANISATION ET ACTIVITE DE LA SOCIETE

Dans cette section, nous allons parler en premier lieu de l’organisation de la société :

des différents départements qui composent la société. Ensuite, nous parlerons des activités et

des produits de CANAL+ MADAGASCAR.

2.1. Organisation de la société CANAL+ MADAGASCAR

Pour qu’une entreprise puisse assurer ses activités et se développer dans son

environnement, Une mise en place d’une bonne organisation interne s’avère nécessaire.

L’organisation de CANAL+ MADAGASCAR s’organise en quatre directions et en deux

services.

2.1.1. Direction Générale

La Direction General c’est le sommet hiérarchique de l’entreprise, elle détermine les

objectifs et les stratégies à mener pour arriver à atteindre les objectifs ainsi établis. Elle prend

10

les décisions stratégiques pour la pérennité et le développement de la société. Autrement dit la

direction générale se trouve au sommet de la pyramide.

2.1.2. Direction Financière

Une multitude d’actes administratifs sont nécessaire pour assurer un fonctionnement

harmonieux des différents services. Tous les aspects financiers doivent aussi être gérés avec

rigueur car il est essentiel qu’à tout instant, il y ait un équilibre entre le besoin financier et les

ressources financières au risque de ne plus pouvoir assurer la pérennité de l’entreprise. Cette

direction s’assure de l’établissement du budget en liaison avec les différentes directions et des

services. De la gestion des ressources humaines et de la comptabilisation des opérations de

l’organisation. La Direction Financière est subdivisée en pôles : Contrôle de gestion, Crédit

management, Comptabilité qui est organisée en trois services : comptabilité client, comptabilité

fournisseur et comptabilité trésorerie et Ressources humaines pour l’administration du

personnel.

2.1.3. Direction des opérations

Cette direction s’occupe de la logistique, de l’informatique et tout ce qui est technique.

La logistique s’occupe spécialement de la suivie des matériels en stocks et de

l’approvisionnement. La technique s’occupe de la coordination des installations techniques. Et

quant à l’informatique s’occupe du bon fonctionnement du réseau et des matériaux

informatiques.

2.1.4. Direction des ventes, service marketing et service réabonnement

La Direction des ventes : Elle a pour mission de contrôler les ventes auprès des

distributeurs. Elle contrôle les ventes, les secteurs, les commerciaux et les vendeurs à domiciles.

Elle s’occupe du service client (régler les problèmes en cas de coupure des chaines par exemple

en envoyant un technicien sur place si besoin est. Cette direction s’occupe aussi de la recherche

des nouveaux clients et négocie avec les clients importants.

Le Service marketing : Ce service est très important pour l’entreprise dans la mesure

où il est chargé de booster la visibilité et la notoriété de la société et de multiplier les ventes. Il

doit anticiper les besoins des clients tout en gardant un œil sur les sociétés concurrentes. Il doit

développer la stratégie commerciale vendeuse. Il s’occupe des études du marché.

Le Service réabonnement : Il se charge de la fidélisation des clients en assurant de

maintenir un taux de réabonnement élevé. Il utilise les moyens techniques comme la semaine

généreuse qui consiste à offrir aux clients qui se réabonnent avant la fin de leurs abonnements

une semaine de chaines gratuits.

11

2.2. Activités et produits

Dans les paragraphes qui suivent, nous parlerons en bref des activités et des différents

produits de la société CANAL+ MADAGASCAR.

2.2.1. Activités de CANAL+ MADAGASCAR

L’activité consiste en la réalisation ou la transformation d’un produit, d’une prestation

ou d’un service. Lorsqu’on étudie une entreprise ou seulement sa classification, son activité est

prise en compte, en conséquence, il est nécessaire de définir les activités de CANAL+

MADAGASCAR. Les activités de CANAL+ MADAGASCAR résident dans la

commercialisation, la distribution et l’édition des bouquets de chaînes de télévision et de radio

payantes par Le biais du satellite. Elle vend et met en location les accessoires y afférents :

décodeurs, antenne, câble, télécommande, etc.

2.2.2. Produits de CANAL+ MADAGASCAR

CANAL+ MADAGASCAR commercialise les matériels qui vont avec l’abonnement,

et de services par la vente de chaînes télévisées payantes. Concernant les services de CANAL+

MADAGASCAR, elle propose environ 165 chaînes, radios et services divisées en cinq

bouquets : ACCESS, EVASION, CANAL+, EVASION+ et TOUT CANAL. Pour plus de

plaisir, CANAL+ MADAGASCAR met également à la disposition de sa clientèle les options

qui peuvent être prises en plus du bouquet choisi. Il y a entre autres DISNEY destinées aux

enfants et aux adolescents, l’option CINEMA pour les adeptes de film et action…, l’option

BOLLYWOOD pour les chaînes indiennes, l’option DECOUVERTE pour les accros

d’évasion, l’option SPORT pour les amateurs de sport, l’option CHARME, mais aussi le service

MyCanal permettant aux abonnés Canal+ de profiter de leurs offres et de suivre leurs émissions

sur ordinateur, tablette ou smartphone sous condition de disposer d’une connexion internet et

de télécharger l’application myCANAL. Les produits et services sont destinés à une clientèle

divisée en deux catégories : les clients particuliers et les grandes entreprises appelées

"collectivité". On peut dire que les produits et services sont adaptés à tout type de clientèle.

C’est ainsi que se termine ce premier chapitre de notre travail. Il nous a permis de

présenter l’entreprise en l’identifiant, en parlant de son historique, de sa structure, de ses

activités et de ses produits. Ce chapitre nous a permis de comprendre l’organisation de la société

CANAL+ MADAGASCAR et son fonctionnement. Cette vue d’ensemble nous a donné une

information claire et nous aidera dans la formulation de nos recommandations.

12

CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE, PRATIQUE ET

METHODOLOGIQUE

La société face à un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel, se doit

de mettre les avantages de son côté en mettant en place les dispositifs nécessaires pour recenser

et évaluer les différents risques auxquels elle pourra faire face. Dans ce chapitre, nous allons

tout d’abord parler du contrôle interne, ensuite on finira sur les achats dans l’entreprise.

SECTION 1 : ASPECT THEORIQUE

Cette section sera composée de trois parties, dans la première, nous parlerons du

contrôle interne en général, ensuite, des composants du contrôle interne et on finira sur

l’évaluation du contrôle interne d’une manière théorique.

1.1. Le contrôle interne

Le contrôle interne concerne l’ensemble des activités de l’entreprise. Du processus de

production à la vente et surtout à la communication d’information financière fiable conforme

aux exigences règlementaires et légales.

1.1.1. Objectifs du contrôle interne

Même si la loi française ne donne pas de définition du contrôle interne, on entend par

ce dernier l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Le contrôle interne

a pour objectifs :

- la protection et la sauvegarde du patrimoine ;

- la conformité aux différentes lois et réglementations applicables ;

- le respect constant des instructions et des règles de gestion ;

- la diffusion d’une information financière et comptable fiable et rapidement

disponible : cette fiabilité ne peut être obtenue qu’après mise en place des procédures et de

dispositifs de contrôle interne suffisants.

- le développement de la rigueur et l’amélioration des performances

Le contrôle interne est mis en place et entretenu par la direction de l’entreprise afin de

prévenir et de détecter les erreurs, les fraudes et les anomalies pouvant affecter les comptes et

les états financiers. Quant à l’auditeur, les normes actuelles d’audit lui prescrivent "d’acquérir

13

une compréhension suffisante du contrôle interne pour pouvoir planifier sa mission et concevoir

une approche d’audit efficace".

1.1.2. Principes du contrôle interne

Le contrôle interne prend appui sur des principes fondamentaux.

1.1.2.1. Principe d’organisation

Il est à la responsabilité du chef d’entreprise de définir et de maintenir l’organisation,

de fixer les objectifs, choisir les moyens à mettre en œuvre, de définir chaque emploi.

- organisation préalable : les structures de l’entreprise doivent être pensées, étudiées et

réalisées en vue des objectifs et contenu des moyens ;

- organisation adaptée et adaptable : la structure doit être adaptée aux objectifs de

l’entreprise et à la stratégie et doit être adaptable aux changements de l’environnement et au

changement de la stratégie.

- organisation formalisée : standardisation des processus, des normes et des méthodes

de travail, programmation des comportements. Autrement dit une formalisation des règles de

fonctionnement qui doit se voir dans les statuts ou les manuels de procédure à fin d’éviter les

erreurs d’interprétation.

- séparation des fonctions : il s’agit de s’assurer qu’une transaction critique est effectuée

par au moins deux personnes différentes. La règle de séparation des fonctions et relativement

simple et a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de l’entreprise un même

agent cumule :

o Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;

o Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;

o Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information) ;

o Les fonctions de contrôle ;

o Ou même simplement deux d’entre elles.

En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

14

- Universalité : le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en

tout temps et en tout lieu.

- Intégration : recoupement et contrôle mutuel.

- Harmonie : adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l’entreprise et de

son environnement.

- Permanence : pérennité de l’organisation et du contrôle ;

- Information : pertinence, utilité, objectivité, communicabilité et vérifiabilité ;

- Indépendance : les objectifs du contrôle sont indépendants des moyens et méthodes

de l’entité.

1.1.2.2. Principe d’intégration

Appelé aussi principe d’autocontrôle. Dans ce principe, les procédures mises en place

doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle. Il y a autocontrôle lorsque

le processus signale toutes erreurs ou anomalies. Sa mise en œuvre nécessite :

- Des regroupements ;

- Des contrôle réciproque ; et

- Des moyens techniques.

La distinction des fonctions de l’entreprise est fondamentale sur le plan du contrôle

interne, car une séparation des tâches permet de réaliser un autocontrôle efficace.

1.1.2.3. Principe de permanence

La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation

(contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il est évident que cette

pérennité repose nécessairement sur celle de l’exploitation.

1.1.2.4. Principe d’universalité

Le contrôle interne s’applique à toutes les personnes dans l’entreprise en tout temps et

en tout lieu :

- Il n’y a pas de personnes privilégiées ;

15

- Il n’y a pas de domaine réservé ; et

- Il n’y a pas d’établissement et de service exclut.

1.1.2.5. Principe d’indépendance

Les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du patrimoine et amélioration des

performances) sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de

l’entreprise.

1.1.2.6. Principe d’information

Les informations doivent être :

- Pertinentes : autrement dit adaptée à son objet et son utilisation. Elle doit être

disponible et accessible dans les temps et lieux voulus ;

- Objectives : car elle ne doit en aucun cas être déformée dans un but particulier ;

- Communicables : en d’autres termes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement

les informations dont il a besoin à partir des informations reçues ;

- Vérifiables : car il doit être possible d’en retrouver les sources grâce à des

références appropriées permettant de justifier l’information et de l’authentifier.

1.1.2.7. Principe d’harmonie

Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques

de l’entreprise et de son environnement. Autrement dit, le contrôle interne mis en place doit

être adéquate aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.

1.2. Composantes du contrôle interne

Précédemment les normes d’audit identifiaient trois composantes : l’environnement de

contrôle, le système comptable et les procédures de contrôle. Les normes actuelles définies par

le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) relèvent cinq

composantes :

Environnement de contrôle ;

Identification et évaluation des risques ;

Activités de contrôle proprement dites ;

Système d’information ou de communication ;

16

Structure pilotage de l’ensemble du dispositif.

1.2.1. L’environnement du contrôle

L’environnement de contrôle comprend les mécanismes de base, la qualité des

structures et des hommes, et les comportements dont l’existence et la mise en œuvre constituent

le fondement sur lequel s’exercent les procédures de contrôle interne. L’environnement interne

doit être favorable à la maitrise de risque : une organisation comportant une définition claire

des responsabilités et des pouvoirs de chacun. Un personnel disposant des compétences

adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’informations, sur des procédures ou modes

opératoires.

1.2.2. Identifications et évaluations des risques

Il faut qu’il y ait un système visant à recenser, analyser les principaux risques

identifiables au regard des objectifs de l’entreprise et s’assurer de l’existence de procédure de

gestion de ces risques. L’évaluation des risques est l’ensemble du processus ou de méthode qui

permet :

- De cerner les dangers auxquels la société fait face et les facteurs qui pourraient

causer un préjudice ;

- D’analyser et d’examiner les risques associés aux dangers ;

- De déterminer les moyens appropriés pour la maitrise de ces risques.

1.2.3. Activités de contrôle proprement dites

Ces activités de contrôle comprennent les dispositifs mis en place pour maitriser les

risques de ne pas atteindre les objectifs fixés. Ils sont conçus pour s’assurer que les mesures

nécessaires sont prises en vue de maitriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des

objectifs. Ces activités de contrôle doivent être proportionnées aux enjeux propres à chaque

processus. Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation à tout niveau et

dans toutes fonctions.

1.2.4. Système d’information ou de communication

Diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à

chacun d’exercer ses responsabilités. La société devrait disposer de processus qui assurent la

17

communication d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs

concernés de la société afin de leur permettre d’exercer leurs responsabilités.

1.2.5. Pilotage du contrôle interne

Surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen

régulier de son fonctionnement. Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire

l’objet d’une surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux

objectifs de la société :

- Définition, mise en place et pilotage des dispositifs de maitrise de risques ;

- Processus de mise à jour des dispositifs de contrôle interne ;

- Dispositifs d’évaluation (par exemple par l’audit interne).

Le contrôle interne concerne tous les organes de gouvernance du conseil

d’administration à l’auditeur interne en passant par la direction générale mais aussi les

collaborateurs. Lorsque l’environnement de contrôle est défavorable, les procédures de contrôle

interne ont peu de chances d’être efficaces.

1.3. Evaluation du contrôle interne

L’évaluation des risques consiste à faire une inspection sur les méthodes de travail, cette

inspection a pour but de d’évaluer les éléments, les situations et les procédures qui peuvent

causer préjudices. Les activités de contrôle permettent de s’assurer que les transactions :

- sont autorisées par des personnes responsables ;

- sont enregistrées correctement et exhaustivement dans les comptes ;

- sont bien évaluées.

L’évaluation du contrôle interne permet à l’auditeur de déterminer dans quelle mesure

il pourra s’appuyer sur l’efficacité des procédures existantes, pour limiter le nombre de

transactions, documents, pièces, écritures à analyser et orienter ses travaux vers l’appréciation

des risques majeurs auxquels l’entreprise est exposée. Elle est pratiquement le seul moyen de

s’assurer de l’examen correct des opérations répétitives : facturations – encaissements, achats-

paiements, paie.

L’examen de chaque cycle passe par une prise de connaissance effectuée à la fois par la

consultation des manuels de procédures internes à l’entreprise (s’il en existe) et par des

18

entretiens avec chaque membre du personnel de l’entreprise ayant un rôle dans le déroulement

du cycle concerné. Le but est d’analyser les circuits d’informations et de données depuis

l’existence d’une transaction avec un tiers jusqu’à sa saisie comptable et sa restitution dans les

comptes. Au cours de la mission, un certain nombre de documents sont collectés. Parmi ces

documents il faut examiner ceux relatifs à la structure de contrôle interne. Il s’agit des notes de

service, organigramme et cahier des charges du personnel, manuel de procédures, directives de

comptabilisation, dispositions de prises d’inventaire, réglementation des visas et liste des

signatures, etc.

L’auditeur se fait décrire le déroulement des différentes fonctions ou cycles de

transactions, au moyen des entretiens avec le personnel : direction, personnel d’encadrement et

personnel d’exécution. Au cours de ces entretiens, il prend le maximum de notes sur le

déroulement des procédures. Il recueille également les spécimens de documents importants. Il

relit, synthétise ses notes et rédige des narratifs décrivant chaque cycle d’opérations.

L’auditeur procède à l’évaluation et à l’appréciation du contrôle interne. L’objectif de

cette étape est de déterminer :

- Comment les contrôles mis en place par l’entreprise permettent

d’atteindre les objectifs de contrôles ;

- Si l’information collectée sur le système est correcte ;

- L’efficacité des contrôles prévus et les risques inhérents aux systèmes du

fait de l’absence de contrôles qui répondent aux objectifs.

SECTION 2 : ASPECT PRATIQUE

Nous allons procéder à une description narrative du Cycle Achats qui commence dès

l’initiation de l’achat au règlement des factures fournisseurs.

2.1. Les procédures d’achat

On voit apparaître plusieurs acteurs dans l’exécution de cette procédure. Il y a d’abord

les demandeurs d’achats (les services initiateurs de l’achat), il y a aussi le Contrôleur de

Gestion, le Directeur Administratif et Financier, la Directrice Générale et ensuite viennent les

Comptables fournisseur qui se chargent des enregistrements comptables.

19

Au niveau de la société CANAL+ MADAGASCAR, on a pu classer quatre types de

commande à savoir :

- les commandes à l’étranger : il s’agit des matériels techniques qu’on commande à Paris, au

sein de CANAL+ GROUPE.

- les commandes publicitaires : il s’agit des achats du service marketing qui concernent les

impressions publicitaires et les autres.

- les achats facturés après consommation : Jirama, Telma, Assurance, etc

- les autres achats : on peut citer les achats de matériels informatiques, de fournitures, etc

Le service initiateur établit le bon de commande, ce bon de commande est signé par le

responsable budgétaire du service, enregistre l’engagement dans son suivi budgétaire et l’envoi

au contrôleur de gestion qui vérifie le budget et appose son visa, ensuite le bon de commande

passe chez le DAF et la DG pour qu’ils apposent leurs visas pour autorisation de l’achat. Avant

de choisir le fournisseur, le service initiateur doit se renseigner sur trois fournisseurs, ce

renseignement ne peut pas être fait pour les achats de matériels techniques (paraboles, carte ou

décodeurs) et les achats de services facturés après consommation vu que pour les premiers, les

achats sont faits au sein du groupe et pour les seconds on ne contrôle pas vraiment la

consommation.

Pour les achats dans le groupe, le service demandeur, qui est généralement le service

logistique, demande un pro-forma qui servira de base pour la rédaction du bon de commande.

Pour les achats comme l’électricité, la pratique de la société veut qu’on attende la facture qui

sera envoyée au service concerné, avec cette facture, on établit le bon de commande, qui cette

fois-ci ne servira pas à passer une commande mais à enregistrer la charge dans le suivi

budgétaire.

2.2. Les procédures de traitement des factures fournisseurs

Les procédures de paiement fournisseurs commencent dès la réception de la facture

jusqu’au classement des factures.

2.2.1. Réception de la facture

Les factures reçues sont envoyées directement au responsable du service initiateur de

l’achat. Ce responsable va apposer le cachet arrivé Canal+ et/ou le cachet arrivé auprès du

service avec la date d’arrivée. Le premier peut être apposé à l’accueil. La facture sera alors

inscrite dans le suivi budgétaire. Le service initiateur va ensuite transmettre la facture à la

20

comptabilité fournisseur à l’aide d’un cahier de transmission. Dans ce dernier, le service

initiateur va inscrire la date de transmission, le nom du fournisseur et le montant ; et la

comptabilité, à la réception de la facture, vérifie les coordonnées du fournisseur, les montants

en chiffre et en lettre…. A la suite de cette vérification, deux cas peuvent se présenter :

- La facture est aux normes

- La facture n’est pas aux normes

2.2.1.1. La facture ne répond pas aux normes

Les factures qui ne sont pas aux normes, ne seront pas acceptées ou réceptionnées par

la comptabilité fournisseur. Elles seront remises au service initiateur qui appellera son

fournisseur pour régler le problème et on attendra la correction pour poursuivre les procédures.

2.2.1.2. La facture est aux normes

Si la facture est aux normes, le comptable fournisseur qui l’a vérifié signera sur le cahier

de transmission du service initiateur et mettra le cachet arrivé du service finance avec la date

d’arrivée. La facture peut être maintenant comptabilisée. Après la saisie, la comptabilité

fournisseur prépare les factures pour paiement après une demande de validation auprès de la

trésorerie. La comptabilité fournisseur prépare les factures à payer et un premier bon à payer

qui servira de base pour une première vérification.

2.3. Paiements des factures

Un comptable fournisseur, qui n’est pas celui qui a établi le bon à payer, va procéder à

une vérification arithmétique. Cette dernière se fera par fournisseur et sur la totalité du montant.

En plus, les factures et le bon à payer sont envoyés au chef comptable qui fera une vérification

des factures avant de signer sur ses derniers. Cette vérification peut être faite par la trésorière

en l’absence du chef comptable. L’ensemble du dossier de règlement (factures et bon à payer)

sera envoyé au Directeur Administratif et Financier, qui le vérifie et appose son visa sur le bon

à payer. Il est ensuite envoyé chez la directrice générale qui va à son tour apposer son visa sur

le bon à payer et sur l’ordre de virement. C’est au pôle trésorerie d’envoyer l’ordre de virement

à la banque. Après que le règlement ait été régulièrement effectué, la trésorerie comptabilise le

règlement. Le titre de paiement et le reste du dossier seront transmis à la comptabilité

fournisseur qui va mettre sur les factures payées le numéro du bon à payer, la date de virement,

la référence de l’ordre de virement et le montant payé avant de les scanner pour ensuite les

classés dans des classeurs par ordre alphabétique et en fonction des noms des fournisseurs et

21

des numéros du titre de paiement. Ces documents constitueront la base de données et serviront

de pièces justificatives. Un fichier suivi des règlements a été élaboré donnant la possibilité

d’avoir des informations significatives pour chaque règlement effectué au niveau de la

comptabilité fournisseur. Les factures sont payées au plus tard trente (30) jours après réception

de la facture.

2.4. Les acteurs du cycle Achats

Le cycle achat fournisseur regroupe toutes les activités relatives aux achats. Le cycle

achat commence dès qu’un demandeur habilité (appelé souvent initiateur) exprime une

demande d’achat pour son activité ou son service. Cette demande d’achat fera l’objet d’une

vérification au niveau du budget des achats. Selon l’entreprise plusieurs personnes

interviennent dans le processus d'achat à des moments différents, parmi lesquelles :

- Le Directeur Général

- L’initiateur de la commande

- Le Contrôleur de Gestion

- Le Directeur des Achats

- Le comptable

- Le fournisseur

- Le magasiner

- Le trésorier

2.4.1. Le Directeur Général

Le Directeur Général est chargé de mettre en place la politique d’achat comprenant

principalement :

- Les objectifs et les priorités ;

- L’établissement du budget ;

- Les délais optimums.

22

2.4.2. Le Contrôleur de Gestion

Le contrôleur de gestion est chargé de vérifier l’opportunité de l’achat sur la base des

prévisions consignées dans le budget en cours. Une demande d’achat ne peut devenir une

commande ferme sans l’avis du contrôleur de gestion.

2.4.3. Le comptable

Le comptable est chargé de l’enregistrement des factures approuvées. Il est

l’interlocuteur privilégié de l’auditeur interne ou externe, parce qu’il détient dans son

classement tout le dossier de l’achat, facilitant les contrôles.

2.4.4. Le magasinier

Il reçoit les marchandises et s’assure de la conformité de la livraison avec la commande

(quantité et qualité). Il est aussi chargé du stockage ou de la consommation directe du bien.

2.4.5. Le trésorier

Il est chargé du règlement des factures tout en s’assurant qu’elles ont été approuvées par

les personnes compétentes (approbation sur la facture, la date et le moyen de paiement).

2.4.6. L’initiateur de la commande

En l’absence d’un service des achats, le service initiateur se charge, dès qu’il a le besoin, de :

- L’établissement des BC ;

- La sélection des fournisseurs ;

- La négociation des prix ;

- La surveillance des délais de livraison.

Le service initiateur est en contact direct avec les fournisseurs et a la responsabilité

d’engager l’entreprise en choisissant son interlocuteur extérieur.

2.5. Objectif du contrôle interne sur le cycle achat-fournisseur

L’évaluation du cycle achat-fournisseur a pour objectif de s’assurer que :

– Tous les enregistrements comptables sont autorisés et validés en vérifiant la réception

des marchandises et matériels pour une valeur équivalente aux passifs enregistrés.

– Tous les achats sont enregistrés avec une exactitude arithmétique.

23

L’objectif du contrôle interne dans le cycle achat peut être résumé dans le tableau

suivant.

Tableau 1: Objectif du contrôle interne dans le cycle achat

Eléments Objectif du contrôle

Budget

S’assurer que les services ne

dépassent pas leurs budgets et que l’achat

entre dans le planning budgétaire

Initiation S’assurer que les demandes d’achats

émanent des personnes habilitées.

Fournisseurs

S’assurer que le choix du fournisseur

n’est pas subjectif et que ce choix est basé sur

le rapport qualité, prix et délais

Commandes

- S’assurer que les commandes sont

validées et signées par des

personnes autorisées et qu’ils sont

suivi individuellement

- S’assurer que les articles reçus ont

fait l’objet d’une commande et

que la livraison est bien conforme

à la commande

Comptabilité

- S’assurer que les factures sont

comptabilisées correctement et

qu’elles sont correctement

classées

- S’assurer que les factures

correspondent à des achats et des

livraisons effectives

- S’assurer qu’il n’y a pas de double

comptabilisation et que les

paiements sont corrects

Source : OBERT Robert et MAIRESSE Marie-Pierre, DSCG 4 Comptabilité et Audit – 2ème

édition : Manuel et Applications, Dunod, Paris, 2009, 639 pages.

24

SECTION 3 : METHODOLOGIE

Une méthode scientifique est définie comme étant l’Ensemble ordonné de manière

logique de principes, de règles, d'étapes, qui constituent un moyen pour parvenir à un résultat3.

Pour réaliser ce travail, nous avons utilisé différentes méthodes que nous allons présenter ci-

après.

3.1. Méthodes de collecte des données

Pour réaliser ce mémoire, il nous a fallu faire un stage de trois mois au sein de la

direction financière de la société CANAL+ MADAGASCAR et plus précisément dans les pôles

comptabilité fournisseur et comptabilité trésorerie : nous avons alterné nos journées dans ces

deux pôles.

3.1.1. La revue de la littérature

Elle a consisté à faire des recherches documentaires. A mieux comprendre le contrôle

interne, le principe des séparations des fonctions, à faire des recherches sur les procédures du

cycle achat-fournisseur et de l’importance des achats dans les sociétés. Ainsi nous avons pu lire

quelques livres et des extraits sur le contrôle interne et les achats, se procurer quelques

publications des professionnels du contrôle interne et de l’audit, mais aussi récupérer

l’organigramme de l’entreprise ou lire des rapports de stage d’anciens stagiaires de la société

CANAL+ MADAGASCAR afin de mieux connaitre l’entreprise.

3.1.2. L’entretien

Loin d’être comme les entretiens que l’on voit à la télévision : un journaliste face à un

politique. L’entretien ou plutôt l’interview est une technique utilisée par les auditeurs pour la

collecte des informations. Ici, ces sont nous qui ont fait la demande et ces sont nous qui

écoutions tout en essayant d’amener la conversation dans le sujet de notre thème. Ce n’est pas

non plus un interrogatoire, l’atmosphère devrait être favorable surtout pour l’interviewer.

Les entretiens ont été faits avec des questions ouvertes et des questions fermées. Nous

avons pu nous entretenir avec :

- Des comptables fournisseurs pour comprendre les processus dès réceptions des

factures jusqu’aux payements ;

- Du contrôleur de gestion pour l’établissement des bons de commandes ; etc.

3 Méthode, www.larousse.fr/dictionnaire/francais/ , consulté le 15/10/2018.

http://www.larousse.fr/dictionnaire/francais/méthode

25

3.1.3. Le questionnaire de contrôle interne

La rédaction du questionnaire de contrôle interne noté QCI a été commencé dès

l’approbation du thème de ce mémoire et a été ensuite donné à des personnes de différents

services concernés ou à des salariés connaissant bien l’entreprise pour y répondre. Certaines

questions ont nécessité notre présence pour bien expliquer ce qu’on cherchait à savoir. Le QCI

est rédigé d’une façon à avoir un oui ou un non pour réponse et une dernière ligne pour des

éventuelles observations :

Tableau 2 : forme des QCI

QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS

1. Existe-il un bon de

commande ? ×

Source : Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) – Le blog de univers-audit-interne,

www.univers-audit-interne.over-blog.com, consulté le 28 décembre 2018

Les « OUI » désignent à priori des forces, tandis que les « NON » désignent des

faiblesses. Les observations aideront à mieux élaborer un diagnostic et à rédiger des

recommandations.

3.1.4. La grille de séparation des taches

Élément essentiel du contrôle interne, la grille de séparation des tâches permet de

s’assurer que les séparations des fonctions sont suffisantes. Cette grille permet de détecter si

une même personne accumule plusieurs tâches ou même deux tâches incompatibles.

3.2. Méthode d’analyse

Après avoir collecté les informations, il a fallu les analysés pour pouvoir ressortir les

points forts ainsi que les points faibles liés au cycle achat-fournisseur.

3.2.1. Le diagramme de circulation des documents

Le diagramme de circulation, appelé aussi diagramme des flux, est une représentation

schématique des mouvements des documents qui circulent aussi bien au sein de la société qu’à

l’extérieur à l’aide des schémas représentant chaque document. En d’autres termes, le

diagramme de circulation est une représentation visuelle des mouvements des informations à

travers un système. Cette représentation est constituée d’un ensemble de symbole et de liaison

http://www.univers-audit-interne.over-blog.com/

26

représentant la circulation dans les différents services et des tiers. En le visualisant on devrait

pouvoir identifier :

- Le type de document : chaque type de document aura un symbole spécifique à

lui, qui lui a été attribué ;

- Le nombre d’exemplaire : on pourrait même différencier les originaux et les

copies si besoin est ;

- La destination ;

- Le mode de classement ;

- Les contrôles effectués, etc.

3.2.2. L’observation participante

L’observation consiste a porté une attention sans jugement sur ce qui se passe, durant

notre stage chez Canal, nous avons porté une attention particulière à cette étape de la recherche.

Nous avons beaucoup observé ce que faisaient surtout les comptables durant leurs travaux :

réception de la facture, vérification ou non, comptabilisation, payement jusqu’au classement

des factures. Durant notre stage, nous avons pu être à la réception des factures et au classement

de ces dernières.

3.2.3. Les tests de conformités et d’existence

Nous avons procédé à des vérifications des nouvelles pièces qu’on recevait et nous nous

sommes aussi procuré un échantillon de pièces comptables pour ces vérifications. Ces tests

avaient un double objectif pour nous :

- Rectifier les erreurs de compréhension qu’on aurait pu avoir ou approfondir

notre compréhension des procédures

- Vérifier si les procédures sont bien utilisées, autrement dit, si les points forts

identifiés au cours des précédentes étapes sont bien utilisés.

Nous pouvons résumer notre démarche dans le schéma ci-après :

27

- Interview

- Revue documentaire

- Interview

- QCI

- Grille des séparations des fonctions

- Interview

- Observation

- Tests de permanence

Figure 1 : méthodes de travail

Source : Auteur

Ce chapitre nous aura permis de parler du contrôle interne, des objectifs du contrôle

interne et des principes du contrôle. Ça nous a aussi permis de montrer théoriquement les

acteurs du cycle achat-fournisseur. Il nous aura aussi permis d’exposer les méthodes à travers

lesquelles nous aborderons notre étude et analyserons nos résultats ainsi que les outils qui nous

a été nécessaire pour venir à bout de ce travail. Il convient de préciser que tous les techniques

et outils que nous avons utilisés ont été validés et acceptés par la société que nous étudions dans

ce travail.

Prise de connaissance de

l’entreprise

Description des procédures

Première évaluation du

contrôle interne

Points faibles

Points forts

Points forts appliqués Points forts non

appliqués

Evaluation des risques

Rédaction des

recommandations

28

CONCLUSION PARTIELLE

Cette première partie nous a permis de mieux cerner notre thème sur un plan théorique.

Elle nous a également permis de définir la démarche d’analyse qui a été adoptée tout au long

de ce travail afin d’atteindre au mieux l’objectif principal tel que défini dans la problématique.

Dans le contexte actuel de crise financière, la pérennité des entreprises est au centre des

préoccupations de plusieurs dirigeants d’entreprise, mais également l’ensemble des parties

prenantes ayant quelques relations avec l’entreprise. Les dirigeants des entreprises sont

aujourd’hui plus que jamais face à un enjeu : bien acheter et assurer la sécurité des actifs de

l’entreprise.

La revue de la littérature nous a permis de présenter les éléments fondamentaux du

processus Achats d’une part et d’autre part d’appréhender le contrôle interne à travers sa

définition, ses objectifs, ses missions ainsi que sa méthodologie.

29

PARTIE II : EVALUATION DU CYCLE ACHAT-

FOURNISSEUR

30


Après une première partie totalement théorique, où nous avons tout d’abord présenté la

société Canal+, en suite, nous avons consacré un chapitre à la documentation, à l’étude

théorique de notre sujet avant d’en finir sur une dernière section qui parlait de la méthodologie

appliquée pour mener cette étude, nous pouvons actuellement aborder le cas pratique.

L’évaluation du système prendra en compte tous les dispositifs de contrôle interne mis en place

au niveau des achats, et particulièrement, les procédures seront évaluées à partir de la méthode

d’évaluation des procédures.

Dans cette seconde partie, nous présenterons une évaluation des procédures inscrites

dans la première partie. Nous avons essayé de reconstituer les procédures du processus achat.

Les opérations nous ont été décrites de la manière dont elles se font tous les jours. Dans cette

partie, nous allons essayer de sortir les forces et faiblesses liées à ce cycle en utilisant les

différents tests d’évaluation du contrôle interne.

31

CHAPITRE III : TESTS DE CONFORMITE

L'objectif de cette étape est de s'assurer qu’on a saisi correctement le contrôle interne de

l'entreprise. Nous avons pris une à une les différentes procédures et nous avons vérifié que la

description est conforme à la réalité. Les tests ont été faits par :

Une observation directe ;

Une confirmation verbale ;

Une observation a posteriori.

SECTION 1 : LES BONS DE COMMANDES

Il a été écrit dans la précédente partie que tous les achats doivent faire l’objet d’un bon

de commande. Ce bon de commande doit être signé par le responsable budgétaire du service

initiateur de l’achat, le chef de service contrôle de gestion, le Directeur Administratif et

Financier et la Directrice Générale.

Nous avons pris un échantillon de quinze (15) documents au hasard : l’objectif de ce

test est de savoir si dans tout achat il existe tout d’abord un bon de commande et qu’il a été

dument signé par les quatre personnes autorisées. Pour avoir un échantillon assez représentatif,

le choix des documents a été fait au hasard en prenant deux (02) documents par jour. Le choix

du jour a été totalement aléatoire.

Tableau 3 : test de conformité bon de commande

BC VISA Responsable

budgétaire

VISA Responsable

contrôle de gestion VISA DAF VISA DG

1 Oui Oui Oui Oui Oui







32

BC VISA Responsable

budgétaire

VISA Responsable

contrôle de gestion VISA DAF VISA DG









Source : Auteur

Tous les achats ont suivi les procédures, ils sont signés par le responsable budgétaire

du service initiateur, signé par le chef du service contrôle de gestion et autorisés par le DAF et

la DG. Durant nos observations, nous avons vu plusieurs bon de commande être bloqués pour

cause d’absence de signataire. De ce côté, les règles sont strictement appliquées.

SECTION 2 : TEST DE CONFORMITE SUR LES PROCEDURES

COMPTABLES ET DE REGLEMENTS

Nous avons choisi au hasard 6 liasses de règlements fournisseurs par virement :

rappelons que pour la société CANAL+ MADAGASCAR tous les règlements, à part certaines

avances sur missions, règlement des indemnités des stagiaires et des factures Jirama qui sont

réglés par chèque bancaire, sont faites par virement. L’objectif de ce test est de voir si pour tout

règlement :

La (les) facture (s) est (sont) vérifiée (s) par le chef comptable ;

Le bon à payer a été validé et signé par le Directeur Administratif et Financier et la

Directrice Générale ;

L’ordre de virement a été signé la Directrice Générale.

33

Tableau 4 : test de conformité sur les procédures de règlement.

Cachet et signature du

Chef Comptable

Visa DAF sur le

BAP

Visa DG sur le

BAP Visa DG sur l’OV

1 Oui Oui Oui Oui

2 Oui Oui Oui Oui

3 Oui Oui Oui Oui

4 Oui Oui Oui Oui

5 Oui Oui Oui Oui

6 Oui Oui Oui Oui

Source : Auteur

Dans ce cas nous remarquons que les taches sont bien reparties et le contrôle est strict

puisqu’il faut l’approbation et la signature du DG et du DAF pour que les fournisseurs soient

payés, c’est ce qui concoure à la sauvegarde du patrimoine de la société. Il faut noter tout de

même qu’en l’absence du Chef Comptable, la Trésorière peut valider à sa place les factures à

payées. Nous pouvons aussi confirmer grâce à une observation directe qu’un comptable

fournisseur, qui ne peut être celui qui a établi le BAP et l’OV, procède à une vérification surtout

arithmétique du bon de commande et des factures à payer avant de les envoyer au Chef

Comptable (ou à la trésorière si ce dernier est absent). Après la comptabilisation, un numéro est

attribué à chaque facture, ce numéro est unique pour chaque facture et il est apposé sur la

facture. Ce numéro facilite la recherche du document.

Ce chapitre nous auras permis de faire le premier test d’évaluation du contrôle interne.

Cette première évaluation nous a permis de mieux comprendre les procédures appliquées par

les acteurs du cycle achat-fournisseur.

34

CHAPITRE IV : EVALUATION PRELIMINAIRE

L’évaluation préliminaire a été effectuée sur la base de l’étude de l’organisation, de la

grille de séparation des tâches et du questionnaire de contrôle interne. Nous allons dans ce

chapitre analyser les procédures, nous allons dégager les forces et les faiblesses théoriques du

système. Pour cela, nous avons utilisé deux techniques :

La première consiste à regarder le système et à chercher les points forts et les

points faibles. Elle comporte inévitablement des risques d'oubli ;

La seconde, plus formalisée et centrée sur les dispositifs de contrôle, consiste à

se poser un certain nombre de question tournant d'une préoccupation générale que l'on peut

formuler de la manière : est-ce que quelque chose peut mal fonctionner ? Est-ce que tel défaut

peut se produire ? Ces questions sont rassemblées dans les questionnaires de contrôle interne,

qui, par opposition aux questionnaires ouverts dont nous avons utilisé pour prendre

connaissance des procédures, sont des questionnaires fermés.

SECTION 1 : LE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE

Ce type de questionnaire se caractérise en ce qu'il est formulé de telle manière que les

seules réponses possibles sont, soit « oui », soit « non », la réponse négative traduisant dans la

plupart des cas une faiblesse du système étudié.

Tableau 5 : Autorisation des commandes

Objectif : S’assurer que tous les achats et toutes les commandes sont dûment autorisés

et que leur suivi permet de connaître les engagements pris par l’entreprise


1. Existe-il un service achat ?

2. Existe-il des demandes

achats ?

3. Les bons de commande sont-

ils systématiquement établis ?

(le BC est-il utilisé dans le

processus d’achat ?)

35


4. Si oui, ces bons de

commandes sont-ils :

a) Pré-numérotés ?

b) Etablis en quantités et en

valeur ?

c) Signés par un responsable au

vu de la demande d’achat ?

5. Les achats courants sont-ils

effectués auprès de

fournisseurs dont la liste est

approuvée par un

responsable ?

6. Cette liste est-il régulièrement

revu pour déterminer si les

prix payés ne sont pas au-

dessus du marché ?

Source : Auteur

Points forts :

- Tout achat doit faire l’objet d’un bon de commande qui est signé par plusieurs

personnes différentes. Dans les bons de commande il y a ceux qu’on peut qualifier

approbateurs de l’achat qui sont le responsable budgétaire du service initiateur et le chef

contrôle de gestion et il y a les autorisateurs de l’achat qui sont le DAF et La DG. Ceci permet

de s’assurer que les commandes ne peuvent être passées sans l’autorisation des personnes

ayant autorité pour cela ;

- Le service initiateur choisi le fournisseur. Ceci permet de mieux choisir le

fournisseur car l’initiateur connait les critères techniques des éléments à commander ;

Points faibles :

- Inexistence d’un service des achats ;

- Aucune demande d’achats n’est établie ;

- Sur les bons de commandes, il n’y a pas de prix unitaire.

36

Suite tableau 5


7. Les articles commandés sont-

ils bien ceux qui sont

demandés : quantité et qualité

8. Si non, est-ce dû à une raison

valable (par exemple, rabais

obtenu sur un achat en plus

grande quantité) ?

Si le prix entre dans le budget et

inferieur au budget prévu, on peut

augmenter la quantité sans changer le

BC.

9. Pour les achats importants,

des devis sont-ils demandés

sur différents fournisseurs

pour comparer qualité/prix

avant d’envoyer le bon de

commande ?

10. Existe-il un dossier spécial

pour le suivi des dettes

fournisseurs ?

11. Les marchandises reçues

sont-elles rapprochées des

bons de commandes en ce

qui concerne :

- Les quantités ?

- Les qualités ?

Source : Auteur

Points forts :

- Dans tous les achats, un devis ou proforma est demandé dans trois fournisseurs

différents. Ensuite, le demandeur compare les offres du fournisseur par rapport à la qualité et

au prix ;

37

- La comptabilité dispose d’un fichier sur les dettes fournisseurs et un fichier de

suivi des engagements est tenu par chaque service ce qui permet de savoir à temps réel les dettes

fournisseurs et les engagements dont les factures ne sont pas encore reçues.

Points faibles :

- Les articles commandés peuvent être différents des factures reçues ;

- La comptabilité fournisseur ne fait pas de rapprochement entre le bon de

commande, la facture et le bon de livraison et aucune indication ne montre que ce

rapprochement est fait par le récepteur.

Suite tableau 5


12. Des bons de réceptions

sont-ils établis

systématiquement ?

13. Si oui,

- Sont-ils pré numérotés ?

- Sont-ils signés par le

réceptionnaire ?

Il n’y a pas de bon de réception

14. Une copie de la commande

est-elle envoyée :

- A la compta (pour noter les

engagements) ?

- Au service achat (pour assurer

la livraison à la date voulue) ?

Il n’y a pas de service achat, un suivi

des engagements existe dans chaque

service sous la supervision du service

contrôle de gestion, à chaque période

de clôture, le contrôleur de gestion

fait un récapitulatif des engagements

pour les envoyer à la comptabilité

fournisseur pour comptabiliser les

provisions.

Source : Auteur

Points faibles :

- Aucun bon de réception n’est établi, les bons de réception ne sont pas

obligatoires, ce qui peut rendre la suivie des commandes difficiles dans la mesure

où on n’a pas de preuve écrite classée avec la facture qui atteste que le bien ou

le service a été bien reçu ;

38

- Le bon de commande peut être différents de la facture et en l’absence de bon de

réception le contrôle des marchandises reçues ne peut pas être satisfaisant ;

Tableau 6: Suivi des livraisons retournées

Objectif : S’assurer que les livraisons retournées sont suivies de façon à obtenir des avoirs

correspondants.


1. Les livraisons retournées

aux fournisseurs, font ils

l’objet d’un bon de retour ?

2. Si oui, sont-ils pré-

numérotés ?

Sources : Auteur

Point fort : Les marchandises retournées font l’objet d’un bon de retour

Tableau 7: Contrôle des factures

Objectif : S’assurer que les factures sont contrôlées avec les bons de réception pour les

quantités et la qualité, et avec les bons de commandes pour les prix et conditions de paiement,

et que ces factures sont approuvées avant d’être enregistrées en comptabilité.


1. Les factures des

fournisseurs sont-ils

directement transmis du

service courrier au service

compta ?

Elles sont transmises au service

concerné avant d’être transmise à la

comptabilité fournisseur.

2. Est-ce qu’il y a un système

de numérotation

séquentielle des factures à

la réception par le service

comptable ?

Les factures sont numérotées

qu’après comptabilisation

39


3. Indique-t-on la date de

réception sur la facture en

même temps ?

Source : Auteur

Points forts :

- La date d’arrivée de la facture est apposée dès sa réception ;

- La transmission de la facture entre le service initiateur et la comptabilité

fournisseur se fait par un cahier de transmission où on écrit la date de

transmission, le numéro de la facture et/ou du bon de commande et le montant,

le comptable fournisseur qui réceptionne cette facture signe sur le bon de

commande. Cette procédure permet de garder une trace des factures

réceptionnées ;

- Les factures comptabilisées sont numérotées séquentiellement.

Point faible : Les factures ne sont pas transmises directement à la comptabilité fournisseurs

Suite tableau 7


4. Les factures et avoirs

fournisseurs sont-elles

vérifiées par le service

comptabilité :

- Quantité/qualité/prix avec

les bons de commandes ?

- Quantité/qualité/prix avec

les bons de réception ?

- Exactitude arithmétique ?

- Imputation comptable ?

40


- Fournisseurs ? (raison

sociale/ NIF/Numéro

statistique) ?

5. Cette vérification est-elle

indiquée dans la facture

après ?

Si la facture est comptabilisée ce

qu’elle est OK, sinon elle est

retournée au service concerné pour

régler le souci.

6. La comptabilisation des

duplicatas/doublon est-elle

interdite ou soumise à une

autorisation particulière ?

7. Les doubles des factures et

avoirs sont-ils identifiés dès

réceptions pour éviter leurs

comptabilisations ?

8. La création d’un nouveau

compte fournisseur est-elle

soumise à autorisation ?

Tout comptable fournisseur peut

créer un compte fournisseur et il

sera approuvé par le chef

comptable.

Source : Auteur

Points forts :

- Dès réception d’une facture avec un nouveau fournisseur, la comptabilité

fournisseur vérifie les coordonnées du fournisseur ;

- Le service qui réceptionne les marchandises font un contrôle de la qualité ;

- Les comptables fournisseurs écrivent sur la facture « doublon » dès qu’ils

réceptionnent une facture en double ;

- Un contrôle arythmique de la facture est fait par la comptabilité fournisseur.

41

Points faibles :

- Il n’existe pas de contrôle entre le bon de commande et la facture ;

- La création d’un nouveau compte fournisseur n’est pas soumise à autorisation.

SECTION 2 : LA GRILLE DE SEPARATION DES TACHES

Objectif de contrôle : s’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes.

Tableau 8 : grille de séparation des taches

Fonctions

Personnel concerné

DG

DA

F

Res

ponsa

bl

e budgét

aire

du s

ervic

e

Ser

vic

e

init

iate

ur

Contr

ôle

ur

de

ges

tion

Com

pta

ble

s

fourn

isse

urs

Tré

sore

rie

Chef

com

pta

ble

1. demandeur d’achat

2. approbation de l’achat

3. Etablissement des commandes

4. Autorisation des commandes

5. passation des commandes

6. examen des commandes en

cours et relance

7. réception des marchandises

8. vérification à la réception

10. réception de la facture

d’achat

11. comparaison facture/BC/BR

12. vérification arithmétique

(total, HT, TVA, TTC)

13. tenue du journal des achats

14. paraphe des factures pour bon

à payer (avis de paiement)

15. classement des factures, BR,

BC ; BL

16. mise à jour compte

fournisseur

17. préparation des chèques (avis

de paiement)

18. signature des chèques (ordre

de virement)

42

Fonctions

Personnel concerné

DG

DA

F

Res

ponsa

bl

e budgét

aire

du s

ervic

e

Ser

vic

e

init

iate

ur

Contr

ôle

ur

de

ges

tion

Com

pta

ble

s

fourn

isse

urs

Tré

sore

rie

Chef

com

pta

ble

19. envoie des ordres de virement

20. comptabilisation des

règlements (tenue du journal de

trésorerie)

21. lettrage des comptes

fournisseurs

22. suivi des avoirs

23. accès à la comptabilité

24. détentions des chèques vides

BR : bon de réception ; BL : bon de livraison ; BC : bon de commandes

Source : Auteur

2.1. Les points forts

A partir de la grille de séparation des fonctions, nous avons sorti les forces théoriques

suivantes :

- La réception est faite par le service initiateur, il connaît bien les éléments commandés

et le fournisseur, ce qui facilite la suivie des commandes mais aussi de faire une

vérification si les biens ou services réceptionnés sont bien ceux qu’il a commandé et en

cas d’anomalies il peut le traiter ;

- Les conditions de règlements de CANAL+ MADAGSCAR sont uniques pour tous les

fournisseurs : règlement par virement 30 jours à près réception de la facture, sauf pour

des cas particuliers comme les factures JIRAMA ;

- Les factures qui possèdent des anomalies sont renvoyées au service initiateur pour qu’il

règle ces anomalies ;

- Tout paiement doit être accompagné de la facture qui le justifie durant tout le processus

de paiement, le processus de paiement est un peu long et passe par plusieurs points de

contrôle, chaque contrôle doit être indiqué dans les documents du processus de

paiement ;

- Le bon à payer ne peut être signé que par le DAF et la DG, ces derniers ne signent que

si le chef comptable ou la trésorière (si le chef comptable est absent ou en congé) appose

son visa sur les factures à payer ; et

43

- Dès paiement, il est apposé sur les factures la référence du virement, la date, le montant

et le numéro du bon à payer.

2.2. Les points faibles

Toujours à partir des questionnaires de contrôle interne, de la grille de séparation des

fonctions, nous avons sorti les faiblesses de conception suivantes :

- Les commandes sont réceptionnées par le service initiateur, séparation des fonctions

insuffisantes ;

- Le contrôle arithmétique est théoriquement fait, toute fois, ce contrôle n’est pas inscrit

sur la facture ;

- Les factures ne sont pas directement transmises à la comptabilité fournisseur, il peut

prendre beaucoup de temps :

Nous avons pris au hasard seize factures pour avoir une estimation de la durée moyenne

que peut avoir la transmission de la facture entre la date de son arrivé chez CANAL+

MADAGASCAR et son arrivé au service comptabilité fournisseur.

Tableau 9 : nombre de jours mis pour la transmission des factures

Intervalle Nombres

1 à 5 jours 7

6 à 10 jours 6

Plus 10 jours 3

Source : Auteur

Pour les jours, on n’a compté que les jours ouvrables.

- Le service comptabilité n’est pas destinataire des bons de commandes avant l’arrivée

des factures ;

- La comptabilité fournisseur peut comptabiliser des photocopies des factures ;

- Après règlement, la facture est tamponnée d’un bon à payer, sauf que la copie n’est pas

tamponnée.

Ce chapitre nous a permis de faire une première évaluation du cycle achat-fournisseurs

de la société étudiée. Deux outils ont été utilisés dans cette évaluation : le questionnaire de

contrôle interne et la grille de séparation de tâches. Le premier nous a permis de détecter les

forces et les faiblesses théoriques des procédures du cycle achat-fournisseur tandis que le

second nous a permis de détecter les personnes qui possèdent deux tâches incompatibles à la

protection du patrimoine.

44

CHAPITRE V : TESTS DE PERMANENCE ET EVALUATION

DEFINITIVE

Le chapitre précèdent nous a permis de faire une première évaluation du contrôle interne

du cycle achat-fournisseur. Ce chapitre nous a donné des faiblesses théoriques mais surtout des

forces théoriques. Toutefois, rien ne nous garantit que ces forces théoriques sont appliquées

dans le quotidien des employés. Un second test est donc de rigueur. L’objectif de ce dernier

chapitre de cette seconde partie, est de faire des derniers tests du contrôle interne qui

permettrons de faire une dernière évaluation du cycle achat-fournisseur de la société CANAL+

MADAGASCAR.

SECTION 1 : TESTS DE PERMANENCE

L’objectif de ces tests c’est pour déterminer si les points forts du système : les contrôles

faits par l'entreprise qui ont été estimés comme assurant la fiabilité des procédures et des

enregistrements ont fonctionné effectivement tout au long de l'exercice. Les tests sont mis en

œuvre pour détecter les déviations de procédures qui auraient pu se produire.

1.1. Les commandes ne peuvent être passées sans l’autorisation de personnes ayant

autorité pour cela

Il a été dit que tous les achats doivent faire l’objet d’un bon de commande, et que tous

les bons de commande doivent être signés par des personnes ayant autorité. Durant les tests de

conformité présentaient précédemment, nous avons pu confirmer cela. Nous avons pris au

hasard vingt factures pour voir si bel et bien les commandes n’ont été faites qu’après

l’autorisation des personnes ayant autorité.

Toutes les factures ont bien un bon de commande qui va avec. Toutefois il a été constaté

que plusieurs bons de commande ont été faits qu’après l’arrivée de la facture. Dans cet

échantillon, nous n’avons bien sûr pas pris en compte les factures de restaurant qui ne peuvent

pas être traités comme des factures ordinaires ou les factures pareilles. Dans cet échantillon

quatre des vingt factures ont été faites à près réception des factures.

1.2. Pour chaque achat, l’acheteur doit s’informer sur trois fournisseurs

Nous avons pris au hasard dix dossiers, l’objectif de ce test est de voir si pour ces achats,

des demandes de pro-forma ont été faites sur les trois fournisseurs comme il a été dit dans les

procédures.

45

Tableau 10 : test de permanence, demande de devis

Dossier Pro-forma Nombre de

fournisseurs

1 Non

2 Oui 1

3 Oui 3

4 Non

5 Oui 1

6 Oui 2

7 Oui 1

8 Oui 3

9 Oui 1

10 Oui 1

Source : Auteur

Dans cet échantillon nous remarquons que seulement deux dossiers ont fait l’objet d’un

pro-forma sur trois différents fournisseurs.

SECTION 2 : EVALUATION DEFINITIVE

Les tests de permanence nous ont permis d'évaluer définitivement le contrôle interne.

En plus des faiblesses de conception déterminées à la suite de l’évaluation préliminaire, nous

allons sur les points forts théoriques distinguer :

- Les points forts de conception qui sont effectivement exploités : points forts

théoriques et pratiques classés parmi les forces du système ;

46

- Les points forts de conception mais qui restent théoriques : points forts non

appliqués rangés parmi les faiblesses du système.

2.1. Points forts théoriques et pratiques

- Existence de plusieurs points de contrôle sur les pièces justificatives ;

- Le service initiateur qui choisit le fournisseur, il connaît bien les critères du bien voulu ;

- Visa du CG, du DAF et de la DG sur les bons de commandes ;

- Signature de la DG et du DAF dans les bons à payer et celui de la DG dans l’ordre de

virement ;

- Les doubles des factures sont systématiquement identifiés.

2.2. Points forts non appliqués

La plupart des contrôles indiqués dans les procédures sont très bien appliqués malgré

quelques défaillances dans certains points :

- La recherche de trois fournisseurs avant la commande ;

- Plusieurs bons de commandes sont faites qu’après l’arrivée des factures ;

- Les contrôles ne sont pas indiqués sur les factures ;

2.3. Analyses des faiblesses

Ce document de synthèse récapitulera les éléments dégagés lors de l'évaluation du

contrôle. A partir de ces éléments, nous avons essayé de déterminer l'impact que peuvent avoir

sur la régularité et sincérité des comptes les faiblesses du système de contrôle interne.

Tableau 11 : risques liés aux faiblesses

Faiblesses Risques

Inexistence de bon de livraison, de bon de

réception ou de PV de réception ou de

réalisation

- Inscription de charges non conformes

à la réalité.

- Risque de confusion, difficulté de

suivi et de s’assurer que toutes les

commandes ont été reçues.

Les prix facturés sont-ils contrôlés avec :

- La commande ?

Comptabilisation de charges et règlement

trop importants

47

Faiblesses Risques

- Et à défaut avec un fichier "prix" mis

à jour ?

Y’a-t-il un visa attestant ces contrôles sur la

facture ou un document l’accompagnant ? Absence de contrôle

Les factures de prestation de services sont-

elles accompagnées des justificatifs

suffisants ?

Inscription de charges non conformes à la

réalité

Absence de tableau de bord Manque d’indicateurs permettant d’apprécier

l’efficacité des contrôles. Les dérives

peuvent ne pas être détectées et corrigées.

Des commandes sont passées avant le bon de

commande

Risque de fraudes et de malversations, achats

non autorisés, prix non maîtrisés (risque de

collusion entre le service initiateur et le

fournisseur).

Les factures sont envoyées dans le service

initiateur avant d’être transmises à la

comptabilité fournisseur

La comptabilisation dépend du retour de la

facture après son passage au service

initiateur : délai non maîtrisé et risque de

perte de la facture.

Source : Auteur

Ce dernier chapitre de cette seconde partie a été consacré à une dernière évaluation du

cycle étudié. Les tests de permanences ont permis de compléter les évaluations du chapitre

précèdent qui ont été effectué à l’aide du questionnaire de contrôle interne et de la grille de

séparation des tâches. Les tests de permanences ont été effectué sur la base des échantillons

qu’on établissait sur la population étudiée (factures d’achats, bon de commandes, pro-forma,

etc.). Ces tests de permanences nous ont servis de dernière base pour cette dernière évaluation.

Nous avons déterminé les risques auxquels la société est exposée à cause de ces faiblesses.

48


Cette partie nous a permis de faire une étude pratique du contrôle interne cycle achat-

fournisseur. Pour pouvoir mieux évaluer le cycle, une méthode à quatre étapes a été utilisée :

- Test de conformité ;

- Evaluation préliminaire ;

- Test de permanence ; et

- Evaluation définitive

Le premier test nous a permis de mieux saisir les procédures, de mieux le comprendre

et de confirmer cette compréhension, pour cela, nous avons utilisé un échantillon de quelques

factures. La taille de l’échantillon était beaucoup moins nombreuse mais il était impossible pour

nous d’élargir l’échantillon. Une première évaluation nous a été nécessaire pour ressortir les

forces et faiblesses théoriques du système.

Ensuite, un second test a été fait pour savoir si les forces théoriques ont bien été

appliquées durant cet exercice. La technique reste preste le même que pour le premier test. Une

dernière évaluation a été faite pour voir les forces théoriques qui sont utilisées et celles qui ne

sont pas ou mal utilisées. Après cette analyse, la prochaine et dernière partie servira à proposer

des recommandations qui aiderons à mieux maitriser les risques déterminés dans cette seconde

partie.

49

PARTIE III : RECOMMANDATIONS

50


Après avoir présenté et analysé le contrôle interne du cycle achat-fournisseurs de la

société CANAL+ MADAGASCAR, cette seconde partie nous avait permis de présenter les

forces, les faiblesses ainsi que les risques de ce cycle. Nous allons maintenant passer aux

suggestions et recommandations. Cette troisième et dernière partie sera divisée en trois

chapitres :

- Dans le premier nous allons proposer des recommandations du processus achat.

La structure ne va pas changer mais seulement quelques recommandations du processus. Nous

proposerons aussi des indicateurs pour pouvoir mesurer les performances du nouveau

processus ; et

- Dans le second chapitre nous proposerons quelques changements de structure et

aussi des indicateurs de performances du cycle ;

51

CHAPITRE VI : PROCESSUS FOURNISSEURS

Dans ce chapitre, nous essayerons de présenter un processus fournisseur qui permettra

de maitriser au mieux les risques liés à ce cycle. Il n’existe pas de processus parfait, ni de

meilleur processus type pour chaque entreprise. Le processus fournisseurs se charge de

contrôler essentiellement les données liées aux factures fournisseurs, afin d’en permettre le

règlement et d’en assurer la comptabilisation. Pour ce faire, le processus doit suivre quatre

principales étapes qui sont progressivement :

- Il doit organiser la récupération des données saisies dans le cadre des actions suivantes :

a) Contractualiser, commander,

b) Réceptionner, consommer,

c) Contrôler les factures, préparer les règlements

- Ensuite, il doit organiser un rapprochement entre ces données ;

- Restituer ces informations en états financiers ; et

- Classer et archiver toutes ces données.

Les processus commenceront dès la commande jusqu’aux préparations de

payement. De manière plus large, on peut dire que le processus commence lors de la

codification du fournisseur jusqu’au classement des dossiers. Au milieu, on retrouvera la

passation de la commande, la création du compte fournisseur, la réception des marchandises ou

des services, la réception des factures…. En effet, les paiements proprement dites et les

signatures des ordres de paiements concernent le processus trésorerie et non le processus

fournisseur. Le processus fournisseur incombe au comptable "fournisseur". Ce dernier est le

mieux placé pour coordonner et corriger les points faibles qu’il remarque (en l’absence d’un

auditeur interne ou d’un contrôleur interne). Dans notre plan qui sera présenté ci-après, nous

essayerons de proposer des recommandations sans porter des changements de structure.

SECTION 1 : LES DOCUMENTS DU PROCESSUS

Actuellement, la société dispose d’un fichier fournisseur, ce fichier devrait normalement

être administré par le service achat, mais comme ce service n’existe pas, il est administré par

les comptables fournisseurs. Dans ce fichier il devrait y avoir la raison sociale, le nom

commercial, l’adresse du siège social, l’identification à la TVA, l’adresse de facturation, mode

de règlement, adresse de règlement, identité bancaire, etc. Il devrait y avoir également une

référence articles (biens ou services) et éventuellement un schéma de comptabilisation primaire.

52

1.1. La commande

Tout achat de marchandise ou de prestation doit faire l’objet d’un document faisant

office de bon de commande, Informations à reporter sur le bon de commande :

- Nom et prénom du service ou du demandeur,

- Le N° de commande,

- Le bien ou le service faisant l’objet de la commande,

- La quantité commandée

- Le montant unitaire

- Le montant total

- La section analytique

- La date,

- Le nom/prénom de la personne devant faire la réception,

- La mention : "Le N° de cette commande doit figurer sur toute correspondance,

notamment bon de livraison et facture du fournisseur, faute de quoi cette

correspondance ne pourra pas être prise en compte et sera retournée au fournisseur."

Lorsque l’achat du bien ou du service est faite à la demande de quelqu’un ou pour ses

besoins (réparation de son ordinateur, ou l’achat d’une nouvelle machine), cette personne doit

faire une demande d’achat, nous avons présenté un exemplaire de la demande d’achat dans le

chapitre suivant. Cette dernière doit comporter les spécifications techniques qui caractérise le

bien, ses exigences en termes de normes ou de règlementations s’il y a nécessité, exigences en

terme de performance particulier, etc. A ce stade, le demandeur peut définir une liste de

fournisseurs consultables couvrant ce domaine et doit préciser le délai souhaité.

Pour la signature, nous jugeons la pratique actuelle très rigoureuse et satisfaisante pour

la protection du patrimoine, les signatures exigées restent celles :

- Du responsable budgétaire ;

- Du contrôleur de gestion ;

- Du DAF ; et

- De la Directrice Générale.

1.2. La réception du bien ou la consommation du service et la facture

Une information de réception doit être formalisée. Dans ce document, il doit y avoir la

(les) date(e) de réception, les quantités livrées ou réceptionnées, le prix unitaire et le montant

53

total. Il doit y avoir aussi une référence de réception, la signature de la personne ayant fait la

réception et celle du fournisseur. Ce document appelé bon de réception ou PV de réception

successivement en cas de bien ou de service doit être signés par la personne qui a été inscrit

dans le bon de commande comme étant le réceptionneur ou la personne ayant fait la demande

d’achat.

La facture est bien évidemment établie par le fournisseur et doit comporter les

informations nécessaires. De ce côté, le service comptable de CANAL+ MADAGASCAR est

assez rigoureux. Nous garderons les exigences imposées par le service, la facture doit

comporter :

- Le nom du fournisseur :

- Le numéro statistique et NIF ;

- L’adresse du fournisseur ;

- Le montant facturé :

- Le bien ou service acheté ;

- La signature du fournisseur (ou personne habilitée) ; etc.

SECTION 2 : LES PROCEDURES

Les objectifs de ces procédures sont :

- Assurer la protection du patrimoine ;

- Maitriser les risques liés au processus achat ;

- Eviter la perte de temps ;

- Assurer l’image fidèle des états financiers ;

2.1. La commande

Le demandeur rédige soit une spécification ou cahier des charges soit une liste à partir

d’un bordereau de prix ou d’un catalogue. Il consulte plusieurs entreprises au profil similaire

lorsque le montant le justifie, la pratique est de consulter au moins trois fournisseurs. Un

exemplaire du bon de commande doit être envoyé à la comptabilité et un autre à la personne

qui réceptionnera les produits achetés.

L’envoie électronique de la commande est acceptable, il convient de ne pas oublier de

réclamer un accusé de réception de commande : ce document doit être signé ou un message

électronique de la part de la personne habilitée de l’Entreprise retenue. Il est demandé de

54

déposer une copie de la commande et de l’accusé de réception signé auprès du Service

Comptabilité qui est chargé de gérer un dossier archive pour chaque commande. Le Service

numérisera ces documents à réception. Il est important de mieux gérer les informations

attachées à la référence de la commande. Cette bonne gestion permet au comptable d’accéder à

des données caractérisant l’événement à la livraison. Elle s’impose, même pour des achats de

prestations.

2.2. Réception de la marchandise

Cette phase nécessite une plus grande rigueur. En effet, la signature du procès-verbal de

la réception du service ou du bon de réception montre que le fournisseur s’est déjà acquitté de

ses obligations. Ce PV ou ce bon de réception doit être transmise immédiatement au comptable

fournisseur, surtout lorsque l’événement est suffisamment significatif pour qu’une absence de

comptabilisation dans le mois de livraison nuise à la qualité du système d’information de

gestion. Les dates de livraison ainsi que les quantités prévues au contrat doivent être confirmées

dans ce document signé par le réceptionneur, d’une manière ou d’une autre, par une référence

de réception, qui conditionne la prise en compte de l’événement dans le résultat de la période.

Il se peut que, bien que contraire au principe de séparation des tâches, la personne ayant signé

le bon de commande valide simultanément la commande et la réception. Cette pratique est

acceptable si cette validation ne pose pas de problème particulier : c’est le cas par exemple si

c’est un achat d’un ordinateur pour le directeur financier, qui rappelons le, signe le bon de

commande. Dans ce cas, il a signé le bon de commande et c’est lui qui va signer aussi la

réception du bien.

Une question se pose, doit on comptabiliser les engagements en l’absence de facture ?

La pratique de l’entreprise montre qu’en collaboration avec le service de contrôle de gestion et

des autres services initiateurs des engagements, les comptables fournisseurs comptabilisent des

provisions à chaque période de clôture. Nous jugeons de bonne pratique et en application du

principe de prudence de comptabiliser dès la date prévue de réception les provisions à l’aide du

prix fixé dans le bon de commande ou du contrat. Dans la pratique la société CANAL+

MADAGASCAR arrête tous les paiements pendant les périodes de clôture, cette pratique a été

mise pour alléger le travail durant cette période. Pour éviter tout retard de paiement, nous

suggérons alors de procéder aux paiements des factures reçues d’un montant inférieur à un

certain montant : comme 1 500 000 Ariary même en l’absence de PV ou de bon de livraison.

Cette exception est valable si et seulement s’il y a l’originale de la facture et le bon de

commande (c’est le bon de réception ou PV de réception ou bon de livraison qui manque). Dans

55

cette pratique, le comptable fournisseur doit envoyer une copie de la facture au service concerné

pour l’informer de sa mise en payement. Le document de réception doit toutefois dès son arrivé

être rapproché de la facture. En fin, cette pratique n’est valable que si la facture concorde avec

le bon de commande.

2.3. La Facture

Les originaux de la facture doivent arriver directement à la comptabilité. La comptabilité

vérifie que le fournisseur a bien rappelé le numéro de la commande. Un contrôle doit être

effectué entre la facture et les informations inscrites sur le bon de commande. Ensuite un

contrôle de la facture avec le document de réception, notamment la référence des articles et des

quantités. Enfin, le comptable fournisseur effectue un dernier contrôle de calcul arithmétique

et sur la bonne pratique des dispositions fiscales surtout le TVA. Comme il est du devoir du

comptable d’enregistrer les factures sans délai, même si la contrepartie ne peut être déterminée,

il convient de ne pas se dessaisir de l’original de la facture reçu en tant que pièce justificative.

Si la facture n’a pas de référence, ou qu’elle n’est pas normale, la comptabilité fournisseur garde

la facture originale et demande au service initiateur d’adresser une réclamation au fournisseur

en lui indiquant les défauts de la facture.

2.4. Principales étapes du processus achat

Le demandeur fait une demande d’achat pour les achats non courant ;

Le service consulte trois fournisseurs ;

Il rédige un bon de commande :

- Il donne un numéro de commande ;

- Définit un code analytique ;

- Précise la nature du bien ou service ;

- La quantité, le prix unitaire et le montant total doivent être explicitement écris

sur le bon de commande ;

- Le nom de la personne chargée de la réception doit figurer sur le bon de

commande ;

- La mention "Le N° de cette commande doit figurer sur toute correspondance,

notamment bon de livraison et facture du fournisseur, faute de quoi cette correspondance ne pourra

pas être prise en compte et sera retournée au fournisseur." doit obligatoirement y figurer ;

Une copie du bon de commande doit être envoyé à la comptabilité fournisseur et à la

personne chargée de la réception ;

A la livraison, la personne chargée de la réception vérifie la conformité de la réception :

56

- En cas de non-conformité, elle informe l’acheteur qui va régler le problème avec

le fournisseur ;

- En cas de conformité, elle signe le bon de livraison. En l’absence de bon de

livraison, elle rédige un bon (PV) de réception et le transmet à la comptabilité

fournisseur ;

L’original de la facture doit être transmis à la comptabilité fournisseur directement ;

une copie sera envoyée au service pour renseigner leurs suivis budgétaires ;

Le comptable vérifie si le fournisseur a bien repris le numéro de la commande, si ce

n’est pas le cas, la facture sera gardée par le fournisseur et une notification est envoyé

à l’acheteur qui va contacter le fournisseur pour régler le problème ;

Un dossier de non-conformité est ténu à jour par le comptable fournisseur ;

Le comptable scanne les documents et les classe.4

2.5. Logigramme du processus

Pour le diagramme circulaire des documents, les symboles suivants auront les

significations ci-après :

Document : facture, bon de commande, ordre de virement, etc.

Liasse composé de la facture, du BC, du BL.

Opération administrative effectuée

La couleur grise représente des photocopies

4 PROCEDURE Processus achats, www.arts-et-metiers.asso.fr, consulté le 25 janvier 2019

http://www.arts-et-metiers.asso.fr/

57

Tableau 12 : logigramme du processus

Initiateur

Signataires :

responsable

budgétaires,

RCG, DAF et

DG

Comptabilité

fournisseur Réceptionnaire fournisseur

Livraison

conforme ?

BC

BC

BC

BC

BC

BL BL

BL

BL

BL

signé

BL

signé

Oui Oui

Non

58

Initiateur

Signataires :

responsable

budgétaires,

RCG, DAF et

DG

Comptabilité

fournisseur Réceptionnaire fournisseur

La facture est-

elle conforme ?

Correspond-t-

elle au BC et

BL ?

Source : CANAL+ MADAGASCAR, 2018

Facture Facture

Comptabilisati

on et paiement

Oui

Facture

BL

BC

Non

59

2.6. L’évaluation du processus

Pour mesurer la performance et l’efficience du processus, le comptable fournisseur

devrait disposer d’un tableau de bord. Ce tableau de bord permettra d’évaluer le contrôle interne

du processus fournisseur, de mesurer son niveau et de vérifier le respect de délai de mise à

disposition des informations de reporting. Le comptable fournisseur est la personne la mieux

placée pour tenir ce tableau de bord : cela permet de leurs accorder plus de responsabilités et

plus de confiance, ce qui ne pourra être que bénéfique pour avoir de la valeur ajoutée.

Pour évaluer la performance du processus, nous pouvons utiliser les indicateurs de

performances clés appelé couramment KPI (Key Performance Indicators) ci-après5 :

- Sauvegarde du patrimoine :

Nombre et valeur de fournisseurs débiteurs ;

Nombre et valeur de doubles règlements ;

Nombre et valeur des avances et acomptes non récupérés après M+1,

M+2 …..M+n

Nombre et valeur des avoirs émis ;

- Respect des règles de gestion :

Nombre de pièces non autorisées (absence de signature autorisée) ;

- Commande :

Listes des dix contrats et commandes les plus importantes crées au

cours de la période ;

Nombre et nature des anomalies en provenance du processus achats

et stocks ;

Nombre et durée de communications téléphoniques (ou nombre de

mail)

- Réception et consommation :

Nombre de corrections saisies ;

Nombre de réception sans commande ;

Nombre de retours aux fournisseurs et par fournisseurs ;


mail)

5 L’OBSERVATOIRE de la QUALITE COMPTABLE, Les meilleures pratiques du processus

achats-Fournisseur, m.ante.experts-comptables.com, révision juin 2003, consulté le 17 Mars

2019

60

- Facturation :

Nombre de factures saisies et par types de factures ;

Nombre de modifications saisies ;

Nombre de factures sans bon de commande ;

Nombre de factures sans réceptions ;

Nombre de factures sans réceptions et sans commande ;

Nombre de paiement fournisseurs réalisés manuellement ;


mail) ;

- Qualité de l’imputation :

Nombre d’écritures de redressements sur des comptes à comptes de

comptabilité générale ;

Nombre d’écarts et montant supérieur à la valeur comptabilisée en

facture à recevoir ;

Nombre et sommes non provisionné en facture à recevoir et

comptabilisée en charge ultérieurement ;

Délai moyen de règlement fournisseurs ;

Nombre de règlement effectué qu’après les 30 jours ;

Ce chapitre nous aura permis de proposer des recommandations du processus et des

indicateurs de performances nous permettant d’évaluer le système. Ces recommandations se

basent sur les tests et les évaluations effectués dans la seconde partie de cette étude. En effet, la

seconde partie, nous a permis de relever plusieurs faiblesses de conception ou d’application qui

pourraient avoir des effets négatifs sur la protection du patrimoine. Contrairement au prochain

chapitre, celui-ci ne suggérait pas des changements de structure.

61

CHAPITRE VII : LES ACHATS

Le Département Logistiques doit faire l’objet d’une restructuration. Le Département

peut être subdivisé en 02 services : un service des Approvisionnements Techniques et des stocks

et un service des achats stratégiques chargé de l’achat des fournitures de bureaux et matériels

informatiques :

- Le service des Approvisionnements Techniques et des Stocks chargé de l’achat

des biens de consommations courantes, du matériel en eau et en électricité, des prestations de

service, … Il a aussi en charge la gestion des stocks

- Le service des Achats Stratégiques : les achats des fournitures de bureaux et

matériels informatiques seront traités par ce service, dans ce département sera mis en place un

important dispositif de sécurité pour maîtriser les achats.

SECTION 1 : LES CONDITIONS NECESSAIRES POUR LA

CREATION DU SERVICE ACHAT

La création d’un nouveau service doit être faite avec prudence, celle-ci va impliquer

des changements de structure et le changement a toujours été une chose difficile dans une

organisation.

1.1. La direction générale

Pour créer quelque chose dans une entreprise il faut bien évidement l’accord des

manageurs. La création du service achat ne fera pas exception. Le soutien de la direction est

vital pour la création de ce service. La Direction générale, avec l’aide de la direction des

Ressources Humaines, est la mieux placée pour gérer les difficultés qui découleront du

changement. En Plus, ce soutien sera nécessaire pour l’organisation du service ou la mise en

place d’outils.

1.2. La communication en interne

Les tâches à accomplir en interne sont énorme, et la réorganisation des achats demande

beaucoup d’efforts. Dans le cas où le changement n’a pas été bien mené, les responsables achats

se retrouveront face à des réticences de la part des autres services qui gérer ses propres achats.

Pour eux, ça sera comme une « perte de pouvoir ». Pour « vendre » correctement le service

achats en interne, il faut privilégier une démarche d’adhésion. Le meilleur argument est

d’exposer les gains réalisés grâce aux regroupements de commande et à la négociation de tarifs.

De plus, la démonstration par l’exemple, la démarche pragmatique des petits pas sont plus

62

efficaces que la force. De par la petite taille (si on ne compte pas les commerciaux sur terrains

et sur les Canal store) de l’entreprise, l’acheteur aura davantage de contact en interne que dans

une grande entreprise, puisqu’il est en contact avec tous les services : collectivité, commercial,

finance, logistique… et il a ainsi plus de responsabilités en interne.

Avoir une fonction achat, est devenu aujourd’hui un choix stratégique qui aura un

impact plus que positif sur les performances financières de la société. Les services des achats

doivent correspondre à un centre de profit et non un centre de coût. Prenons l’exemple suivant :

Chiffre d’affaires de 20 millions d’euro

Des achats de 10 millions d’euro

Autres charges de 5 millions

Un résultat de 5 millions d’euro

Supposons, le groupe demande que l’année suivante, le résultat doit augmenter de 20%.

La solution la plus évident c’est d’agir sur les produits et d’augmenter le chiffre d’affaire de

20%, ce qui va nous donner :


Des achats de 12 millions d’euro



Une augmentation du chiffre d’affaires nécessitera surement une augmentation des

charges. Alors que si nous travaillons sur les achats et que nous arrivons à gagner 10% sur les

achats, nous aurons :


Des achats de 9 millions d’euro -10% (1 million d’euro)



Il est évident qu’une augmentation du chiffre d’affaire de 20% nécessitera beaucoup

plus d’énergies et d’investissement.

1.3. La fonction achat

En continuant ce qui a été écrit ci-haut, la complexité et la dimension stratégique que

prennent les achats dans le marché moderne, il est nécessaire de créer une structure des achats.

La fonction achats consiste à prospecter les marchés, négocier et sélectionner les produits ou

services répondant aux besoins internes ou externe de l’entreprise. La fonction doit respecter :

63

- La qualité ;

- Délais de livraison avec la quantité souhaitée ; et

- Sécurité et service optimales.

La création d’un service achats est le seul moyen d’appliquer une véritable politique

d’achats du fait que le salarié affecté dans ce service sera totalement investi de cette mission.

L’acheteur sera impartial par rapport à l’ensemble des paramètres de l’achat (qualité, prix,

délais) et il assure ainsi une sélection objective des offres, en fonction de l’intérêt de

l’entreprise. En créant un service achats, les achats sont regroupés et il sera donc possible de

conduire une démarche de standardisation des produits achetés grâce à la vision d’ensemble de

tous les achats, cela permettant de réelles économies.

Le résultat de l’entreprise peut être amélioré par une meilleure utilisation de la fonction

achats. L’optimisation des achats peut compenser les ventes ou l’impossibilité de jouer sur les

frais de personnel et les autres charges. Pour les consultants experts en la matière, le potentiel

d’économie est d’autant plus élevé à obtenir, que l’entreprise n’a encore jamais fait de cure

d’amaigrissement.

1.4. Objectif et mission du service achats

Le service des achats aura comme mission de satisfaire les services initiateur en obtenant

la meilleure performance des fournisseurs (Qualité / Coût / Délais / Services) :

Réaliser des économies sur les budgets à travers une meilleure définition des besoins

et une négociation de contrats en termes de qualité, coûts et délais.

Protéger l’entreprise (Réduire les risques et assurer la sécurité de

l’approvisionnement, gestion des ruptures d’approvisionnement, litiges, incidents)

Piloter l’amélioration continue au travers des relations fournisseurs.

Entrée de nouveaux fournisseurs au panel.

1.5. Inconvénients de la fonction achats

- Augmentation des coûts de structure ;

- L’équipe en charge des achats peut manquer de connaissances et d’expertises sur

certains produits et services (cet inconvénient peut être réduits par la collaboration entre

le service demandeur et le service des achats) ;

64

- Dans le cas où le changement n’a pas été bien mené, les responsables achats se

retrouveront face à des réticences de la part des autres services qui géraient ses propres

achats. Pour eux, ça sera comme une "perte de pouvoir". (Les bouleversements des

habitudes d’achats et des problèmes cités ici nécessitent la mise en place d’un

accompagnement du changement par la DG et les RH) ;

1.6. Avantages de la fonction achats

- Réduction des coûts grâce à une optimisation des prix de transports, des coûts de

stockages optimisés, des réductions générales suite à l’augmentation des volumes

d’achats et à la réduction des coûts de passation de commandes ;

- La centralisation permet de décharger les autres services (qui étaient acheteurs) de

certaines tâches et de les confier des missions davantage stratégiques ;

- Augmentation du pouvoir de négociation par effet de levier dans la mesure où les

commandes seront regroupées et augmenteront le volume d’achat ;

- Le résultat de l’entreprise peut être amélioré par une meilleure utilisation de la fonction

achats ;

- L’existence d’un « service achats » est le seul moyen d’appliquer une véritable politique

d’achats car l’acheteur est totalement investi de cette mission.

- Le fait d’affecter une personne exclusivement aux achats permet de réaliser un vrai

travail de fond. De plus, l’acheteur n’a pas d’autres missions dans l’entreprise et il est

donc impartial par rapport à l’ensemble des paramètres de l’achat (qualité, prix, délais)

et il assure ainsi une sélection objective des offres, en fonction de l’intérêt de

l’entreprise.

D’un point de vue contrôle interne, ça nous permettra aussi d’appliquer une meilleure

séparation des tâches entre demandeur, acheteur et approbateur.

1.7. La demande d’achat

En présence d’un service achat, les autres services devrait remplir une demande

d’achat qui sera envoyer au service des achats après approbation. Nous proposons

l’exemplaire suivant : (toute la page suivante représente notre formulaire de demande d’achat)

DemandeAchat.doc

DemandeAchat.doc

65

DEMANDE D’ACHAT

Le présent formulaire est à remplir pour toute demande d’achat. En premier lieu, ces

informations sont à transmettre à ………………………Le service achats examinera ensuite

votre demande dans le but de vous assister et de faciliter les démarches inhérentes à ce projet.

Nom du demandeur :

Service :

Nom du bénéficiaire : Service:

Date :

Dépense budgétée : oui non

Justification de l’achat si non budgété ou informations complémentaires :

__________________________________________________________________________

Achat déjà réalisé auparavant : oui (si oui, fréquence : ) non ne sais pas

Nom du fournisseur historique ou suggéré (facultatif) :

Adresse : ou Contact :

Date de réception souhaitée : / /

Date de réception au plus tard : / /

Pour commencer la saisie et utiliser le calcul automatique, double-cliquez dans le tableau ci-dessous :

Nom du

Fournisseur

Désignation et description

du produit si nécessaire

Date et durée de

l'évènementQuantité PU Total HT

0,0

0,0

0,0

0,0

Total HT 0,0

TVA 0,0

Total TTC 0,0

Approbation de la demande d’achat

Demandeur Bénéficiaire Responsable

budgétaire

Chef du service

Date : Date : Date : Date :

Signature : Signature : Signature : Signature :

66

SECTION 2 : EVALUATION DE LA FONCTION ACHATS

Etant considéré comme un centre de profit, évaluer la fonction achats devient nécessaire.

L’évaluation peut être faite de différentes manières.

2.1. L’audit

L’audit est un bon moyen pour l’évaluation de la fonction d’achats. Un audit interne

peut être fait régulièrement pour l’évaluation de cette fonction. Ces audits internes vont

ausculter en profondeur l’organisation des achats pour en déceler les éventuels

dysfonctionnements.

Ces audits internes sont aussi l’occasion de vérifier si les règles d’éthique qui doivent

inspirer les acheteurs professionnels dans l’exercice de leur métier sont respectées. Il peut

parfois être nécessaire de recourir à des audits externes.

2.2. Le tableau de bord

Le tableau de bord est une technique de contrôle continu à la disposition des manageurs

de la fonction. Il permet de s’assurer en permanence de l’efficacité des acheteurs et du bon

fonctionnement de la fonction. La performance de la fonction achats ne se résume pas au prix,

pour cela nous avons choisi des indicateurs selon les principes du balance scorecard (BSC), en

français : tableau de bord prospectif (TBP) :

- Axe financier :

Diminution prix d’achat par rapport au prix historique ;

Evolution prix d’achat / prix du marché ;

Coût du service / économies géré par le service ;

Coût du service / CA achat géré par le service ; et

Ecart prévisions / montant des commandes.

- Axe client :

Taux de satisfaction ; et

Nombre de jours de retard cumulés / nombre de livraison en retard.

- Axe processus interne :

Nombre de demandes d’achat traitées ;

Nombre de demandes d’achat traitées par acheteur ;

Nombre de demandes d’achat traitées / effectif ;

Délais moyen de traitement d’une demande d’achat ;

67

Nombre de lots non conformes / nombre de lots reçus ;

Nombre de lots reçus dans le délai / nombre de lots reçus ;

Nombre de fournisseurs avec contrat cadres ;

Nombre de fournisseurs sous assurances qualité ;

Nombre de benchmark engagés ;

Nombre de litiges ;

Taux de réponses des fournisseurs ; et

Emplacement géographique des fournisseurs stratégiques ;

- Axe apprentissage :

Pourcentage d’acheteurs en séminaire de formation (ou juste en

formation) ;

Nombre d’abonnements à des revues techniques ou des bases de

données ;

Turnover ;

Taux d’absentéismes ; et

Chiffre d’affaires / effectif du service achats.

Avant de se lancer dans la création d’un service achats dans une PME, il est important

de savoir que la rentabilité de ce service dépendra de plusieurs critères. Avant tout, Il faut que

les gains sur les méthodes d’achats, sur le temps dégagé par les techniciens et sur une meilleure

rationalisation des achats dépassent le coût de l’acheteur pour l’entreprise. Autrement dit et

d’une manière plus simple, il faut que les charges supportées par l’entreprise pour faire

fonctionner le service des achats soient inferieures les gains que va dégager le service sinon ça

n’en vaut pas la peine. Une autre technique peut être utilisée pour voire l’évolution d’un objectif

dans le temps.

Tableau 13 : mesure de la performance service achat

Objectif A la date T

Valeur Echéance Avancement sur la

contribution

Avancement sur la date

Valeur Pourcentage Date T Pourcentage

temps écoulé

X Y

Source : ALLAGNAT Valentine et al., Proposition d’un indicateur générique de la performance

du service achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur

final, www.univ-orléans.fr, consulté le 18 février 2019

http://www.univ-orléans.fr/

68

A partir de ce tableau, nous aurons la figure suivante.

Figure 2 : Positionnement de la performance dans le temps.

Source : ALLAGNAT Valentine et al., Proposition d’un indicateur générique de la performance

du service achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur


Le décalage de la courbe vers le haut, montre qu’on entre dans une zone d’insuffisance

car la contribution dégagée est inférieure à celle budgétée6.

Ce dernier chapitre, nous a permis d’exposer l’idée de la création d’un service des

achats, ce service aurait plus avantages du fait qu’on centralise les achats. En effet, la

centralisation permet de mieux négocier les achats et de libérer les autres services, ce qui

permettrait d’appliquer un vrai politique des achats.

6 ALLAGNAT Valentine et al., Proposition d’un indicateur générique de la performance du

service achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur final,

www.univ-orléans.fr, consulté le 18 février 2019

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

TE

MP

S E

CO

UL

É

CONTRIBUTION

Zone d’excellence

Zone d’insuffisance



69


Cette troisième partie nous aura permis dans un premier temps de présenter des

recommandations pour la maitrise des risques. Nous avons vu qu’il y avait pas mal de risques

identifiés mais pour la plupart c’était des risques mineurs. La direction générale devrait avoir

parmi ses priorités, la nécessité de mettre en place des dispositifs de maitrise des risques liés au

processus achats.

Dans le second de cette dernière partie, nous avons suggéré la création d’un service

achat. Les achats sont une fonction stratégique au sein des sociétés. A partir de cette fonction,

la société peut accomplir ses missions et atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Malgré la

multiplication des études, la fonction achats reste relativement méconnue, pourtant, elle peut

contribuer de façon décisive à l’amélioration de la rentabilité.

70

CONCLUSION GENERALE

Le contrôle interne se matérialise par l’ensemble des méthodes, des procédures, des

règles et des techniques contribuant à la maitrise de l’entreprise afin de lui permettre d’atteindre

ses objectifs. Un contrôle interne fiable et efficace est vital pour l’entreprise et ses fonctions.

Pour cela, le contrôle interne de l’entreprise doit être évalué régulièrement afin de faire sortir

les forces auxquelles on peut s’appuyer mais surtout les faiblesses à corriger.

Le contrôle interne peut être divisé en plusieurs cycles. Notre étude concernait le cycle

achat-fournisseurs et avait pour objet d’évaluer les risques auxquels il est lié grâce à la mise en

évidence des points forts et points faibles afin de donner des recommandations pour maitriser

aux mieux ces risques. Pour atteindre ce but, nous avons partagé notre travail en trois parties.

Une première partie purement théorique, où nous avons jeté les bases théoriques du contrôle

interne pour permettre une meilleure compréhension de notre travail. Nous avons fait un revu

de la littérature sur le contrôle interne. Ensuite nous avons présenté l’entité qui nous a accueillis

et qui a fait l’objet de l’étude. Nous avons aussi parlé des processus achats-fournisseurs tel

qu’utilisé dans la société CANAL+ MADAGASCAR. En fin, toujours dans cette première

partie, nous avons planté le décor des parties pratiques en présentant la méthodologie adoptée

durant tout notre travail.

La partie pratique de ce travail a été divisée en deux parties, dans la première, nous

avons utilisé la méthode d’analyse présentée dans la première partie. La description des

processus achats-fournisseurs tel qu’utilisé dans la société CANAL+ MADAGASCRA nous a

permis de faire une première évaluation du cycle étudié, de faire les différents tests du contrôle

interne et de sortir une dernière évaluation du cycle. Dans la dernière partie, à la lumière de la

seconde partie, nous avons pu faire quelques recommandations que nous avons jugées

nécessaire pour maitriser les risques liés aux points faibles ainsi relevés dans la seconde partie.

"L’évaluation du cycle achat fournisseur permet-elle de limiter les risques auquel

il est lié ?". Telle était la problématique posée dans l’introduction. Le contrôle interne ne permet

pas d’éradiquer les fraudes, d’ailleurs la mise en place des normes et des règles donnent des

solutions de contrôles de fraudes. L’évaluation du contrôle interne en générale permet d’avoir

des solutions pour limiter et gérer les risques.

Cette étude nous a permis de sortir des pratiques pouvant apporter de la valeur ajoutée

dans les domaines suivants :

71

- La sauvegarde du patrimoine ;

- La qualité de l’information ;

- Le respect des instructions de la direction générale ; et

- L’amélioration de la performance.

La valeur ajoutée peut se mesurer en valeur absolue. En valeur absolue, le processus

fournisseurs a une valeur ajoutée intrinsèque qu’il est bon de mesurer de manière quasi

permanente. Ce sera au comptable Fournisseurs de le faire, en tant que propriétaire du

processus, notamment à l’aide d’un tableau de bord avec les indicateurs que nous avons proposé

dans la dernière partie de cette étude. Ce tableau de bord devra permettre au comptable de

vérifier que le niveau de contrôle interne est en valeur absolue suffisant par rapport aux attentes.

Toujours dans la dernière partie, nous avons essayé de recommander aussi la mise en

place d’un service achat à fin d’améliorer la performance. En effet, avec une concurrence

devenue de plus en plus rude, les entreprises cherchent les moyens pour disposer des avantages

concurrentiels en interne. Pour bien mener ce projet, il convient de mettre en place une

organisation adaptée à l’entreprise avec une personne dédiée aux achats qui sera apte à réaliser

ce travail. L’acheteur va engager l’entreprise juridiquement. Si la fonction achats est déjà

considérée comme une fonction stratégique dans les grandes entreprises, il est loin d’être le cas

dans les PME. Nous pouvons résumer les missions de la fonctions achats en deux missions :

l’acheteur doit s’efforcer d’adapter la demande de sa clientèle interne à l’offre du marché et de

tirer le meilleur profit des opportunités du marché. Afin de réussir ces deux missions, l’acheteur

doit donc se tenir informé en permanence des changements dans le marché. Pour satisfaire les

besoins de sa clientèle internes, l’acheteur doit faire des prospections permanentes, chercher

des nouveaux fournisseurs pour qu’il puisse répondre convenablement aux besoins internes.

Pour mieux faire son travail, l’acheteur dispose d’une multitude de moyens parmi lesquels :

- Internet ;

- La presse ;

- Les rencontres avec les fournisseurs ;

- Les rencontres avec d’autres acheteurs ;

- Les salons, foires et manifestations ; etc.

72

Malgré tous les avantages de la création de cette nouvelle fonction, mettre en place une

cette fonction dans une entreprise qui n’en avait pas jusqu’alors nécessite une profonde

restructuration et demande beaucoup plus d’implication de la direction. Plusieurs obstacles

peuvent être rencontrer, nous avons vu par exemple « la résistance du personnel face à ce

changement ». La mise en place d’un tel service demande beaucoup de temps pour un résultat

qui peut ne pas se voir dans le court terme. Il faut noter que le coût de structure pour le

fonctionnement de cette nouvelle fonction peut être un frein.

Malgré le fait que ça ne soit pas notre domaine, nous avons essayé de vendre l’idée de

cette restructuration qui ne sera pas si simple à vendre aux salariés. Nous avons donné les

arguments que nous avons jugés nécessaire mais une étude plus approfondie devrait être menée

dans le sens où si les charges pour faire fonctionner cette nouvelle fonction sont inférieures à

la valeur ajoutée attendue, cette recommandation ne devrait pas être mise en application. De ce

fait, nous avons aussi donné quelques KPI qui permettrons de mesurer la performance de cette

nouvelle fonction et aussi un indicateur que permettra le suivi de l’évolution de l’objectif

principal qui de réduire les coûts des achats de façon à améliorer le résultat financier.

73

BIBLIOGRAPHIE

1) MINTZBERG Henry, structure et dynamique des organisations, Editions

d’Organisation, Paris, 1982 ; 440 pages.

2) OBERT Robert et MAIRESSE Marie-Pierre, DSCG 4 Comptabilité et Audit – 2ème

édition : Manuel et Applications, Dunod, Paris, 2009, 639 pages.

3) PERROTIN Roger, François SOULET de BRUGIÈRE et Jean-Jacques PASERO, LE

MANUEL DES ACHATS : Processus, Management, Audit, Eyrolles, Paris, 2007, 424

pages

4) PERSON Hélène, Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME,

Maxima-L. du Meslin, Paris, 262 pages.

WEBOGRAPHIE

1) ALLAGNAT Valentine, BARBOTIN Patrick, BERTRAND Guy, MANZOS David et

MORANA Joëlle, Proposition d’un indicateur générique de la performance du service

achat : un élément décisif d’une distribution de la qualité auprès du consommateur


2) Annexe 2 Grille de séparation des tâches des activités d’achat, www.institut-

numerique.org, consulté le 15 janvier 219

3) L’OBSERVATOIRE de la QUALITE COMPTABLE, Les meilleures pratiques du

processus achats-Fournisseur, m.ante.experts-comptables.com, révision juin 2003,

consulté le 17 Mars 2019

4) Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) – Le blog de univers-audit-interne,


5) Les méthodes d’évaluation de la fonction achat, www.scribd.com, consulté le 5 Mars

2019

6) LSF - Loi de la Sécurité Financière, www.i-expertcomptable.com/lsf/, consulté le 17

décembre 2018

7) Méthode, www.larousse.fr/dictionnaire/francais/ , consulté le 15/10/2018.

8) PROCEDURE Processus achats, www.arts-et-metiers.asso.fr, consulté le 25 janvier

2019

9) Quelles sont les missions et les objectifs d’un service achats, www.qwesta.fr


http://www.institut-numerique.org/

http://www.institut-numerique.org/


http://www.scribd.com/

http://www.larousse.fr/dictionnaire/francais/méthode

http://www.arts-et-metiers.asso.fr/

http://www.qwesta.fr/

74

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation définitive…………………………………………………74

Annexe 2 : produits de CANAL+ MADAGASCAR………………………………………………..76

Annexe 3 : stratégie de réabonnement………………………………………………………………76

75

ANNEXES Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation définitive

Objectifs Forces théoriques Faiblesses de

conception

COMMANDE

Qu’est-ce qui assure que toutes les

commandes :

1) ne peuvent être passées sans l’autorisation

de personnes ayant autorité pour cela ?

2) offrent des garanties suffisantes quant :

- au choix des fournisseurs ?

- au prix ?

- aux conditions de règlement ?

3) sont suivies

RECEPTION

Qu’est-ce qui assure :

4) que toutes les marchandises correspondent à

des marchandises commandées ?

5) que toutes les réceptions sont conformes aux

commandes quant :

- aux quantités ?

- à la qualité ?

- à la date de livraison ?

6) que toutes les réceptions sont enregistrées et

connues des services intéressés ?

7) que les anomalies sont traitées ?

ENREGISTREMENT COMPTABLE


8) qu’il est gardé une trace de la réception des

factures ?

9) que toutes les factures sont conformes aux

commandes quant :

- aux quantités reçues ?

- aux prix ?

76

Objectifs Forces théoriques Faiblesses de

conception

- aux conditions de règlement ?

10) que toutes les factures sont

comptabilisées ?

11) que toutes les factures sont contrôlées

arithmétiquement ?

12) que la comptabilisation des factures est

rapide ?

13) qu’une double comptabilisation des

factures est impossible ?

14) que le service comptable a connaissance

des marchandises reçues dont les factures ne

sont pas encore parvenues ?

15) que toutes les anomalies concernant le

contrôle des factures sont traitées ?

PAIEMENT DES FACTURES


16) que tout paiement est justifié par une

facture acceptée ?

17) que le bon à payer est donné par des

personnes ayant autorité pour cela ?

18) qu’un double paiement des factures est

impossible ?

Source : Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) – Le blog de univers-audit-interne,



77

Annexe 2 : Produits de CANAL+ MADAGASCAR

Source : CANAL+ MADAGASCAR, document interne, 2018

Annexe 3 : Stratégie de réabonnement

Source : CANAL+ MADAGASCAR, document interne, 2018

78

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS -------------------------------------------------------------------------------------- II

AVANT PROPOS ---------------------------------------------------------------------------------------- III

LISTES DES ABREVIATIONS ----------------------------------------------------------------------- IV

LISTE DES TABLEAUX -------------------------------------------------------------------------------- V

LISTE DES FIGURES------------------------------------------------------------------------------------ V

INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1

PARTIE I : CADRE GENERALE DE L’ETUDE ---------------------------------------------------- 5

CHAPITRE I : GENERALITE SUR CANAL+ MADAGASCAR ----------------------------------------- 7

SECTION 1 : HISTORIQUE, MISSION ET OBJECTIF ------------------------------------------------- 7

1.1. Historique et identité de CANAL+ MADAGASCAR --------------------------------------------- 7

1.2. Objectifs et missions de la société --------------------------------------------------------------------- 8

1.2.1. Missions de la société Canal+ Madagascar ----------------------------------------------------- 8

1.2.2. Objectifs de la société Canal+ Madagascar ----------------------------------------------------- 8

1.2.2.1. Les objectifs commerciaux ------------------------------------------------------------------ 8

1.2.2.2. Les objectifs par rapport à sa clientèle --------------------------------------------------- 9

1.2.2.3. Les objectifs par rapport au personnel ----------------------------------------------------- 9

SECTION 2 : ORGANISATION ET ACTIVITE DE LA SOCIETE ----------------------------------- 9

2.1. Organisation de la société CANAL+ MADAGASCAR ------------------------------------------- 9

2.1.1. Direction Générale ---------------------------------------------------------------------------------- 9

2.1.2. Direction Financière -------------------------------------------------------------------------------- 10

2.1.3. Direction des opérations --------------------------------------------------------------------------- 10

2.1.4. Direction des ventes, service marketing et service réabonnement ------------------------ 10

2.2. Activités et produits-------------------------------------------------------------------------------------- 11

2.2.1. Activités de CANAL+ MADAGASCAR ------------------------------------------------------ 11

2.2.2. Produits de CANAL+ MADAGASCAR ------------------------------------------------------- 11

CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE, PRATIQUE ET METHODOLOGIQUE ------------------- 12

SECTION 1 : ASPECT THEORIQUE ----------------------------------------------------------------------- 12

1.1. Le contrôle interne --------------------------------------------------------------------------------------- 12

1.1.1. Objectifs du contrôle interne --------------------------------------------------------------------- 12

79

1.1.2. Principes du contrôle interne --------------------------------------------------------------------- 13

1.1.2.1. Principe d’organisation----------------------------------------------------------------------- 13

1.1.2.2. Principe d’intégration ------------------------------------------------------------------------ 14

1.1.2.3. Principe de permanence ---------------------------------------------------------------------- 14

1.1.2.4. Principe d’universalité ----------------------------------------------------------------------- 14

1.1.2.5. Principe d’indépendance --------------------------------------------------------------------- 15

1.1.2.6. Principe d’information ----------------------------------------------------------------------- 15

1.1.2.7. Principe d’harmonie -------------------------------------------------------------------------- 15

1.2. Composantes du contrôle interne --------------------------------------------------------------------- 15

1.2.1. L’environnement du contrôle --------------------------------------------------------------------- 16

1.2.2. Identifications et évaluations des risques ------------------------------------------------------ 16

1.2.3. Activités de contrôle proprement dites -------------------------------------------------------- 16

1.2.4. Système d’information ou de communication ------------------------------------------------ 16

1.2.5. Pilotage du contrôle interne ----------------------------------------------------------------------- 17

1.3. Evaluation du contrôle interne ------------------------------------------------------------------------- 17

SECTION 2 : ASPECT PRATIQUE-------------------------------------------------------------------------- 18

2.1. Les procédures d’achat ---------------------------------------------------------------------------------- 18

2.2. Les procédures de traitement des factures fournisseurs------------------------------------------- 19

2.2.1. Réception de la facture ---------------------------------------------------------------------------- 19

2.2.1.1. La facture ne répond pas aux normes ----------------------------------------------------- 20

2.2.1.2. La facture est aux normes ------------------------------------------------------------------- 20

2.3. Paiements des factures ---------------------------------------------------------------------------------- 20

2.4. Les acteurs du cycle Achats ---------------------------------------------------------------------------- 21

2.4.1. Le Directeur Général ------------------------------------------------------------------------------- 21

2.4.2. Le Contrôleur de Gestion ------------------------------------------------------------------------- 22

2.4.3. Le comptable ---------------------------------------------------------------------------------------- 22

2.4.4. Le magasinier ---------------------------------------------------------------------------------------- 22

2.4.5. Le trésorier ------------------------------------------------------------------------------------------- 22

2.4.6. L’initiateur de la commande ---------------------------------------------------------------------- 22

2.5. Objectif du contrôle interne sur le cycle achat-fournisseur -------------------------------------- 22

80

SECTION 3 : METHODOLOGIE ---------------------------------------------------------------------------- 24

3.1. Méthodes de collecte des données -------------------------------------------------------------------- 24

3.1.1. La revue de la littérature --------------------------------------------------------------------------- 24

3.1.2. L’entretien -------------------------------------------------------------------------------------------- 24

3.1.3. Le questionnaire de contrôle interne ------------------------------------------------------------ 25

3.1.4. La grille de séparation des taches ---------------------------------------------------------------- 25

3.2. Méthode d’analyse --------------------------------------------------------------------------------------- 25

3.2.1. Le diagramme de circulation des documents -------------------------------------------------- 25

3.2.2. L’observation participante ------------------------------------------------------------------------ 26

3.2.3. Les tests de conformités et d’existence --------------------------------------------------------- 26

PARTIE II : EVALUATION DU CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR -------------------------- 29

CHAPITRE III : TESTS DE CONFORMITE ----------------------------------------------------------------- 31

SECTION 1 : LES BONS DE COMMANDES------------------------------------------------------------- 31

SECTION 2 : TEST DE CONFORMITE SUR LES PROCEDURES COMPTABLES ET DE

REGLEMENTS --------------------------------------------------------------------------------------------------- 32

CHAPITRE IV : EVALUATION PRELIMINAIRE --------------------------------------------------------- 34

SECTION 1 : LE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE ----------------------------------- 34

SECTION 2 : LA GRILLE DE SEPARATION DES TACHES ---------------------------------------- 41

2.1. Les points forts ------------------------------------------------------------------------------------------- 42

2.2. Les points faibles ----------------------------------------------------------------------------------------- 43

CHAPITRE V : TESTS DE PERMANENCE ET EVALUATION DEFINITIVE --------------------- 44

SECTION 1 : TESTS DE PERMANENCE ----------------------------------------------------------------- 44

1.1. Les commandes ne peuvent être passées sans l’autorisation de personnes ayant autorité pour

cela ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 44

1.2. Pour chaque achat, l’acheteur doit s’informer sur trois fournisseurs --------------------------- 44

SECTION 2 : EVALUATION DEFINITIVE --------------------------------------------------------------- 45

2.1. Points forts théoriques et pratiques ------------------------------------------------------------------- 46

2.2. Points forts non appliqués ------------------------------------------------------------------------------ 46

2.3. Analyses des faiblesses --------------------------------------------------------------------------------- 46

PARTIE III : RECOMMANDATIONS --------------------------------------------------------------- 49

81

CHAPITRE VI : PROCESSUS FOURNISSEURS ----------------------------------------------------------- 51

SECTION 1 : LES DOCUMENTS DU PROCESSUS ---------------------------------------------------- 51

1.1. La commande --------------------------------------------------------------------------------------------- 52

1.2. La réception du bien ou la consommation du service et la facture ----------------------------- 52

SECTION 2 : LES PROCEDURES --------------------------------------------------------------------------- 53

2.1. La commande --------------------------------------------------------------------------------------------- 53

2.2. Réception de la marchandise --------------------------------------------------------------------------- 54

2.3. La Facture -------------------------------------------------------------------------------------------------- 55

2.4. Principales étapes du processus achat ---------------------------------------------------------------- 55

2.5. Logigramme du processus ------------------------------------------------------------------------------ 56

2.6. L’évaluation du processus ------------------------------------------------------------------------------ 59

CHAPITRE VII : LES ACHATS --------------------------------------------------------------------------------- 61

SECTION 1 : LES CONDITIONS NECESSAIRES POUR LA CREATION DU SERVICE

ACHAT ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 61

1.1. La direction générale ------------------------------------------------------------------------------------ 61

1.2. La communication en interne -------------------------------------------------------------------------- 61

1.3. La fonction achat ----------------------------------------------------------------------------------------- 62

1.4. Objectif et mission du service achats ----------------------------------------------------------------- 63

1.5. Inconvénients de la fonction achats ------------------------------------------------------------------- 63

1.6. Avantages de la fonction achats ----------------------------------------------------------------------- 64

1.7. La demande d’achat-------------------------------------------------------------------------------------- 64

SECTION 2 : EVALUATION DE LA FONCTION ACHATS ----------------------------------------- 66

2.1. L’audit ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 66

2.2. Le tableau de bord ---------------------------------------------------------------------------------------- 66

CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 70

BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 73

WEBOGRAPHIE ----------------------------------------------------------------------------------------- 73

LISTE DES ANNEXES --------------------------------------------------------------------------------- 74

ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 75

Résumé

Le contrôle interne dans une entreprise a comme rôle l’amélioration de la performance,

l’enjeu est de mettre en place un dispositif permettant de créer de la valeur ajoutée. L’objectif

de cette étude est d’évaluer les risques liés au processus achat-fournisseur de la société

CANAL+ MADAGASCAR. La problématique est par conséquent la suivante : L’évaluation

du cycle achat-fournisseur permet-elle de limiter les risques auquel il est lié ?

Pour répondre à cette problématique, une étude incluant l’utilisation d’un questionnaire

de contrôle interne a été nécessaire. Ce questionnaire a été répondu par certaines personnes

intervenant dans le cycle achat. A l’issu de notre travail, les réponses récoltées nous ont permis de voir que L’évaluation du contrôle interne en générale permet d’avoir des solutions pour

limiter et gérer les risques.

A partir de ces conclusions, des modifications sur les pratiques ont été recommandées.

La mise en place d’un service des achats a été vivement conseillée pour centraliser les achats.

Une autre étude devrait permettre de calculer le coût que peut supporter cette nouvelle fonction

par rapport aux avantages qu’on peut souhaiter.

Mots clés : Achat-fournisseurs, Contrôle interne, Evaluation, Risque.

Summary

The internal control in a company has as its role the improvement of the performance,

the stake is to put in place a device allowing to create added value. The objective of this study

is to evaluate the risks related to the purchase-supplier process of CANAL +

MADAGASCAR. The problem is therefore the following: Does the evaluation of the

purchase-supplier cycle make it possible to limit the risks to which it is linked?

To answer this problem, a study including the use of an internal control questionnaire

was necessary. This questionnaire was answered by some people involved in the purchase

cycle. At the end of our work, the answers gathered allowed us to see that the evaluation of the

internal control in general makes it possible to have solutions to limit and manage the risks.

Based on these findings, changes to the practices were recommended. The establishment

of a purchasing department was strongly recommended to centralize purchases. Another study

should make it possible to calculate the cost that this new function can bear compared to the

advantages that one might wish for.

Keywords: Evaluation, Internal control, Purchasing-suppliers, Risk.

Documents

EVALUATION DES RISQUES LIES AU CYCLE ACHAT- …