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Intervention : La Gestion d’actifs. Eric Bernard. Intervention : la Gestion d’actifs. Présentation du plan 1/4. L’industrie de l’Asset Management L’évolution ces 30 dernières années L’industrie d’aujourd’hui L’industrie de demain Un exemple CamGestion Questions. - PowerPoint PPT Presentation
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Intervention : La Gestion d’actifs
Eric Bernard
2
Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 1/4
I. L’industrie de l’Asset ManagementA. L’évolution ces 30 dernières annéesB. L’industrie d’aujourd’huiC. L’industrie de demainD. Un exemple CamGestionE. Questions
3
II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions
Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 2/4
4
Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 3/4
III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés
chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la
gestionD. La place d’un jeune dans la gestion d’actifsE. Questions
5
Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 4/4
IV. La crise financière 2007-2012A. Pourquoi est-elle arrivée?B. Comment s’est-elle développée?C. Quelle situation aujourd’hui?D. Quelles leçons tirer pour l’avenir?E. Comment cela a-t-il été vécu chez
CamGestion?F. Questions
Première Partie : L’industrie de l’Asset
Management24 janvier 2013
7
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
I. L’évolution ces 30 dernières années 1980: le développement sur des
organisations vieillissantes 1990 : réglementation et structuration mais
avec une sophistication des produits 2000 : professionnalisation et contrôle 2010 : Contrôle accru et retour vers des
produits plus simples
8
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
I. L’évolution ces 30 dernières annéesLa Gestion financière en France
1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières
1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change
1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises
1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière
2003 : AMF = COB + CMF + CGDF 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers Nov 2004 : Homologation du Reglement général de l’AMF Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion 2010 : Bâle III, Solvency II 2012 : UCIT 4
9
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui Produit Intérieur Brut
2013 (en Mds de $)
Monde 70 000
UE 13 000
USA 15 000
Chine 7 300
Japon 5 900
Allemagne 3 600
France 2 800
Brésil 2 500
UK 2 480
Grèce 300
10
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui MondeLes Capitalisations boursières des plus grandes places
Fin 2012 Fin 2008 (Mds €)
2007 (Mds €)
USA 17 700 9 200 15 500
Londres 3 400 1 900 3 800
Paris 1 700 2 100 4 200
Tokyo 3 700 3 100 4 300
Shanghai 3 100 1 400 3 700
Allemagne 1 600 1 100 2 100
11
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui Monde
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20130
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
Capitalisation Mondiale en millions de $
USAJap
on UKFra
nce
Allemag
neChine
42.2%
10.6% 7.7% 4.6% 3.4% 1.1%
Répartition en 2005
USA Japon UK Chine FranceAllemagne
32.1%
6.9% 6.5% 5.7% 3.2% 3.0%
Répartition en 2013
12
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui MondeLes types d’investisseurs dans le Monde
Actif sous gestion(Mds $)
Taux de croissance composé annualisé
2006/2010
Fonds de pension 21 600 5%
Mutual funds 19 300 8%
Assurance 18 500 11%
Fonds financés par pétrodollars
3 600 19%
Banques Centrales asiatiques
3 100 20%
Hedge Funds 1 500 20%
Private Equity 700 14%
13
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui EuropeEncours gérés en 2010
– 8 000 Mds €, croissance de +13% sur 2010
– 8 200 Mds € au point haut de 2007• 1 210 Mds € en France
14
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui France
599 sociétés de gestion de Portefeuille Dont 370 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers
mondiaux (4 parmi les 20 premiers) 44 sociétés de gestion créés en 2010
2400 Mds € sous Gestion (1200 Mds en gestion collective)
20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM
6300 OPCVM (8000 en 2011)
15
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 1/3
En Mds € En % PIB(2012)
Ratio imposée par Maastricht
Dette 1 830 91% 60%
Déficit 85 4.7% 3%
Dette (2011): 25 000€/ habitant 47 000€/ personne active dont 2 000€/an de charges et intérêts
16
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 2/3
La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de l’ensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par l’Etat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…).L’appartenance de la France à l’Union économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de l’ensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3% du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.
17
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
II. L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 3/3
Le déficit budgétaire concerne le budget de l’Etat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU).Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l’« impôt de demain ».
18
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
III. L’industrie demainA. Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation Vie professionnelle de plus en plus complexe Impératifs de conformité réglementaire Nécessité d’innover Focalisation sur la gourvernance Possible estompement entre Banque Assurance et
Société de Gestion
19
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
III. L’industrie demainB. Deux stratégies pour les banques Cession Croissance Externe
20
L’industrie de l’Asset Management
Première partie
IV. Un exemple CamGestion Cardif en 1980 Cardif Asset Management en 1997 CamGestion, filiale de BNPParibas IP
aujourd’hui
21
2121
Une société de gestion atypique
La réactivité d’une boutique
Culture entrepreneuriale
Solidité financière
CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers
pour compte de tiers à l’échelle européenne.
L’adossement à un grand groupe bancaire
15 ans d’expérience
49 collaborateurs
Capacité d’adaptation
* au 31 décembre 2012
12.3 milliards d’euros d’actifs sous gestion*
22
22
Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners
Seconde Partie : Les sociétés de gestion
29 janvier 2013
24
II. Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions
Intervention : la Gestion d’actifs
25
Introduction : Les Tendances 2012 vs 2011 en EuropeTendances sectorielles, géographiques et sur les capitalisations
Intervention : la Gestion d’actifs
2012 +++ ---
GéographiqueDAX 29%
Swiss 15%CAC +19%
IBEX(Espagne) -4%
SectorielleAuto +39%
Assurances+39%Voyages loisirs +34%
Telecom-17%Services Publics -4%
Capitalisation Large Cap +18% Small Cap France +9%
26
Les sociétés de gestionSeconde partie
Contexte Des taux d’intérêts encore bas qui pèsent sur les
rendements des Actifs Une aversion au risque toujours très forte Un rôle plus important des régulateurs de Marchés Une image dégradée, une confiance à restaurer
Stratégie L’image comme facteur clé du succès Mix marketing Internationalisation Stratégie produits Des performances au rendez-vous, mais à mettre en avant Les politiques de communication pour convaincre
27
Les sociétés de gestionSeconde partie
I. Les Grands GroupesD’une gestion globale centralisée vers une gestion
multipartenaire Les grandes usines de productions ont une gamme de
produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale
Clientèle visée: Institutionnels dans le Monde Multigestionnaires Banques Privées dans le Monde
28
Les sociétés de gestionSeconde partie
II. Les Boutiques Une stratégie de niche qui exige une performance
régulièrement forte Monoclasse d’Actif, un historique de performance, un
management connu et reconnu Clientèle visée:
Banques Privées CGPI Multigestionnaires Internationalisation
29
Les sociétés de gestionSeconde partie
III. Les Assets Managers intermédiaires Une gamme de produits sur l’ensemble des classes
d’Actifs Recherche de la taille critique et de la solidité
financière Clientèle visée :
Gestion privée maison Multigestionnaires
30
Les sociétés de gestionSeconde partie
IV. Les Hedge Funds Les outils
Vente à découvert L’arbitrage
Exploiter des écarts de prix injustifiés
Effet de levier Emprunt de cash
Produits dérivés Options futures
31
Les sociétés de gestionSeconde partie
IV. Les Hedge Funds Les stratégies
Arbitrage de convertibles Long/Short Equity
Short bias/Long bias/ Market neutral
Global macro devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières
Fixed income arbitrage Titres Etat /Futures/swaps de taux
Merger abitrage OPA/OPE
Event driven Situations spéciales
32
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down »
• La macro économie est la clé de l’investissement action
• Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme.
33
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down » analyse sectorielle
Les secteurs cycliques: Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels,
Aéronautique, Banques, BTP
Les secteurs défensifs : Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités,
Energie, Télécoms
34
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : composition du portefeuille
Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle)
Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services
Les sociétés bénéficiant d’une visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense
35
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Top Down » : les limites
Expert économique ?
Quid de la valorisation de l’entreprise
Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)
36
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »
L’analyse de la société est la clé de l’investissement
37
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion
L’approche Bottom Up: le processus
38
Les sociétés de gestion
ETAPE 1
Collecte
d’informations
ETAPE 2
Analyse
de la stratégie
d’entreprise
ETAPE 3
Analyse des
ratios financiers
Les sources privilégiées:
Visites aux dirigeants d’entreprise
Analystes « sell-side » Etude de l’environnement (secteur
et concurrence)
Analyse de la stratégie d’entreprise,
place prépondérante à la qualité des
dirigeants
Pertinence des ratios fonction du
secteur et du cycle économique
ETAPE 4
Construction du
portefeuille
Analyse du contexte de marché:
éléments techniques de marché
newsflows, données conjoncturelles
Flottant / Volume moyen échangé
Contrôle des pondérations
géographiques et sectorielles
Scénario Central CAM
Etudes économiques, Bloomberg/
Reuters, rapports financiers, newsflow
« Privilégier la curiosité, l’indépendance,
la diversité, la collégialité »
« Adhérer à la stratégie
de la société »
« Se prononcer sur la rentabilité,
l’endettement, la valorisation »
« Choisir le moment opportun
pour se positionner sur le marché »
Analyste quantitatif dédié: filtrage de
l’univers sur critères financiers historiques
et prospectifs (Factset, Datastream)
Crédibilité de la stratégie, pérennité
de la société, capacité à créer de
la valeur
Notamment, par secteur:
_ VE / CA : distribution et automobile
_ VE / Ebitda : services aux collectivités
_ P/B, ROE : financier et assurance
_ Prix / Actif : immobilier
_ Capex / CA : télécoms
_ PER : agro-alimentaire, personal care
39
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « croissance» : principe d’investissement
Croissance interne dynamique
Forte franchise, barrières à l’entrée,faible sensibilité au cycle économique
Pourcentage élevé de CA récurrent
Modèle de développement très rentable
Management transparent, respecteux des actionnaires
Garantie d’une création de valeur régulière
Garantie d’un faible risque et d’une bonne visibilité
Garantie d’une performance régulière
Croissance autofinancée
Garantie d’une information de qualité
40
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »:
Un exemple : Essilor sur 20 ans
41
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: les limites:
42
Les sociétés de gestionSeconde partie
V. Les process de gestion
Les processus Value et Deep Value
43
Un processus rigoureux d’identification des valeurs fortement décotées
Univers de départ: actions d’Europe de l’Ouest avec
capitalisation supérieure à 500 ME (1000 valeurs environ)
Portefeuille final: 100 valeurs environ
Valeurs entrant potentiellement en portefeuille : 150 environ
FILTRE QUANTITATIFCritères de valorisation et de création de valeur par secteur
FILTRE QUALITATIFAnalyse fondamentale des valeurs par les gérants
Détecter les actions européennes les plus fortement décotées avec des fondamentaux sains
44
Des critères de valorisation très stricts pour détecter les valeurs offrant le plus fort potentiel de décote
Prix / Cash Flow
« Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du cash pour continuer à investir, payer des dividendes et payer sa dette ».
Prix / Actif Net « Rapporter le prix de l’action à la valeur des actifs de l’entreprise si ceux-ci étaient liquidés ». C’est le critère utilisé par MSCI pour construire les indices MSCI Value et Growth.
Prix / Chiffre d’Affaires « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du chiffre d’affaires ».
Pour être retenus par le filtre quantitatif, le P/CF, P/AN et P/CA de chaque valeur doivent être inférieurs d’au moins 10% à la moyenne historique basse de son secteur (1993, 2003 et 2009)
45
Un critère de création de valeur pour une première évaluation de la santé de la société
• Croissance du Free Cash Flow 2008-2010 > ou = à 0%Flux de trésorerie généré par l’actif économique (la capacité d‘autofinancement), auquel on retranche les investissements (nets des désinvestissements), le paiement du principal de la dette (net des nouvelles dettes) et les dividendes. « Identifier les sociétés capables de préserver du cash après investissement, distribution du dividende et repaiement de la dette »
46
Les sociétés de gestionSeconde partie
VI.L’exemple CamGestion Des expertises multiples,
une gestion patrimoniale unique.
47
4747
Une société de gestion atypique
La réactivité d’une boutique
Culture entrepreneuriale
Solidité financière
CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers
pour compte de tiers à l’échelle européenne.
L’adossement à un grand groupe bancaire
14 ans d’expérience
49 collaborateurs
Capacité d’adaptation
* au 31 décembre 2010
8.6 milliards d’euros d’actifs sous gestion*
48
48
Les chiffres clés
Répartition des encours par type de clientèle
Répartition des encours
par classes d’actifsRépartition des encours
par nature de fonds
Distributeurs32%
Institutionnels59%
Banques privées
9%
Actions19%
Obligations23%
Diversifiés58%
Mandats32%
FCP ouverts34%
FCP dédiés34%
49
49
Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners
50
Président
Contrôle InterneDéontologie
Contrôle des risques
Directeur Général
Secrétariat Général
Gestion
Directeur G. Délégué
Institutionnels
Distribution Externe
Communication Financière
Suivi du Développement
Informatique
Fonctions Support
Mesure & Analyse de performance
Gestion Privée
L’organigramme
Directeur de gestion
51
Directeur de la Gestion
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 4
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 1
Gerant 2
Gestion Actions
Gestion Obligataire
Gestion Diversifiée
Gerant 3
La gestion
52
52
Rechercher des performances rémanentes
tout en préservant le capital investi
Une philosophie de gestion patrimoniale
Recherche permanente de la valorisation du capital
Not
re a
mbi
tion
Souci de la préservation du capital
Adaptation et pilotage des expositions au risque suivant les configurations de marché
53
53
Une démarche déclinée à l’ensemble des classes d’actifs
Une gestion de conviction
Des choix de gestion
affirmésUn style de gestion qui se démarque
des logiques de benchmarkingDes produits typés
54
54
Un processus d’investissement structuré
• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion
Mise en œuvre de gestion
Contraintesclients
Inputsmarchés
Actions
Taux
Diversifiés
Contraintesproduits
Inputsmarchés
Comitéd’analyse
économique
Comitéscénariocentral
Comitéd’allocation
d’actifs
Mensuel
Réunions de gestion
Hebdomadaire
Markettiming
Quotidienne
CONTRÔLE
Etape stratégique >
Etape tactique >
55
55
… l’expertise de chacun
Affirmation des convictions des gestions
Partage d’expertises
Confrontation des opinionsUne culture de la concertation
La contribution de tous…
La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion
56
Des performances reconnues• Des performances régulières qui s’inscrivent dans la durée• Des récompenses obtenues sur toutes les principales classes d’actifs
* Depuis le 6 avril 2009, Cardif Asset Management a fait place à CamGestion
MarsMars
Lauréat FranceCatégorie 16 à 25 fonds notés
• Trophée Général Meilleur Promoteur toutes catégories confondues – Établissement spécialisé sur 3 ans
• Trophée du Meilleur Promoteur Obligataire – Établissement spécialisé sur 3 ans
• Trophée du Meilleur fonds sur 3 ans catégorie Obligations Europe avec CamGestion Obligations Europe CAMGESTION : 1er Prix du
Meilleur Groupe Global
Avril
Trophée d’Argent sur 3 ans pour l’ensemble de nos gestions
Trophée de Bronze sur 3 ans pour nos gammes de gestion
diversifiée
Avril
CAMGESTION se situe dans les 25 meilleures
sociétés de gestion de la place de Paris en termes de délivrance
d’Alpha
2011Mars201
0
Troisième Partie : Le métier de
gestionnaire de portefeuilles
08 Mars 2011
58
Introduction : Le graphique de la semaineLes émergents
Intervention : la Gestion d’actifs
1.04
8.58
16.22
24.72
-1.77
1.65
-10.36
4.60
-15.00
-10.00
-5.00
-
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
BRAZIL CHINA INDIA RUSSIA
2010
2011
59
Intervention : la Gestion d’actifs
III. Le métier de gestionnaire de portefeuillesA. Le poste de gérant Actions et Diversifiés
chez CamGestionB. MétierC. Exemples d’évènements impactant la
gestionD. La place d’un jeune diplômé dans la gestion
d’actifsE. Questions
60
Directeur de la Gestion
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 4
Gerant 1
Gerant 2
Gerant 3
Gerant 1
Gerant 2
Gestion Actions
Gestion Obligataire
Gestion Diversifiée
Gerant 3
La salle de gestion
Les Clients des Portefeuilles
61
Les sociétés de gestionTroisième partie
L’environnement proche
Assistants de gestion Equipe Commerciale Equipe Mesure Performance Equipe Contrôle Interne
62
Les sociétés de gestionTroisième partie
La Gestion Processus CamGestion
63
63
Un processus d’investissement structuré
• Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement • L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion
Mise en œuvre de gestion
Contraintesclients
Inputsmarchés
Actions
Taux
Diversifiés
Contraintesproduits
Inputsmarchés
Comitéd’analyse
économique
Comitéscénariocentral
Comitéd’allocation
d’actifs
Mensuel
Réunions de gestion
Hebdomadaire
Markettiming
Quotidienne
CONTRÔLE
Etape stratégique >
Etape tactique >
64
Les sociétés de gestionTroisième partie
La Gestion
La collecte d’information
Les outils
65
Les sociétés de gestionTroisième partie
La journée type Matin
Contacts téléphoniques Lecture _ documents Suivi des marchés Passation d’ordres
Midi Valorisation des portefeuilles Déjeuner présentation
Après Midi Rendez-vous Analyse Articles journalistes Réunion Produit
66
Les sociétés de gestionTroisième partie
La Semaine type
Rendez-vous Clients Réunion Gestion Réunion Commerciaux Présentation Sociétés Séminaire Brocker
67
Les sociétés de gestionTroisième partie
La place d’un jeune diplômé dans la gestion d’actifs
68
Les sociétés de gestionTroisième partie
QUESTIONS
Quatrième Partie : La crise financière
2007-2012 10 Mars 2011
70
Intervention : la Gestion d’actifsPrésentation du plan 4/4
IV. La crise financière 2007-2012A. Pourquoi est-elle arrivée?B. Comment s’est-elle développée?C. Quelle situation aujourd’hui?D. Quelles leçons tirer pour l’avenir?E. Comment cela a-t-il été vécu chez
CamGestion?F. Questions
71
La crise financièreQuatrième partie
I. Pourquoi est-elle arrivée ?La raison fondamentale est liée au critère INSTABLE du système des Subprimes et de leur titrisation à l’excès.
• Subprimes : prêts hypothécaire risquées à taux variable
• Titrisation : revente d’une partie des prêts ( et du risque associé) de banque à banque
72
La crise financièreQuatrième partie
II. Comment s’est-elle développée?
A. Contexte générale ( Août 2007) : Taux bas, abondance de liquidité à bon prix, situation de bulle immobilière US
73
La crise financièreQuatrième partie
II. Comment s’est-elle développée?B. Historique (1/4)
• Subprimes à l’excès : 94 Mds à 700 Mds de $ en 5 ans (x7)
• Titrisation à l’excès: Les banques voulaient éviter une augmentation de leur besoin en Fonds propres
• Retournement du marché immobilier US
74
La crise financièreQuatrième partie
II. Comment s’est-elle développée?B. Historique (2/4)
• Insolvabilité des emprunteurs, hausse du taux de défaut
• Retournement du marché immobilier US• Faillites bancaires en cascade, pertes
financières en cascade
75
La crise financièreQuatrième partie
II. Comment s’est-elle développée?B. Historique (3/4)
• Crise de confiance, crise de liquidité• Crise et blocage du système financier• Intervention des banques centrales
FED puis BCE en Décembre 2007 prêteur en dernier ressort: injection de liquiditéAcheteur en dernier ressort
• Aide des États auprès des banques pour continuer à financier l’économie
76
La crise financièreQuatrième partie
II. Comment s’est-elle développée?B. Historique (4/4)
• Retour progressif à la normale mais avec un ralentissement économique et des pertes patrimoniales
• Performance annuelle des principaux indices boursiers :2007 2008 2009 2010
USA (S&P 500) 5.48% -36.55% 25.93% 14.82%
Europe (EuroStoxx)
7.96% -43.12% 27.65% 3.15%
77
La crise financièreQuatrième partie
III.Quelle est la situation Aujourd’hui?• 2008 - 2009 : Les États ont sauvé les banques
– Plan total de 23 Mlds €, intérêts perçus : 380 mls• 2010 : Les banques centrales sauvent les États
– Recapitalisation des Banques– Nouvelles Règles Bâle III – Solvency II– Remise à plat des allocations de Fonds Propres – Nouvelles pratiques
commerciales - Salariales
BNP Paribas
BPCE Crédit Agricole
Crédit Mutuel
Société Générale
Prêts accordés en
Mlds €
5.1 7 3 1 3.4
78
La crise financièreQuatrième partie
IV. Quelles Leçons tirer pour l’Avenir?A. A chaque fois, la crise est précédée d’une
forte augmentation des prix des Actifs• Besoin de reconstituer des primes de Risque• Révision de la Titrisation et des produits complexes• Les Marchés financiers au service des Industries
79
La Crise financièreQuatrième partie
Evolution des capitalisations boursières des grandes banques mondiales
Données en Mlds de $
80
La crise financièreQuatrième partie
IV. Quelles Leçons tirer pour l’Avenir?B. Les remèdes
• Un meilleur fonctionnement des Agences de Notation:– Méthodologie transparente– Conflits d’intérêts
• Revoir la réglementation prudentielle des Banques au niveau Mondial– Mise en place de standards internationaux de liquidité
• Transparence de l’information sur les produits financiers – Les Sociétés de Gestion
81
La crise financièreQuatrième partie
V. Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion?
• La Société de Gestion
• Les Gestionnaires
• Les Clients
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