La DRH dans un contexte International Comment faire évoluer les pratiques dans un contexte «...

La DRH dans un contexte International

Comment faire évoluer les pratiques dans un contexte « mouvant »

2Doc. G.Zara

La DRH dans un contexte International

La valeur ajoutée de la DRH dans ce contexte

« Augmenter la valeur de l’organisations en utilisant comme levier des solutions RH, Formation, Développement fondées sur la gestion par les compétences , la planification des carrières et des processus d’apprentissage arrimés aux besoins du « core business » de chaque entreprise

« Augmenter la capacité d’adaptation des organisations aux défis futurs par la mise en œuvre de processus intégrés de gestion des talents permettant l’alignement des objectifs d’entreprise avec la performance individuelle »

La mission de la DRH dans un contexte international« Aider les organisations à déployer des solutions intégrées et uniques de gestion des talents et de développement du capital humain basées sur la notion de People & Business partner

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PLANIFIERPLANIFIERPILOTER

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SOMMAIRE

1.Comprendre les grandes caractéristiques de notre environnement

2.Ce que cela signifie en termes de stratégie d’entreprise et de sa déclinaison RH

3.Ce que cela implique quant aux SIRH (systèmes informatiques de planification / pilotage RH)

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ENVIRONNEMENTSTRATEGIE

POLITIQUE RHPILOTAGE

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ENVIRONNEMENT

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COMPLEXE

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La prévision est un art difficile, surtout quand elle concerne l’avenir

Niels Bohr

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INCERTAIN

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INSTABLE

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COMPLEXEINCERTAININSTABLE

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STRATEGIE RH

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18Doc. G.Zara

PREVISIBLEPREVISIBLE

EXPERIENCEEXPERIENCE

COURBE D’EXPERIENCECOURBE D’EXPERIENCE

COÛTSCOÛTS

CONTRÔLE DES RESSOURCESCONTRÔLE DES RESSOURCES

RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES

ORGANISATIONORGANISATION

POSTE / COMPETENCESPOSTE / COMPETENCES

HIERARCHIE / SUBORDINATIONHIERARCHIE / SUBORDINATION

IMPREVISIBLE

EXPERIMENTATION

ADAPTATION

INNOVATION

VALORISATION

RICHESSE HUMAINE ?

COHERENCE

TALENTS

PROJET / WIN-WIN

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PREVISIBLEPREVISIBLE

EXPERIENCEEXPERIENCE

COURBE D’EXPERIENCECOURBE D’EXPERIENCE

COÛTSCOÛTS

CONTRÔLE DES RESSOURCESCONTRÔLE DES RESSOURCES

RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES

ORGANISATIONORGANISATION

POSTE / COMPETENCESPOSTE / COMPETENCES

HIERARCHIE / SUBORDINATIONHIERARCHIE / SUBORDINATION

IMPREVISIBLE

EXPERIMENTATION

ADAPTATION

INNOVATION

VALORISATION

RICHESSE HUMAINE ?

COHERENCE

TALENTS

PROJET / WIN-WIN

CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENTCARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT

NATURE DE LA STRATEGIE POUR Y REPONDRENATURE DE LA STRATEGIE POUR Y REPONDRE

DECLINAISON « RH »DECLINAISON « RH »

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STRATEGIE RH

QUESTION MANAGERIALEPILOTAGE OUTILS

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LES PARADOXES RH

LA REPONSEN’EST PAS DANS LE SYSTEMEMAIS DANS SES PROPRIETES

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TABLEAUX de BORD

23Doc. G.Zara

BILAN SOCIALREPORTING GESTION

DATAMARTDASHBOARD

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PROPRIETE 1PROPRIETE 1

25Doc. G.Zara

Parfois nous ne voyons pasParfois nous ne voyons pasce qui est devant nos yeux …ce qui est devant nos yeux …

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FONCTIONNERFONCTIONNERASSURER le BASIQUEASSURER le BASIQUE

27Doc. G.Zara

PROPRIETE 2PROPRIETE 2

28Doc. G.Zara

Schéma directeurSchéma directeur

29Doc. G.Zara

Réalitéopérationnelle

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ADAPTABLEADAPTABLE

31Doc. G.Zara

PROPRIETE 3PROPRIETE 3

32Doc. G.Zara

DEPLOYE TERRAINDEPLOYE TERRAINORIENTE OPERATIONNELORIENTE OPERATIONNEL

33Doc. G.Zara

PROPRIETE 4PROPRIETE 4

34Doc. G.Zara

OUVERTOUVERT

35Doc. G.Zara

PROPRIETE 5PROPRIETE 5

36Doc. G.Zara

JUST IN TIMEIS BETTER THAN

REAL TIME

37Doc. G.Zara

QUELLE FINALITE?QUELLE FINALITE?

38Doc. G.Zara

Disposer d’une vue synthétique permettant de piloter la performance RH

Pour chaque domaine de responsabilité RH, cela consiste à mesurer :

Ce qui est produit ou le résultat du processusPour qui ? Pour satisfaire qui ?Avec quel niveau de performanceCe que l’on fait pour progresser

39Doc. G.Zara

Production« A quelle vitesse roulons-nous ? »

Pour qui ?Les passagers

« A quelle heure arrivons-nous ? »L’état

« la vitesse réglementaire est-elle respectée ? »Performance

« Quelle est la consommation instantanée ? »Progrès

« Quel est le rapport de vitesse engagé ? »

Exemple:

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42Doc. G.Zara

43Doc. G.Zara

CONCLUSIONCONCLUSION

44Doc. G.Zara

Vers quel type de Système de Vers quel type de Système de

Gestion du Talent se dirige-t-Gestion du Talent se dirige-t-on?on?

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INTRODUCTION

Le talent se fait rare et la loyauté s’effrite

La gestion du talent demeure plus que jamais une priorité pour toutes les organisations

VERS QUEL TYPE DE SYSTÈME SE DIRIGE-T-ON?

D’OÙ L’ON VIENT Tous les processus sont déployés et ils sont intégrés

0Ù L’ON VA Gestion prédictive et collective des talents Intégration du SGT aux autres systèmes de gestion des

personnes; contribution mieux reconnue à la création de valeur

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Quelques exemple….

47Doc. G.Zara

Profil de compétences 1ère génération

HIER DEMAIN

Profil de compétences de troisième génération

48Doc. G.Zara

Profil de compétences 1ère génération

HIER DEMAIN

Profil de compétences de seconde génération

Un SGT qui répond aux enjeux actuels

Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

49Doc. G.Zara

Profil de compétences 1ère génération

HIER DEMAIN

Profil de compétences de seconde génération

Un SGT qui répond au contexte actuel

L’administrateur du système produit les rapports pour la direction

Bureau du manager, bureau de la direction, bureau du DRH…

Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

50Doc. G.Zara

Profil de compétences 1ère génération

HIER DEMAIN

Profil de compétences de seconde génération

Un SGT qui répond au contexte actuel

L’administrateur du système produit les rapports pour la direction

Calendrier annuel pour les activités du SGT

Calendrier annuel pour l’ensemble des activités liées à la gestion des personnes

Bureau du manager et bureau de la direction

Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

51Doc. G.Zara

Profil de compétences 1ère génération

HIER DEMAIN

Profil de compétences de seconde génération

Un SGT qui répond au contexte actuel

L’administrateur du système produit les rapports pour la direction

Calendrier annuel pour les activités du SGT

Intégration partielle des processus et une coordination partagée entre des responsables différents.

Intégration totale des processus et mesure de leur impact

Calendrier annuel pour l’ensemble des activités liées à la gestion des personnes

Bureau du manager et bureau de la direction

Possibilité de simuler les investissements ou les restructurations planifiées

52Doc. G.Zara

HIER DEMAIN

Support des utilisateurs sur le “QUOI”

Support des utilisateurs sur le “COMMENT” et sur le “QUOI”

53Doc. G.Zara

HIER DEMAIN

Support des utilisateurs sur le “QUOI”

Support des utilisateurs sur le “COMMENT”

Intégration des données en modeExcel

Lien en continu avec les bases de données existantes

54Doc. G.Zara

HIER DEMAIN

Support des utilisateurs sur le “QUOI”

Support des utilisateurs sur le “COMMENT”

Un système qui s’adresse à la clientèle professionnelle

Le même système pour tous

Intégration en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes

55Doc. G.Zara

HIER DEMAIN

Support des utilisateurs sur le “QUOI”

Support des utilisateurs sur le “COMMENT”

Un système qui répond aux besoins des partenaires internes

Un système qui répond aux besoins des partenaires internes et externes

Un système qui s’adresse à la clientèle professionnelle

Le même système pour tous

Intégration en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes

56Doc. G.Zara

HIER DEMAIN

Support des utilisateurs sur le “QUOI”

Support des utilisateurs sur le “COMMENT”

Des indicateurs surtout quantitatifs Des indicateurs qualitatifs issus du croisement de différents indicateurs ou de d’autres systèmes RH

Un système qui répond aux besoins des partenaires internes

Un système qui répond aux besoins des partenaires internes et externes

Un système qui s’adresse à la clientèle professionnelle

Le même système pour tous

Intégration en mode Excel Lien en continu avec les bases de données existantes

57Doc. G.Zara

UNE ÉVOLUTION DU SGT QUI REPRÉSENTE DES DÉFIS

Défis pour la fonction RHFournir aux managers l’information requise pour prendre de façon accélérée les meilleures décisions

Donner aux hauts dirigeants un système efficace pour mieux gérer leurs projets de transformation et de développement

Défis pour la directionAffirmer haut et fort que le succès de l’organisation passe par le développement de chaque employé

S’approprier le système de Gestion du talent

58Doc. G.Zara

CONCLUSION

Se permettre du sur-mesure et de la différentiation

Adopter occasionnellement des stratégies à contre-sens

Déployer rapidement au-delà des embûches

Pouvoir répondre à l’intérêt exprimé par la petite et moyenne entreprise de se doter d’un Système Intégré de Gestion du Talent