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L’Auto-évaluation avec le Cadred’Auto-évaluation des Fonctions publiques
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INFOSHOPL’Auto-évaluation avec le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiquesJean-Marc Dochot
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Evolution du concept de la qualité
Après la société d ’abondance, évolution:
1. Contrôle de la qualité: détection de la non-qualité par personnel technique2. Assurance de la qualité: ISO3. Gestion de la qualité: cercles de qualité 4. Gestion par la qualité totale: l’amélioration continue vers l’excellence (le TQM) - responsabilté partagée par tous.
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Management global de la Qualité (Qualité totale) TQM
Mobilisation permanente de toutes les ressources (surtout le personnel) pour améliorer de manière continue:
tous les aspects du fonctionnement d ’une organisation la qualité des produits et services la satisfaction de ses parties prenantes (élus, bénéficiaires et personnel) son intégration dans l’environnement
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Les modèles TQM pour le secteur privé
Deming Prize for Quality Management (Japon, 1970): award: 2x plus de profit que la moyenne
Malcom Baldrige Award (USA, 1982): award: 5x plus de profit que la moyenne
European Quality Award (Europe, 1992)
Modèle EFQM d ’Excellence
European Foundation for Quality Management
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Les modèles TQM pour le secteur public
EFQM - secteur public (< 1998)Award secteur public: 2000: Inland revenue, Accounts office Cumbernauld (UK, Ecosse)2001: St Mary college Northern Ireland2002: Customs and Tax Region Aarhus (Prize winner)2003: Runshaw College (UK)
Modèle Speyer
Common Assessment Framework (CAF)Ou le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques
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Origine
Les principes du management de la qualité totale de la Fondation Européenne du Management
par la Qualité (EFQM)
et de l ’Ecole Speyer (Allemagne)
conçu par l ’I PSG (Innovative Public Service Group)
Le groupe d ’experts rapportant aux DG en charge de l’administration publique dans les PM de l ’UE
avec l ’E I P A (European Institute for Public
Administration) http:\\www.eipa.nl
pour réaliser le C A F Logo van de organisatie
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Diffusion en Europe
Lancé lors de la 1ère Conférence qualité Européenne en mai 2000 à Lisbonne et utilisé lors de la 2è et 3è Conférences qualité Européenne (Copenhague 2002 et Rotterdam 2004)
Nouvelle version 2006 présentée lors de
la 4ème Conférence qualité Européenne en septembre à Tampere (Finlande)
Utilisé en Belgique pour sa Conférence Qualité nationale
Traduit en 17 languesLogo van de organisatie
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Objectifs du CAF
Initiation au Management par la Qualité Totale (TQM) spécialement adapté pour le secteur public
Servir de « pont » entre les différents modèles en usage (EFQM)
Faciliter le benchmarking (étude comparative des performances et échange des Bonnes pratiques)
Auto-évaluation d’une organisation publique. (entité avec autonomie suffisante: business unit)
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Le Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques (CAF)
3. Gestion des Ressources Humaines
7. Résultats auprès du personnel
1.Leadership 2. Stratégie et Planification
5. Gestion des processus
et du changement
6. Résultats auprès des
citoyens/clients
9. Résultats des
performances-clés
4. Partenariats
et Ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
Innovation et apprentissage
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3. Gestion des Ressources Humaines
7. Résultats auprès du personnel
1.Leadership 2. Stratégie et Planification
5. Gestion des processus
et du changement
6. Résultats auprès des
citoyens/clients
9. Résultats des
performances-clés
4. Partenariats
et Ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
des Collaborateurs
des Citoyens/clients
de la Société
Sont très dépendants
Du rôle joué par
La direction
La Stratégie et la planification
La gestion du personnel
Les partenariats et ressources
Les processus
Le modèle CAF montre que les résultats obtenus auprès:
La conjugaison harmonieuse de tous ces élements génère d’excellents résultats dans les performances-clés de l’organisation
Logique du modèle
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LEADERSHIP
STRATEGIE&
PLANIFICATION
RESSOURCESHUMAINES
PARTENARIATS& RESSOURCES
PROCESSUS
3 à 6 Sous-critères
Domaines d’attention:Les exemples
(non prescriptifs)= les Bonnes Pratiques
1.21.31
2
3
4
5
1.4
1.11.2
CAF Facteurs LeviersCRITERES
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1. Leadership
1.1. Donnent une direction à l’organisation:
développent et communiquent une vision, une mission
et un système de valeurs
1.4. Gèrent les relations avec la sphère politique
et les autres parties prenantes
1.3. Motivent et soutiennentle personnel de l’organisation
et se comportent de manière exemplaire
1.2. Développent et mettent en œuvre un système pour gérer
l’organisation
Comment les dirigeants Résultats 6-7-8-9
CAF - critère 1
3. Gestion des Ressources Humaines
7. Résultats auprès du personnel
1.Leadership 2. Stratégie et Planification
5. Gestion des processus
et du changement
6. Résultats auprès des
citoyens/clients
9. Résultats des
performances-clés
4. Partenariats
et Ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
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L’évaluation des facteurs
• Basée sur le cycle PDCA:
• Plan-Do-Check-Act: cycle de Deming
• Principe de l’amélioration continue
Plan : phase de projet
Do : phase d’action
Check : phase de contrôle
Act : phase d’action, d’adaptation, d’ajustement
3. Gestion des Ressources Humaines
7. Résultats auprès du personnel
1.Leadership 2. Stratégie et Planification
5. Gestion des processus
et du changement
6. Résultats auprès des
citoyens/clients
9. Résultats des
performances-clés
4. Partenariats
et Ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
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Philosophie de l’amélioration continue
P
D
C
A
Amélioration continue
Excellence
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0 Pas de justification ou justifications anecdotiques d’une approche
1 Une approche est planifiée PLAN 2 Une approche est planifiée et
mise en oeuvre DO
3 Une approche est planifiée, mise en œuvre et contrôlée CHECK
4 Une approche est planifiée, mise en œuvre, contrôlée sur base d’un benchmarking et adaptée
ACT
5 Une approche est planifiée, mise en œuvre, contrôlée sur base d’un benchmarking, adaptée et est complètement intégrée dans l’organisation. Processus permanent
P A D C
Tableau d’évaluation des facteurs
3. Gestion des Ressources Humaines
7. Résultats auprès du personnel
1.Leadership 2. Stratégie et Planification
5. Gestion des processus
et du changement
6. Résultats auprès des
citoyens/clients
9. Résultats des
performances-clés
4. Partenariats
et Ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
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CAF Résultats
RESULTATSPERFORMANCES
CLES
RESULTATSSOCIETE
RESULTATSCITOYEN/CLIENT
RESULTATSPERSONNEL
• Perceptions• Indicateurs
Sous-critères
21
CRITERES
• Objectifs• Financiers
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Critères 6: Résultats auprès des citoyens/ clients
6.1. Les résultats des mesures de la satisfaction du citoyen/client
6.2. Les indicateurs utilisés pour mesurer les résultats auprès
du citoyen/client
3. Gestion des Ressources Humaines
7. Résultats auprès du personnel
1.Leadership 2. Stratégie et Planification
5. Gestion des processus
et du changement
6. Résultats auprès des
citoyens/clients
9. Résultats des
performances-clés
4. Partenariats
et Ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
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0 Aucun résultat n’a été mesuré
1 Les résultats clés sont mesurés et montrent des tendances négatives ou stables
2 Les résultats indiquent une certaine amélioration
3 Les résultats montrent des progrès substantiels
4 D’excellents résultats sont réalisés et le niveau d’atteinte des objectifs prévus est positif
5 D’excellents résultats sont réalisés, le niveau d’atteinte des objectifs prévus est positif et le benchmarking avec des organisations pertinentes est positif
L’évaluation des résultats
3. Gestion des Ressources Humaines
7. Résultats auprès du personnel
1.Leadership 2. Stratégie et Planification
5. Gestion des processus
et du changement
6. Résultats auprès des
citoyens/clients
9. Résultats des
performances-clés
4. Partenariats
et Ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
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Leadership
Stratégie& planification
ProcessusPartenariats & Ressources
Votre profil !
GRH
Résultats auprès de la société
Résultats auprès des citoyens/clients
Résultats des performances clés
Résultats auprès du personnel
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Qui évalue?
• Un groupe aussi représentatif que possible de l’organisation:
• Les différentes parties de l’organisation,• Les différents niveaux de responsabilité• Pas nécessairement le big boss!• Un groupe bien informé individuellement• Des individus critiques et constructifs
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Les résultats de l’auto-évaluation
• Un diagnostic partagé par tous (consensus): points forts et domaines d’amélioration de l’organisation sur base de preuves
• Prise en compte des efforts concrets fournis et des résultats obtenus afin de déterminer un programme d’actions de progrès prioritaires (plan d’action) dans un dynamique d’amélioration continue
The CAF Model
LeadershipKey
PerformanceResults
Process and
ChangeManagement
Human Resources
Management
Strategy & Planning
External Partnerships.& Resources
Impact onSociety
Customer/Citizen-Oriented
Results
People Results
ENABLERS RESULTS
INNOVATION AND LEARNING
ISO 9000People Surveys
Citizen/CustomerSurveys
Investors inPeople
Budgeting,Accounting
Audits
BPR
Citizen or Service Charters
Performance Management
Mission Development
Benchmarking
Quality Circles (Kaizen)
BSCPD
ISO 14000
Info Acts
User Manuals
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Facteurs de réussite CAF et auto-évaluation
Soutien total du management
Groupe SA représentatif de l’organisation
Travailler vite: 4 demi-jours de réunion
Traduire en actions d’amélioration prioritaires Communication forte sur l’exercice et les actions
d’amélioration Répéter périodiquement l’exercice pour mesurer le progrès
= démarche qualité
Contactpersoon / Personne de contact
Jean-Marc DochotConseiller général de la fonction publique 02-790.54.09 GSM: 0477- 32.98.79
E-mail: jean-marc.dochot@p-o.be
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