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Le contrôle de gestion: un outil de pilotage médico-économique de l’hôpital
Rencontre « Contrôle de gestion »- C2R24 novembre 2005
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Pourquoi faire évoluer le contrôle de gestion?
EfficienceContrôle de gestion
Performance
T2ANouvelle
GouvernancePôles
Plan Stratégique
(financement du)
AccréditationQualité
Refontedes SI
S’adapter aux nouveaux enjeux, profiter des nouvelles opportunités (SI)
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Les nouveaux enjeux
� La T2A, un défi et une opportunité� Les coûts de l’AP sont > aux tarifs: analyser les cau ses� Les spécificités de CHU peuvent être financées en T2 A si
documentées
� Les pôles: le besoin d’un meilleur partage de l’information� Une information comprise par les soignants…� …et utile pour l’action
� Le plan stratégique: pouvoir planifier son financement
� L’accréditation, l’autocontrôle sur la qualité du service rendu
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L’opportunité de la refonte des SI
� L’AP-HP est engagée dans une démarche de schéma cible de ses systèmes d’information…� Des progiciels de gestion intégrés + un pilotage
décisionnel� Des référentiels harmonisés, des règles de gestion
partagées���� A terme plus d’indicateurs et de meilleure qualité, mi eux
partagés
� …mais il serait inconséquent d’attendre l’outil parfait pour commencer à agir� T2A et pôles se passent maintenant� Partir de l’existant pour aller vers l’outil cible
De quoi avons nous besoin: dès à présent, dans deux ans, dans cinq ans?
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De quoi avons nous besoin- quel pilotage médico-économique?
� Le pilotage des activités� Identifier les axes souhaitables / possibles de
développement de l’activité en fonction des besoins de la population
� Le pilotage de la performance médico-économique…� Pour l’action (maîtrise des prescriptions…)� A des fins budgétaires: comment traiter une activité
déficitaire en T2A� Pour documenter des spécificités auprès des tutelles
� …et de la performance de la qualité comme des organisations� Qualité des soins, dynamique de la recherche� Fluidité du circuit du patient, accessibilité du plate au
technique
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Les axes de progrès et de réflexion
Des indicateurs compréhensibles
par tous
Des données fiableset homogènes
Des comparaisonspertinentes
Une analyse partagée
des informations
Des outils:-Système
d’information-Référentiels,
-Etc.
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1ère étape:La comptabilité analytique à la structure
� Un existant sur lequel construire…� Une comptabilité analytique/ structure développée depu is
le début des années 1990� A un niveau très fin (unité d’analyse < niveau de ge stion
quotidien)� Des comparaisons internes à l’AP-HP par activité
(Tableaux de Synthèses à l’Activité) très intégrés d ans la culture des chefs de service et CSI
� …mais à améliorer� Un niveau trop fin, la plupart du temps� Une comptabilité analytique pas assez médicalisée…� …et pas assez ouverte sur les comparaisons externes
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Les axes d’amélioration mis en oeuvre
� Simplification et homégénéïsation des structures� Rapprochement brique de base comptabilité analytique et brique
de base gestion quotidienne (éviter les ressaisies)� Intégration dans le schéma des unités de recueil mé dical (PMSI)
et responsabilité médicale� Définir un niveau de comptabilité analytique ouvert sur les
comparaisons externes (sections d’analyse)�Sites pilotes fin 2005�Autres sites 2006 pour nouvelle structure au 01/01/ 2007
� Médicalisation� Intégration dans les TSA de l’IP, du RMCT, % de séj ours Exh� Médicaments et DMI T2A� Élaboration de TCCM par hôpital
� Ouverture sur les comparaisons externes� Comparaisons à partir de données ENC, bases CHU…
2005
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La comptabilité analytique médicalisée dans les CHU Etat des lieux en 2002(Source Th. COURBIS)
CAE / séjour ?
OUI NON9=30% 21=70%
Projet?
OUI NON19=90% 2=10%
Pourquoi?SIH (100%)
Lancement?en cours 9=47%
dans 1 an 4=21%dans 2 ans 2=11%
dans 3 ans et + 4=21%
Résultats?dans - de 1an 4=21%
dans - de 2 ans6=31%
dans 3 ans et +2=11%
NR 7=37%
Étape 2: et la comptabilité analytique médicalisée?Tout le monde en parle…
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Le choix de l’AP-HP
� Tendre vers une comptabilité analytique médicalisée po ur renforcer la pertinence de sa gestion…� Pour améliorer l’analyse de l’activité (impact finan cier des
activités émergentes, activités justifiant d’être « soutenues »financièrement, activités contributives à l’équilibr e global…)
� Pour améliorer l’analyse de la performance économiq ue� Pour contribuer par des données objectives à l’évolu tion du
système global (participation de certains hôpitaux à l’ENC, amélioration des nomenclatures GHM ou autres…)
� …sans en faire la condition sine qua non d’une bonne gestion en T2A� Une montée en charge progressive, s’appuyant en pre mier lieu
sur l’amélioration de la compta ana structures et l es recueils nominatifs T2A
� Dans le calendrier de montée en charge des SI (2008 )� En développant d’autres approches dans l’intervalle
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Rapprocher le contrôle de gestion de la gestion opérationnelle
� Qui?� Le site hospitalier est pour l’AP-HP le pivot du di alogue de
gestion et donc un acteur central du contrôle de ge stion���� Comité exécutif local� Le pôle, dans l’esprit nouvelle gouvernance, doit a voir accès à
toutes les informations et les moyens (humains, inf ormatiques) de les analyser
� Quoi?� Des informations médico-économiques bien sûr,� Mais aussi analyse de la qualité de la « production » e t de
l’organisation� Pour quoi faire?
� Des indicateurs utiles pour l’action immédiatement (mensuels, évaluation d’un résultat par rapport à un objectif)
� Des indicateurs plus orientés vers l’analyse (semes triels ou annuels, indicateurs plus composites, axés sur la c omparaison)
�Construction de tableaux de bord, partagés siège/hôpitaux/pôles, construits sur les mêmes indi cateurs et facilement lisibles
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La démarche menée depuis début 2005
� La construction d’un tableau de bord est avant tout un travail rigoureux de sélection et de définition des indicateurs , sur une base consensuelle�C’est la définition du contenu
Les deux démarches doivent être menées de manière coordonnée
� La « mise en musique » nécessite ensuite de faire évoluer le système d’information décisionnel de l’AP-HP���� C’est l’évolution du contenant
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Les actions réalisées ou en cours de réalisation
� Constitution d’une batterie d’indicateurs avec utilis ateurs clés (DIM, DAF, spécialistes qualité,…+ responsable s de pôles pressentis) + création d’un dictionnaire de don nées ���� Avril/octobre 2005
� Création d’un entrepôt de données partagépôles/hôpitaux/AP-HP sur le périmètre activité, à partir des SI existants���� Mai 2005/ janvier 2006
� Puis extension au périmètre dépenses et domaines qual ité(2006)
� Requêtes expertes, en plus des tableaux de bord, à par tir de ces données
� « Rebouclage » en 2008 avec la cible du schéma directeu r informatique
Coordinations projets stratégiques/ SI
2004 2005 2006 2007 2008
Plan Stratégique
Nouvelle Gouvernance
T2A
Outils de pilotage
PLEFSIRHPatient
Définition / validation
Définition: règles du jeu
Réflexion Indicateurs &Gouvernance ���� Cahier des
charges
Infocentre partagé domaines et Siège/hôpitaux
Déclinaison et suivi en routine
Cahier des charges
Cahier des charges
Cahier des charges
Déploiement Eifel/ PLEF/ SIRH
Déploiement Patient
Définition/ validation
Q-W InfocentreSiège
TdeB Pôles
Travailcommun
Outils de pilotage« intermédiaires »
Cible intermédiaire
Cible définitive
2009,…
Intégration
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Modélisation du tableau de bord partagé
Données d’activité(quantitatives etQualitatives)
Ressources, dépenses,efficience
Qualité, organisations Suivi plan stratégiqueIndicateur
Référence n-1
Résultat
« Voyant lumineux»Objectif
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Exemple 1: index de performance
� Pourquoi?� Indicateur disponible, de construction simple et robus te� Facilement explicable� Critère d’analyse fort de la performance économique
(70 % des dépenses ����personnel)� Mais aussi analyse de la qualité� Indicateur très opérationnel pour faire évoluer les
organisations
� Comment?� Dans les tableaux de bord des pôles, hôpitaux� Dans les TSA (comparaison IP avec services de la mêm e
spécialité AP)� Dans les conférences Activité/Stratégie/performance et
budgétaires
Durée moyenne de séjour par GHM/S rapportée à une base de comparaison (ENC, base publique PMSI…)
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Exemple 2: % de recours au PMT// moyenne ENC (logique TCCM)
� Pourquoi?� Donnée disponible immédiatement� Indicateur économique important en T2A (GHS
rémunèrent l’activité MT sur un volume/coût moyen)� Mais aussi indicateur de qualité et de maîtrise de la
prescription
� Comment?� Dans les tableaux de bord de pôles, siège, hôpitaux� Dans l’élaboration du Plan Équilibre 2006 (conférence s
budgétaires de 2005): la répartition de l’effort entr e les hôpitaux, pour la partie MT, est calculée en référenc e àl’ENC
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Exemple 3: études ciblées à partir des hôpitaux ENC
� Méthode� Cibler les activités, GHM-S ayant le plus fort écar t par rapport à
l’ENC� Analyser en comparaison interne AP les dimensions: codage,
DMS, recours au PMT, charges directes, etc.
� Pourquoi?� Permet de repérer des problèmes de codage� Met en perspectives des différences de modes de pri se en
charge ���� améliorations d’organisation?� Peut objectiver des aménagements de nomenclature ou de tarifs
� Comment?� Relais nécessaire auprès des décideurs hospitaliers (CEL) pour
modification des comportements, modes de prise en c harge� Interventions auprès des fédérations pour modificat ion des
nomenclatures
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