Management de projetsdelegation.mjs.gov.ma/azilal/images/pdf/support1.pdf* Voir le PMBOK ® de PMI...

Gestion de Projets

Novembre2015

Plan de cours

• Vue d'ensemble

• Introduction

• Définitions

• Historique

• Principes

• Définition

• Planification

• Exécution et suivi

• Clôture

Vue d’ensemble

• DÉFINITIONS

• HISTORIQUE

– l’apparition de la gestion de projet

• LE DÉCOUPAGE EN PHASE

– conception

– planification

– exécution

– clôture

“Vue d'ensemble"

Introduction

• ORGANISATION / MANAGEMENT

– coordination

– hiérarchie

– communication

– conflits

• TECHNIQUES

– Pert

– Gantt

– Gestion des

risques, coûts

et délais

Facteurs

humains

Outils et

techniques

deux aspects de la

gestion de projet

Définitions : Projet

• Selon [Wysocki]

Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications.

• Selon le PMI (Project Management Institut)

Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique.

Quels sont les symptôme de la mauvaise gestion de projet?

QUESTION???

• Pas de plan projet

• Le Chef de Projet fait le projet

• Les objectifs du projet ne sont pas définis

• Q) Comment avance le projet ? R) Ça va…

Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du projet rapidement

• Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet

• Les instances de management ne sont pas tenues pas de suivi de projet

REPONSE…….

Les acteurs du projet

Les acteurs du projet -suite-

Normes du Management de Projet

Réflexion

• Quels sont les points essentiels que l’on se doit de respecter dans le déroulement d’un projet (les premières questions que l’on vous posera) ?

• Quels sont les domaines de résultats qu’ils affectent le plus?

DélaisCoûts

Contenu

Quand ?Combien ?

Quoi ?

* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Les domaines connaissances

• Gestion du contenu du projet (Scope Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement les activités requises pour réaliser le projet avec succès

• Gestion des délais du projet (Time Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu

• Gestion des coûts du projet (Cost Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires fixées

* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Les domaines connaissances

• Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus

nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines

impliquées dans le projet.

• Gestion des risques du projet (Risk Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus

nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet.

• Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus

nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès

d'organismes externes

* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Les domaines connaissances

• Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus

nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet

• Gestion des communications du projet (Communication Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus

nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant

le projet

• Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus

nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour

lesquels il a été entrepris

* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Inté

gra

tio

n

Approvisionneme

nt

Risques

RH

Les 9 domaines de gestion de projet

DélaisCoûts

Contenu

Quand ?Combien ?

Quoi ?

Avec quoi ?

Avec qui ?

Et si...?

* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)

• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai

et à un coût convenu

• Un système dynamique à maintenir en équilibre

– Chaque changement déséquilibre le projet

PROJET

Objectif

Coûts Délais

Le triangle revisité

Différenciation Budget - Ressources

• Frontières (Scope)– Ce qui sera réalisé– Ce qui ne sera pas réalisé– Base du projet

• Délais– Fenêtre temporelle à

l’intérieur de laquelle leprojet doit être réalisé

• Coûts– Budget disponible pour

réaliser le projet

• Ressources– Personnes et équipements Ressources

Objectif

Limite du projet

(Scope)

[Buttrick]

Définitions : Management de projet

2 définitions…

• Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.

• Selon le PMI (Project Management Institute) :

Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.

Gestion de projet :

organigrammes, planification, ressources,

coûts, contrat, risques, configuration

Technique

la gestion

Types d’organisation projet, rôles et

responsabilités, flux et fréquence des

informations, système de décision, fréquence

et nature du reporting

Organisation

la conduite

Aspects humains :

communication, esprit d’équipe, leadership,

motivation, gestion des parties prenantes

Culture

le management

Les 3 thèmes du management de projet

Les 9 principaux risques

• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités

• Dysfonctionnement des mécanismes de décision

• Absence de gestion des priorités

• Mauvais management de l ’équipe projet

• Conflits entre parties prenantes

• Ambiguïté des objectifs

• Imprécision des tâches

• Mauvaise définition des ressources

• Pas de capitalisation du savoir-faire

• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de projet ?

Meneur d’homme ;

Gestionnaire ;

Organisateur ;

Homme de bon sens ;

Délégataire.

Il doit être capable :

d’avoir une vision claire des problèmes ;

de profiter des expériences acquises ;

de raisonner par analogie ;

de simplifier la problématique.

Les qualités d ’un chef de projet

Projet v/s Opération

Projet Opération

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu

Équipe temporaire Organisation stable

Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris

Date de fin et coûts totaux Temps et coûts basés difficiles à prévoir sur l'expérience desannées antérieures

Actualité du management de projet

• Diminution du cycle de vie

• Prise de conscience du secteur tertiaire

• Évolution rapide de l'environnement

• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité

Plusieurs signes :

• le chef de projet envahit les entreprises

• augmentation de l’utilisation de partenaires externes

• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs

Historique (I)

• DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE

– Tâches répétitives

– Organisation séquentielle

du travail

Historique (II)

• 2e GUERRE MONDIALE

– Apparition de la gestion de projet (Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches)

– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

Historique (III)

• DÈS LA FIN DE LA GUERRE

– Utilisation de la gestion de projets dans les milieux spatiaux

– La gestion de projets s’étend à tous les domaines d’activités

Historique (IV)

• Apparition de problèmes de gestion

– problématique de l’organisation en mode projet

• 1985 Étude MIT + Harvard

– Différence dans les temps de conception et développement des voitures au Japon et USA

=> évolution des entreprises vers le mode projet

La Culture projet

Valeurs et comportement

RESPECT

DE L’AUTRE

PASSION

DU RESULTAT

PRINCIPES

DE

MANAGEMENTDéléguer

Montrer l’exemple

Mobiliser sur des objectifs

PROFESSIONNALISME

RESPECT

DES

ENGAGEMENTS

ESPRIT

DE PROJET

TRANSPARENCE

Les Valeurs et

Comportementsqui enracinent le progrès

permanent

Des hommes "décalés"

• Liens "hiérarchiques" multiples

• Travail en équipe pluri-disciplinaires

• Evaluation des performances : qui juge qui ?

• Quelle politique salariale ?

• Fonctions de management attribuées à des techniciens

• Des objectifs de management devant être précisés

• Quelle gestion de carrière ?

• Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?

• Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation

Profil du chef de projet

• La perle rare !!!

• Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe

• Un généraliste après avoir été un spécialiste

• Un manager plus qu ’un technicien

• Une capacité à se projeter vers l'avenir

• Une force de conviction et de motivation

• Une capacité à vivre dans le flou

• Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués

Définition d’une équipe

• " Une équipe est :

– constituée d'un nombre limité de personnes,

– de compétences complémentaires,• expertises techniques ou fonctionnelles

• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions

• qualités relationnelles

– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,

– adoptent une démarche commune,

– et se considèrent solidairement responsables."

Intérêts personnels Terminaison des tâches

Désagrégation de l'équipe

DISSOLUTION

Divergence sur les objectifs et sur

la stratégie pour les atteindre

MISE AU POINT Conflits

Acceptation des responsabilités NORMALISATION Consensus

Compréhension des objectifs

Positionnement au sein de l'équipe

CONSTITUTION Tests et recherche

des limites

Etapes du développement d'une équipe

TâchesRelations

interpersonnellesEtapes

Exécution des tâches Résolution de

problèmes

PRODUCTION

L’organisation du projet

• Avantages

– Capitalisation du savoir-faire

– Relations hiérarchiques claires

• Inconvénients

– Responsabilité diffuse sur les projets

– Interface client sans responsabilité réelle

– Peu de visibilité

Structures organisationnelles

Fonction 2

Direction

Générale

Fonction 3Fonction 1

Fonctionnelle

• Avantages

– Vision projet et client

– Ressources dédiées au projet

– Autorité réelle du chef de projet

• Inconvénients

– Peu de capitalisation de l'expérience

– Duplication des efforts

– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles

Projet 2

Direction

Générale

Projet 3Projet 1

Par projet

Structures organisationnelles

• Objectif

– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet

• Principales difficultés

– Communication sur deux axes

– Equilibre difficile entre projets et fonctions

Projet 2

Direction

des projets

Projet 3

Projet 1

Fonction 2

Direction

Générale

Fonction 3Fonction 1

De type

matricielle

Structures organisationnelles

Le chef de projet ?

Facilitateur

Coordinateur

Sans équipe dédiée

Avec équipe dédiée

Rôles et responsabilités des acteurs

Projet X Projet Y Projet Z

Dates demandées

Charges et budgets

négociés

Dates avancement

charges réestimées

et consommées

Engagé

Service NService 2Service 1

ExécutantsActivités

planifiées

Temps passés et

réestimation du reste à faire

COORDINATION

OPERATIONNELLE

COORDINATION

STRATEGIQUE

Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre

La Maîtrise d ’Ouvrage

définit les objectifs du projet et du

management du projet

est garante de l ’atteinte des objectifs

en charge de la publicité du projet

choisit le maître d ’œuvre

anime le comité de pilotage

responsable de la recette du projet

finance

anime les groupes d ’utilisateurs

La Maîtrise d ’Œuvre

prend en compte les objectifs du projet

est responsable de la réalisation du

projet

anime l ’équipe projet

est la source d ’information du projet

est responsable du système de décision

rend compte de l ’avancement

MOE

MOA

Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

Besoin

Objectif

Spécification

S pecific

M easurable

A chievable

R ealistic

T ime-based

Cible mesurable à atteindre dans un

délai convenu

UTILISATEUR

MOA

MOE

Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

Plan de Management :

Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.

Etabli par la MOa

Sommaire exemple d ’un Plan de Management :

- Contexte contractuel

- Structuration - jalons

- Organisation : instances, rôles et responsabilités

- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)

- Budget

- Règles de maîtrise et pilotage du projet

- Règles de maîtrise des risques

- Démarche qualité

MOE

MOA

Les métiers du management de projet

…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

• Maître d ’ouvrage

• Maître d ’œuvre

• Responsable de

ressources

• Equipier de projet

• Ressource

• Coordination

opérationnelle

• Coordination stratégique

Les objectifs

La réalisation

Les moyens

La gestion

La compétence

Les priorités

Le portefeuille

Principes (I)

Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants

Un des invariants: Possibilité de découper tout projet

en quatre phases

Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches

Planification ClôtureExécution

Définition

Principes (II)

• Le découpage en phase permet de

– mettre en place une démarche "projet"

– fixer des points de repères

– développer et appliquer des techniques de gestion de projet

– donner une structure : facilite l'évaluation des différentes étapes

– contrôler de la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes

– affecter l’ensemble des ressources

– permettre le contrôle de l'avancement

Phase de Définition

Objectifs:

1. déterminer le but du projet

2. estimer les ressources, coûts

et délais

3. définir le type d'organisation

4. choisir le chef de projet

5. estimer les risques

6. estimer la rentabilité

Projet avant le projet

Quel objectif ?

Phase de Planification

Mise en place de la structure du

projet

Objectifs:

1. engagement des hommes-clés

2. définition des responsabilités

3. détail des coûts et délais

4. planification globale

Planifier la réalisation...

Décomposition arborescente du projet

PROJET X

Sous-projet

X1

Sous-projet

X2

Sous-projet

X3

Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1

Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3

Diagramme de GANTT

Représentation graphique du déroulement du projet

- GANTT des tâches (plan d'avancement)

- GANTT des ressources (humaines et matérielles)

Réseau PERT

• Réseau à nœuds

– tâches: nœuds

– liaisons: flèches

( Program Evaluation and Review Technique )

durée des tâches => chemin critique

tâches permettant de diminuer la durée du projet

Phase d’Exécution

Amener le projet à sa fin• Le découpage dépend du métier

• Phase générant le plus de coûts

Objectifs :

1. mise en place de l'organisation

2. exécution du travail

3. pilotage

4. coûts – délais – spécifications

5. résolution de problèmes

Réaliser la planification...

La démarche de suivi

Suivi du projet

Constat de la situation

Mise en oeuvre

Information

Communication

aux partenairesDécisions

respect des engagements

Replanification

Mise à jour

Projection

Conséquences futures

Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation

Contrôle de l’Exécution

• Contrôle

– Actions correctives sur la base de mesures, rapports

– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié

Planification

Projet

Exécuté

feed-back- calendrier- budget- Objectif (qualité - spéc.)

Objectif: s'assurer que le projet se déroule comme prévu

Phase de Clôture

Archivage de l'expérience

Engranger du savoir et savoir-faire : améliorer le déroulement des projets futurs

Objectifs:

• analyser les écarts entre planifié et réalisé

• mémoriser les opérations passées

• évaluer le projet

• réaffecter le personnel

• décharger le chef de projet

Préparer les futures planifications...

En pratique : Définition / Planification

• Étude MIT – Harvard

– Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception - Planification diminue la durée totale du projet

• Coût de l’erreur

– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût que détectée en phases de Réalisation Projet

En pratique : Clôture

• Difficultés

- Délais et budget déjà dépassés

- Nouveaux projets attendent

- Reconnaître ses erreurs

• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles

qui archivent

En général, les projets se passent mal...

Définition

“Définition”

• Projets et résolution de problèmes

• De l’idée au projet

[Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001]

– Notion de projet amont

– Développement et validation de l'idée

– Faisabilité et risques

– L'environnement du projet

• Définir le projet et ses objectifs

[Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and

Sons, New York, 2000]

Résolution de problème

• définitions

• types de problèmes

• méthodes de résolution

Définition d'un problème

• Différence entre l'objectif à atteindre et la situation actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de réduire cette différence soulèvent des difficultés.

• Différence entre une situation initiale et une situation finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour atteindre la situation finale.

=> Définition des solutions

Définition d'une solution

• Ensemble de moyens permettant de surmonter les obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif poursuivi.

• Ensemble de mesures permettant de transformer une situation initiale en une situation finale désirée.

Processus de résolution de problème

• Limités par:

– budget

– délai

– ressources disponibles

– technologies

– etc.

Définition et application des moyens nécessaires pour surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif et la réalité.

Types de problèmes

• Problèmes usuels fréquents

– crevaison

– grippe

• Problèmes précis (une solution)

– calcul de la surface d'un carré

– résolution d'une équation du 2e degré

• Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions)

– recherche d'un médicament pour le sida

– diminution des atteintes à l'environnement dues à la pollution

À chaque type de problème son type de solution

Définir un problème

• Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la situation initiale

• Utiliser des quantités mesurables dans la définition des situations initiale et finale

• Définir un objectif clair, précis et concret

• Définir la situation finale en terme de différences par rapport à ce qui est connu

• Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution est trouvé

En posant correctement le problème, la moitié de la solution est trouvée

Techniques de résolution de problèmes (I)

• Définition et redéfinition du problème

– différentes définitions => différentes techniques de

résolution et solutions

• Orientation des techniques de résolution vers les objectifs

– définition des propriétés de la situation finale et des

situations intermédiaires

• Abstractions progressives

– ne pas confondre symptômes et causes du problème

– Généralisations : envisager le problème dans des

contextes de plus en plus importants

Cycle de résolution

• intuition

• experts

• publications

• simulations

• etc.

(Re)définition

du problème

Formulation

d'hypothèsesCollecte de données

quantitatives

De l’idée au projet

Ressources

Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001

*

Le processus de projet

Projet amont

Retour d'expériences

Mémoire

DéfinitionPlanification et

exécution

Clô

ture

La

nc

em

en

t

L'id

ée

Développement de l'idée

Faisabilité et risques

Environnement du projet

Planification

Suivi et contrôles

Mesures correctives

Gestion de l'équipe

Le projet amont

La validation du projet

Le projet de réalisation

La planification et l'exécution du projet

L'aval du projet

La préparation du

futur

[Hougron]

Notion de projet amont

Projet amont3 domaines principaux

• Développement de l'idée initiale

– Domaine des enjeux et objectifs

– Pourquoi réaliser le projet ?

– Importance et priorité du projet

• Faisabilité et risques

– Technique (capacité à atteindre la performance)

– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)

– Budgétaire (capacité de financement)

• Environnement du projet

– Intégration du projet dans l'entreprise

– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise

– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie)

– Interfaces avec les autres projets

Le cheminement

• L'idée

– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie

– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite

• Les enjeux

– intérêt de réaliser l'idée

• Les objectifs

– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre

Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

Définir l'idée initiale

• Définir l'idée en terme de résultats attendus et

différence par rapport à la situation actuelle

– Quels changements attendus ?

• Changements acceptables par les intéressés ?

• Comment les rendre acceptables ?

– Quoi? plutôt que Comment?

L'idée Les enjeux Les objectifs

Développement de l'idée

Identifier les enjeux

• En quoi le projet présente un intérêt ?

– apports économiques

– apport commercial/marketing

– apport en compétences

– retombées sociales ou politiques

L'idée Les enjeux Les objectifs

Développement de l'idée

Définir les objectifs

• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux

– S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs

– Expliciter le lien objectifs-enjeux

– Définir le résultat attendu

– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux

L'idée Les enjeux Les objectifs

Développement de l'idée

Evaluer la faisabilité et les risques

Faisabilité et risques

Faisabilité Risques

Économique

Technique

Délai

Identifier et évaluer les risques techniques

• Identifier les risques techniques

– Performances particulières à obtenir ou imprécisions dans la définition du besoin ?

– Utilisation de techniques nouvelles ?

– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces points ?

– Réduction de certaines exigences du client ?

Risques techniques

Évaluer des délais réalistes

• Faisabilité calendaire

– Évaluer des durées réalistes

– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies de métrique

– Procéder par analogie

Probabilité de réalisation

dans le délai optimal

Évaluation

optimisteÉvaluation

pessimisteÉvaluation optimale

Risques calendaires

Assurer le financement

• Disponibilité des budgets au bon moment

– Origine et accessibilité des fonds

– Qui finance quoi et quand dans le projet ?

– L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ?

– Les risques financiers sont-il provisionnés ?

Risques budgétaires

0

20

40

60

80

100

120

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9P10 P11 P12

Courbe des coûts

cumulés (dite en "S")

Vérifier l'environnement du projet

L'environnement

• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on applique le principe de cohérence

• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le principe de convergence

• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de cohérence et de convergence

Autres

projets

Organisation Stratégie

PROJET

ConvergenceCohérence

Environnemen

t externe

Intégrer le projet à l’organisation

• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de l’équipe de projet

– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet et son environnement

– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise, chargé de l’action identifiée ?

– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?

– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?

Respecter les usages et valeurs

• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs l’environnement social de l’entreprise.

– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et entraîner l’adhésion des acteurs clés ?

– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?

– L’être humain est de base réfractaire aux changements, sa zone de confort est ébranlée

Vérifier la convergence stratégique

• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à la réalisation de la politique de l’entreprise

– Bien appréhender les objectifs stratégiques

– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques identifiés

Identifier les liens entre les projets

• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de l’entreprise

– Inventorier les projets en cours et prévus

– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dépendance possibles entre eux

– S’assurer de la convergence de leurs objectifs

DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET

Références:

Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000

La fiche de lancement de projet

• Processus itératif en 4 phases:

– Requête: une requête est effectuée par le client

– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête

– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir

– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête

Accord

Réponse Clarification

Requête

Fiche de lancement du projet

Contenu:

• Description du problème/opportunité

• But du projet

• Objectifs du projet

• Facteurs de succès

• Hypothèses, risques et obstacles

Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite

A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un

bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet

Livrables

Fiche de lancement du projet

Exemples:

– Problème connu

• Appartient à la collection des problèmes connus de l’organisation

– Demande d’un client

• Interne ou externe

– Initiative interne

• Initiative d’un collaborateur ou d’un département

– Changement imposé

• Législation

• Changement du marché

• Changement des attentes du client

Description du problèmeFaits acceptés

Fiche de lancement du projet

• Un but

– Le délivrable final du projet

– Référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet

• Compréhensible

– Langage courant v/s jargon professionnel

• Aussi concis que possible

– Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques

But du projet

Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème

Fiche de lancement du projet

• Nécessaires et suffisants

– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble d’objectifs

– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires)

• Objectifs actuels

– Peuvent changer au cours du projet

• Les yeux plus gros que le ventre ?

– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet

– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?

ObjectifsDéclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs

concrets

Fiche de lancement du projet

1. Un « out come »

– Définition de ce qui doit être accompli

2. Un cadre temporel

– Date de terminaison prévue

3. Une mesure

– Métrique du succès (ou de l’échec…)

4. Une action

– Comment l’objectif va-t-il être atteint?

Les quatre caractéristiques d’un objectif

Objectifs

Fiche de lancement du projet

Critères de succès

Que doit-on atteindre pour que leprojet soit considéré comme réussi?

• Établir les critères de succès sous formes quantitative et mesurable

• Aucune mesure subjective

Fiche de lancement du projet

Hypothèses – RisquesObstaclesFacteurs pouvant limiter l’atteinte du

résultat

• Techniques

– Compétences et maîtrise des technologies utilisées

– Gestion du changement technologique

• Environnementaux

– Ce qui est au dehors du projet

– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du marché, etc.

• Relationnel

– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet

– Ces relations sont-elles existantes?

• Relation de causalité

– Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?

La fiche de lancement de projet

• Livrable : une fiche de lancement complète

– Problème

– But

– Objectifs

– Critères de succès

– Hypothèses, risques et obstacles

Planification

Planification : définition

• Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.

– l'ensemble des activités à réaliser

– les liens entre ces activités

– les contraintes extérieures

• Evaluer la durée ou la charge de chaque activité

• Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE

• Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité

• Mettre à jour : processus itératif

DIAGRAMME DE P.E.R.T

Planification : durée <----> charge

DUREE

• Durée prédéterminée

• DU = (A + 4B + C) / 6

• Niveau stratégique

• Priorité au temps : les ressources s'adaptent

CHARGE

Charge pré-déterminée

Charge = Durée * Quantité de

ressource

Nécessite la gestion des

ressources

Niveau tactique

Priorité au ressources : le temps

s'adapte

APPROCHES COMPLEMENTAIRES

Niveaux de planification

Projet

Lot de Travaux Macro-Tâches

Organigramme des Tâches

Activités / Tâches

Planification en délais

Tâches / Opérations

Planification par

les Charges

Dates cibles

Logique

d'enchainement

MOE

MOA

MOEMOA

Modélisation

A B

B

A

Lien Fin - Début

Lien Fin - FinLien Début - Début

B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.

A B

A B

(7j)

(10j)

B ne peut commencer que

3 jours après le début de A.

B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.

A

B

B

A

B ne peut commencer que si A est terminé.

B ne peut se terminer que 7

jours après la fin de A.

(-4j)

A

B

B ne peut commencer

que si A est commencé.

B ne peut se terminer

que si A est terminé.

(3j)

Diagramme P.E.R.T.

F

E

G

B

C

D

A

I

H J

Planification : démarche

STANDARDS

Estimer les

durées / charges

Définir les

liens logiques(2) (3)

Préciser les

dates imposées(4)

Calculer les

dates et marges(5)

Lister les

activités(1)

Planification : définition

Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard).

Rôle du diagramme de GANTT :

Il renseigne sur :

•la durée d’une tâche,

•le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard.

DIAGRAMME DE GANTT

Calcul des dates et des marges

(1) Passe Avant

Début

Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant

Début au plus tôt

Fin au plus tôt POUVOIR

(2) Passe Arrière

Fin

calculé ou

imposé

Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière

Début au plus tard

Fin au plus tard DEVOIR

(3) Calcul des marges Marge totale

Marge libre

Le calcul des dates et des marges

Début au plus

tôt

Date de début imposée

La plus tardive

des fins au

plus tôt

La passe avant

La passe avantFin au plus tôt

A(Durée)

15 18 19 21

22 26

33 34

22 32

A(4) B(3)

C(11)

D(5)

E(2)

Le calcul des dates et des marges

Début au plus

tard

Le plus tôt des

débuts au plus

tard

La passe arrière

La passe arrière

Fin au plus tard

A (durée)

15 6

21 0

18

24

19 6

25 0

21

27

22 12

34 6

26

38

33 6

39 0

34

40

22 6

28 0

32

38

A (4) B(3)

C (11)

D(5)

E(2)

Marge totale

Marge libre

Date de fin imposée

Définitions

• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.

• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.

• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.

• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.

• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.

• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes.

• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.

• Chemin critique : ensemble des activités critiques.

Avancement

• Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :

– contrôler l'avancement du projet

– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux

• Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :

– délais

– charges

– coûts

– avancement technique ou physique

• Pour le prévisionnel, actualiser les données :

– insérer les activités non prévues

– prendre en compte les demandes du client

– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts

Avancement : GANTT

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

1 2 3 121110987654 13

début réel

fin réelle

début au plus tôt

fin au plus tôt

date de mise à jour

dates initialement prévues

Travaux Pratiques

EXECUTION

Gestion des ressources

• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.

• Catégories de ressources :

– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)

– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)

– financières

– ...

• Consommables, non consommables

• Alternatives

• Basé sur le planning projet

• Un potentiel de disponibilité

• Pour quoi faire ?

• Quel périmètre ?

Gestion des ressources : plan de charge

• Déclaration des besoins en ressource :

– profil linéaire

– profil particulier

– plusieurs ressources possibles par tâche

• Déclaration des disponibilités

• Plan de charge :

– choix de la ou des ressources

– fenêtre de temps

– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)

– période de représentation

Gestion des ressources : plan de charge

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

3 Techniciens disponibles2 techniciens

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

1 2 3 121110987654 13

Quantité de

Techniciens

1

2

3

4

Sur-charge

Sous-charge

Gestion des coûts

• Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)

– valorisation des ressources : tables de taux

– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers, provisions, etc...)

• Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)

– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des temps passés

• Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du Travail Réalisé

– en général : % avancement technique * budget

• % avancement technique

• % avancement technique plafonné

• jalons

• début - fin pondérés

• automatique

• etc...

Gestion des coûts : les écarts

F

t

CBTE

Date de mise à jour

CRTE

CBTP

Ecart Délai

Ecart Coût

t

Ecart délai : CBTE - CBTP

Ecart coût : CBTE -CRTE

CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu

CRTE : Coût Réel du Travail Effectué

CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé

Gestion des coûts : indices de performance

Indice de performance

en délai :

CBTE

CBTP

Indice de performance

en coûts :

CBTE

CRTE

DE

LA

I

COUT

1 >1

<1

1

>1 Favorable

Défavorable

Gestion des coûts : reste à faire

F

t

CBTE

Date de mise à jour

Réalisé

Budget

Prévision à

l'achèvement

Reste à faire

Prévision à l'achèvement :

Budget à fin / Indice de performance en coûts

Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )

Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)

...

Définitions

• Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.

• Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet sans dépasser un niveau acceptable de risques.

• Caractéristiques :

– Phase du processus

– Type (financier, technique, humain, ...)

– Causes

– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)

– Gravité

– Probabilité

– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)

– Période active

– Etat (latent, apparu, disparu, ...)

Niveau de risque

Temps

• Identification

– Questionnaires

– Organigramme des tâches

– Expérience

– Exigences (clauses techniques, financières, ... du contrat)

– Planning (chemin critique, ...)

– Brainstorming

Liste des

risques du

projet

Démarche

Fiche de risques

Fiche de suivi des risques

Grille d ’analyse et/ou liste de risques types

Démarche (suite)

Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations

pondération des risques

POIDS = GRAVITE x PROBABILITE

Gravité

ProbabilitéFaible

Majeur

Gravité

Probabilité

20 % 80 %

21 3

2

3

4

6 9

6 Moyen

Inacceptable

Moyen MajeurFaible

Critique

Significatif

Mineur

Critique

Critique

TolérableSignificatif

Tolérable

Démarche (suite)

Identification

Pondération

Plan d ’actions Plan de « réaction »

Elimination

Transfert

Partage

Assurance

Réduction

Mesures

d ’impacts sur

Délais

PerformanceCoûts

Ressources

CLOTURE

Les enjeux de la conclusion du projet

• Facturer les livrables finaux !

• S’assurer de la satisfaction finale du client

• Délivrer des recommandations

• Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance

• Ne plus être « pollué » par des queues de projet

• Évaluer la performance du projet

Coûts

Délais

Qualité

• Capitaliser l’expérience

• Reconnaître les efforts des intervenants

… Faire la fête

Savoir conclure au bon moment

• Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?

• Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été

faits (documentation, maîtrise des processus…)

• Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps

• Le top management considère le projet comme achevé

• Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans

la définition initiale du projet

Processus

Les résultats et le produit du projet

sont-ils stables et pérennes ?PERIODE D’OBSERVATION2

Pouvons-nous réceptionner

définitivement le projet ?RECEPTION DEFINITIVE3

Que devons-nous transférer, à qui,

quand et comment ?TRANSFERT 1

Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET4