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Matrices 1
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G S G QMARKETING STRATGIQUE
Analyse de Portefeuille dactivits
Modles / Matrices stratgiques /
mises au point par trois des principaux cabinets de consultants amricains :Boston Consulting Group (BCG)
McKinsey GE (General Electric)y ( )Arthur D. Little (ADL)
Modles et analyses de portefeuilles : les matrices stratgiques
1 BCG (Boston Consulting Group) modle croissance / part de march1. BCG (Boston Consulting Group) modle croissance / part de march
2. McK (McKinsey) modle atouts / attraits
3. ADL (Arthur D. Little) modle maturit / position concurrentielle
2
1. Le modle BCGMatrice: croissance part de march relative
Centre sur les flux de cash-flows entre activits
2 variables stratgiques quantifiables :
p
Part de march relative Taux de croissance du secteur dactivit analys
PART DE MARCH RELATIVE4 2 1 0,5 ...
H
Axe "interne"La part de march relativese mesure par le ratio :
il'dhdP
D
U
M
A
R
C
H
30%
20%
principal concurrentdu march de Part
entreprisel' demarch de Part
S
S
A
N
C
E
D 20%
10%
DAS 3DAS 2
Axe
D
E
C
R
O
I
S
0%
DAS 1
Axe "externe"
3
T
A
U
X
-10%
La Matrice BCG
Le BCG part du principe que lun des objectifs essentiels de la p p p q jstratgie est de permettre une allocation optimale des ressourcesdont dispose lentreprise, entre diffrents segments stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.
Il cherche donc mesurer : Au travers du taux de croissance, les besoins de liquidits
(i i i d b i d f d d l )(investissement, croissance du besoin de fond de roulement) qui sont gnrs par ces diffrents segments.
Au travers de la part de march relative, la rentabilitp ,(position sur la courbe dexprience) et donc le niveau des ressources dgages par chacun de ces segments.
4
Structure de la matrice BCGElle se prsente sous la forme dun tableau carr : Sur l'axe des abscisses (en coordonnes logarithmiques) on positionne Sur l axe des abscisses (en coordonnes logarithmiques), on positionne
la part de march relative dtenue par lentreprise dans le domaine dactivit tudi. Ce critre est mesur sur une chelle allant, de droite gauche, de 0 10,la valeur mdiane se situant 1.
Exemple : Si la marque A dtient une part de march de 10 % dans un march o le concurrent le plus important a une part de march de 20 %, la part de march relative de A sera de 0,5 (10 % / 20%), ce qui est une part de march relative faible car infrieure lunit).
Sur laxe des ordonnes, on positionne le taux de croissance du march, pcorrespondant au domaine dactivit analys. Ce critre stablit sur une chelle croissante, de bas en haut, allant de 0% 20% (ou plus) ; la valeur mdiane est 10%. Le taux est jug lev lorsqu'il est suprieur 10%.
Les quatre segments de la Matrice BCG (chacun dils possde des caractristiques commerciales et financires qui justifient son nom et la stratgie suivre) :
1. toiles / Vedettes / (Stars)2 V h L it / (C h C )2. Vaches Lait / (Cash Cows)3. Dilemmes / Points d'interrogation /
Enfant problmes / (?) 4. Poids morts / Canards boiteux / (Dog)
5
4. Poids morts / Canards boiteux / (Dog)
Structure de la matrice BCG
Rentabilit
Ressources financires+ -
Dilemmes- Rentabilit faible
Vedettes- Rentabilit forte
20 % +
- Besoins financiers forts Flux de fonds trs
- Besoins financiers forts Flux de fonds = 0
Taux de croissance
Besoins
Poids morts- Rentabilit faible
Besoins financiers faibles
Vaches lait- Rentabilit leve
Besoins financiers faibles
croissance du segment dactivit
financiers10 %
- Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0
- Besoins financiers faibles Flux de fonds trs +
0 % -0 %10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de march relative
6(par rapport au concurrent principal)
La matrice BCG et ses implications stratgiques
Vedettes Dilemmes20 %
rentabilit forte besoins financiers forts
rentabilit faible besoins financiers forts
T d flux de fonds = 0absorbent les liquidits
(quilibre)
flux de fonds : trs absorbent les liquidits pour atteindre la position de leader
Taux de
croissance
Vaches lait Poids mortsdu 10 %
segment
rentabilit leve besoins financiers faibles
flux de fonds trs +
rentabilit faible besoins financiers faibles
flux de fonds = 0
dactivit
flux de fonds trs +gnrent des liquidits (surplus) gnrent des liquidits en casde cession
10 8 4 2 1 0 5 0 2 00 %
7Part de march relative(par rapport au concurrent principal)
10 8 4 2 1 0,5 0,2 0
Les vedettes sont en croissance rapide
Le portefeuille produits ou activits dune entreprise sanalyse selon les quatre catgories suivantes :Les vedettes sont en croissance rapide. Mais, lentreprise tant dominante et ayant les meilleurs cots et la meilleure rentabilit, elles russissent sautofinancer. Cet quilibre financier est cependant prcaire la croissance et la jeunesse de lactivit ne mettant pas
Les vaches lait sont des segments dactivit faible croissance, d li i i t di ti t t t it d
cependant prcaire, la croissance et la jeunesse de l activit ne mettant pas lentreprise labri de modifications brutales des parts de march.
mrs ou en dclin, qui exigent peu dinvestissement nouveaux, tant en capacit de production quen financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activits fortement rentables, dans la mesure o lentreprise occupe une position d i t Ell d t fl fi i i t t i d t i tidominante. Elles dgagent un flux financier important, qui devra tre rinvestiintelligemment.
Les dilemmes sont des activits peu rentables, croissance leve, qui exigent des investissements importants (industriels commerciaux financiers) pour suivre lainvestissements importants (industriels, commerciaux, financiers) pour suivre la progression du march, surtout si lentreprise veut amliorer une position mdiocre. Ce sont des activits dficitaires en termes de flux financier, pour lesquelles lentreprise doit acqurir rapidement une bonne position concurrentielle, afin que ces activits ne deviennent pas ses poids morts de demainactivits ne deviennent pas ses poids morts de demain.
Les poids morts ont un faible potentiel de dveloppement. Peu consommateurs de capitaux, ils ne dgagent pas non plus de flux financier stable Leur rentabilit est faible (nulle ou ngative) lentreprise tant mal situe
8
stable. Leur rentabilit est faible (nulle ou ngative), l entreprise tant mal situe sur la courbe dexprience par rapport son concurrent principal. Ces activits prsentent donc peu dintrt et sont, terme, un danger pour lentreprise.
En synthtisant !
La matrice BCG permet de classer les produits en fonction de leur aptitude gnrer du cash tout en prenant en compte la croissance du march ainsi que leur part dedu cash, tout en prenant en compte la croissance du march, ainsi que leur part de march relative.Vedettes : march en forte croissance et part de march leve. Fort besoin de cash pour continuer la croissanceFort besoin de cash pour continuer la croissance. (ex : - tlphonie mobile dans le portefeuille d'activits de France Telecom
- smartphone iPhone de l'entreprise amricaine Apple Inc.)Vaches lait : march en faible croissance et part de march leve. pDgage beaucoup de cash permettant lentreprise de financer dautres activits. (ex : - tlphonie fixe dans le portefeuille d'activits de France Telecom
- iPod de l'entreprise amricaine Apple Inc.)Dil h f t i t t d h f iblDilemmes : march en forte croissance et part de march faible. Fort besoin de cash pour maintenir ou accroitre la part de march. (ex : tlphonie sur IP dans le portefeuille d'activits de France Telecom)Poids morts : ni croissance ni part de march importantePoids morts : ni croissance, ni part de march importante. Difficult survivre et ne peut financer dautres activits. (ex : - Ma ligne Visio offre visiophonie dans le portefeuille d'activits de France Telecom
- l'activit de vente de CD de la Fnac).
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)
Prescriptions stratgiquesLa matrice BCG suggre des dispositions stratgiques prendre :
Maintenir la position dominante pour les vedettes, en attendant que, lactivit vieillissant, cette vedette devienne une vache lait.La concentration des ressources des investissements massifs sur les
gg p g q p
La concentration des ressources, des investissements massifs sur les produits vedette.
Rentabiliser les vaches lait. Arrive en situation doligopole (=quelques offreurs) stable dans ces activits mres lentreprise doit pratiquer uneoffreurs) stable dans ces activits mres, l entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dgager le flux financier le plus important possible et rinvestir dans des activits prometteuses.
Doubler la mise resegmenter ou abandonner pour les dilemmes en Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes, en fonction de critres tels que la taille future du march, limportance des investissements raliser, la synergie avec dautres activits, le poids relatif au sein de lentreprise, lexistence ou non de niches, les comptences propres de lentreprise et sa capacit financirepropres de l entreprise et sa capacit financire.
Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si lactivit est encore bnficiaire, la firme dominante crant une ombrelle de prix pour ses concurrents lentreprise peut la conserver condition de ne procder ses concurrents, l entreprise peut la conserver condition de ne procder aucun investissement et la transformer en activit gnratrice de liquidits. Dans le cas inverse, mieux vaut labandonner, en la vendant ou en la laissant mourir. Dans cette dernire hypothse, il faut se dsengager en
ti t d f l ti d i t b t bilit10
pratiquant de faon slective des prix assurant une bonne rentabilit.
La position sur la matrice donne une indication sur la stratgie envisageable pour
Le diagnostic du portefeuille de produits
p g g pchaque produit : - maintien du leadership pour les vedettes ; - abandon ou profil bas pour les poids morts ; - investissement et dveloppement slectifs pour les dilemmes ; - rentabilisation maximale pour les vaches lait.
La position sur la matrice permet dapprcier les besoins financiers et le potentielLa position sur la matrice permet d apprcier les besoins financiers et le potentiel de rentabilit. Le profit est en principe fonction de la position concurrentielle.Le besoin de financement est gnralement fonction de la phase du cycle de vie, g p y ,cest--dire du degr de maturit du march de rfrence.
La rpartition du chiffre daffaires selon les quadrants permet dvaluer lquilibre du portefeuille dactivitsdu portefeuille d activits.
Lidal est de disposer la fois de produits susceptibles de gnrer des ressources et de produits en phase dintroduction ou de croissance chargs d l ll t t d l t i l b i d d t tdassurer le renouvellement terme de lentreprise, les besoins des seconds tant financs par les premiers.Possder trop de produits en vieillissement annonce un danger de dprissement,
i l lt t t l t t itif A i t d d it j t11
mme si les rsultats actuels sont trs positifs. Avoir trop de produits jeunes peut conduire des problmes de financement, mme si ces activits sont saines, avec le risque de perte dindpendance que suscite.
Le modle BCG permet dvaluer la situation de chaque produit de lentrepriseainsi que lquilibre de son portefeuille dactivits.
12
Comparaison de la structure de trois portefeuilles dactivit
Les diffrents cercles indiquent la position des centres d'activit de l'entreprise. La surface des cercles est proportionnelle au chiffre d'affairesproportionnelle au chiffre d affaires ralis.
13
Exercice 1
La matrice croissance
DilemmesLa matrice croissance part de march relative
14
Exercice 2
Le portefeuille de produits dun fabricant dappareils lectroniques usage industriel est d i it d it h d t l t i i ll d i icompos de cinq units produits-marchs dont les ventes, ainsi que celles des principaux
concurrents, sont prsentes ci-aprs.
Ventes des
Produits marchs
Ventes(millions )
Nombre deconcurrents
Ventes des trois
premiersconcurrents
Taux de croissancedu march
(%)
Volumedu march(millions )
(millions ) (%)
A 1,0 7 1,4 / 1,4 / 1,0 15 5
B 3 2 18 3 2 / 3 2 / 2 0 20 17B 3,2 18 3,2 / 3,2 / 2,0 20 17
C 3,8 12 3,8 / 3,0 / 2,5 7 15
D 6.5 5 6,5 / 1,6 / 1,4 4 12
E 0,7 9 3,0 / 2,5 / 2,0 4 15
a) Utilisez la mthode danalyse du portefeuille BCG et formulez un diagnostic) y p gpour cette entreprise.
b) Quelle(s) recommandation(s) feriez-vous la suite de cette analyse ?c) Pour chaque produits-marchs, quelle stratgie de croissance faudrait-il adopter ?d) Prcisez les conditions qui doivent tre runies pour pouvoir utiliser
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d) Prcisez les conditions qui doivent tre runies pour pouvoir utiliserla mthode BCG.
2. Le modle McKinseyMatrice attractivit comptitivitMatrice attractivit comptitivit
2 variables stratgiques :tt it d h / d li d t i attrait du march / de lindustrie
position concurrentielle / force comptitive
Le modle Mc Kinsey permet de complter le modle de la matrice BCG sur trois aspects : - L'attrait du march utilis comme dimension d'attraction de l'industrie- L attrait du march, utilis comme dimension d attraction de l industrie, au lieu du taux de croissance du march. L'attractivit du march inclut une plus large gamme de facteurs, autres que le taux de croissance du march, qui peut dterminer l'attraction d'uneque le taux de croissance du march, qui peut dterminer l attraction d une industrie / march.
- La position concurrentielle remplace la Part de March comme dimension par laquelle la force concurrentielle de chaque DAS est value. p q qLa force concurrentielle inclut de mme une plus large gamme d'autres facteurs que simplement la part de march, qui peut dterminer la force concurrentielle d'une DAS.
16- L'Analyse des portefeuille dActivits s'appuie sur une matrice 3x3multicritres, alors que la Matrice BCG est 2x2.
Structure de la matrice Mc Kinsey (GE)
Prsentation sous la forme dun tableau double entre et neuf cases avec deux axes :deux axes : lattrait du march pour lentreprise (Attractivit) la position concurrentielle de l'entreprise (Comptitivit)
Ch d d it t l h ll t i itiChacun de ces deux critres est mesur selon une chelle trois positions : forte, moyenne, faible, ce qui conduit dfinir 9 zones, correspondant chacune une position stratgique spcifique.
Les diffrentes secteurs dactivits de lentreprise peuvent y tre reprsentes par
Position concurrentielle
Comptitivit
l entreprise peuvent y tre reprsentes par des cercles dont la surface est proportionnelle leur importance dans le chiffre daffaires total ou dans la marge brute
Forte Moyenne Faible
Forte
m
a
r
c
h
v
i
t
chiffre d affaires total ou dans la marge brute totale. En plus, insertion des anticipations pour le futur par des flches.
Moyenne
FaibleAt
t
r
a
i
t
d
u
m
A
t
t
r
a
c
t
i
v
17
Prescriptions stratgiques McKinsey
Explication du graphep g pLa zone bleue correspond au cas o lattrait du secteur et les comptences de lentreprise sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.La zone verte reprsente des situations dattrait moyen. La rgle est le statu quo.La zone bleue ple reprsente des situations de peu dintrt Il faut alors
18
La zone bleue ple reprsente des situations de peu d intrt. Il faut alors probablement rcolter avant dabandonner.
Le modle General Electric allocation des ressourcesLe modle General Electric allocation des ressources
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tapes :
La mthodologie de construction de la matrice McKinsey en pratiquetapes :
1 : Commencez par tablir une liste de produits / services sur lesquels vous souhaitezmener cette rflexion et donc connatre la position sur le march.
C t i l G ill lti it Construire la Grille multicritres2 : Indiquer les facteurs de chaque dimension.
L'entreprise doit dterminer les facteurs qui sont importants pour sa stratgie gnrale. 3 Dt i l id d h f t3 : Dterminer le poids de chaque facteur.
L'entreprise doit affecter un poids relatif d'importance aux facteurs. 4 : Mettre une note aux DAS sur chaque facteur. 5 : Multiplier les poids et les points pour chaque DAS. p p p p q
Construire la matrice McKinsey proprement dit6 : Ralisez un tableau 9 cases (3 colonnes / 3 lignes) sur lequel vous matrialiserez un
axe dabscisse et un axe dordonnesaxe d abscisse et un axe d ordonnes.7 : Graduez le tableau de la faon suivante :
- Dpart 0.5 aussi bien pour laxe des abscisses que pour laxe des ordonnes (coin infrieur droit). - Graduation de 1 en 1 chaque jonction de 2 cases La graduation maximum doit donc- Graduation de 1 en 1 chaque jonction de 2 cases. La graduation maximum doit donc tre de 3.5 aussi bien en abscisses quen ordonnes.
8 : Ds lors, vous pouvez placer vos diffrents produits sur la matrice en fonction des notes obtenues sur les 2 axes.
9 R d l hi lt t t i t t l
20
9 : Regarder le graphique rsultant et interprtez-le. 10 : Faire une rvision et une analyse de sensibilit.
Facteurs Externes affectant lattractivit du march (liste non-exhaustive !)- Importance du march
Taux de croissance du march- Taux de croissance du march- Rentabilit du march - Tendances des prix - Intensit / rivalit de la concurrence - Risque global de retours dans l'industrie - Barrires d'entre - Opportunit de diffrencier des produits et des services
Variabilit de la demande- Variabilit de la demande - Segmentation - Structure de distribution- Dveloppement des technologiespp gFacteurs Internes affectant la comptitivit d'une UAS- Forces des actifs et des comptences - Force relative de la Marque (Marketing)- Part de march- Croissance de part de march - Fidlit client- Position relative de cots (structure des cots compare aux concurrents)Position relative de cots (structure des cots compare aux concurrents) - Marge bnficiaire relative (compare aux concurrents)- Forces de distribution et capacits de production - Portefeuille d'innovations technologiques ou autres
Q lit21
- Qualit- Accs aux ressources financires et autres ressources d'investissement - Forces du Management
Remarque:q
Il est vident que lattrait dun march peut dpendre de bien dautres facteurs, tels que son accessibilit, sa taille, lexistence dun rseau de distribution organis ou dune lgislation favorable, labsence de concurrents puissants etc.g pExemple : Le march des ordinateurs portables est en principe hautement attractif si lon en juge par le taux de croissance lev de ce march. Toutefois, la rapidit dvolution de la demande, les modifications attendues des prix, le rythme dobsolescence rapide des produits lintensit de la lutte concurrentielle sont autant de facteurs qui rendent ceproduits, l intensit de la lutte concurrentielle, sont autant de facteurs qui rendent ce march trs risqu et donc relativement peu attractif.
De mme, lavantage concurrentiel dtenu par une entreprise peut provenir dune image de marque, dune organisation commerciale, dune avance technologiqueimage de marque, d une organisation commerciale, d une avance technologique etc., mme si la part de march dtenue est faible par rapport au concurrent le plus important.Exemple : Lorsque IBM a introduit en Europe son ordinateur personnel, en 1982, sa comptitivit tait trs faible sil fallait en croire la matrice BCG, puisque sa part de march tait de zro. Or, pour beaucoup danalystes, la capacit concurrentielle dIBM tait perue comme trs leve en raison de limportance de son savoir-faire technologique, de ses ressources disponibles et de sa volont de russir dans ce march.
Il est clair que dautres facteurs doivent tre pris en considration pour mesurercorrectement le potentiel dattractivit et de comptitivit dune entreprise.
22
Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du march ?
f fL'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple1, ci-aprs, l'attrait du march dpend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des
b fi i i b d l tmarges bnficiaires observes dans le pass etc. la position concurrentielle s'amliore avec la part de march de l'entreprise, la
croissance de cette part, la qualit des produits vendus etc.
On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du march l'aide d'une chelle allant de 1 5 (ou 1-10 si on veut affiner plus). Ch d f d f i d iChacun de ces facteurs est pondr en fonction de son importance. Le total (maximum 5 ou 10 selon l'chelle) donne l'attrait du march.On fait de mme avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle.On reporte le rsultat ainsi obtenu.On reporte le rsultat ainsi obtenu.
23
Exemple 1 : le march des pompes hydrauliquesGrille multicritres
Facteurs Poids Score Total Facteurs Poids Score Total
1. Taille du march global 0.20 4 0.80 1.Part de march 0.10 4 0.40
2. Taux de croissance annuel 0.20 5 1.00
2. Croissance de la part de march 0.15 2 0.30
3. Marge bnficiaire passe 0.15 4 0.60 3. Qualit du produit 0.10 4 0.40
4. Intensit de la concurrence 0.15 2 0.30 4. Rputation de la marque 0.10 5 0.50
5. Savoir-faire technologique 0.15 4 0.60 5. Rseau de distribution 0.05 4 0.20
6. Sensibilit l'inflation 0.05 3 0.15 6. Efficacit promotionnelle 0.05 3 0.15
7. Besoins en nergie 0.05 2 0.10 7. Capacit de production 0.05 3 0.15
8. Impact sur l' i t 0.05 3 0.15 8. Productivit 0.05 2 0.10l'environnement 0.05 3 0.15 8. Productivit 0.05 2 0.10
Environnementpolitico-socio-lgal : doit tre acceptable
9. Cots unitaires 0.15 3 0.45
10. Matires premires 0.05 5 0.25
11 Recherche et dveloppement 0 10 3 0 3011. Recherche et dveloppement 0.10 3 0.30
12. Management 0.05 4 0.20
ATTRAIT DU MARCH 1.00 3.70 POSITION CONCURENTIELLE 1.00 3.40
24
Explication du grapheExplication du graphe
La zone bleue correspond au cas o lattrait du secteur et les comptences de lentreprise sont importantsimportants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.La zone verte reprsente des situations dattrait moyen. La rgle est le statu quo.La rgle est le statu quo.La zone jaune reprsente des situations de peu dintrt. Il faut alors probablement rcolter avant dabandonner.
La surface des cercles est proportionnelle la taille du secteur, et la partie colore reprsente la part de march de lentreprise.Les flches reprsentent la position attendue de chaque DAS moyen terme (3-5ans).
25
Exemple 2 : une entreprise franaise d'lectronique grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entit europenne)
Quatre segments d'activit sont retenus pour cette entreprise : L'assemblage de Hi-fi La rparation de graveurs de CDp g L'assemblage de graveurs de CD la demande (une diversification possible) La recherche et dveloppement, veille technologique
Intrt des segments pour l'entreprise
La mthodologie de construction de la matrice McKinsey
Intrt des segments pour l entrepriseChaque segment est valu par rapport quatre paramtres :
1) Le potentiel de croissance sur ce march2) L i l d2) Le potentiel de marge3) Le risque sur ce march4) L'impact de la localisation gographique
Ch d t t d l d 0 5 3 5 i t d 0 5Chacun de ces paramtres peut prendre une valeur de 0,5 3,5 par incrment de 0,5.Ces paramtres sont pondrs de 1 3, reprsentant respectivement les nuances :
faibles, moyen, fort.
26
P t C f RParamtre Coef. Remarques
Potentiel de croissance sur 1
Peu important car l'entreprise n'est pas structure pour de grandes sries, il y a des
ce march 1 effets de seuil techniques et de cots europens.
Potentiel de marge 3 Trs important pour la profitabilit. g p p p
Risque sur ce march 2Le risque est inhrent toute entreprise, cependant il faut le limiter car le but vis est la prennisation de l'entrepriseprennisation de l entreprise.
Localisation gographique 3 C'est le facteur de diffrenciation de l'entreprise.
27
La matrice primaire "intrt des segments" valorise :
Paramtre / Segment Potentiel croissance Potentiel marge Risque Localisation S
C ffi i t 1 3 2 3 9Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage Hi-fi 1 1 2 1,5 1,4B SAV graveurs 2,5 2 1 3.5 2,3C Assemblage graveurs 3 2 2 3 2,5D R&D 2 0,5 0 3,5 1,5
La matrice primaire "intrt des segments" commente :
Paramtre / Segment Potentiel croissance Potentiel marge Risque Localisation SC ffi i t 1 3 2 3 9Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage Hi-fi Secteur en dclin, produits banalissConcurrence froce, banalisation Moyen
Seulement pour la ractivit des livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs Moyen ; les prix sont ngocis
Faible, car intgration verticale
Important car service de proximit
C Assemblage graveurs la demande
Besoins du marketing, soutien la commercialisation des sries
Secteur concurrentiel, Asie du Sud Est
Cycles courts
Ractivit, dlais, optimisation de certains cots
D R&DFacteur de diffrenciation des produits europens
Trs faible car centre de cot
Nul ou interne
Capacit technique locale
Atouts de l'entreprise sur les segments Atouts de l entreprise sur les segmentsCinq facteurs cls de succs (FCS) sont retenus pour les segments considrs :
1) Cots : Capacit matriser les cots et proposer des prix comptitifs.) Cots Capac t a t se es cots et p opose des p co pt t s2) Dlais : Capacit matriser la chane logistique et tenir les dlais.3) Qualit : Capacit matriser et fournir la qualit attendue.4) Localisation : Importance de la proximit.) p p5) Ractivit : Capacit de raction aux changements de commandes, de
planning.
Le mme systme de coefficients est utilis pour pondrer chaque FCSLe mme systme de coefficients est utilis pour pondrer chaque FCS.
29
FCS / Segment Cots Dlais Qualit Localisation Ractivit S
La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorise :
Coefficient 3 2 3 2 3 13A Assemblage Hi-fi 1 2 3 1 2 1,8B SAV graveurs 2 3 3 3 3 2,8B SAV graveurs 2 3 3 3 3 2,8C Assemblage graveurs 1 2 3 1 3 2D R&D 2 2 2 3 2 2,2
FCS / Segment Cots Dlais Qualit Localisation Ractivit
La matrice primaire "Atouts sur les segments" commente :
FCS / Segment Cots Dlais Qualit Localisation Ractivit
Coefficient 3 2 3 2 3
R Peut important, car M iA Assemblage Hi-fi entreprise non comptitive Moyen
Reconnue bonne par les clients
Peut important, car de nombreuses importations depuis l'Asie sont courantes
Moyenne mais en voie d'amlioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximit Bonne
C Assemblage graveurs Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fiSerait excellente
D R&D Moyen / Japon Moyen ? Moyenne(apprentissage)Point fort = au cur du march
Suppose moyenne
Construire la matrice McKinsey(suivant les tapes de la mthodologie) :
Le portefeuille de l'entreprise vu par la matrice McKinsey
6 : Ralisez un tableau 9 cases (3 colonnes / 3 lignes) sur lequel vous matrialiserez unaxe dabscisse et un axe dordonnes.
7 : Graduez le tableau de la faon suivante :- Dpart 0 5 aussi bien pour laxe des abscisses que pour laxe des ordonnes (coin infrieur droit)Dpart 0.5 aussi bien pour l axe des abscisses que pour l axe des ordonnes (coin infrieur droit). - Graduation de 1 en 1 chaque jonction de 2 cases. La graduation maximum doit donc tre de 3.5 aussi bien en abscisses quen ordonnes.
8 : Placez vos diffrents produits sur la matrice en fonction des notes obtenues sur les deux axes.9 : Regardez le graphique rsultant et interprtez-le9 : Regardez le graphique rsultant et interprtez le. 10 : Faire une rvision et une analyse.
e
p
r
i
s
e
3,5FaibleMoyenForte
ForteLinterprtation de la grille multicritres
n
t
p
o
u
r
l
e
n
t
r
e
c
t
i
v
i
t
2,5
Moyen
AssemblagegraveurSAV
Chaque segment d'activit de l'entreprise est positionn sur la matrice en utilisant les coordonnes issues des matrices primaires.
L di t d h t t t tif
t
d
u
s
e
g
m
e
n
A
t
t
r
a
1,5
Faible
Moyen
Hi-fi
R&DLe diamtre de chaque segment est reprsentatif du volume (Units, CA, marge...) qu'il gnre.
Le plus favorable est le coin Nord -Ouest (en haut gauche) ;
I
n
t
r
0,5
Faible
1,52,53,5
(en haut gauche) ; le plus dfavorable est le coin Sud -Est (en bas droite).La diagonale Nord -Est Sud -Ouest reprsente les positions "dilemmes" Atouts de l'entreprise sur le segment
Position concurrentielleComptitivit
reprsente les positions dilemmes .
Atouts de l'entreprise
Selon l'intrt que prsente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci dispose, une stratgie-type est propose, comme le montre la matrice ci-dessous.
Faible Moyen Fort
Fort Redoubler d'efforts ou b d Amliorer la positionMaintenir position de l do t abandonner o e a pos t o leader
MoyenSe retirer progressivement ou slectivement
Rentabiliser avec prudence
Maintenir la positionsuivre le dveloppement
Faible AbandonnerDsinvestirSe retirer slectivement
Rentabiliser(traire)
La matrice et les stratgies recommandes
Les 9 stratgies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratgies gnriquesLes 9 stratgies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratgies gnriques pour donner la matrice simplifie suivante.
32
ri
s
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3,5FaibleMoyenForte
Investir &In estir &
p
o
u
r
l
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i
t
2,5
Forte RentabiliserInvestir &
DvelopperInvestir &
Dvelopper
DsinvestirInvestir &
d
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A
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1,5
Moyen
D i ti D i ti
Rentabiliser Dsinvestir slectivementInvestir &
Dvelopper
I
n
t
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t
d
0,5
Faible
1,52,53,5
Rentabiliser Dsinvestir slectivementDsinvestir
slectivement
Atouts de l'entreprise sur le segmentPosition concurrentielle
Comptitivit
Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi reprsent doit aider la prise de dcision pour lorientation stratgique de l'entreprise :
9 L'activit Hi-Fi qui gnre le plus gros "volume" est dans la position la plus dlicate9 L activit Hi Fi qui gnre le plus gros volume est dans la position la plus dlicate. Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidrer l'intrt du segment, terme.9 L'assemblage de graveurs la demande est une stratgie de diffrenciation
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L assemblage de graveurs la demande est une stratgie de diffrenciation possible et prometteuse, condition d'en matriser les FCS.
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