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Tous droits réservés © Management international / International Management/ Gestión Internacional, 2012
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Document généré le 1 avr. 2022 07:13
Management internationalInternational ManagementGestiòn Internacional
Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans larelation avec l’industriel ?Hicham Abbad, Gilles Paché et Dominique Bonet Fernandez
Volume 16, numéro 4, été 2012
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1013152arDOI : https://doi.org/10.7202/1013152ar
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Éditeur(s)HEC MontréalUniversité Paris Dauphine
ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)
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Citer cet articleAbbad, H., Paché, G. & Bonet Fernandez, D. (2012). Peut-on désormais parlerd’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ? Managementinternational / International Management / Gestiòn Internacional, 16(4),103–116. https://doi.org/10.7202/1013152ar
Résumé de l'articleLes relations entre grands distributeurs et industriels sont souvent perçuescomme conflictuelles, dans le cadre d’une lutte féroce pour le partage de lavaleur créée. Pour asseoir son pouvoir de marché, le distributeur développesouvent une vision de court terme, sans aucune volonté de s’engager dans ladurée. La littérature insiste pourtant sur l’émergence d’une nouvelledynamique relationnelle qui rompt avec les modes traditionnellementobservés de gouvernance des relations. L’article s’interroge sur la réalité decette rupture à partir d’une recherche conduite dans un pays émergent, etconclut à l’adoption d’une orientation à long terme par le distributeur, sous uncertain nombre de conditions.
Larelationentregrandsdistributeursetindustrielsrestemarquéedansdenombreuxpayseuropéens,laFrance
enparticulier,dusceaudel’affrontementetdurapportdeforces.Dansunenvironnementéconomiquetendu,lesnégo-ciationstarifairesconstituentunpointd’achoppementquisetraduitsouventparunbrasdeferauximpactsparfoisdra-matiques(DanandetBonetFernandez,2008;Mevel,2011).Demanièrerécurrente,pourquelquescentimesd’eurosderemisenonaccordéesuruneréférenceproduit,desindustrielsperdentainsilapossibilitédevendretoutoupartiedeleurgammedanslessupermarchésetleshypermarchésd’uneenseigne.Lapertedechiffred’affairesquienrésulteestsignificative,ellepeutremettreencausel’emploidecentai-nesdesalariés.Début2008,lescentresLeclercontainsiretirédelaventeunfromage(Bel),unproduitd’entretien(Colgate-Palmolive),descrèmesantirides(L’OréaletNivea),unsirop(Orangina)etunepâtisserieindustrielle(SaveursdeFrance).Raisoninvoquée?Lesindustrielsincriminésontproposédeshaussesdetarifsallantde18%à20%aucoursdesmoisprécédents.Lesarticlessontrevenusdanslesmaga-sinslorsquelesfournisseursontprisl’engagementqu’ilsn’augmententpasleurstarifsau-delàdelamoyennedeleurgamme.Cecoupd’éclatmédiatiquen’estpasrestéisolé.Aucontraire,début2009,celafutautourdeCarrefourdedéré-férencerlescéréalesKellogg’sdansl’attentedetrouverun
terraind’ententesurlestarifs,tandisquePepsi,Coca-Cola,UnileveretBongrainconnaissaientquelquesdéréférence-mentspartielschezAuchan,LeclercetIntermarché.Etauprintemps2010,c’estmêmelefameuxpotfamilialde750gdeNutella,laréférencepharedelamultinationaleFerrero,quiaquasimentdisparudesmagasinsLeclerc!
Cesdiversexemplespourraientlaissercroirequel’ho-rizontemporeldudistributeurs’avèresystématiquementcourt,àpeineuneannée,voirequelquesmois.Autrementdit,unedurées’alignantsurleréférencementsanscesserenégociédesproduitsdesdifférentsfournisseurs,aveclamenacederomprelatransactioncommercialeàéchéancerégulière,sanssoucideconstruireunedynamiquerelation-nelledurablefondéesurl’engagementetlaconfiancedansdesvaleurspartagées.Siunetelleréalitéestincontestable,ellenedoitpaspourautantfaireignorerl’émergenced’unenouvellemanièred’envisagerl’échangeentredistributeursetindustriels,beaucoupplusorientéeverslemoyenvoirelelongterme.Certes,lanégociationtarifairerestel’unedesfacettesdelatransactioncommerciale,maisellen’exclutpluslavolontédepenserensembleunerelationplusétroitepouraméliorerl’efficacitédessystèmeslogistiques,l’implan-tationdesproduitsenmagasinouencorel’optimisationdesopérationspromotionnelles.End’autrestermes,certainsdistributeurssemblentmanifesterplusoumoinstimidement
Résumé
Les relations entregrandsdistributeurs etindustriels sont souvent perçues commeconflictuelles, dans le cadre d’une lutteférocepour lepartagede lavaleur créée.Pourasseoirsonpouvoirdemarché,ledis-tributeurdéveloppesouventunevisiondecourt terme,sansaucunevolontédes’en-gager dans la durée. La littérature insistepourtant sur l’émergence d’une nouvelledynamiquerelationnellequiromptaveclesmodestraditionnellementobservésdegou-vernance des relations. L’article s’inter-rogesurlaréalitédecetteruptureàpartird’une recherche conduite dans un paysémergent, et conclut à l’adoption d’uneorientationàlongtermeparledistributeur,sousuncertainnombredeconditions.
Motsclés:canaldedistribution,confiance,dépendance,orientationàlongterme,rela-tionsinter-organisationnelles.
AbstRAct
The relationships between large retailersand manufacturers are often perceived asconflicting, as part of a fierce struggle toget a shareof value added.To extend itsmarketpower,thelargeretailerdevelopsashort-termvisionofexchange,withnowillof long-term commitment. However, theliteratureinsistsontheemergenceofanewform of relational dynamics that breakswith the old ways of relationship gover-nance. The paper examines the reality ofthismutationfromafieldstudyconductedin an emerging country, and concludeswith the adoption of a long-term orienta-tionby the large retailer,underanumberofspecificconditions.
Keywords: distribution channel, trust,dependence,long-termorientation,interor-ganizationalrelationships.
Resumen
La relación entre los grandes distribui-dores y fabricantes a menudo se percibecomoconflictiva,comopartedeunaluchaencarnizadaporelrepartodelvalorcreado.Para construir su mercado, el grande dis-tribuidor desarrolla a menudo una visióna cortoplazo sinningúndeseodepartici-parenladuración.Laliteraturainsiste,sinembargo, en el surgimiento de una nuevarelacióndinámicaquerompaconelantiguomodo de manejar relaciones. El articuloponeendudalarealidaddeestarupturadelas investigaciones realizadas en un paisemergentey concluye con la adopcióndeunaorientacionalargoplazoporpartedelgrandedistribuidor,envirtuddeunaseriedecondiciones.
Palabrasclaves:canaldedistribución,con-fianza, dependencia, orientación a largoplazo,interorganizacionalesrelaciones.
Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ?
HICHAM ABBAD GILLES PACHÉ DOMINIQUE BONET FERNANDEZUniversité de Nantes Aix-Marseille Université Aix-Marseille UniversitéLEMNA-CERL CRET-LOG CRET-LOG
104 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
unevolontéd’engagementavecquelquesfournisseursindus-triels,sansdouteparcequ’ilsenretirentdesavantageséco-nomiquessignificatifsentermesdecréationdevaleur.
L’objectifdel’articleestdes’interrogersurlesévolutionsencoursenmatièredegouvernancedesrelationsentregranddistributeuretindustriel,ettoutparticulièrementlaviabilitédupassaged’unevisiontransactionnelleversunevisionrelationnelledeséchanges.Ils’agiradequestionnerl’enga-gementdespartenairesquiselancentdansunerelationd’échangeàlongterme,enseréférantaucontexteparticulierd’uneéconomieenémergence.Pardelàundiscourspurementpolitiqueoulaprésentationraisonnéed’unesuited’expérien-ces,unedémarched’analyserigoureuses’imposepoursavoirs’ilyaounon-changementprogressifdeparadigme.Laquestionestd’importanceautantd’unpointdevuethéoriquequed’unpointdevuemanagérial.D’unpointdevuethéori-que,ils’agitd’évaluerlaréellepertinenced’unevisionrela-tionnelledel’échangequecertainsauteursprésententcommeunesortededoxa(Grönroos,1994;Gummesson,2002).D’unpointdevuemanagérial,silamutationseconfirme,ellesignifieralamiseenœuvredenouvellesrèglesdegestiondesinterfacescommercialesetlogistiquesentreentreprises,fondéessurl’identificationdesbénéficesàlongtermedeschoixeffectuésdeconcertparlespartiesenprésence.
Lapostureiciretenueestdenaturehypothético-déduc-tive,enadoptantunpositionnementpositiviste.Encohérenceaveclaproblématiqued’origine,àsavoirdiscuterlaviabilitédupassaged’unevisiontransactionnelleversunevisionrelationnelledes relationsentreindustrielsetdistributeurs,etpournepasalourdirdefaçoninconsidéréelarevuedelittératureenrendantlesanalysesdedonnéesplusdélicates,nousavonschoisidenousconcentrersurunnombrelimitéd’hypothèsesintroduitesdemanièreargumentée.Ellessontrelativesàl’impactdesvariablessatisfaction,dépendanceetconfiancesurl’engagementdudistributeur,sansprendreencomptelesinteractionsquipourraientexisterentrelesvaria-bles.Ladémarcheestvolontairementcontextualiséeàunpaysémergent,leMaroc,quiavulagrandedistributionalimentairerapidementsedévelopperdepuisdixans.Pargrandedistribution,nousentendonsicilesformesdecom-merceenlibre-servicedetypehypermarchéetsupermarché,quisesontdéveloppéesnotammentenEuropedèslesannées1960,etquimarquentuneruptureprofondeaveclecommerceindépendantisolé(la«petiteépicerie»),maisaussiaveclecommerceinformel,longtempsdominantdanslespaysd’AfriqueduNord.L’articleestorganiséencinqparties.Dansunepremièrepartie,larevuedelalittératuresurl’en-gagementdudistributeurestproposée;ilendécouleunjeud’hypothèsesintroduitdansladeuxièmepartie.Unetroisièmepartieprésentelesprincipauxrésultatsdelarecherche(testdeshypothèses).Unequatrièmepartiediscutelesrésultatsobtenus,tandisqu’unecinquièmeetdernièrepartiesuggèrequelquesimplicationsmanagérialesqu’ilestpossibled’eninférer,etdespistesderechercheenvisageables1.
Revue de la littérature
Lecourantrelationnelenmarketingetenmanagementstra-tégiqueestmarquéparunbasculementdelamodélisationfondéesuruneinterprétationstrictementéconomiqueversunemodélisationintégrantladimensionsocialedelarelation(Guibert,1996).PourdenombreuxauteurscommeGanesan(1994),LuschetBrown(1996)ouencoreLeeetDawes(2005),ladépendancenesuffitpasàexpliquerl’orientationàlongtermedesrelationsclient-fournisseur.Desfacteurssociaux,notammentlaconfianceetlasatisfactionéprouvéeparlesmembresd’uncanaldedistribution,sontdevenusdesélémentscentrauxdel’explicationdecettedimensiondel’engagementdanslarelation(N’Goala,1998).
L’engAgement du distRibuteuR
Lapremièreclassificationdesrelationsclient-fournisseuraopposé,dèsl’origine,lesrelationsponctuellesouépisodiquesetlesrelationsinscritesdansuneperspectiveplusoumoinsdurable.Macneil(1978)constatetrèsrapidementquelechampdesrelationsponctuellesentreentreprisesnecessedeseréduirefaceauxspécialisationstechniquesetauxcomplexitéscroissantesdesactivitésdesentreprises.Faceàcesévolutions,lesrelations,aussidurablesquedynamiquesdansl’adaptationauxchangementsdel’environnement,sem-blentprendreuneimportanceaccrue,lesclientsetlesfour-nisseursselivrantnotammentàdesplanificationsconjointes(enmarketing,enpromotiondesventes,enlogistique,etc.)orientéesàlongterme.LestravauxdeMacneil(1978)sontenfaitannonciateurs,àleurfaçon,dupassaged’unmarketingdestransactionsàunmarketingdesrelationsdanslequelunecoopérationmutuelleetuneinterdépendancedespartiesàlongtermeremplacentl’affrontementexclusivementcom-pétitifetconflictuelfondéssurdeschoixàcourttermedelapartd’agentséconomiquesindépendants(N’Goala,1998).Pasàpas,l’idéed’orientationàlongtermeenvued’amélio-rerlaperformancedesrelationsinter-organisationnellesdansleurglobalitéprendcorpsdanslalittératureacadémique,notammentautraversdesconceptsd’engagementetdeconfiance.
L’examendesdéfinitionsproposéesmetenévidencelecaractèremultidimensionneldel’engagement.Ceconceptcomporteainsitroisdimensions(Gundlachet al.,1995):(1)unedimensionattitudinale(ouaffective)quicorrespondàuneintentiondedévelopperetmaintenirlarelation;(2)unedimensioninstrumentale(oucomportementale)correspon-dantàuneactiond’unepartiedelarelationinter-organisa-tionnellecréantpourelleunintérêtspécifique;et(3)unedimensiontemporelle(oudecontinuité)signifiantquel’en-gagementn’adesensquesurlelongterme.Partantdelaconceptualisationdel’orientationàlongtermedeGanesan(1994),suggéréeparl’auteurcommeéquivalenteaudésirdespartiesdedévelopperetmaintenirunerelationdelongue
1. LesauteursremercientdeuxévaluateursanonymesdeManagementInternationalpourlaqualitéetlaprécisiondeleurscommentairesqui
ontpermisdelargementaméliorerlesversionssuccessivesdel’article.
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durée,nouspouvonsconstaterquelaperspectiveretientdeuxcomposantesduconceptd’engagement,àsavoirlacomposanteattitudinaleetlacomposantetemporelle.Enfait,cesdimen-sionssontprochesetrenvoientàl’idéed’unerelationquis’inscritdansladurée(MorganetHunt,1994;desGarets,2000).
Aladifférenceduconceptd’engagement,l’orientationàlongtermeestmoinsproblématiquequantàsonanalyse.Eneffet,lacomposanteinstrumentaledel’engagementestsou-ventassimiléedanslalittératureàlanotiond’actifsspécifi-ques,etl’engagementestcompriscommeuncomportementcorrespondantàunaccroissementdélibérédesapropredépendanceparunepartie.Lamultidimensionnalitédel’engagementprovoqueainsiuneconfusionavecladépen-dance,etenraisondesproblèmespotentielsdeséparabilitéentrelesdeuxconcepts,notammentaumomentdelamesure(opérationnalisation),certainschercheurscommeGanesan(1994)etGuibert(1996)conceptualisentl’engagementenréférenceàuneseuledimension,àsavoirl’orientationàlongtermeduclient,c’est-à-direl’intentiond’unpartenairedemaintenirlarelationdansletemps.Mêmesilaquestiondeladifférenciationréelleentrel’attitude«engagée»,lamoti-vation,lafidélité,l’implicationetlaconfianceresteposée,Guibert(1996,p.85)préciseque«la dimension propre et indiscutablement spécifique de l’engagement semble bien en définitive correspondre à l’orientation sur le long terme».Danslasuitedel’article,nousutiliseronsletermed’enga-gementpourdésignerl’orientationàlongterme(l’intentiondudistributeurdemaintenirlarelation)quiregroupeladimensionattitudinaleetladimensiontemporelle.
Certainsauteurs,enparlantd’orientationàlongterme(Dwyeret al.,1987;Noordewieret al.,1990;Ganesan,1994;Ryuet al.,2007),deliensdurables(Hill,1990)oudeconti-nuitédelarelation(HeideetJohn,1990),ontessayédedéfinirlescaractéristiquesdel’échangerelationnel.Lacarac-téristiquerelevéeparNoordewieret al.(1990)est«l’attentedecontinuitédelarelation»quisignifielaprobabilitéd’uneinteractionfutureentreundistributeuretunfournisseur.L’orientationàlongtermeproposéeparGanesan(1994)vaau-delàdelaseuleprobabilitédecapterledésiretlebesoindel’acheteurànouerunerelationdelongterme.Elleinclutl’élémentdelafutureinteractionavancéparNoordewieret al.(1990)maisexprimeaussiledésirdespartenairesd’en-tretenirunerelationdelonguedurée(Ganesan,1994;LeeetDawes,2005).Ensomme,l’orientationàlongtermen’estpaslimitéeàladuréedelarelation:unesuccessiond’échan-gestransactionnelsneconstituepasuneorientationàlongtermedelarelation(Palmer,2007;Lacoste,2010);ilfautyajouteruneréellevolontédecollaborersurunelonguepériode(desGarets,2000;Abbad,2008).
Les vARiAbLes exPLicAtives
La dépendance, facteur de rationalité. PourEmerson(1962),ladépendanced’unacteurBàl’égardd’unacteurAest
directementproportionnelleàl’investissementconsentiparBenfonctiondesbutsqu’ilsouhaiteatteindredanssarela-tionavecA,etinversementproportionnelleàlapossibilitédeBd’atteindresesbutsendehorsdesarelationavecA.L’analysedeladépendancevadepairaveccelledupouvoir:AadupouvoirsurBsignifiequeBestdépendantdeA(Emerson,1962).Cetteidéededépendancecommecorollaireisomorphedupouvoiraétéreprisepard’autreschercheurstravaillantsurlesrelationsinter-organisationnelles,notam-mentPfefferetSalancik(1978).
Selonlathéoriedescoûtsdetransaction,ladépendanceentrelespartiesimpliquéesdansunerelationrésultedelaspécificitédesactifs(Williamson,1975,1985).Rappelonsqu’unactifestspécifiquequandiln’apasoupeudevaleurdansdesutilisationsalternatives,c’est-à-direendehorsd’unerelationsingulièreentreunclientetunfournisseur(HeideetJohn,1988).PourWilliamson(1985),plusunactifestspécifique,pluslasubstituabilitéentrelespartiesd’unerelationestfaible,plusladépendanceentrelespartiesestforte.Cettedéfinitiondeladépendanceparsonorigine,etplusprécisémentparleseuldegrédespécificitédesactifs,restecependanttroprestrictivepourcertainsauteurscommeNooteboom(1993).Ainsi,ladépendanced’uneorganisationestdéfiniecommerésultatdubesoinpourcelle-cidemain-tenirlarelationenvued’atteindredesbutsspécifiques(Frazier,1983;Ganesan,1994).Cesbutspeuventêtrefinan-ciers,relatifsàlacréationdevaleur,àlacommunication,auprocessusdeladistribution,àl’accèsaumarchéet/ouàlaprotectiondesinvestissementsspécifiques.
HeideetJohn(1988)indiquentqueladépendanced’undistributeurvis-à-visd’unindustrielestfortequand:(1)lesrésultatsobtenusparleclientsuiteàsarelationaveclefour-nisseursontimportantsetlavaleurdeséchangesestélevée(approcheentermesdeventesetprofits,développéeparEl-AnsaryetStern[1972]);(2)lesrésultatsobtenusparledistributeurexcèdentceuxqu’ilpourraitobteniraveclemeilleurfournisseuralternatif(approcheentermesdesatis-factionvis-à-visdelaperformancedesrôlesetentermesdecomparaisondesniveauxderésultats,développéeparFrazier[1983]etAndersonetNarus[1984]);et(3)ledistributeurdisposedepeudesourcesalternativesoupotentiellesd’échange(approcheentermesdeconcentrationdeséchan-ges,développéeparPfefferetSalancik[1978]).HeideetJohn(1988)identifientainsilestroistypesdedéterminantsdeladépendance.
La satisfaction, réponse affective. Lasatisfactionestdéfiniededifférentesmanières,enmobilisantunepluralitédeprismes(RuekertetChurchill,1984).Danslalittératuremarketing,lasatisfactionseprésente,demanièregénérale,commeunétataffectifpositifquirésultedel’évaluationparuneorganisationdetouslesaspectsdesarelationavecuneautreorganisation(AndersonetNarus,1984;Ganesan,1994;Geyskenset al.,1999;JapetGanesan,2000).C’estcettedéfinitionquenousretenonsici,dufaitmêmequ’elles’inté-resseàtouslesaspectsdesinteractionsprésentesdansles
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relationsclient-fournisseuretoffre,desurcroît,uneréelledimensionrelationnelle.
Alorsquelasatisfactionàl’égardd’unetransactionpeutfourniruneinformationprécisesurlesdifférentsaspectsdecettetransaction,lasatisfactionglobale,quantàelle,estunindicateurdelaperformancepassée,présenteetfuturedel’entreprise.Constatantunetendancedestravauxantérieursàutiliserunemesureunidimensionnelledelasatisfactionglobale,JapetGanesan(2000),ens’appuyantsurl’étudedeRuekertetChurchill(1984),proposentuneconceptualisationmultidimensionnelledelasatisfactionduclientàl’égarddesonfournisseur.Lesauteursdistinguentainsitroisdimen-sions:lasatisfactionvis-à-visduproduit,dureprésentantdufournisseuretdesretoursfinanciers.PourGeyskenset al.(1999),leconceptdesatisfaction,définicommeuneréponseaffectivepositived’unmembreducanalauxrécompenseséconomiquesetnon-économiques,peutconcernerplusieursdomainesdelarelationtelsquelescompétencesdufournis-seur,l’atteintedesobjectifscommunsoupropresàl’unedesparties,leprofitdégagédanslarelation,lerapportcoûts/béné-fices,lerespectdupartenaire,l’échanged’informations,etc.
La confiance, un nécessaire ingrédient. Aussibiendanslalittératureéconomiquequedanslalittératuremarketing,lesauteursaccordentauconceptdeconfianceunrôlepri-mordialdansl’établissementetlagestiondesrelationsinter-organisationnelles(Dwyeret al.,1987;RingetvandeVen,1994;MorganetHunt,1994;AndersenetKumar,2006;Gueye,2009).MorganetHunt(1994)enontfaitunevaria-blemédiatriceclédeleurfameuxmodèledemarketingrelationnel,lekey mediating variable model (KMV).Laconfianceestunconceptproblématiqueenraisondeladiver-sitédesesdéfinitionsdansdeschampscommelasociologie,lapsychologie,l’économieetlemarketing.Cettediversitédesdéfinitions,notammentenmarketingrelationnel,s’ex-pliqueprincipalementparsonintérêtgrandissant,quiattirel’attentiondenombreuxchampsdisciplinaires.Pournotrepart,nousdéfinissonslaconfiance,àl’instardeBidaultetJarillo(1995),commelaprésomptionquechacunedespar-tiesvasecomporterdefaçonconformeauxintérêtsindivi-duelsetcommuns.
PourGanesan(1994),laconfianceestconstituée,d’unepart,de«crédibilité»,danslamesureoùl’onreconnaîtaupartenaireuneexpertisepouraccomplirsontravaildefaçonefficaceetfiable,d’autrepart,d’une«bienveillance»quitraduitlacroyanceenlavolontédupartenairedeconduiredesactionsbénéfiqueslorsquedenouvellesconditionsd’en-vironnementapparaîtrontsansqu’ilyaiteud’engagementpréalabledesapart.NousretrouvonsrespectivementcesdeuxcomposantesdelaconfiancechezBidaultetJarillo(1995),souslesappellationsdeconfiancetechniqueetdeconfiancemorale.Seloncesderniers,lesdeuxdimensionsdelaconfiancesesuperposent.Ladimension moralereposesurl’honnêteté,laloyautéetl’équité;ellerenvoieàlapré-somptionquel’autrepartienesecomporterapasdefaçonopportuniste.Cettedimensionestsansaucundoutecellequiaétélaplusétudiéeparlalittératurepuisqu’onlaretrouve
chezWilliamson(1985),maisaussichezRingetvandeVen(1992).Ladimension technique,complémentairedeladimen-sionmorale,estliéeàlacompétencedesacteurs.Derrièrecettesecondedimension,ilyaenfait«une anticipation que l’autre partie a les compétences requises pour exercer les tâches spécifiques à la transaction convenue»(BidaultetJarillo,1995,p.112).
Dans l’analyse de son impact sur la stabilité et ledéveloppementdelarelationclient-fournisseur,laconfianceconduitàprendreencomptelasphèredesrelationssociales.Eneffet,laconfiancedépendducontextesocialetculturel.Danscetteperspective,Fukuyama(1995)constatequ’ilexistedifférentesformesdeconfianceprésentesdefaçoninégaleselonlesculturesnationales.Ainsi,l’auteuravancequel’AllemagneetleJaponsontdevenusdesleaderséconomiquesparcequ’ilsdisposentd’unegrandesociabilitéspontanéeetqu’ilyrègneunegrandeconfianceentrelesacteurs.Al’opposé,dans lessociétésoù le rôlede la familleestimportant,commec’estlecasenItalieouenChine,ledegrédeconfiancedemeurefaibleau-delàdesstructuresfamiliales(Zhuanget al.,2010).Malgréladiversitédesescomposantes,iln’enrestepasmoinsquelaconfianceestdevenueunoutilincontournabled’analysedesrelationsinter-organisationnellesauquelilparaîtindispensabledeseréférerpourexpliquerl’intentiondesparties(clientetfournisseur)demaintenirunerelationd’échange.Cettevariablejoueunrôlemédiateurdanslemodèleconceptuelproposédanscetterecherche.
Hypothèses
Confiance et orientation à long terme du distributeur.SelonGanesan(1994),laconfianceestunantécédentnécessairepourl’orientationàlongtermedesrelationsverticalesentreindustrielsetdistributeurs.Laconfianced’unacheteurenverslefournisseurinfluencesonorientationàlongtermedetroismanières:(1)ellediminuelaperceptiondurisqueliéauxcomportementsopportunistesdufournisseur;(2)elleaug-mentel’assurancedesdeuxpartiesquelesdifficultésetlesinégalitésàcourttermeserontrésoluesàlongterme;etenfin(3)elleréduitlescoûtsdetransactiondansunerelationd’échange.Ganesan(1994)préciseque,dansdetellessitua-tions,lesdistributeursetlesindustrielssontdisposésàconsen-tirdesinvestissementsspécifiquessusceptiblesd’améliorerl’efficacitédesrapportsentreeuxetd’augmenterlesbénéfi-ceséconomiquespouvantendécouler.Laconfiancesembleainsiavoiruneffetpositifsurl’orientationàlongtermedelarelation.
Denombreuxtravauxtententdecomprendrel’adoptiond’uneorientationàlongtermeauseinducanaldedistribu-tionetmettentenévidencelerôlefondamentaldelaconfiancedansl’intentiondespartiesdemaintenirlarelation(Ganesan,1994;MorganetHunt,1994;LeeetDawes,2005;AndersenetKumar,2006).SelonWilson(1995),lanotiondeconfiancefaitsonapparitiondanslarelationavantcelled’engagement.Ainsi,sansconfiance,ilestpeuprobablequelarelationévoluepuisquelaconfiancereprésentel’unedespremières
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étapesdudéveloppementdeladiterelation.Enfin,MorganetHunt(1994)concluent,aprèsleurétudeempirique,qu’ilexisteunrapportnégatifentrelaconfianceetlapropensionàquitterlarelation(probabilitéselonlaquellelepartenairerisquedepartirdansunfuturproche).Finalement,l’impactdelaconfiancesurl’orientationàlongtermedudistributeurpeutêtresynthétisésousformed’unerelation,conduisantàl’hypothèsesuivante.
Ha:Plus la confiance du distributeur envers son fournisseur est forte, plus le distributeur s’engagera dans la relation.
Dépendance et orientation à long terme du distributeur.Siplusieurschampsthéoriquesontétéutiliséspourcom-prendrelephénomènedeladépendanceéconomiquedanslecanaldedistribution,seulscertainsd’entreeuxpermettentd’expliquerlarelationentredépendanceéconomiqueetinten-tiondemaintenirl’échange.Ils’agitprincipalementdelathéoriedescoûtsdetransactionetdelathéoriedeladépen-dancevis-à-visdesressources.Danssathéorie,Williamson(1985)précisequelesinvestissementsspécifiques(dépen-dance)stabilisentlesrelationsdansletempsentransformantlastructureincitativedel’entreprise.Autrementdit,enconsentantdesinvestissementsspécifiquesdanslarelation,uneentreprisecréeuneincitationpourmaintenirl’échangeàlongterme(AndersonetWeitz,1992).Lesauteursavancentégalementquel’adoptiond’uncomportementopportunisteetlerisquederupturedelarelationquipourraitenrésulter,sontcontrairesàl’intérêtdel’entrepriseréalisantdesinves-tissementsspécifiques.Parconséquent,ilestplusrationnelpourlapartiedépendantedegardersarelationaveclapartiedominanteducanaldedistribution.
Plusieursrecherchessesontintéresséesàlagestiondesrelationsinter-organisationnellesverticalesensoulignantl’impactd’unedépendancesymétrique,etdeforteintensité,surl’orientationàlongterme,l’engagementetlacoopération(AndersonetWeitz,1992;Ganesan,1994).Ganesan(1994)conclutdesonétudeempiriquequeladépendanceaunimpactpositifsurl’orientationàlongtermedesrelationsentredis-tributeursetindustriels.MorganetHunt(1994)précisentqueladépendanceinfluencepositivementl’intentiondesmembresducanaldedistributiondemaintenirleséchanges.PourdesGarets(2000),lesdistributeurssontplusfavorablesaudéveloppementderelationsàlongtermedansdeuxtypesdesituations:lorsqueladépendanceestréciproque,oulorsqu’ilssontdépendantsd’unindustriel.Encontinuitéavecl’analysedeslittératuresthéoriqueetempiriquemobilisées,nousformulonsl’hypothèsesuivanterelativeàl’éventueleffetdeladépendancesurl’engagementdespartiesdanslarelation.
Hb:Plus la dépendance du distributeur à l’égard du fournisseur est forte, plus le distributeur s’enga-gera dans la relation.
Satisfaction, confiance et orientation à long terme du distributeur.Lesrecherchesantérieuresontindiquéquela
satisfactiond’unmembreducanalréduitleslitigesetlescausesderupturedesrelations(HuntetNevin,1974;Lusch,1976).Alorsquedenombreusesétudesonttraitédescausesdéterminantesdelasatisfactiondesmembresdecanal(voirGaski[1984]pourunerevuedelittérature),peud’étudesontanalysél’impactdelasatisfactionsurl’orientationàlongtermedelarelation(Ganesan,1994).Cependant,certainschercheursonttrouvéunrapportsignificatifentrelasatis-factionvis-à-visdesrésultatsetl’engagementdansunerela-tion(Rusbultet al.,1991).Sil’unedespartiescroitpouvoiratteindreunbénéficesupérieurenagissantseuleplutôtqu’ens’associantavecuneouplusieursautres,ellen’aaucuneraisondevouloirs’investirdansunerelation.Lesrecherchessurlathéoriedel’échangesocialetlathéoriedelajusticeindiquentquel’équitédesrésultatspassésinfluencelescom-portementsdanslesétapessuivantesdelarelation(Adams,1965;KelleyetThibaut,1978),etdansunerelationcontinue,lasatisfactionvis-à-visdesrésultatspassésestunindicateurdel’équitédel’échange(Ganesan,1994).Desrésultatséqui-tablesdonnentl’assurancequelespartiesvontsecomporterdefaçonàatteindrelesobjectifscommuns.Enrevanche,quandunepartieperçoitl’autrecommeinjusteenraisondelafaiblessedesrésultatsdanslarelation,ellesecomporteraavecplusdeméfiance,etdoncmanifesteraunniveauréduitdeconfiance(Ganesan,1994).
Lasatisfactionest,pourRingetvandeVen(1994),unemanifestationdelacapacitédel’autrepartieàrépondreauxnormesrelationnellesetdémontrerainsisaconfiancedanslarelation.Lasatisfaction,aumêmetitrequelaconfiance,peutréduirelerisqueperçudanslesrelationsentrelesmem-bresducanaldedistribution,etinfluencerainsiladécisiondelespoursuivre(Ganesan,1994).Aufinal,lasatisfactiond’unepartieparrapportauxrésultatsetauxcompétencesdupartenaireaugmentelaconfiancedanslarelation(Ganesan,1994;MorganetHunt,1994;JapetGanesan,2000).Selnes(1998)notequelasatisfactionetlaconfiancereprésententuneévaluationsommairedelaqualitédelarelationexistante,sachantquelaconfianceestuneévaluationayantundegréplusélevéquelasatisfaction.Enguisedeconclusion,lesdéveloppementsprécédentspeuventêtrerésuméssouslaformededeuxhypothèses,auxquellesilestpossibled’ad-joindreunetroisièmehypothèseenvued’évaluerlerôlemédiateurdelaconfiance.
Hc1:Plus la satisfaction du distributeur vis-à-vis du fournisseur est forte, plus le distributeur s’enga-gera dans la relation.
Hc2:Plus la satisfaction du distributeur vis-à-vis du fournisseur est forte, plus la confiance du distri-buteur envers le fournisseur est élevée.
Hc3:Plus la satisfaction du distributeur vis-à-vis de son fournisseur est importante, plus la confiance du distributeur envers son fournisseur est forte et plus le distributeur s’engagera dans la relation.
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Test des hypothèses
Aprèsl’évaluationdelaqualitédesinstrumentsdemesure,lesinteractionsentrevariablesindépendantes,variablemédia-triceetvariabledépendantesonttestéesàl’aidedeméthodesstatistiquesappropriéesetunediscussiondesrésultatsestprésentée.Lestestsdevaliditéetdefiabilitédeséchellesontétéréaliséssuccessivementàl’aidedel’analysefactorielleencomposantesprincipalesetdel’AlphadeCronbach.Larecherches’estappuyéeàlafoissurlavaliditéfacialeoudeconsensus(jugementduchercheur),etsurlavaliditédetraitoudeconstruit(contributionsfactoriellessupérieuresà0,5réaliséesgrâceauxanalysesencomposantesprincipales).Lavaliditéetlafiabilitédetoutesleséchellesdemesureproposéessontsatisfaisantes.Globalement,ellesprésententunebonneconsistanceinterne.L’ensembledesrésultatsobtenus(axesfactorielsaprèséliminationdesénoncésdéfec-tueux)estprésentédefaçonsynthétiquedansl’Annexe2.
L’applicationdumodèledeBaronetKenny(1986)ànotreéchantillonconduitàmettreàl’épreuvel’ensembledeslienspostulésentrelesvariablesexplicativesetlavariabledépen-dante:l’engagementdudistributeurdanslarelation.Ceslienssonttestésàl’aidederégressionssimplesetmultiples:l’effetdesvariablesindépendantes,satisfactionetdépendance,surlavariabledépendante,l’influencedelavariable«satis-faction»surlavariablesupposéemédiatriceconfianceet,l’impactdelavariablemédiatricesurlavariabledépendante.AuregarddesrésultatsexposésdansleTableau1,lemodèlederégressionestdequalitéglobalesatisfaisante.LetestdeFisher-Snedecor,significatifauseuilde1%,indiquequ’ilexisteunecorrélationentrelesvariablesexplicativesetlavariableàexpliquer:l’engagementdudistributeur.Lapré-cisionglobaledumodèle,mesuréeparlecoefficientdedéterminationR²ajusté,indiqueque68%delavariationdelavariabledépendantesontexpliquésparlesvariables
ENCADRÉ 1
Précisions méthodologiques
Danslecadredelaprésenterecherche,lesdonnéesontétécollectéesàl’aided’unquestionnaireregroupant29items(voirAnnexe1).Pourrendreopératoirelavariableexpliquée«orientationàlongtermedudistributeur»,nousavonsoptépourlamesuredeGanesan(1994)quiregroupeseptitems.Encequiconcernelavariablemédiatrice(laconfiance),nousavonschoisilamesuredeMorganetHunt(1994).D’aprèsMorganetHunt(1994),cetteéchellecontientlesprincipalesdimen-sionsdelaconfiance,c’est-à-direlafiabilité,l’intégrité,la«fermecroyance»,etlesseptitemsontétéadaptésaucontexteinter-organisationnelétudié.Ladépendance estmesuréeàl’aidedel’undesdeuxindicateursproposésparGanesan(1994);ils’agitdeshuititemsquirenvoientàl’importancedupartenairedansl’échange.Lamesuredelasatisfactionaétéconstruiteensefondantsurlestravauxd’AndersonetNarus(1990)etdeMorganetHunt(1994).Lavariableestopérationnaliséeendemandantauxrépondantsdeseprononcersurlaperformancedeleursfournisseurssurunensemblededomaines:lesopérationsdepromotion,lalogistique,laqualitédesproduits,laqualitédel’interlocuteur(oureprésentantdufournis-seur),lesprix,lesrevenusobtenus(chiffred’affaires)etlesmargesréalisées.Alorsqueleséchellesutiliséespourmesu-rerlestroispremièresvariablessontdeséchellesdeLikertenseptpoints,allantduniveau«pasdutoutd’accord»auniveau«toutàfaitd’accord»,lasatisfactionestévaluéeparuneéchelleenseptmodalitésallantde«trèsinsatisfait»à«trèssatisfait».
Lequestionnaireaétéadministréenface-à-faceauprèsdesacheteursdecinqgrandsdistributeursopérantsurlemarchédedétailmarocain.Leface-à-faceestlatechniquequiapparaîtlaplusadaptéepourquestionnerdesinterlocuteursappar-tenantàuncontextesocioculturelmarocainspécifique,caractériséparuneméfiancevis-à-visdel’écritetuneprédominancedelacommunicationoraleetdeladiscussiondirecte(Tangeaoui,1993;Sabri,2012).Labasedesondageutiliséeaétéconstituéelorsd’unepremièrephasequalitative(exploratoire)delarecherche.Lepré-testauprèsdedeuxchefsdegroupeachatsaétéeffectuéafindevérifierledegrédeclartéduquestionnaireetd’yapporterlesmodificationsnécessairesavantdel’utiliser.Autotal,nousavonsobtenuaprèsrelance50questionnairesexploitables.Précisonsqu’unseulrépondant(directeurdesachatsduleaderauMaroc)estdenationalitéfrançaise.
Ladémarchegénéraledetraitementdesdonnéescollectéesdanslaphasequantitatives’organiseendeuxétapes:lapre-mièreapourobjetd’évaluerlavaliditéetlafiabilitédesmesuresutilisées,tandisquelasecondeviseàmettreàl’épreuvelesrelationsentrelesvariablesdumodèle.LecontrôledeséchellesdemesureaétéeffectuéconformémentauparadigmedeChurchill(1979).Afindetesterleshypothèsesdumodèlederecherche,nousavonseurecoursàlaméthodederégres-sion,etplusprécisémentàuneprocédureséquentielle«enavant»( forward),àsavoirlarégression«pasàpas»(stepwise).Pourpouvoirmettreenévidencelestatutmédiateurdelavariableprésuméemédiatrice(laconfiancedudistributeurenverssonfournisseur),nousmobilisonslaprocéduredéveloppéeparBaronetKenny(1986).Cesauteursproposentuneprocédureentroisétapesréaliséesàl’aidederégressionsindépendantes:larégressiondelavariableindépendantesurlavariablemédiatrice(équation1);larégressiondelavariableindépendantesurlavariabledépendante(équation2)etlarégressiondesvariablesindépendanteetmédiatricesurlavariabledépendante(équation3).
Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ? 109
indépendantesretenuesdanslemodèlederégression.Cecipermetdeconclureàl’existenced’uneffetimportantdesvariablesexplicativessurl’orientationàlongtermedudis-tributeur.
Lemodèleinitialévaluécomportequatrevariablesexpli-catives.Ils’agitdesquatreaxesfactorielsretenusaprèslesACP(voirTableau2).Commeindiquéprécédemment,uneprocédureséquentielle«pasàpas»(stepwise)estutiliséepourévaluerlepoidsdechaquevariableindépendantedansl’explicationdel’engagementdudistributeur.Elleconsiste
àéliminerlesvariablesdontlescoefficientsderégression(lienaveclavariabledépendante)sontlesmoinssignificatifs.L’examen du Tableau 2 signale que seule la variable«confiancedudistributeurenverssonfournisseur»,ayantunpouvoirexplicatiffaible,aétéretiréedel’équationderégression.Enrevanche,l’analysederégressionretientd’autresvariablesprésentantdescoefficientsderégressionstatisti-quementsignificatifsetpositifs(c’est-à-direayantlesigneattendu).Aunombredetrois,cesvariablessontdansl’ordredécroissantdecontribution,lasatisfactiondudistributeurvis-à-visdelaqualitédesproduitsetdesretoursfinanciers(SATISC1),lasatisfactionlogistiqueetmarketingdudistri-buteur(SATISC2),ladépendancedudistributeuràl’égarddufournisseur(DEPENDC).
Lamatricedescorrélationsentrelesvariablesindépen-dantesetlavariabledépendanteappuielesrésultatsobtenus.Eneffet,lavariablesatisfactionvis-à-visdelaqualitéetdesretoursfinanciers(SATISC1)estlapluscorréléeaveclavariabledépendante:l’engagementdudistributeur(0,75).Lacorrélationdelavariablelogistiqueetmarketingavecl’en-gagementdudistributeurindiqueunevaleursignificativede0,60.Ladépendancedudistributeur(DEPENDC)présenteégalementunecorrélationsignificativeaveclavariableexpli-quée(soit0,62).Ces résultats permettent de confirmer les hypothèses Hc1, Hb et d’infirmer l’hypothèse Ha.Desoncôté,l’hypothèsederechercheinhérenteaulienentrelasatisfactionetlaconfianceestmiseàl’épreuveaumoyenderégressionssimples(équation1).LesprincipauxrésultatsobtenussontexposésdansleTableau3.L’analyseestfaitevariableparvariableexplicative.Lesvariablesexplicatives
TABLEAU 1
Qualité globale d’ajustement du modèle de régression
Indicateurs Valeurs
Coefficientdecorrélationmultiple(R) 0,836
Coefficientdedétermination(R²) 0,699
Coefficientdedéterminationajusté(R²ajusté) 0,680
Erreurstandarddel’estimation 0,979
ValeurdeF 8,536
SignificationdeF 0,005
Nombred’individus 50
TABLEAU 2
Estimation des coefficients de l’équation de régression de l’orientation à long terme du distributeur
Variables explicatives
Coefficient de régression non standardisé (B)
Coefficient de régression
standardisé (Bêta)
Test t de Student(signification
du test t)Coefficient de
corrélation simple
Variables incluses dans la régression
SATISC1 0,551 0,463 4,460(0,000)***
0,753***
SATISC2 0,337 0,292 3,173(0,003)***
0,600***
DEPENDC 0,296 0,281 2,922(0,005)***
0,623***
Constante -0,381 -0,758(0,452)n.s.
Variables exclues de la régression
CONFIC 0,108 1,089(0,282)n.s.
0,545***
***lesparamètressontsignificatifsauseuilde1%(p<0,01)n.s.lesparamètresnesontpassignificatifs
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SATISC1,SATISC2exercentuneffetsignificatifetpositifsurlaconfiancedudistributeur.Lesrelationsattendues,postulantlelienentrecesvariablesexplicativesetlaconfiance,sontpositivesetvérifiées.L’hypothèse Hc2 est donc confirmée.
Danslebutd’estimerl’influencedelavariablemédiatriceconfiancesurl’engagementdudistributeur(équation3),nousprocédonsàdesanalysesderégressionsmultiplesconduitessuccessivementaveclavariablemédiatrice«confiance»etlavariableindépendantesurl’engagementdudistributeur.Lesrésultatsdel’ensembledesanalysesmenéessontsyn-thétisésdansleTableau4.Ilsindiquentpourchaqueéquationderégression,lecoefficientderégressionnonstandardisé(B),lecoefficientderégressionstandardisé(Bêta),letesttdeStudentetsasignification,lecoefficientdedéterminationR²,letestdeFisher-Snedecoretsasignification.ConformémentàlaprocéduredeBaronetKenny(1986),lecaractèremédia-teurd’unevariabledansunmodèleestestiméparlasigni-ficativitéducoefficientrelatifàlavariableindépendante.
Lesrésultatsdesdeuxéquations1et2,misenrelationavecceuxrelatifsàl’équation3,indiquentquel’effetmédia-teurdelaconfiancen’estpasvérifié.Eneffet,lesrésultatsdel’équation3relatifsàl’influencedelaconfianceetdelasatisfactionàl’égarddelaqualitéetdesretoursfinanciers(SATISC1)révèlentquelaconfiance,nonsignificative,nepeutêtreconsidéréecommeunevariablemédiatriceentrelavariableindépendanteetl’orientationàlongtermedudistributeur.Concernantlarelationentrelasatisfactionmar-ketingetlogistiquedudistributeur(variableindépendantecodéeSATISC2)etl’orientationàlongtermedecelui-ci(variabledépendante),laconfiancenesemblepasconstituerunevariablemédiatrice.Eneffet,silestroisconditionsdelaprocéduredeBaronetKenny(1986)sontréunies,l’effetdelavariableindépendanteSATISC2estplusfortdansl’équation3quedansl’équation2.L’hypothèse Hc3 est donc infirmée.
TABLEAU 3
L’influence de la satisfaction sur la variable médiatrice « confiance du distributeur »
Variables explicativesCoefficient de régression non
standardisé (B)Test t de Student
(signification du test t)R²
(Test en F)
SATISC1 0,538 4,780(0,000)***
0,323(22,852)***
SATISC2 0,331 2,680(0,010)***
0,130(7,183)***
*** significatifauseuilde1%(p<0,01)
TABLEAU 4
Influence de la variable médiatrice confiance sur l’orientation à long terme du distributeur
Variablesexplicatives
Coefficient de régression non standardisé (B)
Coefficient de régression standardisé
(Bêta)
Test t de Student(signification
du test t)
R²Test en F
(Signification du test en F)
SATISC1 0,778 0,654 5,750(0,000)***
0,588
CONFIC 0,218 0,174 1,525(0,134)n.s.
33,472(0,000)***
SATISC2 0,534 0,464 4,128(0,000)***
0,484
CONFIC 0,474 0,378 3,366(0,002)***
22,072(0,000)***
***significatifauseuilde1%n.s.nonsignificatif
Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ? 111
Discussion des résultats
Concernantlasatisfaction,nousavonsavancéquel’hypothèseHc1étaitconfirméedanslamesureoùlesdeuxdimensionsdelasatisfactiondudistributeur,lasatisfactionvis-à-visdesretoursfinanciersetdelaqualitédesproduitsetlasatisfac-tionmarketingetlogistique,sontconsidéréescommedesvariablesexplicativesdesavolontéàmaintenirlarelation.End’autrestermes,cequipousselesdistributeursàs’enga-gerdansunerelationdelongtermeestconstituéparl’en-sembledesdomainesd’interfaceaveclesindustrielsquileurpermettentd’attribuerdes«récompenseséconomiques»ausensdeGeyskenset al.(1999).Cesrésultatsviennentconfor-terlesnombreusesrecherchesréaliséesàpartirdelathéoriedel’échangesocial,etselonlesquelleslasatisfactionvis-à-visdesrésultatspassésinfluencelescomportementsdanslesétapessuivantesdel’échange.Lesrésultatsquantitatifsvontdanslemêmesensquelesrésultatsissusdel’enquêteexplo-ratoire:lesmanagersinterrogés,chezlesfournisseursetlesclients,considèrentlasatisfactiondudistributeurcommeleplusimportantdéterminantdestabilitéetdepérennitédesrelations.
Parailleurs,bienqu’unedistinctionaitétéintroduitedanslequestionnaireentrelesdifférentsaspectsdelasatis-faction,lesdistributeursaccordentcertesunegrandeimpor-tanceauxretoursfinanciers(margesetchiffred’affaires)maiss’intéressentégalementauxdomainesquipourraientaugmentercesretours(qualitédesproduits,champpromo-tionnel,logistiquedufournisseur).Alorsqueledomainepromotionnel(stimulationdesventesetconditionscommer-cialesafférentes)garantitauxdistributeursdesretoursfinan-ciersimmédiats,principalementsousformedemargesarrière,l’améliorationdelaqualitédesproduits(innovation,packa-ging,etc.)etl’optimisationduservicelogistique(respectdudélaidelivraison,régularitédeslivraisons,conformitédelacommande,etc.)pourraientconstituer,àl’aidedevérita-blespolitiquesd’accompagnementet/ouparl’exercicedepressionssurlesindustriels,d’importanteszonesdegainsfinanciersetdeproductivité.Enbref,nouspouvonsavancerquel’intentiondudistributeurdemaintenirunerelationdurableenreconduisantchaqueannéelescontratsavecsesfournisseursestconditionnéeessentiellementparlerespectdescontraintesd’efficacitééconomique.
L’hypothèseHbaétéformuléepourmettreenrelationladépendancedudistributeuretsonengagementàmaintenirlarelationavecsonpartenaireàl’échange.Cettehypothèsepostulequeplusladépendancedudistributeuràl’égarddesonfournisseurestforte,plusl’intensitédesonorientationàlongtermeestélevée.Elleestconfirméedanslamesureoùlecoefficientderégressioneststatistiquementsignificatif.Rappelonsqu’enraisondumanquededonnéesdelamesureobjectivedeladépendance(poidscommercialdufournisseurdanslechiffred’affairesduclient),seulslesitemsdelamesuresubjectivedeladépendanceontétésoumisàlarégressionmultiple.Cetétatdefaitn’estpassansconséquen-cespuisquel’absenced’approcheobjectivedeladépendancedansletestdel’hypothèsenousprive,d’unepart,decom-
parersonimpactparrapportàceluidel’approchesubjective,d’autrepart,dejugerlapertinencedel’approcheentermesdeventesdéveloppéeparEl-AnsaryetStern(1972).
SesituantdanslalignéedestravauxdeThompson(1967)etdePfefferetSalancik(1978),lamesuresubjectiveconcernel’intensitéetlesmotifsdeladépendancedudistributeur,etfaitainsiréférenceàuncertainnombredepoints(difficultéàremplacerlefournisseurouàcompenserlevolumedeventesencasderupturedelarelation,inexistenced’alter-nativesd’approvisionnement,etc.).Lavalidationdel’hypo-thèseconcernée,àsavoirl’engagementdudistributeurestd’autantplusélevéqueladépendancedudistributeur(mesuresubjective)estélevée,renvoieauxcaractéristiquesdel’en-vironnement,etplusparticulièrementàl’approcheentermesdeconcentrationdeséchanges(déterminantsexogènesdeladépendance),suggéréeparPfefferetSalancik(1978)danslathéoriedeladépendancevis-à-visdesressources.Lemanquedesourcesalternativesoupotentiellesd’échangesurlequelsefondel’approcheentermesdeconcentrationdeséchangesapparaîtcommeunmoyenpourréduirel’asy-métrierelative(Emerson,1962;JapetGanesan,2000).Ilpermeteneffetauxacteursdominésd’avoirdeplusenplusdepouvoiret/oudedevenirdemoinsenmoinsdépendantsdesacteursdominantsdanslecanal.Endéfinitive,lesdis-tributeurssontfavorablesaudéveloppementderelationsàlongtermelorsqu’ilssontdépendantsd’unfournisseur(peudesolutionsalternativesd’approvisionnement).
Laconfiancedudistributeurenverssonfournisseurnesemblefinalementpasexercerunimpactpositifsurl’orien-tationàlongtermedudistributeur(rejetdel’hypothèseHa).Cerésultatparaîtcontraireàl’étudepréalabledelacorréla-tionentrelaconfianceetlavariableàexpliquer(corrélationsignificativede0,54auseuilde1%).Or,lavariableconfianceprésenteégalementdescorrélationsstatistiquementsignifi-cativesaveclestroisvariablesconservéesdanslemodèlederégression:0,57aveclasatisfactionàl’égarddelaqualitédesproduitsetdesretoursfinanciers,0,36aveclasatisfactionmarketingetlogistiqueet0,37avecladépendancedudis-tributeur.L’infirmationdel’hypothèseHapeutainsis’expli-querparlaprésencedemulticolinéaritéentrelesvariablesexplicatives.Uneautreexplicationpotentiellerésideraitdansl’insuffisancedunombred’observations.Hairet al.(2006)avancentquel’applicationdelarégression«pasàpas»(stepwise)surunéchantillonrestreintpourraitengendrerdesrésultatsnonfiables.Latailledel’échantillondedistributeurspourraitjustifierl’absenced’unerelationlinéaireentrelaconfiancedudistributeurenverslefournisseuretsonenga-gementàmaintenirleséchanges.Uneexplicationsupplé-mentaireconsisteàdirequelaconfiancen’esttoutsimplementpas,encontexteculturelmarocain,aussiprégnantedanslastabilitéetlapérennitédesrelationsentredistributeursetPMEagroalimentaires,quedanslespaysanglo-saxons.Ledegrédeconfiancedemeurefaibleenraisondelaformali-sationdesaccordscommerciauxetlogistiquesentrelesdeuxacteursducanaldedistribution;danslesrelationsd’échangeauMaroc,lecontratoul’écritrestegénéralementconsidéré
112 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
commelesignefortd’unmanquedeconfiance(Abbad,2008).EnmobilisantlatypologiedéveloppéeparFukuyama(1995),leMarocsemblefairepartiedessociétésoùleniveaudeconfianceestfaibleau-delàdesstructuresfamilialesquisontculturellementfortesetsolidaires.
Implications managériales et perspectives de recherche
Enaccordaveclalittératuremobiliséedansledoublechampdumarketingetdumanagementstratégique,etsansréellesurprise,lesrésultatsdelaprésenterechercheindiquentfinalementquel’orientationàlongtermedesdistributeursdépendbienplusdeleursatisfactionetdeleurdépendanceàl’égarddeleursfournisseursquedelaconfiancequis’ins-tauredanslesrelationsd’échange.Lasatisfactionestliéeprincipalementauxgainsfinanciersinduits(margesetchif-fred’affairesgénérés),maisaussiauxperformancesmarke-ting et logistique dont fait preuve le fournisseur. Laperformancemarketingconcernelaqualitédesproduits,leurdegréd’innovation,leurdynamiquepromotionnelle(stimulationdesventesetconditionscommerciales),tandisquelasatisfactionlogistiquesefondesurlerespectdesdélais,larégularitédeslivraisonsetleurconformitéàlacommande.Parallèlement,ladépendancedudistributeurvis-à-visdesonfournisseurjoueunrôleimportantdanslapoursuited’unerelation.Ainsi,lepoidscommercialdufournisseurdanslesventes,ladifficultédeleremplacerencasdedéréférencementetl’inexistenced’alternativesd’approvisionnementconstituentdesélémentsclésd’uneorientationàlongterme,cequirejointlestravauxdéjàanciensdePorter(1982).
Lesdimensionscritiquesidentifiéespermettentd’établirunvéritableprofil du fournisseur pérenne.Ilsedoitpriori-tairementdeproposerdesproduits(etdesservicesassociés)àlafoisgénérateursdevaleuréconomiqueetàfortpotentieldedifférenciation,aupointdedevenirincontournablespourledistributeur.Cesdifférentséléments,conjuguésàunegestion logistique respectantparfaitement le triptyquecoût/qualité/réactivité,luipermettrontd’augmenterlaprobabilitédemaintenirdesrelationsd’échangestablesetdurables.Endéfinitive,leprofildu«bonfournisseur»iciidentifiécorrespondlargementàcequelesprofessionnelsdusecteurenEuropeconnaissentdepuisdesannées,maisilestremarquabledenoterquedesrésultatscomparablessontobtenusdanslecontexted’unpaysémergent;selonnous,l’undesapportsdel’articleestclairementdesoulignerlecaractèreuniversalistedesdémarchesdemanagementfaci-litantladiffusiond’unevisionrelationnelledanslesrelationsentreindustrielsetdistributeurs.Ilresteratoutefoisàper-mettreauxfournisseurslocaux,parfoisfragilesetpeustruc-turés,debénéficierd’unemiseauxnormesdeladistributionmoderne,depuislesconditionsdeproductionjusqu’àlagestionmarketingetlogistiquedeleursproduits(Boiral,2008).Leseffortsdesdistributeursserontàdéployerdanscettedirections’ilssouhaitentétablirdesliensdurablesavecdesfournisseursplusperformantsetplusréactifs.
Compte tenuducaractère limitéde l’investigationconduite,dumoinsauplangéographique(lecontextemaro-cain),nousprévoyonsd’étendrelesobservationsàd’autrespaysdeMaghrebetduProche-Orient.Unedémarchecom-parativeseraiteneffetpertinentedanslamesureoùlespaysdelarivesuddubassinméditerranéen(Maroc,Algérie,Tunisie,Egypte)partagent,certes,unfondculturelcommunenmatièred’histoire,delangue,decoutumes,dereligion,etc.,maisprésententégalementdespointsdedivergencesnonnégligeables,particulièrementauniveaudel’influencedupolitiquesurlessphèreséconomiqueetsociale.Leprésentarticlenetraitepasenprofondeurlesdifférencesculturellesexistantentregrandsdistributeurs«occidentalisés»etfour-nisseurslocaux;uneanalyseàceniveaus’avèreselonnouspertinentepourcontribueraudébatuniversalismevs.cultu-ralisme,etmieuxappréhenderleprocessusd’adaptationdesindustrielsauxmodesopératoiresetauxexigencesdeleursclientsgrandsdistributeurs.Aussiserait-ilpertinentdepro-poserunemesuredesdistancesculturelles,voiredeconstruiredeséchellesdemesurecapablesdeconfirmeroud’infirmerl’influencedelacultureorganisationnellesurlesrelationsd’échangeentreproducteursetgrandsdistributeurs;lataxo-nomiedeHofstede(1991)pourraitêtreiciutilisée,toutpar-ticulièrement dans la relation des individus et desorganisationsavecladimensiontemporelle(courttermevs. longterme).Autantdepistesquidevraientcontribueràaméliorernotreconnaissancedesprocessusdeprisededécisiondansunmondedeplusenplusglobalisé.
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Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ? 115
ANNEXE 1
Les échelles de mesure
IndicateursAuteurs de référence
Orientation à long terme du distributeur :
(ORIENLTD1)Nouscroyonsquesurunelonguedurée,notrerelationaveclefournisseurseraprofitable.
(ORIENLTD2)Maintenirunerelationsurlelongtermeaveccefournisseurestimportantpournous.(ORIENLTD3)Danscetterelation,nousnousconcentronssurlaréalisationd’objectifsdelongterme.(ORIENLTD4)Noussommesdisposésàfairedessacrificespouraiderdetempsentemps
cefournisseur.(ORIENLTD5)Noussommesseulementintéressésparnosrésultatsdanscetterelation(R).(ORIENLTD6)Nousnousattendonsàcequecefournisseurtravailleavecnouslongtemps.(ORIENLTD7)Touteslesconcessionsquenousfaisonspouraidercefournisseurserontcompensées
àlongterme.
Ganesan(1994)
Confiance du distributeur envers son fournisseur :
(CONFID1)Nousnepouvonspasfairetoujoursconfianceàcefournisseur(R).(CONFID2)Cefournisseurestparfaitementhonnêteetloyal.(CONFID3)Nouspouvonsentièrementfaireconfianceàcefournisseur.(CONFID4)Nouspouvonscomptersurcefournisseurpourfairesontravailcorrectement.(CONFID5)Cefournisseurestvraimentdignedefoi.(CONFID6)J’aipersonnellementunegrandeconfianceencefournisseur.(CONFID7)Cefournisseuresttrèsintègre.
MorganetHunt(1994)
Dépendance du distributeur vis-à-vis du fournisseur :
(DEPENDD1)Rompreaveccefournisseurentraîneraitdesdifficultéspourcompenserlevolumedeventes.
(DEPENDD2)Cefournisseurestcrucialànotreperformancefuture.(DEPENDD3)Ilseraitdifficilepournousderemplacercefournisseur.(DEPENDD4)Nousdépendonsdecefournisseur.(DEPENDD5)Nousn’avonspasunebonnealternativeàcefournisseur.(DEPENDD6)Cefournisseurestimportantpournotreactivité.(DEPENDD7)Lesproduitsdecefournisseursontimportantsdansnotreoffredeproduits.(DEPENDD8)Sinousromponsaveccefournisseur,nousaurionsdegrandesdifficultésàleremplacer.
Ganesan(1994)
Satisfaction du distributeur vis-à-vis du fournisseur :
Comparativementàunautrequipourraitleremplacer,commentjugez-vousvotresatisfactionvis-à-visdecefournisseurencequiconcerne:(SATISD1) lesprixpratiqués;(SATISD2) lesrevenusobtenusdelaventedesproduits;(SATISD3) lesmargesréalisées;(SATISD4) laqualitédesproduits;(SATISD5) laqualitéetlescompétencesdel’interlocuteur(représentant);(SATISD6) ledomainepromotionnel,c’est-à-direlastimulationdesventesetlesconditions
commercialesafférentes;(SATISD7) leservicelogistique,c’est-à-direlerespectdudélaidelivraison,larégularitédudélaide
livraisonetlaconformitédelacommande.
MorganetHunt(1994)AndersonetNarus(1990)
RuekertetChurchill
(1984)JapetGanesan
(2000)
(R)échellederéponseinversée
116 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
ANNEXE 2
Résultats de l’évaluation de la qualité des instruments de mesure
ConceptsNoms et codes des axes
factoriels retenus
Nombre d’itemspar axe Codes des items
Poids factoriels
% de variance expliquée par
l’axeAlpha de Cronbach
Orientationàlongtermedudistributeur
Orientationàlongtermedudistributeur(ORIENLTC)
6
ORIENTLTD2ORIENTLTD1ORIENTLTD3ORIENTLTD6ORIENTLTD7ORIENTLTD4
0,9410,9330,9010,8460,7330,558
72,21 0,91
Confiancedudistributeur
Confiancedudistributeur(CONFIC)
7
CONFID6CONFID3CONFID5CONFID1CONFID7CONFID4CONFID2
0,9130,8450,7910,7860,6980,6950,584
59,05 0,88
Dépendancedudistributeur
Dépendancedudistributeur
(DEPENDC)8
DEPENDD8DEPNEDD1DEPNEDD3DEPNEDD2DEPNEDD4DEPNEDD6DEPNEDD7DEPNEDD5
0,9390,9200,8980,8920,8800,8070,7780,639
72,74 0,94
Satisfactiondudistributeur
Satisfactiondudistributeurvis-à-visdelaqualitéetdesretours
financiers(SATISC1)
4
SATISD4SATISD2SATISD3SATISD1
0,8800,8700,7680,754
69,02 0,84
Satisfactionlogistiqueetmarketing(SATISC2)
2SATISD7SATISD6
0,8580,830
71,29 0,60
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