Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans

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Management internationalInternational ManagementGestiòn Internacional

Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans larelation avec l’industriel ?Hicham Abbad, Gilles Paché et Dominique Bonet Fernandez

Volume 16, numéro 4, été 2012

URI : https://id.erudit.org/iderudit/1013152arDOI : https://doi.org/10.7202/1013152ar

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Éditeur(s)HEC MontréalUniversité Paris Dauphine

ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)

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Citer cet articleAbbad, H., Paché, G. & Bonet Fernandez, D. (2012). Peut-on désormais parlerd’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ? Managementinternational / International Management / Gestiòn Internacional, 16(4),103–116. https://doi.org/10.7202/1013152ar

Résumé de l'articleLes relations entre grands distributeurs et industriels sont souvent perçuescomme conflictuelles, dans le cadre d’une lutte féroce pour le partage de lavaleur créée. Pour asseoir son pouvoir de marché, le distributeur développesouvent une vision de court terme, sans aucune volonté de s’engager dans ladurée. La littérature insiste pourtant sur l’émergence d’une nouvelledynamique relationnelle qui rompt avec les modes traditionnellementobservés de gouvernance des relations. L’article s’interroge sur la réalité decette rupture à partir d’une recherche conduite dans un pays émergent, etconclut à l’adoption d’une orientation à long terme par le distributeur, sous uncertain nombre de conditions.

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Larelationentregrandsdistributeursetindustrielsrestemarquéedansdenombreuxpayseuropéens,laFrance

enparticulier,dusceaudel’affrontementetdurapportdeforces.Dansunenvironnementéconomiquetendu,lesnégo-ciationstarifairesconstituentunpointd’achoppementquisetraduitsouventparunbrasdeferauximpactsparfoisdra-matiques(DanandetBonetFernandez,2008;Mevel,2011).Demanièrerécurrente,pourquelquescentimesd’eurosderemisenonaccordéesuruneréférenceproduit,desindustrielsperdentainsilapossibilitédevendretoutoupartiedeleurgammedanslessupermarchésetleshypermarchésd’uneenseigne.Lapertedechiffred’affairesquienrésulteestsignificative,ellepeutremettreencausel’emploidecentai-nesdesalariés.Début2008,lescentresLeclercontainsiretirédelaventeunfromage(Bel),unproduitd’entretien(Colgate-Palmolive),descrèmesantirides(L’OréaletNivea),unsirop(Orangina)etunepâtisserieindustrielle(SaveursdeFrance).Raisoninvoquée?Lesindustrielsincriminésontproposédeshaussesdetarifsallantde18%à20%aucoursdesmoisprécédents.Lesarticlessontrevenusdanslesmaga-sinslorsquelesfournisseursontprisl’engagementqu’ilsn’augmententpasleurstarifsau-delàdelamoyennedeleurgamme.Cecoupd’éclatmédiatiquen’estpasrestéisolé.Aucontraire,début2009,celafutautourdeCarrefourdedéré-férencerlescéréalesKellogg’sdansl’attentedetrouverun

terraind’ententesurlestarifs,tandisquePepsi,Coca-Cola,UnileveretBongrainconnaissaientquelquesdéréférence-mentspartielschezAuchan,LeclercetIntermarché.Etauprintemps2010,c’estmêmelefameuxpotfamilialde750gdeNutella,laréférencepharedelamultinationaleFerrero,quiaquasimentdisparudesmagasinsLeclerc!

Cesdiversexemplespourraientlaissercroirequel’ho-rizontemporeldudistributeurs’avèresystématiquementcourt,àpeineuneannée,voirequelquesmois.Autrementdit,unedurées’alignantsurleréférencementsanscesserenégociédesproduitsdesdifférentsfournisseurs,aveclamenacederomprelatransactioncommercialeàéchéancerégulière,sanssoucideconstruireunedynamiquerelation-nelledurablefondéesurl’engagementetlaconfiancedansdesvaleurspartagées.Siunetelleréalitéestincontestable,ellenedoitpaspourautantfaireignorerl’émergenced’unenouvellemanièred’envisagerl’échangeentredistributeursetindustriels,beaucoupplusorientéeverslemoyenvoirelelongterme.Certes,lanégociationtarifairerestel’unedesfacettesdelatransactioncommerciale,maisellen’exclutpluslavolontédepenserensembleunerelationplusétroitepouraméliorerl’efficacitédessystèmeslogistiques,l’implan-tationdesproduitsenmagasinouencorel’optimisationdesopérationspromotionnelles.End’autrestermes,certainsdistributeurssemblentmanifesterplusoumoinstimidement

Résumé

Les relations entregrandsdistributeurs etindustriels sont souvent perçues commeconflictuelles, dans le cadre d’une lutteférocepour lepartagede lavaleur créée.Pourasseoirsonpouvoirdemarché,ledis-tributeurdéveloppesouventunevisiondecourt terme,sansaucunevolontédes’en-gager dans la durée. La littérature insistepourtant sur l’émergence d’une nouvelledynamiquerelationnellequiromptaveclesmodestraditionnellementobservésdegou-vernance des relations. L’article s’inter-rogesurlaréalitédecetteruptureàpartird’une recherche conduite dans un paysémergent, et conclut à l’adoption d’uneorientationàlongtermeparledistributeur,sousuncertainnombredeconditions.

Motsclés:canaldedistribution,confiance,dépendance,orientationàlongterme,rela-tionsinter-organisationnelles.

AbstRAct

The relationships between large retailersand manufacturers are often perceived asconflicting, as part of a fierce struggle toget a shareof value added.To extend itsmarketpower,thelargeretailerdevelopsashort-termvisionofexchange,withnowillof long-term commitment. However, theliteratureinsistsontheemergenceofanewform of relational dynamics that breakswith the old ways of relationship gover-nance. The paper examines the reality ofthismutationfromafieldstudyconductedin an emerging country, and concludeswith the adoption of a long-term orienta-tionby the large retailer,underanumberofspecificconditions.

Keywords: distribution channel, trust,dependence,long-termorientation,interor-ganizationalrelationships.

Resumen

La relación entre los grandes distribui-dores y fabricantes a menudo se percibecomoconflictiva,comopartedeunaluchaencarnizadaporelrepartodelvalorcreado.Para construir su mercado, el grande dis-tribuidor desarrolla a menudo una visióna cortoplazo sinningúndeseodepartici-parenladuración.Laliteraturainsiste,sinembargo, en el surgimiento de una nuevarelacióndinámicaquerompaconelantiguomodo de manejar relaciones. El articuloponeendudalarealidaddeestarupturadelas investigaciones realizadas en un paisemergentey concluye con la adopcióndeunaorientacionalargoplazoporpartedelgrandedistribuidor,envirtuddeunaseriedecondiciones.

Palabrasclaves:canaldedistribución,con-fianza, dependencia, orientación a largoplazo,interorganizacionalesrelaciones.

Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ?

HICHAM ABBAD GILLES PACHÉ DOMINIQUE BONET FERNANDEZUniversité de Nantes Aix-Marseille Université Aix-Marseille UniversitéLEMNA-CERL CRET-LOG CRET-LOG

104 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)

unevolontéd’engagementavecquelquesfournisseursindus-triels,sansdouteparcequ’ilsenretirentdesavantageséco-nomiquessignificatifsentermesdecréationdevaleur.

L’objectifdel’articleestdes’interrogersurlesévolutionsencoursenmatièredegouvernancedesrelationsentregranddistributeuretindustriel,ettoutparticulièrementlaviabilitédupassaged’unevisiontransactionnelleversunevisionrelationnelledeséchanges.Ils’agiradequestionnerl’enga-gementdespartenairesquiselancentdansunerelationd’échangeàlongterme,enseréférantaucontexteparticulierd’uneéconomieenémergence.Pardelàundiscourspurementpolitiqueoulaprésentationraisonnéed’unesuited’expérien-ces,unedémarched’analyserigoureuses’imposepoursavoirs’ilyaounon-changementprogressifdeparadigme.Laquestionestd’importanceautantd’unpointdevuethéoriquequed’unpointdevuemanagérial.D’unpointdevuethéori-que,ils’agitd’évaluerlaréellepertinenced’unevisionrela-tionnelledel’échangequecertainsauteursprésententcommeunesortededoxa(Grönroos,1994;Gummesson,2002).D’unpointdevuemanagérial,silamutationseconfirme,ellesignifieralamiseenœuvredenouvellesrèglesdegestiondesinterfacescommercialesetlogistiquesentreentreprises,fondéessurl’identificationdesbénéficesàlongtermedeschoixeffectuésdeconcertparlespartiesenprésence.

Lapostureiciretenueestdenaturehypothético-déduc-tive,enadoptantunpositionnementpositiviste.Encohérenceaveclaproblématiqued’origine,àsavoirdiscuterlaviabilitédupassaged’unevisiontransactionnelleversunevisionrelationnelledes relationsentreindustrielsetdistributeurs,etpournepasalourdirdefaçoninconsidéréelarevuedelittératureenrendantlesanalysesdedonnéesplusdélicates,nousavonschoisidenousconcentrersurunnombrelimitéd’hypothèsesintroduitesdemanièreargumentée.Ellessontrelativesàl’impactdesvariablessatisfaction,dépendanceetconfiancesurl’engagementdudistributeur,sansprendreencomptelesinteractionsquipourraientexisterentrelesvaria-bles.Ladémarcheestvolontairementcontextualiséeàunpaysémergent,leMaroc,quiavulagrandedistributionalimentairerapidementsedévelopperdepuisdixans.Pargrandedistribution,nousentendonsicilesformesdecom-merceenlibre-servicedetypehypermarchéetsupermarché,quisesontdéveloppéesnotammentenEuropedèslesannées1960,etquimarquentuneruptureprofondeaveclecommerceindépendantisolé(la«petiteépicerie»),maisaussiaveclecommerceinformel,longtempsdominantdanslespaysd’AfriqueduNord.L’articleestorganiséencinqparties.Dansunepremièrepartie,larevuedelalittératuresurl’en-gagementdudistributeurestproposée;ilendécouleunjeud’hypothèsesintroduitdansladeuxièmepartie.Unetroisièmepartieprésentelesprincipauxrésultatsdelarecherche(testdeshypothèses).Unequatrièmepartiediscutelesrésultatsobtenus,tandisqu’unecinquièmeetdernièrepartiesuggèrequelquesimplicationsmanagérialesqu’ilestpossibled’eninférer,etdespistesderechercheenvisageables1.

Revue de la littérature

Lecourantrelationnelenmarketingetenmanagementstra-tégiqueestmarquéparunbasculementdelamodélisationfondéesuruneinterprétationstrictementéconomiqueversunemodélisationintégrantladimensionsocialedelarelation(Guibert,1996).PourdenombreuxauteurscommeGanesan(1994),LuschetBrown(1996)ouencoreLeeetDawes(2005),ladépendancenesuffitpasàexpliquerl’orientationàlongtermedesrelationsclient-fournisseur.Desfacteurssociaux,notammentlaconfianceetlasatisfactionéprouvéeparlesmembresd’uncanaldedistribution,sontdevenusdesélémentscentrauxdel’explicationdecettedimensiondel’engagementdanslarelation(N’Goala,1998).

L’engAgement du distRibuteuR

Lapremièreclassificationdesrelationsclient-fournisseuraopposé,dèsl’origine,lesrelationsponctuellesouépisodiquesetlesrelationsinscritesdansuneperspectiveplusoumoinsdurable.Macneil(1978)constatetrèsrapidementquelechampdesrelationsponctuellesentreentreprisesnecessedeseréduirefaceauxspécialisationstechniquesetauxcomplexitéscroissantesdesactivitésdesentreprises.Faceàcesévolutions,lesrelations,aussidurablesquedynamiquesdansl’adaptationauxchangementsdel’environnement,sem-blentprendreuneimportanceaccrue,lesclientsetlesfour-nisseursselivrantnotammentàdesplanificationsconjointes(enmarketing,enpromotiondesventes,enlogistique,etc.)orientéesàlongterme.LestravauxdeMacneil(1978)sontenfaitannonciateurs,àleurfaçon,dupassaged’unmarketingdestransactionsàunmarketingdesrelationsdanslequelunecoopérationmutuelleetuneinterdépendancedespartiesàlongtermeremplacentl’affrontementexclusivementcom-pétitifetconflictuelfondéssurdeschoixàcourttermedelapartd’agentséconomiquesindépendants(N’Goala,1998).Pasàpas,l’idéed’orientationàlongtermeenvued’amélio-rerlaperformancedesrelationsinter-organisationnellesdansleurglobalitéprendcorpsdanslalittératureacadémique,notammentautraversdesconceptsd’engagementetdeconfiance.

L’examendesdéfinitionsproposéesmetenévidencelecaractèremultidimensionneldel’engagement.Ceconceptcomporteainsitroisdimensions(Gundlachet al.,1995):(1)unedimensionattitudinale(ouaffective)quicorrespondàuneintentiondedévelopperetmaintenirlarelation;(2)unedimensioninstrumentale(oucomportementale)correspon-dantàuneactiond’unepartiedelarelationinter-organisa-tionnellecréantpourelleunintérêtspécifique;et(3)unedimensiontemporelle(oudecontinuité)signifiantquel’en-gagementn’adesensquesurlelongterme.Partantdelaconceptualisationdel’orientationàlongtermedeGanesan(1994),suggéréeparl’auteurcommeéquivalenteaudésirdespartiesdedévelopperetmaintenirunerelationdelongue

1. LesauteursremercientdeuxévaluateursanonymesdeManagementInternationalpourlaqualitéetlaprécisiondeleurscommentairesqui

ontpermisdelargementaméliorerlesversionssuccessivesdel’article.

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durée,nouspouvonsconstaterquelaperspectiveretientdeuxcomposantesduconceptd’engagement,àsavoirlacomposanteattitudinaleetlacomposantetemporelle.Enfait,cesdimen-sionssontprochesetrenvoientàl’idéed’unerelationquis’inscritdansladurée(MorganetHunt,1994;desGarets,2000).

Aladifférenceduconceptd’engagement,l’orientationàlongtermeestmoinsproblématiquequantàsonanalyse.Eneffet,lacomposanteinstrumentaledel’engagementestsou-ventassimiléedanslalittératureàlanotiond’actifsspécifi-ques,etl’engagementestcompriscommeuncomportementcorrespondantàunaccroissementdélibérédesapropredépendanceparunepartie.Lamultidimensionnalitédel’engagementprovoqueainsiuneconfusionavecladépen-dance,etenraisondesproblèmespotentielsdeséparabilitéentrelesdeuxconcepts,notammentaumomentdelamesure(opérationnalisation),certainschercheurscommeGanesan(1994)etGuibert(1996)conceptualisentl’engagementenréférenceàuneseuledimension,àsavoirl’orientationàlongtermeduclient,c’est-à-direl’intentiond’unpartenairedemaintenirlarelationdansletemps.Mêmesilaquestiondeladifférenciationréelleentrel’attitude«engagée»,lamoti-vation,lafidélité,l’implicationetlaconfianceresteposée,Guibert(1996,p.85)préciseque«la dimension propre et indiscutablement spécifique de l’engagement semble bien en définitive correspondre à l’orientation sur le long terme».Danslasuitedel’article,nousutiliseronsletermed’enga-gementpourdésignerl’orientationàlongterme(l’intentiondudistributeurdemaintenirlarelation)quiregroupeladimensionattitudinaleetladimensiontemporelle.

Certainsauteurs,enparlantd’orientationàlongterme(Dwyeret al.,1987;Noordewieret al.,1990;Ganesan,1994;Ryuet al.,2007),deliensdurables(Hill,1990)oudeconti-nuitédelarelation(HeideetJohn,1990),ontessayédedéfinirlescaractéristiquesdel’échangerelationnel.Lacarac-téristiquerelevéeparNoordewieret al.(1990)est«l’attentedecontinuitédelarelation»quisignifielaprobabilitéd’uneinteractionfutureentreundistributeuretunfournisseur.L’orientationàlongtermeproposéeparGanesan(1994)vaau-delàdelaseuleprobabilitédecapterledésiretlebesoindel’acheteurànouerunerelationdelongterme.Elleinclutl’élémentdelafutureinteractionavancéparNoordewieret al.(1990)maisexprimeaussiledésirdespartenairesd’en-tretenirunerelationdelonguedurée(Ganesan,1994;LeeetDawes,2005).Ensomme,l’orientationàlongtermen’estpaslimitéeàladuréedelarelation:unesuccessiond’échan-gestransactionnelsneconstituepasuneorientationàlongtermedelarelation(Palmer,2007;Lacoste,2010);ilfautyajouteruneréellevolontédecollaborersurunelonguepériode(desGarets,2000;Abbad,2008).

Les vARiAbLes exPLicAtives

La dépendance, facteur de rationalité. PourEmerson(1962),ladépendanced’unacteurBàl’égardd’unacteurAest

directementproportionnelleàl’investissementconsentiparBenfonctiondesbutsqu’ilsouhaiteatteindredanssarela-tionavecA,etinversementproportionnelleàlapossibilitédeBd’atteindresesbutsendehorsdesarelationavecA.L’analysedeladépendancevadepairaveccelledupouvoir:AadupouvoirsurBsignifiequeBestdépendantdeA(Emerson,1962).Cetteidéededépendancecommecorollaireisomorphedupouvoiraétéreprisepard’autreschercheurstravaillantsurlesrelationsinter-organisationnelles,notam-mentPfefferetSalancik(1978).

Selonlathéoriedescoûtsdetransaction,ladépendanceentrelespartiesimpliquéesdansunerelationrésultedelaspécificitédesactifs(Williamson,1975,1985).Rappelonsqu’unactifestspécifiquequandiln’apasoupeudevaleurdansdesutilisationsalternatives,c’est-à-direendehorsd’unerelationsingulièreentreunclientetunfournisseur(HeideetJohn,1988).PourWilliamson(1985),plusunactifestspécifique,pluslasubstituabilitéentrelespartiesd’unerelationestfaible,plusladépendanceentrelespartiesestforte.Cettedéfinitiondeladépendanceparsonorigine,etplusprécisémentparleseuldegrédespécificitédesactifs,restecependanttroprestrictivepourcertainsauteurscommeNooteboom(1993).Ainsi,ladépendanced’uneorganisationestdéfiniecommerésultatdubesoinpourcelle-cidemain-tenirlarelationenvued’atteindredesbutsspécifiques(Frazier,1983;Ganesan,1994).Cesbutspeuventêtrefinan-ciers,relatifsàlacréationdevaleur,àlacommunication,auprocessusdeladistribution,àl’accèsaumarchéet/ouàlaprotectiondesinvestissementsspécifiques.

HeideetJohn(1988)indiquentqueladépendanced’undistributeurvis-à-visd’unindustrielestfortequand:(1)lesrésultatsobtenusparleclientsuiteàsarelationaveclefour-nisseursontimportantsetlavaleurdeséchangesestélevée(approcheentermesdeventesetprofits,développéeparEl-AnsaryetStern[1972]);(2)lesrésultatsobtenusparledistributeurexcèdentceuxqu’ilpourraitobteniraveclemeilleurfournisseuralternatif(approcheentermesdesatis-factionvis-à-visdelaperformancedesrôlesetentermesdecomparaisondesniveauxderésultats,développéeparFrazier[1983]etAndersonetNarus[1984]);et(3)ledistributeurdisposedepeudesourcesalternativesoupotentiellesd’échange(approcheentermesdeconcentrationdeséchan-ges,développéeparPfefferetSalancik[1978]).HeideetJohn(1988)identifientainsilestroistypesdedéterminantsdeladépendance.

La satisfaction, réponse affective. Lasatisfactionestdéfiniededifférentesmanières,enmobilisantunepluralitédeprismes(RuekertetChurchill,1984).Danslalittératuremarketing,lasatisfactionseprésente,demanièregénérale,commeunétataffectifpositifquirésultedel’évaluationparuneorganisationdetouslesaspectsdesarelationavecuneautreorganisation(AndersonetNarus,1984;Ganesan,1994;Geyskenset al.,1999;JapetGanesan,2000).C’estcettedéfinitionquenousretenonsici,dufaitmêmequ’elles’inté-resseàtouslesaspectsdesinteractionsprésentesdansles


relationsclient-fournisseuretoffre,desurcroît,uneréelledimensionrelationnelle.

Alorsquelasatisfactionàl’égardd’unetransactionpeutfourniruneinformationprécisesurlesdifférentsaspectsdecettetransaction,lasatisfactionglobale,quantàelle,estunindicateurdelaperformancepassée,présenteetfuturedel’entreprise.Constatantunetendancedestravauxantérieursàutiliserunemesureunidimensionnelledelasatisfactionglobale,JapetGanesan(2000),ens’appuyantsurl’étudedeRuekertetChurchill(1984),proposentuneconceptualisationmultidimensionnelledelasatisfactionduclientàl’égarddesonfournisseur.Lesauteursdistinguentainsitroisdimen-sions:lasatisfactionvis-à-visduproduit,dureprésentantdufournisseuretdesretoursfinanciers.PourGeyskenset al.(1999),leconceptdesatisfaction,définicommeuneréponseaffectivepositived’unmembreducanalauxrécompenseséconomiquesetnon-économiques,peutconcernerplusieursdomainesdelarelationtelsquelescompétencesdufournis-seur,l’atteintedesobjectifscommunsoupropresàl’unedesparties,leprofitdégagédanslarelation,lerapportcoûts/béné-fices,lerespectdupartenaire,l’échanged’informations,etc.

La confiance, un nécessaire ingrédient. Aussibiendanslalittératureéconomiquequedanslalittératuremarketing,lesauteursaccordentauconceptdeconfianceunrôlepri-mordialdansl’établissementetlagestiondesrelationsinter-organisationnelles(Dwyeret al.,1987;RingetvandeVen,1994;MorganetHunt,1994;AndersenetKumar,2006;Gueye,2009).MorganetHunt(1994)enontfaitunevaria-blemédiatriceclédeleurfameuxmodèledemarketingrelationnel,lekey mediating variable model (KMV).Laconfianceestunconceptproblématiqueenraisondeladiver-sitédesesdéfinitionsdansdeschampscommelasociologie,lapsychologie,l’économieetlemarketing.Cettediversitédesdéfinitions,notammentenmarketingrelationnel,s’ex-pliqueprincipalementparsonintérêtgrandissant,quiattirel’attentiondenombreuxchampsdisciplinaires.Pournotrepart,nousdéfinissonslaconfiance,àl’instardeBidaultetJarillo(1995),commelaprésomptionquechacunedespar-tiesvasecomporterdefaçonconformeauxintérêtsindivi-duelsetcommuns.

PourGanesan(1994),laconfianceestconstituée,d’unepart,de«crédibilité»,danslamesureoùl’onreconnaîtaupartenaireuneexpertisepouraccomplirsontravaildefaçonefficaceetfiable,d’autrepart,d’une«bienveillance»quitraduitlacroyanceenlavolontédupartenairedeconduiredesactionsbénéfiqueslorsquedenouvellesconditionsd’en-vironnementapparaîtrontsansqu’ilyaiteud’engagementpréalabledesapart.NousretrouvonsrespectivementcesdeuxcomposantesdelaconfiancechezBidaultetJarillo(1995),souslesappellationsdeconfiancetechniqueetdeconfiancemorale.Seloncesderniers,lesdeuxdimensionsdelaconfiancesesuperposent.Ladimension moralereposesurl’honnêteté,laloyautéetl’équité;ellerenvoieàlapré-somptionquel’autrepartienesecomporterapasdefaçonopportuniste.Cettedimensionestsansaucundoutecellequiaétélaplusétudiéeparlalittératurepuisqu’onlaretrouve

chezWilliamson(1985),maisaussichezRingetvandeVen(1992).Ladimension technique,complémentairedeladimen-sionmorale,estliéeàlacompétencedesacteurs.Derrièrecettesecondedimension,ilyaenfait«une anticipation que l’autre partie a les compétences requises pour exercer les tâches spécifiques à la transaction convenue»(BidaultetJarillo,1995,p.112).

Dans l’analyse de son impact sur la stabilité et ledéveloppementdelarelationclient-fournisseur,laconfianceconduitàprendreencomptelasphèredesrelationssociales.Eneffet,laconfiancedépendducontextesocialetculturel.Danscetteperspective,Fukuyama(1995)constatequ’ilexistedifférentesformesdeconfianceprésentesdefaçoninégaleselonlesculturesnationales.Ainsi,l’auteuravancequel’AllemagneetleJaponsontdevenusdesleaderséconomiquesparcequ’ilsdisposentd’unegrandesociabilitéspontanéeetqu’ilyrègneunegrandeconfianceentrelesacteurs.Al’opposé,dans lessociétésoù le rôlede la familleestimportant,commec’estlecasenItalieouenChine,ledegrédeconfiancedemeurefaibleau-delàdesstructuresfamiliales(Zhuanget al.,2010).Malgréladiversitédesescomposantes,iln’enrestepasmoinsquelaconfianceestdevenueunoutilincontournabled’analysedesrelationsinter-organisationnellesauquelilparaîtindispensabledeseréférerpourexpliquerl’intentiondesparties(clientetfournisseur)demaintenirunerelationd’échange.Cettevariablejoueunrôlemédiateurdanslemodèleconceptuelproposédanscetterecherche.

Hypothèses

Confiance et orientation à long terme du distributeur.SelonGanesan(1994),laconfianceestunantécédentnécessairepourl’orientationàlongtermedesrelationsverticalesentreindustrielsetdistributeurs.Laconfianced’unacheteurenverslefournisseurinfluencesonorientationàlongtermedetroismanières:(1)ellediminuelaperceptiondurisqueliéauxcomportementsopportunistesdufournisseur;(2)elleaug-mentel’assurancedesdeuxpartiesquelesdifficultésetlesinégalitésàcourttermeserontrésoluesàlongterme;etenfin(3)elleréduitlescoûtsdetransactiondansunerelationd’échange.Ganesan(1994)préciseque,dansdetellessitua-tions,lesdistributeursetlesindustrielssontdisposésàconsen-tirdesinvestissementsspécifiquessusceptiblesd’améliorerl’efficacitédesrapportsentreeuxetd’augmenterlesbénéfi-ceséconomiquespouvantendécouler.Laconfiancesembleainsiavoiruneffetpositifsurl’orientationàlongtermedelarelation.

Denombreuxtravauxtententdecomprendrel’adoptiond’uneorientationàlongtermeauseinducanaldedistribu-tionetmettentenévidencelerôlefondamentaldelaconfiancedansl’intentiondespartiesdemaintenirlarelation(Ganesan,1994;MorganetHunt,1994;LeeetDawes,2005;AndersenetKumar,2006).SelonWilson(1995),lanotiondeconfiancefaitsonapparitiondanslarelationavantcelled’engagement.Ainsi,sansconfiance,ilestpeuprobablequelarelationévoluepuisquelaconfiancereprésentel’unedespremières


étapesdudéveloppementdeladiterelation.Enfin,MorganetHunt(1994)concluent,aprèsleurétudeempirique,qu’ilexisteunrapportnégatifentrelaconfianceetlapropensionàquitterlarelation(probabilitéselonlaquellelepartenairerisquedepartirdansunfuturproche).Finalement,l’impactdelaconfiancesurl’orientationàlongtermedudistributeurpeutêtresynthétisésousformed’unerelation,conduisantàl’hypothèsesuivante.

Ha:Plus la confiance du distributeur envers son fournisseur est forte, plus le distributeur s’engagera dans la relation.

Dépendance et orientation à long terme du distributeur.Siplusieurschampsthéoriquesontétéutiliséspourcom-prendrelephénomènedeladépendanceéconomiquedanslecanaldedistribution,seulscertainsd’entreeuxpermettentd’expliquerlarelationentredépendanceéconomiqueetinten-tiondemaintenirl’échange.Ils’agitprincipalementdelathéoriedescoûtsdetransactionetdelathéoriedeladépen-dancevis-à-visdesressources.Danssathéorie,Williamson(1985)précisequelesinvestissementsspécifiques(dépen-dance)stabilisentlesrelationsdansletempsentransformantlastructureincitativedel’entreprise.Autrementdit,enconsentantdesinvestissementsspécifiquesdanslarelation,uneentreprisecréeuneincitationpourmaintenirl’échangeàlongterme(AndersonetWeitz,1992).Lesauteursavancentégalementquel’adoptiond’uncomportementopportunisteetlerisquederupturedelarelationquipourraitenrésulter,sontcontrairesàl’intérêtdel’entrepriseréalisantdesinves-tissementsspécifiques.Parconséquent,ilestplusrationnelpourlapartiedépendantedegardersarelationaveclapartiedominanteducanaldedistribution.

Plusieursrecherchessesontintéresséesàlagestiondesrelationsinter-organisationnellesverticalesensoulignantl’impactd’unedépendancesymétrique,etdeforteintensité,surl’orientationàlongterme,l’engagementetlacoopération(AndersonetWeitz,1992;Ganesan,1994).Ganesan(1994)conclutdesonétudeempiriquequeladépendanceaunimpactpositifsurl’orientationàlongtermedesrelationsentredis-tributeursetindustriels.MorganetHunt(1994)précisentqueladépendanceinfluencepositivementl’intentiondesmembresducanaldedistributiondemaintenirleséchanges.PourdesGarets(2000),lesdistributeurssontplusfavorablesaudéveloppementderelationsàlongtermedansdeuxtypesdesituations:lorsqueladépendanceestréciproque,oulorsqu’ilssontdépendantsd’unindustriel.Encontinuitéavecl’analysedeslittératuresthéoriqueetempiriquemobilisées,nousformulonsl’hypothèsesuivanterelativeàl’éventueleffetdeladépendancesurl’engagementdespartiesdanslarelation.

Hb:Plus la dépendance du distributeur à l’égard du fournisseur est forte, plus le distributeur s’enga-gera dans la relation.

Satisfaction, confiance et orientation à long terme du distributeur.Lesrecherchesantérieuresontindiquéquela

satisfactiond’unmembreducanalréduitleslitigesetlescausesderupturedesrelations(HuntetNevin,1974;Lusch,1976).Alorsquedenombreusesétudesonttraitédescausesdéterminantesdelasatisfactiondesmembresdecanal(voirGaski[1984]pourunerevuedelittérature),peud’étudesontanalysél’impactdelasatisfactionsurl’orientationàlongtermedelarelation(Ganesan,1994).Cependant,certainschercheursonttrouvéunrapportsignificatifentrelasatis-factionvis-à-visdesrésultatsetl’engagementdansunerela-tion(Rusbultet al.,1991).Sil’unedespartiescroitpouvoiratteindreunbénéficesupérieurenagissantseuleplutôtqu’ens’associantavecuneouplusieursautres,ellen’aaucuneraisondevouloirs’investirdansunerelation.Lesrecherchessurlathéoriedel’échangesocialetlathéoriedelajusticeindiquentquel’équitédesrésultatspassésinfluencelescom-portementsdanslesétapessuivantesdelarelation(Adams,1965;KelleyetThibaut,1978),etdansunerelationcontinue,lasatisfactionvis-à-visdesrésultatspassésestunindicateurdel’équitédel’échange(Ganesan,1994).Desrésultatséqui-tablesdonnentl’assurancequelespartiesvontsecomporterdefaçonàatteindrelesobjectifscommuns.Enrevanche,quandunepartieperçoitl’autrecommeinjusteenraisondelafaiblessedesrésultatsdanslarelation,ellesecomporteraavecplusdeméfiance,etdoncmanifesteraunniveauréduitdeconfiance(Ganesan,1994).

Lasatisfactionest,pourRingetvandeVen(1994),unemanifestationdelacapacitédel’autrepartieàrépondreauxnormesrelationnellesetdémontrerainsisaconfiancedanslarelation.Lasatisfaction,aumêmetitrequelaconfiance,peutréduirelerisqueperçudanslesrelationsentrelesmem-bresducanaldedistribution,etinfluencerainsiladécisiondelespoursuivre(Ganesan,1994).Aufinal,lasatisfactiond’unepartieparrapportauxrésultatsetauxcompétencesdupartenaireaugmentelaconfiancedanslarelation(Ganesan,1994;MorganetHunt,1994;JapetGanesan,2000).Selnes(1998)notequelasatisfactionetlaconfiancereprésententuneévaluationsommairedelaqualitédelarelationexistante,sachantquelaconfianceestuneévaluationayantundegréplusélevéquelasatisfaction.Enguisedeconclusion,lesdéveloppementsprécédentspeuventêtrerésuméssouslaformededeuxhypothèses,auxquellesilestpossibled’ad-joindreunetroisièmehypothèseenvued’évaluerlerôlemédiateurdelaconfiance.

Hc1:Plus la satisfaction du distributeur vis-à-vis du fournisseur est forte, plus le distributeur s’enga-gera dans la relation.

Hc2:Plus la satisfaction du distributeur vis-à-vis du fournisseur est forte, plus la confiance du distri-buteur envers le fournisseur est élevée.

Hc3:Plus la satisfaction du distributeur vis-à-vis de son fournisseur est importante, plus la confiance du distributeur envers son fournisseur est forte et plus le distributeur s’engagera dans la relation.


Test des hypothèses

Aprèsl’évaluationdelaqualitédesinstrumentsdemesure,lesinteractionsentrevariablesindépendantes,variablemédia-triceetvariabledépendantesonttestéesàl’aidedeméthodesstatistiquesappropriéesetunediscussiondesrésultatsestprésentée.Lestestsdevaliditéetdefiabilitédeséchellesontétéréaliséssuccessivementàl’aidedel’analysefactorielleencomposantesprincipalesetdel’AlphadeCronbach.Larecherches’estappuyéeàlafoissurlavaliditéfacialeoudeconsensus(jugementduchercheur),etsurlavaliditédetraitoudeconstruit(contributionsfactoriellessupérieuresà0,5réaliséesgrâceauxanalysesencomposantesprincipales).Lavaliditéetlafiabilitédetoutesleséchellesdemesureproposéessontsatisfaisantes.Globalement,ellesprésententunebonneconsistanceinterne.L’ensembledesrésultatsobtenus(axesfactorielsaprèséliminationdesénoncésdéfec-tueux)estprésentédefaçonsynthétiquedansl’Annexe2.

L’applicationdumodèledeBaronetKenny(1986)ànotreéchantillonconduitàmettreàl’épreuvel’ensembledeslienspostulésentrelesvariablesexplicativesetlavariabledépen-dante:l’engagementdudistributeurdanslarelation.Ceslienssonttestésàl’aidederégressionssimplesetmultiples:l’effetdesvariablesindépendantes,satisfactionetdépendance,surlavariabledépendante,l’influencedelavariable«satis-faction»surlavariablesupposéemédiatriceconfianceet,l’impactdelavariablemédiatricesurlavariabledépendante.AuregarddesrésultatsexposésdansleTableau1,lemodèlederégressionestdequalitéglobalesatisfaisante.LetestdeFisher-Snedecor,significatifauseuilde1%,indiquequ’ilexisteunecorrélationentrelesvariablesexplicativesetlavariableàexpliquer:l’engagementdudistributeur.Lapré-cisionglobaledumodèle,mesuréeparlecoefficientdedéterminationR²ajusté,indiqueque68%delavariationdelavariabledépendantesontexpliquésparlesvariables

ENCADRÉ 1

Précisions méthodologiques

Danslecadredelaprésenterecherche,lesdonnéesontétécollectéesàl’aided’unquestionnaireregroupant29items(voirAnnexe1).Pourrendreopératoirelavariableexpliquée«orientationàlongtermedudistributeur»,nousavonsoptépourlamesuredeGanesan(1994)quiregroupeseptitems.Encequiconcernelavariablemédiatrice(laconfiance),nousavonschoisilamesuredeMorganetHunt(1994).D’aprèsMorganetHunt(1994),cetteéchellecontientlesprincipalesdimen-sionsdelaconfiance,c’est-à-direlafiabilité,l’intégrité,la«fermecroyance»,etlesseptitemsontétéadaptésaucontexteinter-organisationnelétudié.Ladépendance estmesuréeàl’aidedel’undesdeuxindicateursproposésparGanesan(1994);ils’agitdeshuititemsquirenvoientàl’importancedupartenairedansl’échange.Lamesuredelasatisfactionaétéconstruiteensefondantsurlestravauxd’AndersonetNarus(1990)etdeMorganetHunt(1994).Lavariableestopérationnaliséeendemandantauxrépondantsdeseprononcersurlaperformancedeleursfournisseurssurunensemblededomaines:lesopérationsdepromotion,lalogistique,laqualitédesproduits,laqualitédel’interlocuteur(oureprésentantdufournis-seur),lesprix,lesrevenusobtenus(chiffred’affaires)etlesmargesréalisées.Alorsqueleséchellesutiliséespourmesu-rerlestroispremièresvariablessontdeséchellesdeLikertenseptpoints,allantduniveau«pasdutoutd’accord»auniveau«toutàfaitd’accord»,lasatisfactionestévaluéeparuneéchelleenseptmodalitésallantde«trèsinsatisfait»à«trèssatisfait».

Lequestionnaireaétéadministréenface-à-faceauprèsdesacheteursdecinqgrandsdistributeursopérantsurlemarchédedétailmarocain.Leface-à-faceestlatechniquequiapparaîtlaplusadaptéepourquestionnerdesinterlocuteursappar-tenantàuncontextesocioculturelmarocainspécifique,caractériséparuneméfiancevis-à-visdel’écritetuneprédominancedelacommunicationoraleetdeladiscussiondirecte(Tangeaoui,1993;Sabri,2012).Labasedesondageutiliséeaétéconstituéelorsd’unepremièrephasequalitative(exploratoire)delarecherche.Lepré-testauprèsdedeuxchefsdegroupeachatsaétéeffectuéafindevérifierledegrédeclartéduquestionnaireetd’yapporterlesmodificationsnécessairesavantdel’utiliser.Autotal,nousavonsobtenuaprèsrelance50questionnairesexploitables.Précisonsqu’unseulrépondant(directeurdesachatsduleaderauMaroc)estdenationalitéfrançaise.

Ladémarchegénéraledetraitementdesdonnéescollectéesdanslaphasequantitatives’organiseendeuxétapes:lapre-mièreapourobjetd’évaluerlavaliditéetlafiabilitédesmesuresutilisées,tandisquelasecondeviseàmettreàl’épreuvelesrelationsentrelesvariablesdumodèle.LecontrôledeséchellesdemesureaétéeffectuéconformémentauparadigmedeChurchill(1979).Afindetesterleshypothèsesdumodèlederecherche,nousavonseurecoursàlaméthodederégres-sion,etplusprécisémentàuneprocédureséquentielle«enavant»( forward),àsavoirlarégression«pasàpas»(stepwise).Pourpouvoirmettreenévidencelestatutmédiateurdelavariableprésuméemédiatrice(laconfiancedudistributeurenverssonfournisseur),nousmobilisonslaprocéduredéveloppéeparBaronetKenny(1986).Cesauteursproposentuneprocédureentroisétapesréaliséesàl’aidederégressionsindépendantes:larégressiondelavariableindépendantesurlavariablemédiatrice(équation1);larégressiondelavariableindépendantesurlavariabledépendante(équation2)etlarégressiondesvariablesindépendanteetmédiatricesurlavariabledépendante(équation3).


indépendantesretenuesdanslemodèlederégression.Cecipermetdeconclureàl’existenced’uneffetimportantdesvariablesexplicativessurl’orientationàlongtermedudis-tributeur.

Lemodèleinitialévaluécomportequatrevariablesexpli-catives.Ils’agitdesquatreaxesfactorielsretenusaprèslesACP(voirTableau2).Commeindiquéprécédemment,uneprocédureséquentielle«pasàpas»(stepwise)estutiliséepourévaluerlepoidsdechaquevariableindépendantedansl’explicationdel’engagementdudistributeur.Elleconsiste

àéliminerlesvariablesdontlescoefficientsderégression(lienaveclavariabledépendante)sontlesmoinssignificatifs.L’examen du Tableau 2 signale que seule la variable«confiancedudistributeurenverssonfournisseur»,ayantunpouvoirexplicatiffaible,aétéretiréedel’équationderégression.Enrevanche,l’analysederégressionretientd’autresvariablesprésentantdescoefficientsderégressionstatisti-quementsignificatifsetpositifs(c’est-à-direayantlesigneattendu).Aunombredetrois,cesvariablessontdansl’ordredécroissantdecontribution,lasatisfactiondudistributeurvis-à-visdelaqualitédesproduitsetdesretoursfinanciers(SATISC1),lasatisfactionlogistiqueetmarketingdudistri-buteur(SATISC2),ladépendancedudistributeuràl’égarddufournisseur(DEPENDC).

Lamatricedescorrélationsentrelesvariablesindépen-dantesetlavariabledépendanteappuielesrésultatsobtenus.Eneffet,lavariablesatisfactionvis-à-visdelaqualitéetdesretoursfinanciers(SATISC1)estlapluscorréléeaveclavariabledépendante:l’engagementdudistributeur(0,75).Lacorrélationdelavariablelogistiqueetmarketingavecl’en-gagementdudistributeurindiqueunevaleursignificativede0,60.Ladépendancedudistributeur(DEPENDC)présenteégalementunecorrélationsignificativeaveclavariableexpli-quée(soit0,62).Ces résultats permettent de confirmer les hypothèses Hc1, Hb et d’infirmer l’hypothèse Ha.Desoncôté,l’hypothèsederechercheinhérenteaulienentrelasatisfactionetlaconfianceestmiseàl’épreuveaumoyenderégressionssimples(équation1).LesprincipauxrésultatsobtenussontexposésdansleTableau3.L’analyseestfaitevariableparvariableexplicative.Lesvariablesexplicatives

TABLEAU 1

Qualité globale d’ajustement du modèle de régression

Indicateurs Valeurs

Coefficientdecorrélationmultiple(R) 0,836

Coefficientdedétermination(R²) 0,699

Coefficientdedéterminationajusté(R²ajusté) 0,680

Erreurstandarddel’estimation 0,979

ValeurdeF 8,536

SignificationdeF 0,005

Nombred’individus 50

TABLEAU 2

Estimation des coefficients de l’équation de régression de l’orientation à long terme du distributeur

Variables explicatives

Coefficient de régression non standardisé (B)

Coefficient de régression

standardisé (Bêta)

Test t de Student(signification

du test t)Coefficient de

corrélation simple

Variables incluses dans la régression

SATISC1 0,551 0,463 4,460(0,000)***

0,753***

SATISC2 0,337 0,292 3,173(0,003)***

0,600***

DEPENDC 0,296 0,281 2,922(0,005)***

0,623***

Constante -0,381 -0,758(0,452)n.s.

Variables exclues de la régression

CONFIC 0,108 1,089(0,282)n.s.

0,545***

***lesparamètressontsignificatifsauseuilde1%(p<0,01)n.s.lesparamètresnesontpassignificatifs


SATISC1,SATISC2exercentuneffetsignificatifetpositifsurlaconfiancedudistributeur.Lesrelationsattendues,postulantlelienentrecesvariablesexplicativesetlaconfiance,sontpositivesetvérifiées.L’hypothèse Hc2 est donc confirmée.

Danslebutd’estimerl’influencedelavariablemédiatriceconfiancesurl’engagementdudistributeur(équation3),nousprocédonsàdesanalysesderégressionsmultiplesconduitessuccessivementaveclavariablemédiatrice«confiance»etlavariableindépendantesurl’engagementdudistributeur.Lesrésultatsdel’ensembledesanalysesmenéessontsyn-thétisésdansleTableau4.Ilsindiquentpourchaqueéquationderégression,lecoefficientderégressionnonstandardisé(B),lecoefficientderégressionstandardisé(Bêta),letesttdeStudentetsasignification,lecoefficientdedéterminationR²,letestdeFisher-Snedecoretsasignification.ConformémentàlaprocéduredeBaronetKenny(1986),lecaractèremédia-teurd’unevariabledansunmodèleestestiméparlasigni-ficativitéducoefficientrelatifàlavariableindépendante.

Lesrésultatsdesdeuxéquations1et2,misenrelationavecceuxrelatifsàl’équation3,indiquentquel’effetmédia-teurdelaconfiancen’estpasvérifié.Eneffet,lesrésultatsdel’équation3relatifsàl’influencedelaconfianceetdelasatisfactionàl’égarddelaqualitéetdesretoursfinanciers(SATISC1)révèlentquelaconfiance,nonsignificative,nepeutêtreconsidéréecommeunevariablemédiatriceentrelavariableindépendanteetl’orientationàlongtermedudistributeur.Concernantlarelationentrelasatisfactionmar-ketingetlogistiquedudistributeur(variableindépendantecodéeSATISC2)etl’orientationàlongtermedecelui-ci(variabledépendante),laconfiancenesemblepasconstituerunevariablemédiatrice.Eneffet,silestroisconditionsdelaprocéduredeBaronetKenny(1986)sontréunies,l’effetdelavariableindépendanteSATISC2estplusfortdansl’équation3quedansl’équation2.L’hypothèse Hc3 est donc infirmée.

TABLEAU 3

L’influence de la satisfaction sur la variable médiatrice « confiance du distributeur »

Variables explicativesCoefficient de régression non

standardisé (B)Test t de Student

(signification du test t)R²

(Test en F)

SATISC1 0,538 4,780(0,000)***

0,323(22,852)***

SATISC2 0,331 2,680(0,010)***

0,130(7,183)***

*** significatifauseuilde1%(p<0,01)

TABLEAU 4

Influence de la variable médiatrice confiance sur l’orientation à long terme du distributeur

Variablesexplicatives

Coefficient de régression non standardisé (B)

Coefficient de régression standardisé

(Bêta)

Test t de Student(signification

du test t)

R²Test en F

(Signification du test en F)

SATISC1 0,778 0,654 5,750(0,000)***

0,588

CONFIC 0,218 0,174 1,525(0,134)n.s.

33,472(0,000)***

SATISC2 0,534 0,464 4,128(0,000)***

0,484

CONFIC 0,474 0,378 3,366(0,002)***

22,072(0,000)***

***significatifauseuilde1%n.s.nonsignificatif


Discussion des résultats

Concernantlasatisfaction,nousavonsavancéquel’hypothèseHc1étaitconfirméedanslamesureoùlesdeuxdimensionsdelasatisfactiondudistributeur,lasatisfactionvis-à-visdesretoursfinanciersetdelaqualitédesproduitsetlasatisfac-tionmarketingetlogistique,sontconsidéréescommedesvariablesexplicativesdesavolontéàmaintenirlarelation.End’autrestermes,cequipousselesdistributeursàs’enga-gerdansunerelationdelongtermeestconstituéparl’en-sembledesdomainesd’interfaceaveclesindustrielsquileurpermettentd’attribuerdes«récompenseséconomiques»ausensdeGeyskenset al.(1999).Cesrésultatsviennentconfor-terlesnombreusesrecherchesréaliséesàpartirdelathéoriedel’échangesocial,etselonlesquelleslasatisfactionvis-à-visdesrésultatspassésinfluencelescomportementsdanslesétapessuivantesdel’échange.Lesrésultatsquantitatifsvontdanslemêmesensquelesrésultatsissusdel’enquêteexplo-ratoire:lesmanagersinterrogés,chezlesfournisseursetlesclients,considèrentlasatisfactiondudistributeurcommeleplusimportantdéterminantdestabilitéetdepérennitédesrelations.

Parailleurs,bienqu’unedistinctionaitétéintroduitedanslequestionnaireentrelesdifférentsaspectsdelasatis-faction,lesdistributeursaccordentcertesunegrandeimpor-tanceauxretoursfinanciers(margesetchiffred’affaires)maiss’intéressentégalementauxdomainesquipourraientaugmentercesretours(qualitédesproduits,champpromo-tionnel,logistiquedufournisseur).Alorsqueledomainepromotionnel(stimulationdesventesetconditionscommer-cialesafférentes)garantitauxdistributeursdesretoursfinan-ciersimmédiats,principalementsousformedemargesarrière,l’améliorationdelaqualitédesproduits(innovation,packa-ging,etc.)etl’optimisationduservicelogistique(respectdudélaidelivraison,régularitédeslivraisons,conformitédelacommande,etc.)pourraientconstituer,àl’aidedevérita-blespolitiquesd’accompagnementet/ouparl’exercicedepressionssurlesindustriels,d’importanteszonesdegainsfinanciersetdeproductivité.Enbref,nouspouvonsavancerquel’intentiondudistributeurdemaintenirunerelationdurableenreconduisantchaqueannéelescontratsavecsesfournisseursestconditionnéeessentiellementparlerespectdescontraintesd’efficacitééconomique.

L’hypothèseHbaétéformuléepourmettreenrelationladépendancedudistributeuretsonengagementàmaintenirlarelationavecsonpartenaireàl’échange.Cettehypothèsepostulequeplusladépendancedudistributeuràl’égarddesonfournisseurestforte,plusl’intensitédesonorientationàlongtermeestélevée.Elleestconfirméedanslamesureoùlecoefficientderégressioneststatistiquementsignificatif.Rappelonsqu’enraisondumanquededonnéesdelamesureobjectivedeladépendance(poidscommercialdufournisseurdanslechiffred’affairesduclient),seulslesitemsdelamesuresubjectivedeladépendanceontétésoumisàlarégressionmultiple.Cetétatdefaitn’estpassansconséquen-cespuisquel’absenced’approcheobjectivedeladépendancedansletestdel’hypothèsenousprive,d’unepart,decom-

parersonimpactparrapportàceluidel’approchesubjective,d’autrepart,dejugerlapertinencedel’approcheentermesdeventesdéveloppéeparEl-AnsaryetStern(1972).

SesituantdanslalignéedestravauxdeThompson(1967)etdePfefferetSalancik(1978),lamesuresubjectiveconcernel’intensitéetlesmotifsdeladépendancedudistributeur,etfaitainsiréférenceàuncertainnombredepoints(difficultéàremplacerlefournisseurouàcompenserlevolumedeventesencasderupturedelarelation,inexistenced’alter-nativesd’approvisionnement,etc.).Lavalidationdel’hypo-thèseconcernée,àsavoirl’engagementdudistributeurestd’autantplusélevéqueladépendancedudistributeur(mesuresubjective)estélevée,renvoieauxcaractéristiquesdel’en-vironnement,etplusparticulièrementàl’approcheentermesdeconcentrationdeséchanges(déterminantsexogènesdeladépendance),suggéréeparPfefferetSalancik(1978)danslathéoriedeladépendancevis-à-visdesressources.Lemanquedesourcesalternativesoupotentiellesd’échangesurlequelsefondel’approcheentermesdeconcentrationdeséchangesapparaîtcommeunmoyenpourréduirel’asy-métrierelative(Emerson,1962;JapetGanesan,2000).Ilpermeteneffetauxacteursdominésd’avoirdeplusenplusdepouvoiret/oudedevenirdemoinsenmoinsdépendantsdesacteursdominantsdanslecanal.Endéfinitive,lesdis-tributeurssontfavorablesaudéveloppementderelationsàlongtermelorsqu’ilssontdépendantsd’unfournisseur(peudesolutionsalternativesd’approvisionnement).

Laconfiancedudistributeurenverssonfournisseurnesemblefinalementpasexercerunimpactpositifsurl’orien-tationàlongtermedudistributeur(rejetdel’hypothèseHa).Cerésultatparaîtcontraireàl’étudepréalabledelacorréla-tionentrelaconfianceetlavariableàexpliquer(corrélationsignificativede0,54auseuilde1%).Or,lavariableconfianceprésenteégalementdescorrélationsstatistiquementsignifi-cativesaveclestroisvariablesconservéesdanslemodèlederégression:0,57aveclasatisfactionàl’égarddelaqualitédesproduitsetdesretoursfinanciers,0,36aveclasatisfactionmarketingetlogistiqueet0,37avecladépendancedudis-tributeur.L’infirmationdel’hypothèseHapeutainsis’expli-querparlaprésencedemulticolinéaritéentrelesvariablesexplicatives.Uneautreexplicationpotentiellerésideraitdansl’insuffisancedunombred’observations.Hairet al.(2006)avancentquel’applicationdelarégression«pasàpas»(stepwise)surunéchantillonrestreintpourraitengendrerdesrésultatsnonfiables.Latailledel’échantillondedistributeurspourraitjustifierl’absenced’unerelationlinéaireentrelaconfiancedudistributeurenverslefournisseuretsonenga-gementàmaintenirleséchanges.Uneexplicationsupplé-mentaireconsisteàdirequelaconfiancen’esttoutsimplementpas,encontexteculturelmarocain,aussiprégnantedanslastabilitéetlapérennitédesrelationsentredistributeursetPMEagroalimentaires,quedanslespaysanglo-saxons.Ledegrédeconfiancedemeurefaibleenraisondelaformali-sationdesaccordscommerciauxetlogistiquesentrelesdeuxacteursducanaldedistribution;danslesrelationsd’échangeauMaroc,lecontratoul’écritrestegénéralementconsidéré


commelesignefortd’unmanquedeconfiance(Abbad,2008).EnmobilisantlatypologiedéveloppéeparFukuyama(1995),leMarocsemblefairepartiedessociétésoùleniveaudeconfianceestfaibleau-delàdesstructuresfamilialesquisontculturellementfortesetsolidaires.

Implications managériales et perspectives de recherche

Enaccordaveclalittératuremobiliséedansledoublechampdumarketingetdumanagementstratégique,etsansréellesurprise,lesrésultatsdelaprésenterechercheindiquentfinalementquel’orientationàlongtermedesdistributeursdépendbienplusdeleursatisfactionetdeleurdépendanceàl’égarddeleursfournisseursquedelaconfiancequis’ins-tauredanslesrelationsd’échange.Lasatisfactionestliéeprincipalementauxgainsfinanciersinduits(margesetchif-fred’affairesgénérés),maisaussiauxperformancesmarke-ting et logistique dont fait preuve le fournisseur. Laperformancemarketingconcernelaqualitédesproduits,leurdegréd’innovation,leurdynamiquepromotionnelle(stimulationdesventesetconditionscommerciales),tandisquelasatisfactionlogistiquesefondesurlerespectdesdélais,larégularitédeslivraisonsetleurconformitéàlacommande.Parallèlement,ladépendancedudistributeurvis-à-visdesonfournisseurjoueunrôleimportantdanslapoursuited’unerelation.Ainsi,lepoidscommercialdufournisseurdanslesventes,ladifficultédeleremplacerencasdedéréférencementetl’inexistenced’alternativesd’approvisionnementconstituentdesélémentsclésd’uneorientationàlongterme,cequirejointlestravauxdéjàanciensdePorter(1982).

Lesdimensionscritiquesidentifiéespermettentd’établirunvéritableprofil du fournisseur pérenne.Ilsedoitpriori-tairementdeproposerdesproduits(etdesservicesassociés)àlafoisgénérateursdevaleuréconomiqueetàfortpotentieldedifférenciation,aupointdedevenirincontournablespourledistributeur.Cesdifférentséléments,conjuguésàunegestion logistique respectantparfaitement le triptyquecoût/qualité/réactivité,luipermettrontd’augmenterlaprobabilitédemaintenirdesrelationsd’échangestablesetdurables.Endéfinitive,leprofildu«bonfournisseur»iciidentifiécorrespondlargementàcequelesprofessionnelsdusecteurenEuropeconnaissentdepuisdesannées,maisilestremarquabledenoterquedesrésultatscomparablessontobtenusdanslecontexted’unpaysémergent;selonnous,l’undesapportsdel’articleestclairementdesoulignerlecaractèreuniversalistedesdémarchesdemanagementfaci-litantladiffusiond’unevisionrelationnelledanslesrelationsentreindustrielsetdistributeurs.Ilresteratoutefoisàper-mettreauxfournisseurslocaux,parfoisfragilesetpeustruc-turés,debénéficierd’unemiseauxnormesdeladistributionmoderne,depuislesconditionsdeproductionjusqu’àlagestionmarketingetlogistiquedeleursproduits(Boiral,2008).Leseffortsdesdistributeursserontàdéployerdanscettedirections’ilssouhaitentétablirdesliensdurablesavecdesfournisseursplusperformantsetplusréactifs.

Compte tenuducaractère limitéde l’investigationconduite,dumoinsauplangéographique(lecontextemaro-cain),nousprévoyonsd’étendrelesobservationsàd’autrespaysdeMaghrebetduProche-Orient.Unedémarchecom-parativeseraiteneffetpertinentedanslamesureoùlespaysdelarivesuddubassinméditerranéen(Maroc,Algérie,Tunisie,Egypte)partagent,certes,unfondculturelcommunenmatièred’histoire,delangue,decoutumes,dereligion,etc.,maisprésententégalementdespointsdedivergencesnonnégligeables,particulièrementauniveaudel’influencedupolitiquesurlessphèreséconomiqueetsociale.Leprésentarticlenetraitepasenprofondeurlesdifférencesculturellesexistantentregrandsdistributeurs«occidentalisés»etfour-nisseurslocaux;uneanalyseàceniveaus’avèreselonnouspertinentepourcontribueraudébatuniversalismevs.cultu-ralisme,etmieuxappréhenderleprocessusd’adaptationdesindustrielsauxmodesopératoiresetauxexigencesdeleursclientsgrandsdistributeurs.Aussiserait-ilpertinentdepro-poserunemesuredesdistancesculturelles,voiredeconstruiredeséchellesdemesurecapablesdeconfirmeroud’infirmerl’influencedelacultureorganisationnellesurlesrelationsd’échangeentreproducteursetgrandsdistributeurs;lataxo-nomiedeHofstede(1991)pourraitêtreiciutilisée,toutpar-ticulièrement dans la relation des individus et desorganisationsavecladimensiontemporelle(courttermevs. longterme).Autantdepistesquidevraientcontribueràaméliorernotreconnaissancedesprocessusdeprisededécisiondansunmondedeplusenplusglobalisé.

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ANNEXE 1

Les échelles de mesure

IndicateursAuteurs de référence

Orientation à long terme du distributeur :

(ORIENLTD1)Nouscroyonsquesurunelonguedurée,notrerelationaveclefournisseurseraprofitable.

(ORIENLTD2)Maintenirunerelationsurlelongtermeaveccefournisseurestimportantpournous.(ORIENLTD3)Danscetterelation,nousnousconcentronssurlaréalisationd’objectifsdelongterme.(ORIENLTD4)Noussommesdisposésàfairedessacrificespouraiderdetempsentemps

cefournisseur.(ORIENLTD5)Noussommesseulementintéressésparnosrésultatsdanscetterelation(R).(ORIENLTD6)Nousnousattendonsàcequecefournisseurtravailleavecnouslongtemps.(ORIENLTD7)Touteslesconcessionsquenousfaisonspouraidercefournisseurserontcompensées

àlongterme.

Ganesan(1994)

Confiance du distributeur envers son fournisseur :

(CONFID1)Nousnepouvonspasfairetoujoursconfianceàcefournisseur(R).(CONFID2)Cefournisseurestparfaitementhonnêteetloyal.(CONFID3)Nouspouvonsentièrementfaireconfianceàcefournisseur.(CONFID4)Nouspouvonscomptersurcefournisseurpourfairesontravailcorrectement.(CONFID5)Cefournisseurestvraimentdignedefoi.(CONFID6)J’aipersonnellementunegrandeconfianceencefournisseur.(CONFID7)Cefournisseuresttrèsintègre.

MorganetHunt(1994)

Dépendance du distributeur vis-à-vis du fournisseur :

(DEPENDD1)Rompreaveccefournisseurentraîneraitdesdifficultéspourcompenserlevolumedeventes.

(DEPENDD2)Cefournisseurestcrucialànotreperformancefuture.(DEPENDD3)Ilseraitdifficilepournousderemplacercefournisseur.(DEPENDD4)Nousdépendonsdecefournisseur.(DEPENDD5)Nousn’avonspasunebonnealternativeàcefournisseur.(DEPENDD6)Cefournisseurestimportantpournotreactivité.(DEPENDD7)Lesproduitsdecefournisseursontimportantsdansnotreoffredeproduits.(DEPENDD8)Sinousromponsaveccefournisseur,nousaurionsdegrandesdifficultésàleremplacer.

Ganesan(1994)

Satisfaction du distributeur vis-à-vis du fournisseur :

Comparativementàunautrequipourraitleremplacer,commentjugez-vousvotresatisfactionvis-à-visdecefournisseurencequiconcerne:(SATISD1) lesprixpratiqués;(SATISD2) lesrevenusobtenusdelaventedesproduits;(SATISD3) lesmargesréalisées;(SATISD4) laqualitédesproduits;(SATISD5) laqualitéetlescompétencesdel’interlocuteur(représentant);(SATISD6) ledomainepromotionnel,c’est-à-direlastimulationdesventesetlesconditions

commercialesafférentes;(SATISD7) leservicelogistique,c’est-à-direlerespectdudélaidelivraison,larégularitédudélaide

livraisonetlaconformitédelacommande.

MorganetHunt(1994)AndersonetNarus(1990)

RuekertetChurchill

(1984)JapetGanesan

(2000)

(R)échellederéponseinversée


ANNEXE 2

Résultats de l’évaluation de la qualité des instruments de mesure

ConceptsNoms et codes des axes

factoriels retenus

Nombre d’itemspar axe Codes des items

Poids factoriels

% de variance expliquée par

l’axeAlpha de Cronbach

Orientationàlongtermedudistributeur

Orientationàlongtermedudistributeur(ORIENLTC)

6

ORIENTLTD2ORIENTLTD1ORIENTLTD3ORIENTLTD6ORIENTLTD7ORIENTLTD4

0,9410,9330,9010,8460,7330,558

72,21 0,91

Confiancedudistributeur

Confiancedudistributeur(CONFIC)

7

CONFID6CONFID3CONFID5CONFID1CONFID7CONFID4CONFID2

0,9130,8450,7910,7860,6980,6950,584

59,05 0,88

Dépendancedudistributeur

Dépendancedudistributeur

(DEPENDC)8

DEPENDD8DEPNEDD1DEPNEDD3DEPNEDD2DEPNEDD4DEPNEDD6DEPNEDD7DEPNEDD5

0,9390,9200,8980,8920,8800,8070,7780,639

72,74 0,94

Satisfactiondudistributeur

Satisfactiondudistributeurvis-à-visdelaqualitéetdesretours

financiers(SATISC1)

4

SATISD4SATISD2SATISD3SATISD1

0,8800,8700,7680,754

69,02 0,84

Satisfactionlogistiqueetmarketing(SATISC2)

2SATISD7SATISD6

0,8580,830

71,29 0,60

Documents

Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans