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m a n a g e m e n t & s y s t è m e s d ’ i n f o r m a t i o n
124 Revue Banque n° 791-792 janvier 2016
Tant le développementdes échangesque l’accroissementdes obligations réglementairesposent en termes concretsle problème de la disponibilitédes données, de mêmeque celui de l’organisationnécessaire à leur exploitation,à leur contrôle et au maintiende leur qualité.
PILOTAGE
Vers une gouvernance durable des données
Dans un environnement mar-qué par un accroissement des échanges, le pilotage des activités requiert de disposer
d’une vision de synthèse juste, adap-tée et fréquemment mise à jour. Que l’activité soit financière, industrielle, commerciale, marketing ou liée à la santé, ce besoin repose sur la maî-trise d’une même matière première : la donnée.Cet enjeu fait l’objet d’une attention soutenue des régulateurs bancaires et le comité de Bâle a précisé ses exi-gences dès 2013 au travers de son document Principles for Effective Risk
Data Aggregation and Risk Reporting, plus connu sous son nom de code « BCBS 239 » .À ce titre, les Assets Quality Review (AQR), réalisés dans le cadre de la mise en place du Mécanisme de supervision unique, sont un bon révé-lateur des difficultés à manipuler de l’information, dès lors que les don-nées ne sont pas disponibles dans les outils de consolidation et que la granularité se révèle inadaptée aux demandes. Ce constat, qui n’est pas réservé à l’industrie bancaire, pose en termes très concrets le problème de la disponibilité des données ainsi
Christophe Brossollet
Pierre-Yves Curtet
Senior Manager
Associé
Equinox-Cognizant
Equinox-Cognizant
Sébastien Desnault
AssociéEquinox-Cognizant
125janvier 2016 no 791-792 Revue Banque
que celui de l’organisation nécessaire à leur exploitation et leur maintien en qualité.
LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉESLa non-qualité des données peut provenir de leur création ou de leur utilisation, lorsque la donnée n’est pas comprise par celui qui la saisit ou lorsqu’il ignore la nature de son utilisation ultérieure. De nombreuses décisions sont ainsi prises en s’ap-puyant sur des informations erro-nées ou utilisées à mauvais escient.La seconde cause majeure de l’ab-sence de qualité provient d’une mauvaise gestion informatique : correspondances (ou mapping) de données entre systèmes mal gérées ou non mises à jour ; ruptures de chaînes de traitements qui entraînent des pertes ; mauvaises règles de gestion qui modifient à tort les données ou en génèrent de nouvelles erronées. Enfin, la complexité des systèmes d’information, qui a pour corol-laire une connaissance partielle des composants réellement en place,
peut conduire à créer des doublons, renforçant le risque de non-qualité.Si la mise en place de dispositifs de gouvernance des données doit permettre d’en optimiser le fonc-tionnement, ils n’atteignent pas systématiquement leurs objectifs, par défaut de globalisation (le péri-mètre d’application ne s’étend pas toujours au-delà de la frontière d’une direction) et par manque de moyens alloués. La complexité du sujet s’ac-compagne de l’accroissement expo-nentiel des données rendant de plus en plus difficile leur lisibilité. Enfin, les actions de contrôle et de mise en qualité exigent des efforts constants qui, en raison de leur caractère répé-titif et du fait qu’elles soient absentes des objectifs individuels et collec-tifs, peinent à mobiliser les équipes.Au regard de ces éléments, la ten-tation de créer une filière indépen-dante qui permettrait d’affecter des moyens et de mesurer plus facile-ment le retour sur investissement est forte. Séduisante par certains aspects, cette idée se heurte néan-
moins à deux obstacles majeurs : la complexification de la gouvernance et le risque de ne pas réussir à mobi-liser suffisamment les acteurs dans les directions opérationnelles.
LA NATURE D’UN DISPOSITIF DE GOUVERNANCE DES DONNÉESUn dispositif de gouvernance des don-nées doit être un ensemble cohérent et articulé, composé d’une organi-sation, de processus, de normes et d’outils qui concourent ensemble à l’atteinte d’objectifs clairement définis, partagés par les directions et l’ensemble des collaborateurs impactés (voir Encadré 1).L’organisation nécessite de définir le modèle opérationnel qui peut s’orga-niser sous trois formes différentes :
− décentralisé : la gouvernance des données est pilotée par chaque métier ou fonction ;
− centralisé : la gouvernance des don-nées est pilotée par une entité pour l’ensemble de l’entreprise ;
− fédéral : le dispositif de gouver-
LES COMPOSANTES D’UN DISPOSITIF DE GOUVERNANCE DES DONNÉES
DISPOSITIF DE GOUVERNANCE DES DONNÉES
Organisation
Normes et méthodes
Systèmes d’information
Modèle opérationnel Rôles et responsabilités Gouvernance
Priorisation
Pilo
tage
Analyse des causes de non-qualité
Plan de rémédiation (création/évolution de système/processus, nettoyage des données)
Mesure de la qualitésur un périmètre :
(processus, SI, donées clefs)
Quantitative(indicateurs qualité)
+Qualitative
(ex : insatisfaction utilisateur, clients)Politique générale
(charte)
Politiques spécifiques(par outils, processus)
Outil de gestion du dictionnaire et de l’ensemble des normes
Dictionnaire de données
Méthodes de mesure de la qualité (qualitatives et quantitatives)
Outil de mesure de la qualité
Processus de gestion des données
QUALITÉ DES DONNÉES
“Si la mise en place de dispositifs de gouvernance des données doit permettre d’en optimiser le fonctionnement, ils n’atteignent pas systématiquement leurs objectifs, par défaut de globalisation […] et par manque de moyens alloués.”
m a n a g e m e n t & s y s t è m e s d ’ i n f o r m a t i o n
126 Revue Banque n° 791-792 janvier 2016
nance est piloté par une équipe qui s’appuie sur des relais au sein des métiers et fonctions pour déployer un dispositif unique.Il faut ensuite définir les rôles des différents acteurs et leurs respon-sabilités, et enfin la gouvernance qui fixe les instances de pilotage et d’animation ainsi que les méca-nismes d’arbitrage et de résolution.Les normes et méthodes déterminent les principes de fonctionnement du dispositif de gouvernance, tant la manière de faire que les données elles-mêmes et les méthodes de mesure de la qualité.Les outils sont les supports indis-pensables au déploiement efficace du dispositif de gouvernance. La complexité des architectures de don-nées impose de disposer d’outils performants permettant le partage de l’information vers l’ensemble des parties prenantes. À titre d’illustra-tion, déployer un dictionnaire de données ne peut plus se limiter au partage d’un fichier Excel.
LES BONNES PRATIQUESQuelles modalités mettre en œuvre pour l’amélioration de la qualité ? La combinaison de la mesure de la qua-lité et la définition de la criticité des données permettent d’éviter les deux écueils que sont l’oubli de données critiques et le contrôle de données inutiles. Les plans d’actions, qui doivent être établis en tenant compte des données les plus critiques et de la capacité des équipes à corriger les erreurs, doivent être accompa-gnés d’améliorations structurelles pour pérenniser le niveau de qua-lité atteint. Enfin, les propriétaires et gestionnaires des données étant les acteurs principaux de l’amélio-ration de la qualité, l’identification et l’affectation de leurs rôles le plus en amont possible sont cruciales pour réussir.Les spécificités de chaque organisa-tion ne permettent pas de dégager
de solution miracle. En revanche, un point commun est la forte résis-tance au changement lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre le dispositif de gouvernance des données. Il est dif-ficile de convaincre un intervenant d’assumer le rôle de propriétaire de données ou de prendre en charge des contrôles complémentaires. Pour ces raisons, débuter le déploiement du dispositif de gouvernance sur un périmètre pilote est une nécessité : il permet de vérifier le bon fonction-nement de la démarche et au besoin de l’ajuster avant sa généralisation. Il convient aussi de commencer par des normes et méthodes rapides à mettre en œuvre (aisées à comprendre et qui apportent un bénéfice pour les acteurs impliqués). Le dictionnaire de don-nées, en incluant les rôles et la criticité de chaque donnée, est généralement un bon candidat pour démarrer.Relativement aux autres axes (enti-tés, direction, filière), il convient de débuter avec les entités les plus favorables à la mise en place d’une gouvernance et de poursuivre avec celles qui se montrent les plus réti-centes, dès lors que les premiers résultats, source de motivation, sont obtenus.Enfin, le dispositif de gouvernance doit définir, dès que possible, les pro-cessus de création des nouvelles don-nées, les documenter et les diffuser.
TIRER AVANTAGE DES DONNÉES MAÎTRISÉESLa gouvernance des données permet de les maîtriser et, par la suite, de pouvoir piloter au mieux l’activité, maîtriser les risques, comprendre et anticiper les comportements clients et produire des informa-tions pertinentes au moyen des technologies et méthodes de Big Data-Data Analytics.Piloter l’activité signifie prendre des décisions, ce qui exige de disposer de données fiables. La gouvernance des données, au travers de la mesure de
leur qualité et du processus d’amélio-ration associé, permet la production d’indicateurs supports des décisions sur lesquels s’appuyer.Les indicateurs qui permettent de maîtriser les risques s’appuient sur des données d’origines diverses, réclamant une parfaite coordination entre les équipes opérationnelles et les équipes risques. La gouvernance des données permet de s’assurer de la qualité de l’information, de sa tra-çabilité et de la coordination entre les différentes entités.Enfin, le pilotage stratégique, le pilotage opérationnel et la maîtrise des risques exigent aujourd’hui de prendre en compte des données qui dépassent le périmètre des systèmes traditionnels d’information de syn-thèse. La gouvernance des données permet de connaître ces éléments et les outils de Big Data et de Data Ana-lytics offrent la possibilité de les inté-grer en quantités importantes et de les analyser en s’affranchissant des contraintes des systèmes internes. Les organisations ayant le savoir-faire pour manipuler les données en masse, et étant par conséquent capables de les analyser, notam-ment celles des clients, possèdent un substantiel avantage concurrentiel.
UN ÉLÉMENT STRATÉGIQUELe déploiement d’une gouvernance des données durable est aujourd’hui un élément stratégique pour toute entité. À l’ère de la digitalisation, cette maîtrise sera indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise, dont les processus vont de plus en plus souvent être nourris de données informatiques.Devant elles se dressent des travaux dont l’ampleur est à la hauteur des enjeux. Mais l’émergence du Big Data, les exigences des régulateurs et les moyens déployés sur le Digi-tal doivent leur permettre créer le momentum nécessaire à la réalisation de ce projet. n
“Le pilotage stratégique, le pilotage opérationnel et la maîtrise des risques exigent aujourd’hui de prendre en compte des données qui dépassent le périmètre des systèmes traditionnels d’information de synthèse.”
REVUE BANQUE et BANQUE & STRATÉGIE
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supp
lém
en
t
Décembre 2014
Supplément au n° 778
Ne peut être vendu séparément
Décembre 2014Décembre 2014
MATIÈRES PREMIÈRESLE FONCTIONNEMENT DES MARCHÉS
EN QUESTION
MATIÈRESMATIÈRESPREMIÈRESPREMIÈRESLE FONCTIONNEMENT DES MARCHÉS LE FONCTIONNEMENT DES MARCHÉS
DÉSINTERMÉDIATION
INTÉGRATION
HARMONISATION
SUPERVISI
ON
N° 785 juin 2015
40 euros - ISSN 1772-6638
revue-banque.fr
N° 785 juin 2015
18 DOSSIER
L’UNION DES MARCHÉS DE CAPITAUX
L’Europe cherche sa voie
RELATION BANCAIRE
65 Quel avenir pour
les clients professionnels ?
Xavier Landreau, Exton Consulting
Pierre de Lauzun
Amafi
Didier ValetSociété Générale
Thibault LanxadeMedef
AVEC CE NUMÉRO :
UN SUPPLÉMENT GRATUIT
En partenariat avec
supp
lém
en
t
Juin 2015Supplément à Revue Banque n° 785
Ne peut être vendu séparément
revue-banque.fr
EUROPECES PAYS QUI FONT LE CHOIX DE LA FINANCE
FOCUS SHADOW BANKING
Le shadow banking
et le postmarché
44 Marcel Roncin, AFTI
46 Xavier de Jerphanion
et Carine Fonkwa Noche, Siltéa
50 Jean-Pierre Gomez,
Société Générale Securities Services
52 Laurence Caron-Habib,
BNP Paribas Securities Services
53 Arnaud Misset, Caceis
54 Antoine Bargas
et Natasha Cazenave,
Autorité des marchés fi nanciers
HARMONISAHARMONISAHARMONISAHARMONISATIOHARMONISATIOHARMONISA N
SUPER
SUPER
SUPER
SUPER
SUPER
SUPERVISI
ON
SUPERVISI
ON
SUPER
AVEC CE NUMÉRO :
UN SUPPLÉMENT GRATUIT
N° 784 mai 2015
40 euros - ISSN 1772-6638
revue-banque.fr
N° 784 mai 2015
22 DOSSIER
DETTES SOUVERAINES Où sont les risques ?
Taux bas, restructurations…
GAZ À EFFET DE SERRE
81 Enfi n un point
archimédien pour
le secteur fi nancier ?
Jérôme Courcier, Crédit Agricole SA,
et Alain Grandjean, Carbone 4
BANQUE DE DÉTAIL
70 Un double enjeu
de pilotage actif
et sélectif de l’attrition
et de l’acquisition
Ada Di Marzo, Thierry Quesnel
et Julien Bet, Bain & Cie
FINANCEMENT PARTICIPATIF
52 À la recherche
d’un cadre
réglementaire adapté
Laetitia de Pellegars
et Sarah Marguerie,
Avocats à la Cour
Jean-Paul Betbèze Betbeze Conseil
Stéphane DéoUBS
Francesco MartucciUniversité
Panthéon-Assas (Paris II)
SOUVERAINESOù sont les risques ?
Taux bas, restructurations…
Francesco MartucciUniversité
Panthéon-Assas (Paris II)
N° 783 avril 2015
40 euros - ISSN 1772-6638
revue-banque.fr
N° 783 avril 2015
24 DOSSIER
CONFORMITÉ Entre prévention
et sanctions 26 Les lanceurs d’alerte
en mal de statut
William Bourdon, Sherpa
38 Vers une conformité
au droit européen
Marie-Anne Frison-Roche
Sciences Po (Paris), The Journal of Regulation
TECHNOLOGIES
42 Mobile World
congress 2015 :
La fi nance en fi ligrane
Stéphanie Chaptal
ASSISES DES PAIEMENTS
60 Utilité et caractéristiques
d’une stratégie nationale
des paiements
Georges Pauget
Économie Finance & Stratégie
€€
N° 782 mars 2015
40 euros - ISSN 1772-6638
revue-banque.fr
€€€€€€€€€€€N° 782 mars 2015
26 DOSSIER
ENTREPRISES SOCIALES Vers un nouveau marché
pour les banques
Laurence PessezBNP Paribas
Hugues SibilleCrédit Coopératif, IDES
RÉGLEMENTATION
50 Les banques
perdent-elles leur
capacité à mesurer
les risques ?
Jean-Bernard Caen, AFGAP,
PRMIA France, MIT Club de France
STRATÉGIE
70 IFM : les voies
de la sortie de crise
Olivier Pastré, Université Paris VIII,
et Krassimira Gecheva,
Université Paris IX
REVERSE FACTORING
65 « Une alternative
de fi nancement
pour les PME »
I N T E R V I E W
David Peyroux, BBVA France,
et Alvaro Barez, BBVA
cahier de prospective bancaire & financière
BANQUE STRATÉGIEn° 334
Mars 2015
ISSN 0762-4077
Mensuel - 70 euros
revue-banque.fr
DOSSIER
FINANCEMENT
DES ENTREPRISES SOCIALES
Un écosystème en construction
Le business model hybride des entreprises sociales, partagées entre la recherche
de rentabilité et la volonté d’avoir un impact social, rend complexe leur prise
en charge par les acteurs financiers traditionnels. Pourtant, certains s’y intéressent.
Des structures intermédiaires ont vu le jour pour faciliter les échanges entre
ces deux mondes. Les outils d’analyse s’affinent, les fonds se mettent en place,
un langage commun est en train d’être trouvé.
4 Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUE
30 Stratégie
Les institutions financières mutualistes : les voies de la sortie de crise
Olivier Pastré, Université Paris VIII, et Krassimira Gecheva, Université Paris IX
NOUVEAU
PREMIÈRESPREMIÈRESLE FONCTIONNEMENT DES MARCHÉS LE FONCTIONNEMENT DES MARCHÉS
EN QUESTIONEN QUESTION
N° 787 septembre 2015
40 euros - ISSN 1772-6638
revue-banque.fr
20 DOSSIER
RÉGULATION FINANCIÈRELe poids des députés européens
M i g r a t i o n
>>> Target 2 Securities
74-79 Bon vent à T2S !
Sous la direction de Marcel Roncin, AFTI
STRATÉGIE
66 « La réglementation :
une protection qui ne doit pas
empêcher la fi nance d’innover »
INTERVIEW Monique F. Leroux
Mouvement des caisses Desjardins
N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015N° 787 septembre 2015
Alain Lamassoure
Sylvie Goulard
Pervenche Berès
Sven Giegold
CoP21f o c u s /
51-65
Interviews,
analyses, synthèse…
Marie-Anne Barbat-Layani, FBF
Jean-Michel Mepuis, Société Générale
Arnaud Berger, BPCE
Yves Chevalier, FRR
Arnaud de Bresson, Paris Europlace
€€€€€€€IFM : les voies
de la sortie de criseUniversité Paris VIII,
Krassimira Gecheva,
Le business model hybride des entreprises sociales, partagées entre la recherche
de rentabilité et la volonté d’avoir un impact social, rend complexe leur prise
en charge par les acteurs financiers traditionnels. Pourtant, certains s’y intéressent.
Des structures intermédiaires ont vu le jour pour faciliter les échanges entre
ces deux mondes. Les outils d’analyse s’affinent, les fonds se mettent en place,
un langage commun est en train d’être trouvé.
44 Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUEVEILLE STRATÉGIQUEVEILLE STRATÉGIQUEVEILLE STRATÉGIQUE
3030 Stratégie
Les institutions financières mutualistes : les voies de la sortie de crise
Olivier Pastré, Université Paris VIII, et Krassimira Gecheva, Université Paris IX
cahier de prospective bancaire & financière
BANQUE STRATÉGIEn° 338
Juillet-août 2015
ISSN 0762-4077
Mensuel - 70 euros
revue-banque.fr
DOSSIER
Gestion des ressources humaines :
les ruptures annoncées
�Génération Y et Z, digitalisation… Les établissements bancaires sont confrontés
à des ruptures profondes, à la fois dans leurs modes de fonctionnement et de
management et dans les attentes de leurs collaborateurs. Leur direction des
ressources humaines a la lourde tâche d’orchestrer ces évolutions.
4 Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUE
38 Maghreb
Le développement des banques participatives au Maroc :
enjeux et principales avancées
Younes Lahrichi, ISCAE Casablanca - Maroc, et Ghassen Bouslama, NEOMA Business School - France
cahier de prospective bancaire & financière
BANQUE STRATÉGIEn° 335
Avril 2015
ISSN 0762-4077
Mensuel - 70 euros
revue-banque.fr
3 DOSSIER
Services financiers
en Afrique Une innovation portée par le mobile
�Lors du dernier Mobile World Congress qui s’est tenu à Barcelone en mars,
l’Afrique était dans toutes les conversations ou presque. Le mobile money y représente
une part croissante des revenus des opérateurs télécoms, qui nouent désormais
des partenariats avec les banques traditionnelles et développent l’interopérabilité
pour séduire leurs futurs clients.
4 Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUE
30 Pilotage
Coût du risque crédit : vers une nouvelle ère ?
Jean-Charles Delaunay, Banque Populaire Atlantique, Groupe BPCE, ISEG Nantes
En�partenariat�avec
Un écosystème en construction
Le business model hybride des entreprises sociales, partagées entre la recherche
de rentabilité et la volonté d’avoir un impact social, rend complexe leur prise
charge par les acteurs financiers traditionnels. Pourtant, certains s’y intéressent.
Des structures intermédiaires ont vu le jour pour faciliter les échanges entre
deux mondes. Les outils d’analyse s’affinent, les fonds se mettent en place,
: les voies de la sortie de crise
Une innovation portée par le mobile
Lors du dernier Mobile World Congress qui s’est tenu à Barcelone en mars,
l’Afrique était dans toutes les conversations ou presque. Le mobile money y représente
une part croissante des revenus des opérateurs télécoms, qui nouent désormais
des partenariats avec les banques traditionnelles et développent l’interopérabilité
pour séduire leurs futurs clients.
44 Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUEVEILLE STRATÉGIQUEVEILLE STRATÉGIQUEVEILLE STRATÉGIQUE
3030 PilotageCoût du risque crédit : vers une nouvelle ère ?
Jean-Charles Delaunay, Banque Populaire Atlantique, Groupe BPCE, ISEG Nantescahier de prospective bancaire & financière
BANQUE STRATÉGIEn° 339
Septembre 2015
ISSN 0762-4077
Mensuel - 70 euros
revue-banque.fr
DOSSIER
Révolution digitale
Menace ou opportunité pour les banques ?
�Attaqués par les FinTech ( jeunes entreprises innovantes dans le domaine
financier) et par les GAAFA (Google, Alibaba, Amazon, Facebook, Apple) sur
nombre de leurs métiers (crédit, paiement…), les établissements bancaires
traditionnels déploient différentes stratégies : développements d’offres
innovantes en interne, partenariats avec de nouveaux entrants, acquisition
de certaines start-up… La banque classique est-elle capable de se réinventer
ou entame-t-elle une longue agonie ?
4 Sommaire
VEILLE STRATÉGIQUE
45 Faillite d’entreprise
Les procédures collectives au Maroc : une perception juridico-médicale
Zakaria Bouabidi, Université de Toulon
En�partenariat�avec
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