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Positionnement duBureau de projets de la DSI
Balisage de mise à jour
Par R3D Information et Technologie Inc.Décembre 2003
Présenté auCOGE de la DSI
Présentation au COGE DSI - 2003-12-16R3D Information et Technologie Inc. - Strictement confidentiel Page : 2
Table des matières
n Mandatn Analyse 2003 selon le référentiel R3Dn Comparaison des résultats 2000-2003n Évaluation des perceptionsn Positionnement CMMn Positionnement sur le marchén Recommandations
Mandat
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Mandat
n Démarche d'amélioration continue du Bureau de projets de la DSI
n Positionner le Bureau de projetsn Analyse par rapport au référentiel R3D sur les
Bureaux de projetsn Évolution depuis le premier positionnement en
mars 2000n Perception des différents clients du Bureau de
projets• Chefs de service, chefs de division et chefs de projet
n Évaluation par rapport au modèle CMM au niveau de la maturité et de l'efficience
n Comparaison par rapport aux pratiques des Bureaux de projets dans l'industrie
Analyse 2003 selon le référentiel R3D
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R3D et son référentieln R3D Information & Technologie
n Spécialisé en gestion de projets et conseil en gestionn Près de 100 conseillers chevronnés avec une moyenne de plus de
17 années d’expériencen Accrédité par le PMI pour sa formation en gestion de projet et son
approche méthodologique
n Référentiel R3D en gestion de projetsn Base de connaissance pour tous les aspects de la gestion de
projetsn Information sur 45 Bureaux de Projets principalement au Québec
• Plus de 50 % parmi les plus grandes entreprises ou agences gouvernementales• Cinq (5) Bureaux de projets dans le secteur de l’hydro-électricité
24 %Technologie
33 %Service / Gouvernemental
22 %Manufacturier / Distribution / Détail
20 %Financier
% des BPSecteur
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Constat général
n Le Bureau de projets maintient un bon équilibre entre les portions contrôle et conseil de sa mission
n Les facettes les plus importantes sont très bien couvertesn Standardisation, contrôle et démarrage de projets
n On note une progression par rapport au balisage 2000n À l'intérieur des facettes que le BP a décidé d'inclure
dans sa missionn En tenant compte de l’augmentation des exigences et du
relèvement des standards face aux Bureaux de projetsn La perception globale du Bureau de projets est
très favorablen Mission et valeurs sont bien ancrées dans l'organisationn Certaines dissidences doivent toutefois être abordées
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Balisage 2003Balisage 2003 Bureau de projets DSI
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.01. Standardisation
2. Démarrage de projet
3. Contrôle des projets
4. Dév. des compétences
5. Support et dépannage
6. Services spécialisés
7. Recrutement et prêt
8. Soutien administratif
9. Évolution du bureau de projets
10. Capitalisation du savoir
11. Gestion du portefeuille
12. Communication
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Analyse des résultats 2003
n Standardisation Excellentn Normes et standards sont complets et bien
suivisn Flexibilité et adaptation de l'approche sont
favorisées sans compromettre la qualitén Ajout de nouvelles méthodes d'estimation
s'avère une priorité • Mise en application de nouvelles technologies
• Web, SAP, configuration progiciel, …
• Dispersion de l'expertise technique à l'intérieur des différentes unités suite à la réorganisation
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Analyse des résultats 2003
n Démarrage des projets Très bonn Combinaison de l’Offre et du Bureau de projets permet
une synergie et une continuité pour les clients de OBPn Gabarits et listes de vérification assurent un regard
contributif aux offres montées par la DSIn Coordination des différents intervenants demeure un
enjeu important• Offre n'est pas systématiquement impliquée par les unités
DSI• Bureau de projets n'est pas toujours appelé à réviser toutes
les offres (ou est impliqué trop tardivement)• Implication et l'engagement des partenaires du CSP-TI ne
sont pas rodésn Certains projets répondant aux critères de suivi du
Bureau de projets ne sont pas accompagnés par un PCOn Revue des gabarits d'estimation facilitera une partie
importante de l'estimation des coûts
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Analyse des résultats 2003
n Contrôle des projets Excellentn Valeur ajoutée du Bureau de projets lors des
revues est admise par les clients du Bureau de projets• Permet d'assurer la rigueur• Amène une vision neutre ainsi qu'un temps d'arrêt• Complète le travail des chefs d'unité pour assurer
l'atteinte des engagementsn Gabarits, éléments de mesure, rapports et
listes de vérification sont complets et répondent aux besoins à tous les niveaux
n Système de Management de la Qualité (SMQ) du Bureau de projets contribue à maintenir les interventions à un standard de haut niveau
n Suivi de programmes est à considérer
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Analyse des résultats 2003
n Développement des compétencesn Niveau Bureau de projets Excellent
• Couverture complète des besoins, des plans de formation, des suivis de formation
• Suivi et évaluation des cours de base aux chefs de projet
n Niveau chefs de projet Faible• Responsabilité première au niveau de l'unité à
laquelle le Bureau de projets pourrait contribuer davantage
• Intervention ad hoc et très limitée au niveau de l'identification des compétences requises, des formations recommandées, des cours offerts
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Analyse des résultats 2003
n Support et dépannage Très bonn La disponibilité et le temps-réponse sont appréciés des
clients du Bureau de projetsn L'accès à l'information en libre-service est facile et
efficacen Un registre et un plan d’implantation des améliorations
permettent d’aborder les demandes des clients en priorité
• Suite à une évaluation des demandes de support• Le respect des objectifs annuels devra être resserré pour assurer
que ceux-ci soient atteints malgré les inévitables priorités opérationnelles
n Les tendances et les meilleures pratiques externes en gestion de projets ne sont pas inventoriées
• Le Bureau de projets devrait agir comme centre de référence pourles chefs de projets
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Analyse des résultats 2003
n Services spécialisés Bonn La compétence des ressources du Bureau de
projets permet d’offrir de nombreux services additionnels aux projets• Audit, aide à l’estimation ou au découpage, post
mortem, …
n Les services spécialisés ne font pas partie d’une offre formelle aux clients du Bureau de projets• Les demandes ad hoc sont généralement traitées
avec empressement et à la satisfaction des demandeurs
n Plusieurs clients du Bureau de projets ne sont pas conscients que ces services sont disponibles
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Analyse des résultats 2003
n Recrutement et prêt Très faiblen Cet aspect n’est pas inclus dans la mission du
Bureau de projetsn Le Bureau de projets peut toutefois avoir un
pouvoir d’influence important lors de l’assignation des chefs de projet
n La capacité et les compétences du Bureau de projets sont sous-utilisées dans ce domaine
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Analyse des résultats 2003
n Support administratif Excellentn Les outils et gabarits fournis facilitent la saisie
et la présentation des informations• L’intégration des différents outils (Niku, Pénélope,
SAP) représente toutefois un enjeu mineur
n Le soutien administratif est efficace et bien rodé pour ce qui est de la compilation et la distribution des rapports de projets et d’avancement
n L’information fournie selon le niveau hiérarchique est majoritairement de qualité et correspond aux besoins
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Analyse des résultats 2003
n Évolution du BP Très bonn Le SMQ implanté en 2000 et révisé en 2003
est un actif important qui contribue à cette facette
n Les activités de formation et de vigie ainsi que le partage d’information lors des réunions d’équipe assurent une évolution globale des aptitudes des membres du Bureau de projets
n La diffusion de l’information reste relativement limitée à l’extérieur du Bureau de projets
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Analyse des résultats 2003
n Capitalisation de la connaissance Très bonn Le Bureau de projets maintient un
environnement centralisé pour les plans et les bilans de projets
n Des outils donnent accès aux rapports d’avancement et à l’état budgétaire des projets
n L’accès aux données centralisées est limité au Bureau de projets
n L’exploitation de ces données est minimale dans le cadre de l’estimation de nouveaux projets
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Analyse des résultats 2003
n Gestion du portefeuille Très faiblen Cet aspect n’est pas inclus dans la mission du
Bureau de projets car sous la responsabilité des clients payeurs
n Une gestion des ententes cadres annuelles est effectuée par les unités• Certains outils fournis par le Bureau de projets y sont
utilisés
n L’entretien représente une portion importante du budget des unités et est majoritairement exclu du suivi du Bureau de projets
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Analyse des résultats 2003
n Communication Moyenn Le site intranet est complet et facile d’utilisationn La transmission des rapports de projets et d’avancement
est efficacen Les communications portent principalement sur
l’annonce des sessions de formation et des nouveaux outils et gabarits
n Le marketing des services du Bureau de projets est limité au niveau des chefs de projet et de division
• Présentations aux chefs de service dans le cadre des réunions de gestion sont toutefois adéquates
n Présentation à thème et réseau d’échange entre responsables de projets sont inexistants
Comparaison des résultats 2000-2003
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Comparaison des résultats 2000-2003
n Les normes et standards ont évolué au cours des trois dernières annéesn Les exigences reliées au Bureau de projets ont
conséquemment augmentén Un pointage équivalent en 2003 démontre une évolution
par rapport à l’évaluation en 2000
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Comparaison des résultats 2000-2003
Balisage 2000-2003 Référentiel R3D
0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.0
10.01. Standardisation
2. Démarrage de projet
3. Contrôle des projets
4. Dév. des compétences
5. Support et dépannage
6. Services spécialisés
7. Recrutement et prêt
8. Soutien administratif
9. Évolution du bureau de projets
10. Capitalisation du savoir
11. Gestion du portefeuille
12. Communication
Résultats 2000 Résultats 2003
Évaluation des perceptions
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Analyse des perceptions
n Constat globaln De façon générale, on constate une cohérence entre les
perceptions et l’analyse objective des activités du Bureau de projets
n Les opinions à l’intérieur d’une même catégorie sont assez uniformes
• Des dissidences marquées seront toutefois notées séparément
n La perspective des répondants peut varier de façon importante
• Les chefs de service, de par leurs fonctions, connaissent peu les aspects plus opérationnels du Bureau de projets
• Le niveau de connaissance des chefs de division varie selon leur implication dans les projets
• Les chefs de projet ont tendance à évaluer en fonction de leurs projets sans avoir une vision de la division ou du service
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Analyse des perceptions
n Constat global (suite)n Les chefs de service ont une perception quasi similaire à
l’évaluation 2003n L’évaluation des chefs de division et de projets est
généralement plus basse que celle de leurs supérieurs immédiats
n Les problématiques opérationnelles et le niveau de communication auprès des chefs de division et de projet sont probablement les sources des différences de perception
n Entrevue de 23 personnes à l'intérieur des unités de la DSIn 5 personnes IET et de l‘Offre et du Bureau de projetsn 6 chefs de servicen 5 chefs de divisionn 7 chefs de projet
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Perceptions des points forts
n Permet d’implanter la rigueur et l’uniformité en gestion de projetsn À travers une démarche commune et des pratiques gagnantes
n Augmente la qualité en gestion de projets et offre les indicateurs de gestion nécessaires au bon suivi
n Contribue à avoir un autre point de vue sur les projetsn Amène un œil critique et aidantn Favorise le rôle de conseiller plutôt que celui de policiern Permet de décanter et de discuter des pistes de solution
n Facilite le démarrage à travers l’arrimage BP et Offren Assure que l’on ne s’engage pas dans des mandats irréalistes
n Met en place un coffre à outils completn Offre une bonne formation de base aux chefs de projet
n Accepte maintenant une approche plus flexible
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Perception des points à améliorern Rôle
n Clarifier les rôles entre l’Offre et le Bureau de projetsn S’impliquer dans le contenu des projets pour aller au-delà de la
vérification de la liste des activités qui ont été effectuéesn Service
n S’adapter au contexte client et éviter dans certains cas d’insister sur la mécanique de contrôle
n Étendre leurs services à d’autres directions informatiques afin de mieux répondre aux demandes des clients
• Intégrer le suivi des projets des partenaires TI pour assurer unengagement durant le cycle complet du développement du projet
n Revoir les barèmes d’estimation et en ajouter pour de nouvelles technologies
n Évaluer les chefs de projet à la fin du mandatn Contribuer davantage à la validation des aspects « soft » de la
gestion de projetsn Proposer une liste de cours en gestion de projetsn Assurer un bonne assignation des PCO pour assurer l’affinité
avec le chef de projet
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Perception des points à améliorer
n Communicationn Mettre en place et animer un réseau de chefs de projetn Intégrer le savoir et les meilleures pratiques des unités dans
un environnement centraln Publier une liste des services offerts en gestion de projetsn Promouvoir la valeur ajoutée de la gestion de projets auprès
des partenaires et des clients
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Principales sources de dissidences
n Les dissidences notées démontrent un besoin de clarifier le rôle et les responsabilités du BP auprès de certains groupes ou individus
n Interventionsn Le moment et le type de projets où utiliser le BPn Focus des activitésn Valeur ajoutée n Qualité
n Servicesn Éventail des services à offrir et la perception des services
offertsn Capacité sous-utiliséen Analyse de risquesn Assistance au recrutement et aux assignations
Positionnement CMM
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Objectif du positionnement CMM
n Vérification selon un angle différent des activités du Bureau de projetsn Permet une contre-vérification des premiers résultats
présentés par rapport au référentiel R3D
n Analyse à plus haut niveau basée sur les définitions du Capability Maturity Model
n Ajout d’une analyse de l’efficience à l’intérieur d’un niveau
Présentation au COGE DSI - 2003-12-16R3D Information et Technologie Inc. - Strictement confidentiel Page : 33
Graphique de Maturité / Efficience
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5Maturité
Eff
icie
nce
1. La standardisation 2. Le démarrage de projet 3. Le contrôle des projets
4. Le développement des compétences 5. Le support et le dépannage 6. Les services spécialisés
7. Le recrutement 8. Le soutien administratif 9. L'évolution du bureau de projet
10. Capitalisation du savoir 11. La gestion du portefeuille 12. Les communications
Maturité vs Efficience
À travailler
Efficience la plus grande
Positionnement sur le marché
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Quelques statistiques
n Bureaux de projets évaluésn 60 % couvrent les projets d'affairesn 40 % couvrent les projets TI
n 75 % s'impliquent auprès de plusieurs projets en parallèle • 25 % sont créés pour les besoins d'un projet
(ex. SIC)
n 70 % offrent la gamme complète des services • À des niveaux de maturité et d'efficacité variables
n 30 % se concentrent sur de l'assistance aux projets• Meilleures pratiques, conseils, …
Présentation au COGE DSI - 2003-12-16R3D Information et Technologie Inc. - Strictement confidentiel Page : 36
Quelques statistiques
n Environ 20 % des Bureaux de projets intègrent les chefs de projets
n Le nombre de personnes assignées aux Bureaux de projets varie selon 4 grandes variables :n Le budget annuel des projets sous leur responsabilitén Les services offertsn La rigueur et le niveau de standards du Bureau de
projetsn Le nombre de projets différents couverts
n La moyenne en $ des projets couverts par personne du Bureau de projets est d'environ7-8 M$n Le Bureau de projets de la DSI couvre environ 6 M$ par
personne
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Ressources au Bureau de projets DSI
n Le Bureau de projets de la DSI selon ces normes et le niveau de services offerts :n Possède un nombre adéquat mais minimal de
ressourcesn Dispose de peu de marge de manœuvre pour
entreprendre des projets d'amélioration majeure ou offrir de nouveaux services
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Constat général
n Le Bureau de projets de la DSI a maintenu son leadership par rapport à la base de comparaison du référentiel R3Dn Environ 45 Bureaux de projets évalués à haut niveaun Près de 20 Bureaux de projets mesurés de façon détaillée
n Le BP de la DSI démontre une maîtrise de la majorité des facettes, il se situe dans le cadran supérieur et nettement au-dessus de la moyennen Deux notes ont été données pour prendre en compte :
• Le positionnement par rapport au référentiel dans son ensemble
• Le positionnement en fonction des responsabilités courantes du Bureau de projets
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Positionnement DSI vs le marché
0 . 0 0
0 .10
0 . 2 0
0 . 3 0
0 . 4 0
0 . 5 0
0 . 6 0
0 . 7 0
0 . 8 0
0 . 9 0
1 . 0 0
1. La standardisation
2. Le démarrage de projets
3. Le contrôle des projets
4. Le dévelop. des compétences
5. Le support et le dépannage
6. Les services spécialisés
7. Le recrutement
8. Le soutien administratif
9. L'évolution du Bureau de projets
10. La capitalisation du savoir
11. La gestion du portefeuille
12. Les communications
Moyenne des BP DSI
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Répartition des BP selon la maturité
Recommandations
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Recommandations
n Concentrer sur les actions qui ont un impact important sur la mission du groupe en fonction :n D’une analyse coûts / bénéficesn Des priorités de la direction
n Objectifs des recommandationsn Capitaliser sur l’expérience et la maturité du Bureau de
projetsn Tirer avantage des données de projets cumulésn Augmenter le nombre de services offertsn Accroître les communications et la collaborationn Favoriser les actions préventives et proactives
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