Prévenir et gérer les conflits Colloque 2010 Pascale Fabre et Gérald Candelle

Prévenir et gérer les conflits

Colloque 2010Pascale Fabre et Gérald Candelle

• Forte opposition, divergence profonde, différend grave,

vif désaccord.

• (Être) en conflit: (Être) en opposition, en désaccord, en lutte.

• DR. DU TRAVAIL. Conflit collectif (de travail): Différend opposant un ou plusieurs employeurs à un groupe de salariés.

LE CONFLIT PEUT ÊTRE INDIVIDUEL OU COLLECTIF

Le conflit : définition

3 grands mythes sur le conflit

• Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout prix.

• Les conflits ont toujours pour origine une mauvaise communication.

• Les conflits peuvent tous être résolus par la communication.

LE CONFLIT EST NORMAL ET

DOIT SERVIR A CREER UNE DYNAMIQUE

- Entre professeurs et personnel administratif (catégoriel)

- Entre direction et professeurs (catégoriel)

- Entre direction et personnel administratif (catégoriel)

- Au sein de l’équipe (conflit de personnes)

- Au sein du CA

- Entre le CA et la Direction

- Entre la Direction et l’Ambassade

- Entre le CA et l’Ambassade

Les différents conflits en Alliance

Manque de communication/ de compréhension/ de participation.

Rejet des responsabilités

Différences culturelles/ idéologiques

Conditions de travail

Abus /conflits de pouvoir

Rapport de force

Manque d’équité et de transparence

Les origines du conflit

CORMIER, Solange (2004) Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail. Éditions: P.U.Q.

Le cadre conceptuel

- Le conflit larvé/latent

- Le conflit perçu

- Le conflit ressenti

- Le conflit ouvert

- Le conflit assumé

Les différents niveaux de conflit

Le cadre conceptuel

frustrations et ressentiment comme suite à des défaites,

incompréhension des paroles et gestes,

faits agaçants.

Contrôle des sentiments, des

tensions envahissantes,

on se parle sans plaisir

Eviter d’être ensemble,

espacement des

rencontres

Se traduit par

la recherche

d’alliances

Comportements ouvertement

hostiles,

accusation,

lettres de plaintes,

recherche de la défaite de l’autre

CORMIER, Solange (2004) Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail. Éditions: P.U.Q.

Donner du sens à son action, partager sa vision et l’inscrire dans un projet

Communiquer et informer

Être juste et transparent

Évaluer : l’EAE

Responsabiliser

Reconnaître et gratifier

Comment prévenir les conflits?(agir en amont)

- Ne pas fuir le conflit

- Analyser la situation et identifier les causes

- L’écoute, étape indispensable (parfois de vraies souffrances)

- La médiation : qui et comment?

- Dépassionner les échanges et en rester aux faits

- Le souci de l’équité

- Savoir trancher et trouver des solutions

- Savoir tourner la page et tirer les leçons qui s’imposent (ne pas faire comme si rien ne s’était passé

- Si vous êtes impliqué(e), savoir prendre du recul et au besoin, lâcher prise

Identifier les cas plus graves : quand le conflit tourne au harcèlement.

Gérer et résoudre les conflits(agir pendant et en aval)

Le harcèlement

• « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (Art. L1152-1 du Code du travail).

Sont donc constitutifs du harcèlement moral :• "des faits répétés"• "susceptibles de porter atteinte"• outre le chef, l'auteur des faits peut aussi être un collègue

ou un subalterne (≠ harcèlement sexuel).

Le harcèlement est passible de poursuites au Civil (Prud’hommes) et au Pénal

• Empêcher un salarié de s’exprimerEmpêcher un salarié de s’exprimer

• L’exclure du groupe en lui assignant un bureau isolé par L’exclure du groupe en lui assignant un bureau isolé par exempleexemple

• Le déconsidérer auprès de ses collèguesLe déconsidérer auprès de ses collègues

• Discréditer son travail en privé ou en publicDiscréditer son travail en privé ou en public

• Compromettre sa santé en lui donnant des tâches Compromettre sa santé en lui donnant des tâches particulièrement pénibles ou démesuréesparticulièrement pénibles ou démesurées

(Heinz Leymann: « Mobbing, la persécution au travail », Seuil 1998)(Heinz Leymann: « Mobbing, la persécution au travail », Seuil 1998)

Exemples de harcèlement

Les pièges à éviter

La recherche de la cause

Rester dans le blâme

Le désir de changer l’autre

Penser qu’on a raison

La recherche « d’une » solution

- Qu’avez-vous appris sur vous, votre style de management?Qu’avez-vous appris sur vous, votre style de management?

► Adapter son style à ses collaborateurs et non l’inverse

► L’intelligence émotionnelle

- Apprendre à gérer les personnalités difficiles, se former.Apprendre à gérer les personnalités difficiles, se former.

Tirer les leçons

Conclusion

3 règles de base pour ne pas déraper

1. Eviter l’effet « cocotte minute ».

2. Maintenir le dialogue.

3. S’en tenir aux faits.