Réussir vos transformations -...

La conduite des transformations collectives est l’un des thèmes les plus rebattus de l’univers du management. Devant tant d’attention, le sujet devrait être correctement maîtrisé. Pourtant, il n’en est rien : les enquêtes se suivent pour montrer qu’une large part des transformations échoue. Est-ce à dire que les méthodes usuelles ne sont pas appliquées ?Ce BASIC revient aux fondamentaux du changement pour vous permettre de :

comprendre pourquoi les méthodes les plus répandues ne marchent plus ;

connaître les méthodes qui marchent vraiment ; et, in fine, piloter vos transformations beaucoup

plus efficacement.

Arnaud Tonnelé est un ex-pert reconnu de la transfor-mation. Il a officié à la Sofres, chez Bossard Consultants, Blédina (Groupe Danone),

puis au sein de Julhiet-Sterwen. Il est aujourd’hui coach et associé au sein du cabinet SERENSYS, et est l’auteur de plusieurs ouvrages sur les équipes et les transformations.

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Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles© Shutterstock

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Réussir vos transformations

RÉUSSIR VOS TRANSFORMATIONSLe changement : conna tre et utiliser les méthodes qui marchent

Les 7 incontournables de la transformation

Les méthodes fondamentales qui vo us feront réussir

Les pièges dans lesquels vous ne devez plus tomber (même si l’on vous y invite)

Arnaud Tonnelé

Du même auteur :

© A

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2016

G56492_Réussir VosTransformations-EXE.indd 1 30/03/2017 12:20

La conduite des transformations collectives est l’un des thèmes les plus rebattus de l’univers du management. Devant tant d’attention, le sujet devrait être correctement maîtrisé. Pourtant, il n’en est rien : les enquêtes se suivent pour montrer qu’une large part des transformations échoue. Est-ce à dire que les méthodes usuelles ne sont pas appliquées ?Ce BASIC revient aux fondamentaux du changement pour vous permettre de :

comprendre pourquoi les méthodes les plus répandues ne marchent plus ;

connaître les méthodes qui marchent vraiment ; et, in fine, piloter vos transformations beaucoup

plus efficacement.

Arnaud Tonnelé est un ex-pert reconnu de la transfor-mation. Il a officié à la Sofres, chez Bossard Consultants, Blédina (Groupe Danone),

puis au sein de Julhiet-Sterwen. Il est aujourd’hui coach et associé au sein du cabinet SERENSYS, et est l’auteur de plusieurs ouvrages sur les équipes et les transformations.

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Réussir vos transformations

RÉUSSIR VOS TRANSFORMATIONSLe changement : conna tre et utiliser les méthodes qui marchent

Les 7 incontournables de la transformation

Les méthodes fondamentales qui vo us feront réussir

Les pièges dans lesquels vous ne devez plus tomber (même si l’on vous y invite)

Arnaud Tonnelé

Du même auteur :

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Réussir vos transformations

© Groupe Eyrolles, 2017

ISBN : 978-2-212-56492-1

Maquette et mise en pages : Florian Hue

Une collection dirigée par Didier Noyé

Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Réussir vos transformations

Le changement : connaître et utiliser les méthodes qui marchent

Arnaud Tonnelé

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Sommaire

Quelques sources d’inspiration............................................................................................. 6

Réussir ses transformations, halte au gâchis !........................................................................ 7

1. L’importance capitale de la méthode ............................................................................. 11

Mais pourquoi donc a-t-on inventé la conduite du changement ? ...................................................................13

Je pense, donc tu suis ...........................................................15

Comment réussir à échouer plus efficacement ..................19

Compliqué et Complexe sont dans un bateau ....................27

Prévisions de mauvais temps pour les prévisions .............30

Le « changement durable » : un oxymore .........................36

2. Changement et résistance au changement : frère et sœur siamois des transformations .................................................................40

Avec, sans, contre : faites vos jeux !.....................................42

Faut-il chercher à convaincre ? ..............................................50

La question du sens, ou les « deux pourquoi » ..................52

Comment ne pas perdre ses wagons ..................................56

Êtes-vous plutôt mer ou plutôt montagne ? ........................59

À qui profite le crime ? ..........................................................62

3. Transformer : oui, on sait faire .......................................................................................66

« Le changement, c’est moi ! » ............................................68

Êtes-vous (vraiment) sûr d’être le plus fort ? ......................71

Changer les mentalités, le Graal inaccessible .....................78

Chercher les causes ne sert pas la cause............................82

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s > 5Réussir vos transformations

4. Piloter une transformation en quatre moments clés ...............................................88

Premier moment clé : savoir ce que l’on veut ....................90

Deuxième moment clé : définir les meilleures méthodes pour y parvenir ....................................................96

Troisième moment clé : anticiper les impacts ...................98

Quatrième moment clé : accompagner les personnes et les équipes .........................................................................99

5. Les sept incontournables de la transformation ......................................................104

Incontournable n°1 : informer sur le contexte .................106

Incontournable n°2 : créer un cercle d’alliés .....................109

Incontournable n°3 : montrer l’implication des dirigeants 111

Incontournable n°4 : coconstruire une vision partagée ...113

Incontournable n°5 : focaliser les ressources ...................115

Incontournable n°6 : cadencer la transformation .............117

Incontournable n°7 : accompagner, soutenir, aider ..........119

Conclusion : la poule, le cochon et l’omelette au lard............................................................ 122

Tableau des objections.......................................................................................................127

Faites le point sur votre lecture..........................................................................................129

Bibliographie......................................................................................................................131

Index................................................................................................................................133

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Quelques sources d’inspiration

« La clef pour les entreprises aujourd’hui, c’est de faire

en sorte que les salariés soient associés aux transfor-

mations et ne les vivent pas comme des opérations

de communication. » Guillaume Pépy, PDG de la SNCF

« Il est faux de dire que les Français n’aiment pas le

changement. Ce qu’ils attendent, ce ne sont pas des

réformes pour des réformes. Ils réclament un sens,

une nouvelle ambition, une nouvelle manière de

conduire le changement et de déployer des projets. »

Jean-Paul Bailly, ancien président de la RATP et de La

Poste

« Les sociétés modernes disposent d’une masse d’in-

formations énorme sur les problèmes, mais demeurent

curieusement ignorantes de la réalité du fonctionne-

ment de leurs systèmes humains. » Michel Crozier et

Erhard Friedberg, sociologues

« Le rapport d’autorité et les contraintes qui l’accom-

pagnent vont de moins en moins de soi aujourd’hui.

Les mutations sont liées à une demande croissante de

liberté et d’initiative. Mais cette démarche butte sur

une culture managériale que rien ne dispose à affron-

ter ce phénomène. » Thierry Pech, DG du think tank

Terra Nova

« Il ne faut jamais oublier que tout système vivant, du

plus infinitésimal au plus complexe, possède la carac-

téristique de résister à la modification de son équi-

libre quand il s’est consolidé depuis longtemps déjà. »

Giorgio Nardone, psychologue et psychothérapeute

italien

«  On ne peut pas résoudre nos problèmes en res-

tant au même niveau de pensée que celui qui les a

créés. » Albert Einstein, physicien helvético-américain

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Réussir ses transformations, halte au gâchis !

L’accélération des changements

La capacité à s’adapter – vite – aux évolutions de leur

environnement a toujours été une faculté essentielle

des organismes vivants, dont les organisations font

partie. En cela, rien de bien nouveau depuis Darwin.

Ce qui diffère depuis une quarantaine d’années, sous

l’effet de multiples facteurs (information en temps réel

sur toute la surface du globe, financiarisation de l’éco-

nomie, ouverture des frontières, extension du fonc-

tionnement en réseau, société « liquide1 », etc.), c’est

la vitesse avec laquelle les environnements changent,

dans une sorte de courbe exponentielle : plus les or-

ganisations changent, plus elles obligent les autres à

1. Référence aux travaux de Zygmunt Bauman.

faire de même, dans une espèce de ronde sans fin, qui

peut donner le vertige.

Une compétence indispensable

Une des conséquences de ces

évolutions est la nécessité vitale

pour les organisations de réussir

leurs transformations ; d’acquérir

une forme d’agilité qui les rende

aptes aux changements qu’elles

vont devoir vivre et qu’elles ne

connaissent pas encore.

Par rapport à cet enjeu, l’on

ne peut qu’être surpris de la

maigre place occupée par les connaissances et les

« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » Charles Darwin

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> 8 Réussir ses transformations, halte au gâchis !

savoir-faire liés à l’art et la manière de conduire les

transformations.

u Combien d’étudiants arrivent-ils sur le marché de

l’emploi en ayant sérieusement entendu parler de

ces sujets ?

u Combien d’entreprises inscrivent-elles cette com-

pétence dans leurs référentiels et en font-elles un

critère d’évolution professionnelle ?

u Combien de dirigeants, dans les sphères publiques

comme privées, s’intéressent-ils sérieusement aux

enjeux de méthode1 ?

u Combien d’experts sont-ils capables de parler de

méthode lorsqu’on évoque les nécessaires évo-

lutions (économiques, sociales, culturelles) à

conduire ?

J’avais écrit en 1998 un article insistant sur l’impor-

tance de la méthode en matière d’accompagnement

1. Comme contre-exemple (rare), citons l’excellent livre de Jean-Paul Bailly (cf. bibliographie), dont nous proposons des extraits.

des transformations2. Vingt ans après, je ne suis pas

persuadé qu’on ait beaucoup progressé : les questions

de méthode continuent à ennuyer.

Le gâchis des fusions-acquisitions

D’après Frédéric Fréry, professeur à ESCP Europe, « la grande majorité des fusions-acquisitions sont des échecs3. » Quand on sait les sommes englouties dans ces opérations, on ne peut que regretter l’énorme gâchis que cela représente.

La sous-estimation du facteur humain

Étant donné que ce n’est pas la «  technique » (stra-

tégie, organisation, systèmes d’information, etc.) qui,

dans l’écrasante majorité des cas, pose problème, mais

bien les hommes et les femmes qui sont derrière, ce

livre se concentre sur le «  facteur humain » et, plus

précisément encore, sur la question des méthodes qui

2. A. Tonnelé, «  De l’importance de la méthode en matière de conduite du changement », Personnel, janv.-fév. 19983. http ://www.xerfi-precepta-strategiques-tv.com/emission/Frederic-Frery-La-grande-majorite-des-fusions-acquisitions-sont-des-echecs_3143.html.

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s > 9Réussir vos transformations

marchent ou ne marchent pas avec ce fameux facteur

humain, parfois présenté avec fatalisme comme une

boîte noire incompréhensible et irrationnelle.

Si le nombre de doigts qui se lèvent quand on de-

mande ce qu’il faudrait faire (que j’appellerais le

«  quoi  ») est très important, il chute drastiquement

dès que l’on s’oriente vers la question infiniment

moins glamour du « comment ».

Tout le monde est à peu près d’accord pour reconnaître

qu’« évidemment », il faut du savoir-faire pour réussir ses

transformations. Mais, lorsqu’on s’éloigne des discours

et qu’on observe les pratiques, on est bien obligé d’en

rabattre un peu. Ce sont à peu près toujours les mêmes

« réflexes » et façons de faire que l’on voit à l’œuvre :

u un triptyque Conception Communication

  Exécution très top-down et très linéaire, qui

intègre peu les feedbacks ;

u une séparation assez stricte des tâches, avec un

sommet qui pense, un encadrement qui relaie et

une base qui exécute ;

u un accompagnement des transformations – quand

il y en a – souvent réduit à de la communication et

à de la formation.

De fait, beaucoup de démarches de changement uti-

lisent des méthodes... qui ne marchent pas :

u telle entreprise qui, face aux

échecs successifs de ses dif-

férents plans de transforma-

tion, élaborés par un som-

met éclairé et «cascadés  »

en dessous, n’en continue

pas moins à faire de même,

accumulant des pertes abys-

sales année après année ;

u telle société qui, devant la

levée de boucliers que suscite la refonte – imposée

– de son réseau commercial, souhaite organiser un

séminaire avec ses directeurs régionaux pour leur

« expliquer » que cette transformation est « non

négociable » ;

« Notre talent est dans la conception et les idées, mais nous souffrons d’un manque de capacité d’exécution, de méthodes et d’approches pragmatiques. » Jean-Paul Bailly

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> 10 Réussir ses transformations, halte au gâchis !

u tel ministre de l’emploi qui, après plusieurs échecs

de refonte du code du travail, et dans un contexte

social crispé, réutilise la même méthode « en petit

comité », suscitant le même rejet prévisible.

Ce sont les évidences les plus couramment admises

que ce petit livre vise à interroger, pour vous per-

mettre de connaître les méthodes qui marchent et ne

marchent pas, et de piloter vos transformations beau-

coup plus efficacement. ■

« La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent. » Albert Einstein

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L’importance capitale de la méthode

[ Objectifs ] ✓ Redonner à la réflexion méthodologique sa juste place.

✓ Comprendre pourquoi les pratiques actuelles donnent de mauvais résultats.

✓ Poser les bases d’un nouveau paradigme.

R égulièrement, les études montrent qu’entre la

moitié et les deux tiers des projets de transforma-

tion échouent ou se passent mal, quand ils ne sont pas

tout simplement arrêtés. L’explication la plus couram-

ment avancée attribue ces échecs à la « résistance au

changement ».

Ce chapitre développe une autre hypothèse : ce gâchis

économique et humain provient principalement de

méthodes de conduite des transformations inadap-

tées, mais devenues à ce point « évidentes » qu’elles

ne sont plus interrogées.

Leur point commun est la méconnaissance du fait que

toutes les grandes évolutions de ces trente dernières

années ont augmenté à la fois le niveau d’exigence

des collaborateurs et leur capacité à ne pas faire ce

qu’on leur demande.

La raison voudrait que l’on intègre ces constats et

que l’on interroge nos méthodes. Pourtant, il n’en

est rien. On s’acharne à faire «  toujours plus de la

même chose  »  : un peu plus de top-down, un peu

plus de « communication », un peu plus du triptyque

« Conception Communication Exécution ».

Si nous n’acceptons pas de remettre en cause nos mé-

thodes, il est à craindre que nous n’obtenions guère de

résultats plus satisfaisants. ■

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> 12 1. L’importance capitale de la méthode

« Je pense, donc tu suis » : la vision  de la transformation d’un grand cabinet de conseil

COMEX

Management

Collaborateurs

Think : Penser la transformation

Feel : S’approprieret s’engager

Do : Déployeret mettre en œuvre

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s > 131. L’importance capitale de la méthode

Mais pourquoi donc a-t-on inventé la conduite du changement ?On ne se pose jamais vraiment la question de savoir

pourquoi une discipline comme la conduite du chan-

gement – ou la conduite des transformations, comme

on voudra – a commencé à émerger1. Car après tout,

le livre que vous tenez dans les mains, comme tous

ceux se rapportant à ce sujet, sont une sorte d’aberra-

tion, tant le changement est la capacité la plus répan-

due dans la nature.

Notre simple existence en est la preuve : si la vie

existe sur Terre, c’est bien qu’elle s’est adaptée aux

différentes évolutions (géologiques, climatiques,

etc.) qu’elle a eu à traverser. L’humanité change

depuis la nuit des temps, sous toutes les latitudes.

Historiquement et géographiquement donc, la trans-

formation est une faculté éminemment naturelle.

1. Dans les années 1980 en France  et les années 1950 aux États-Unis.

Les rares fois où nous nous po-

sons cette question, une explica-

tion simpliste nous vient à l’esprit :

s’il y a conduite du changement,

c’est qu’il y a résistance au chan-

gement. Réponse qui ne fait que

reculer le problème : pourquoi y

a-t-il résistance au changement ?

Je crois qu’il nous faut aller

chercher des éléments de ré-

ponse plus en amont. L’hypothèse qui sous-tend ce

livre, c’est que c’est dans nos façons de concevoir et

de piloter les transformations que réside une grande

part de nos difficultés.

Nous n’avons pas inventé la conduite du changement

parce que l’être humain serait « naturellement » ré-

sistant au changement, comme on l’entend parfois ;

« Les problèmes les plus importants en ce monde viennent d’une différence entre la façon dont nous pensons et la façon dont notre nature fonctionne. » Dany Gerbinet

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> 14 1. L’importance capitale de la méthode

nous l’avons inventée parce que beaucoup de nos fa-

çons de faire font l’impasse sur l’homme. Celui-ci est

considéré comme une variable d’ajustement, la pièce

interchangeable d’un immense rouage, une «  res-

source » pour utiliser le vocabulaire d’aujourd’hui, alors

que l’impératif kantien nous l’avait pourtant interdit.

Je ne vais pas faire la généalogie de la vision de l’être

humain dans les organisations. Je me contenterai de

m’arrêter quelques instants sur ce moment charnière

qu’a constitué la diffusion du taylorisme. ■

« Agis de façon telle que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans toute autre, toujours en même temps comme fin, et jamais simplement comme moyen. » Emmanuel Kant (1785)

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