Sciences de l’entreprise Stéphanie DELPEYROUX Professeur agrégé en Economie et Gestion ...

Sciences de l’entreprise

Stéphanie DELPEYROUXProfesseur agrégé en Economie et Gestion

http://laprofdunet.com

laprofdunet@gmail.com

Stratégie d’entreprise

Stratégie d’entreprise

©Stéphanie DELPEYROUX

« La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. »D'après Alfred Chandler 1962

Stratégie d’entreprise

©Stéphanie DELPEYROUX

Les finalités financières  La croissance  Les finalités sociales Les finalités sociétales  La satisfaction du client 

Stratégie d’entreprise

©Stéphanie DELPEYROUX

Les objectifs :

Traduction concrète des finalités• Verbe• Indicateur (chiffré)• Date limite

Réaliser 1m€ de C.A. en 2015

Embaucher 5 informaticiens avant juin 2015

Fidéliser 80% des clients entre 2014 et 2015

Stratégie d’entreprise

©Stéphanie DELPEYROUX

Stratégie d’entreprise

©Stéphanie DELPEYROUX

Les stratégies globales

©Stéphanie DELPEYROUX

 Marchés /Produits 

 Actuels

 Nouveaux

  Actuels

 Spécialisation par Pénétration du marché  

 Spécialisation par développement du Produit

 Nouveaux 

 Spécialisation par Développement du Marché  

 Diversification

La Matrice d’Ansoff

L’analyse stratégique

Analyse de l’environnement

Analyse Interne

OpportunitésOpportunities

MenacesThreats

ForcesStrength

FaiblessesWeaknesses

OS TW

I Le diagnostic externe

Etude du macro-environnement

selon M. PORTER

P olitique

E conomique

S ocial

T echnologique

E cologique

L legal

L’analyse stratégique

La suppression des quotas sur le textile en 2005

Le 1ier janvier 2005, les quotas sur les produits textiles entrant en Europe sont supprimés.

La société Subrenat, qui commercialise des tissus techniques se retrouve alors face à une nouvelle concurrence chinoise, à bas prix. Pourtant, l’entreprise en tire profit en important davantage de tissus bruts de Chine, à des prix très compétitifs, puis en les transformant en Europe pour en faire des produits de haute technologie.

OPPORTUNITE / MENACE

1 Le japon : le pays où la vie est moins chèreDepuis une décennie, la déflation a écrasé les

prix au Japon tandis que le reste du monde industrialisé connaissait une modeste inflation. Et le yen s’est effondré face à l’euro et au dollar. Résultat : le Japon redevient compétitif en terme de coûts.

Ce cadre de la chaîne d’hôtels de luxe Peninsula qui prépare l’ouverture d’un gigantesque complexe à Tokyo en septembre s’en réjouit. « Nos suites sont beaucoup moins chères pour les touristes étrangers. »

OPPORTUNITE

Danone en Chine en 2000

La plupart des Chinois digèrent mal le lactose, beaucoup ne mangent qu’avec des baguettes et seule une minorité était équipée d’un frigo.

Les équipes de Danone ont eu beau enrichir leurs produits en enzymes facilitant la digestion, les vendre avec une cuillère en plastique et fournir des armoires réfrigérées aux magasins, rien n’y a fait.

MENACE

I Le diagnostic externe

Etude du macro-environnement

selon M. PORTER

P olitique

E conomique

S ocial

T echnologique

E cologique

L legal

L’analyse stratégique

I Le diagnostic externe

2 Analyse du micro-environnement Les 5 Forces concurrentielles de Porter

Produits substituables

Nouveaux entrants

Concurrents du secteur

Fournisseurs Clients

Il faut analyser l’intensité concurrentielle

L’analyse stratégique

2 Difficile de fabriquer une montre sans aiguille…

Le groupe Swatch a racheté les usines de composants qui fournissaient l’ensemble de l’industrie horlogère. Tous ses concurrents doivent ainsi lui acheter des pièces. Et les usines de composants fournissent en priorité les 18 marques du groupe Swatch alors que ses concurrents doivent patienter.

Actuellement, les délais de livraison atteignent six mois pour les vis et jusqu’à deux ans pour les aiguilles. L’an passé, une marque de luxe française a été obligée de retarder de plusieurs mois la sortie d’un nouveau modèle.

OPPORTUNITE / MENACE

I Le diagnostic externe

3 L’analyse de l’environnement

Les Facteurs Clés de Succès (FCS)

L’analyse stratégique

II Le Diagnostic interne

1 identifier nos forces et nos faiblesses

2 Pour dégager des avantages compétitifs

Pourquoi entrer sur un marché où nous n’avons aucun avantage sur la concurrence ?

- Ressources

- Compétences

L’analyse stratégique

II Le Diagnostic interne

1 Ressources

• Humaines

• Financières

• Matérielles

• Informationnelles

L’analyse stratégique

II Le Diagnostic interne

2 Compétences

Identifier les compétences distinctives

et les compétences à acquérir

- au niveau mercatique et commercial

- pour les autres départements de l’entreprise (achat, production, logistique, finance, juridique…)

L’analyse stratégique

S. DELPEYROUX

L’analyse stratégique

SYNTHESE : Le diagnostic Stratégique - La matrice SWOTDIAGNOSTIC EXTERNEMacro-environnement

–P–E–S–T–E–L

Micro-environnement–1–2–3–4–5

OpportunitésOpportunities

MenacesThreats

DIAGNOSTIC INTERNERessources ----

Compétences----

ForcesStrengths

FaiblessesWeaknesses

Conclusion

Quelle est la différence entre une force et une opportunité ?

Quelle est la différence entre une menace et une faiblesse ?

Management des entreprises

Introduction : Le Management Stratégique

I Où va-t-on ? Diagnostic Stratégique

Définition de la Stratégie

Objectifs

II Comment y va-t-on ? Plan d’action

Ressources Humaines

Financières

Matérielles

III Est-on sur la bonne route ? Tableaux de bord

OUI NON

2 Actions correctives

1 Allocation de ressources

3 Révision des objectifs