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c'est un document sur la relation ente la stratégie et le contrôle de gestion. bonne lecture
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31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
DU CONTRÔLE STRATEGIQUE DU CONTRÔLE STRATEGIQUE AU CONTRÔLE DE GESTIONAU CONTRÔLE DE GESTION
LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTIONLE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ADAPTATION STRATEGIQUEDANS L’ADAPTATION STRATEGIQUE
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
QUESTION DE RECHERCHEQUESTION DE RECHERCHE
Rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique ?
OBJECTIFSOBJECTIFS
Décrire le contexte, les caractéristiques et le processusde changement de modèles de contrôle d'entreprisesen situation d'adaptation stratégique pour émettre des hypothèses :
sur le rôle du contrôle dans cette adaptation
sur les processus de changement de modèles de contrôle
METHODOLOGIE ADOPTEEMETHODOLOGIE ADOPTEE
Un processus de recherche participative fondé sur la comparaison de neuf études de cas
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
I. Pourquoi s’intéresser aux relations I. Pourquoi s’intéresser aux relations entre stratégie et contrôle de gestion ?entre stratégie et contrôle de gestion ?
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
CONTRÔLE ?
ensemble de systèmes et processus autonomes, éventuellement source d’incohérences stratégiques,
dans des organisations aux contours flouset entre les mains d’acteurs multiples dont les intérêts divergent
Des relations Stratégie/Contrôle/Actionappréhendées traditionnellement de manière dualiste :
CONTRÔLE ?instrument au service d’une stratégie prédéterminée,instaurant de la cohérence dans des organisations aux frontières formelles et non ambiguës,et entre les mains des directions générales
une vision plus sociologique et dynamique du contrôle en interaction avec stratégie, structure et culture
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
DANS CETTE VISION DU CONTRÔLE : LES LEVIERS DE SIMONS (1995)
Stratégied'activité
SYSTEMESDE CROYANCES
SYSTEMESDE DELIMITATION
(garde-fou)
SYSTEMESDE CONTROLE
DIAGNOSTIC
SYSTEMESDE CONTROLEINTERACTIF
Valeursfondamentales
Risques àéviter
Variablesde performance
critiquesIncertitudesstratégiques
Opportunité et Attention
Systèmes pour développer la recherche
d'opportunités et l'apprentissage
Systèmes pourfocaliser larecherche
et l'attention
Stratégie
Systèmes pourencadrer le domaine
stratégique
Systèmes pourformuler
et mettre enoeuvre
la stratégie
Simons Robert (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems To Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, page 157.
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
II. L’observation
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
Neuf projets de changement de systèmes de contrôle étudiés
• L’Activity-Based-Management (ABM) au sein d’un centre nucléaire de production d’électricité (CNPE) d’EDF et d’un centre de distribution EDF GDF SERVICES – M1
• Le Contrôle de Gestion Stratégique (CGS) dans deux centres de distribution EDF GDF SERVICES – M2 et M3
• Les projets Adaptation des Systèmes de Gestion (ASG) et Management de projet et par projet (MDPP) à LA POSTE
• La Gestion par les Processus (GPP) à France Telecom et plus particulièrement au sein d’une Direction Régionale
• La Gestion par Centres de Responsabilité (GCR) à la SNCF
Dans cinq entreprises en situation d’adaptation stratégique :
des entreprises publiques de réseau entre 1992 et 1997 (EDF, EDF GDF SERVICES, LA POSTE, France Telecom, la
SNCF)
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
III. L’interprétation des observations
III.1. Vers une typologie des rôles du contrôle de gestion
III.2. Qualification des processus de changement de contrôle
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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
QUELLES DIMENSIONS STRUCTURELLES SONT EN CAUSE ?
Signification Domination Légitimation
Représentations portéespar les systèmes de contrôle :
Ressources => Résultatsou
Ressources => Action => Résultats
Organisation du contrôle :
Verticale ou
Horizontale
Valeurs portées par les systèmes de contrôle :
Individualisme (performance individuelle)
Performance ponctuelleou
CoopérationTransparence
Amélioration Continue
CHANGEMENT
Des schémas interprétatifspour l'action
De la structuredes pouvoirs
Des valeurs portéespar les systèmes
de contrôle
III.1. VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLEDANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE :
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
SYSTEMESDE CROYANCES
SYSTEMESDE DELIMITATION
(garde-fou)
SYSTEMESDE CONTROLEINTERACTIF
SNCF
Budget classiqueGCR
On attend aussi des contrats clients-fournisseurs que les Régions et les Assembleurs déploient les objectifs des Activités, mais la vision stratégique portée par ces contrats est limitée
?
SYSTEMESDE CONTROLE
DIAGNOSTIC
Phénomène derestructurationdes systèmes etprocessus decontrôle
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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
SYSTEMESDE CROYANCES
SYSTEMESDE DELIMITATION
(garde-fou)
SYSTEMESDE CONTROLE
DIAGNOSTIC
SYSTEMESDE CONTROLEINTERACTIF
LA POSTE
Adaptation des systèmes de gestion
MDPPMais un besoinexprimé de contrôleinteractif
?
?
Phénomène derestructurationdes systèmes etprocessus decontrôle
L’actionsans la stratégie ?
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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
SYSTEMESDE CROYANCES
SYSTEMESDE DELIMITATION
(garde-fou)
SYSTEMESDE CONTROLE
DIAGNOSTIC
SYSTEMESDE CONTROLEINTERACTIF
EDF GDF SERVICES (M2 et M3) ET FRANCE TELECOM
Systèmes deplanificationclassiques
(dont le budget)
SYSTEMES DECONTROLE
DIAGNOSTIC ECLAIRE
CGSEt
GPP Système visé Générationde changement
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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION
(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS
SYSTEMESDE CROYANCES
SYSTEMESDE DELIMITATION
(garde-fou)
SYSTEMESDE CONTROLE
DIAGNOSTIC
SYSTEMESDE CONTROLEINTERACTIF
EDF GDF SERVICES (M1) ET EDF CNPE
Systèmes deplanificationclassiques
(dont le budget)
SYSTEMES DECONTROLE
DIAGNOSTIC ECLAIRE
ABMFOU DU ROI
(trop d’incertitudes organisationnelles)
Système visé
Générationdechangementsans lendemain
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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLEDANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE :
CONFIGURATIONS REPEREES ROLE DU CONTROLE EXEMPLES
Cercle vertueux de déploiementde la stratégie
CONTROLE DIAGNOSTICOn ne discute pas les objectifs
Une des interprétations possiblesdes démarches ABM
LA POSTE (MDPP)
Structuration réciproqueCONTROLE
DIAGNOSTIC ECLAIRE à mi-chemin entre un contrôle
diagnostic et un contrôle interactif
EDF GDF SERVICES (CGS M2 et M3)
FRANCE TELECOM (GPP)
Stratégie limitée à l'impératiffinancier au niveau
des systèmes de contrôleCONTROLE GARDE-FOU
SNCF (GCR ou Budget)LA POSTE (ASG)
Stratégie
Action
Stratégie
ContrôleAction
Contrôle
Stratégie
ContrôleAction
?
CONTRÔLE FOU DU ROI
(ou l’expérience partiellede l’interactivité)
L’ABMAu CNPE et au centre
EDF GDF SERVICES M1
Stratégie
ContrôleAction
?
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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
Dans le cas d'un contrôle "diagnostic éclairé", une nouvelle forme :– de contrôle : une fonction partagée– et de contrôleur : les compétences économiques et
financières ne suffisent plus– d’animation de gestion : participative et en
renouvellement constant Contrôle et coordination dans les entreprises de réseau
:– intérêt de la notion de processus dans les entreprises
de réseau : retrouver des formes de coordination– limites du contrôle garde-fou
IMPLICATIONS POUR LA DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
III.2.LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE
PHENOMENES OBSERVES
CONTROLE GARDE-FOU CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE
DUPLICATION
Reproduction à l'identiquedes outils à tous les niveaux
de l'entreprise(ex: le compte de gestion SNCF, lecontrat objectif-moyen La Poste)
Reproduction de méthodes (analyse causale,brainstorming, analyse de processus)
sur plusieurs unités similaires
IMITATION
Influence externe (exemple des centres de profit
d'Air France à la SNCF)Rôle des consultants
Exemple d'autres entreprises du secteur(télécommunications) pour la gestion de
processusRôle des consultants et des services internes
chargés de veille managérialeMais imitation créative
"PERCOLATION" -
Cas de France Telecom :phénomène de contagion désordonnée dans
un premier temps autour de la notionde processus puis passage dans un second
temps à un phénomène de duplicationde méthodes
31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE
Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
III.2. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE
DES PROCESSUS DE CHANGEMENT EN PHASE AVEC LES MODELES DE CONTROLE DEVELOPPES
Le changement canalisé/ contrôle garde-fou
Conception Expérimentation Duplication des outils
Définitionde grands principes
Expérimentationsdiverses
Recentrage et synthèsedes expériences pourduplication des méthodes
EDF GDF SERVICESentre dirigisme
et créativité/ contrôle diagnostic éclairé
GPP
Expérimentationslibres de diverssystèmes de gestionet d'organisation
Synthèse, miseen cohérence (processus)d'un langage et de méthodes
FRANCE TELECOMagglomération desprojets touchant au
concept de processus/ contrôle diagnostic éclairé
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Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique
CONCLUSION
• Des leviers de contrôle différents pour des apprentissages différents (modification de la manière d’agir ou prise de conscience financière ?)
• Des durées d’apprentissage différentes : quel est l’intérêt pour un dirigeant d’enclencher des changements longs et en profondeur ?
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