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STRATEGIESTRATEGIE
POLYTECHPOLYTECH
• Définir un Plan de travail adapté
• Mettre en œuvre ce Plan de travail
• Utiliser les « outils collaboratifs »
• Rester en « Éveil »
Cours 321
Objectifs Généraux
STRATEGIESTRATEGIE
POLYTECHPOLYTECH
• Connaissances de base en Stratégie adaptée au « cursus Polytech » :
=> Être capable de comprendre les aléas stratégiques => Être capable de s ’adapter en PME=> Être capable d’ apporter une vision
Plan de Travail
STRATEGIESTRATEGIE
Chapitre 1 : Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct
Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie »
Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels.
Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices)Chapitre 5 : RH & La gestion des compétencesChapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôleChapitre 10 : Stratégie et StructureChapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs,Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD)
Éléments commentés
POLYTECHPOLYTECH
STRATEGIESTRATEGIE
• Sans oublier les 5 F de base... Sans oublier les 5 F de base...
STRATEGIESTRATEGIE
1 - Le FRIC……. (L ’ attrait, les moyens)2 - La FROUSSE (L’ incertitude , le moteur)3 - Les FEMMES (Le désir, le dépassement)+4 - Les FINALITES (Les buts poursuivis) 5 - Les FRONTIERES (Le contexte choisi)
Étendue - Largeur
Finesse - Détails
STRATEGIESTRATEGIE
• Approche MéthodologiqueApproche Méthodologique • Représentation synthétiqueReprésentation synthétique
• Problèmes de ModélisationProblèmes de Modélisation• Identification des enjeuxIdentification des enjeux
• Choix de SolutionsChoix de Solutions • Mise en Œuvre & SuiviMise en Œuvre & Suivi
• Référentiel(s) Référentiel(s) STRATEGIESTRATEGIE
Représentation MentaleReprésentation Mentale
STRATEGIESTRATEGIE
• Identification des enjeuxIdentification des enjeux• Référentiels Référentiels
Références de travail + Références de travail + Représentation MentaleReprésentation Mentale
une Lettre => Toutes les lettres possiblesune Lettre => Toutes les lettres possibles
De…. A à Z De…. A à Z
Travail sur la problématique de A à ZTravail sur la problématique de A à Z
L ’ Alphabet-ScopeL ’ Alphabet-Scope
STRATEGIESTRATEGIE
• Identification des enjeuxIdentification des enjeux• Référentiels Référentiels
Références de travail +Références de travail + Représentation MentaleReprésentation Mentale
Nommer , visualiser , énoncer, imaginer les ingrédients de la Nommer , visualiser , énoncer, imaginer les ingrédients de la problématique possible , plausible , potentielle….. problématique possible , plausible , potentielle…..
Tous Commencent par une LettreTous Commencent par une Lettre
Imaginer => Nommer Imaginer => Nommer tous les élémentstous les élémentsTousTous
Tous les Mots => Toutes les lettres des Mots Tous les Mots => Toutes les lettres des Mots LettresLettres
Tous les éléments ont un Nom => Tous les éléments ont un Nom => Tous les MotsTous les Mots MotsMots
STRATEGIESTRATEGIE
AA
CC
BB
GG
DD
EE
KK
HH
II
FF
MM
LL
JJ
PPOO
NN
RR
TT
SS
WW
VV
XX
YY
UU
ZZ
L ’ Alphabet-ScopeL ’ Alphabet-Scope
STRATEGIESTRATEGIE
De A =>…. Z
• « Brain storming » orienté de la pensée• Gain de temps • Passe en revue les éléments pertinents (connus)• Évite des conflits de vocabulaire• Donne un « dictionnaire » au Projet• Permet de travailler les « invariants »• Oriente les recherches et les critères
L ’ Alphabet-ScopeL ’ Alphabet-Scope
STRATEGIESTRATEGIE
• Comment réfléchir à une « situation » ?
• Problème posé….=> 90% approche intuitive
• + Analyse de « A à Z » (Alphabescopie) ( faire apparaître les items utiles)
• Permet de détecter les liens pertinents
• Permet de développer un modèle de « base » à partir d ’un référentiel
STRATEGIESTRATEGIEChapitre 1 :
Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct
STRATEGIESTRATEGIE
« Aux vertus que l’on exige d’un domestique…, Vôtre Excellence connaît-elle beaucoup de maîtres qui fussent dignes d’être valets ? »Beaumarchais 1732-1799
STRATEGIESTRATEGIE
Des raisons à la « Stratégie »1- ENTREPRENDRE
Objet de la stratégieHistoire de la stratégie
Contexte & EnvironnementPlanification
2- REALISER
Processus StratégiqueDiagnostic et Outils
Gestion des Ressources
3- MAITRISER - TRANSMETTRE
ApprentissageContrôle & Suivi
STRATEGIESTRATEGIE
« A mesure que l’on est plus éclairé,on a moins de lumière »Prince de Ligne 1735-1814
STRATEGIESTRATEGIEProcessus/Stratégie
A) Observation
1 - Prise de conscience2 - Analyse de la situation
3- Désir d’actions
B) Réflexion
4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités)
C) Action 5 Vision - Décision
6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation)
8- Régulation ( routine , procédures, processus)
D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements)
10- Mécanismes d’Urgences (réactions)
11- Adaptation – coordination (rétablissement)
12- Surveillance (puis retour en 0)
STRATEGIESTRATEGIE
« Le chemin est long du projet à la chose »Molière
STRATEGIESTRATEGIEProcessus/Management
A) Observation
1 - Prise de conscience2 - Analyse de la situation
3- Désir d’actions
B) Réflexion
4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités)
C) Action 5 Vision - Décision
6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation)
8- Régulation ( routine , procédures, processus)
D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements)
10- Mécanismes d’Urgences (réactions)
11- Adaptation – coordination (rétablissement)
12- Surveillance (puis retour en 0)
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
Direction
R.H.
Stratégie
Product. R&D
Marché.
Syst Info
FinanceGestion.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
Direction
R.H.
Stratégie
Product. R&D
Marché.
Syst Info
FinanceGestion.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal
Non
3
1
2
Non Non
Non
Non
Non?
4
E5 - M2 2
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
Direction
R.H.
Stratégie
Product. R&D
Marché.
Syst Info
FinanceGestion.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal
Non
Non
Non?
4
2
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
Direction
R.H.
Stratégie
Product. R&D
Marché.
Syst Info
FinanceGestion.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
Direction
R.H.
Stratégie
Product. R&D
Marché.
Syst Info
FinanceGestion.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal
Non
3
1
2
Non Non
E4 - M2
1-Cohérence2-Compétences3-Chronologie4-Communication5-Coûts6-Compétitivité7-Causes8-Conséquences
E8 - M8
8 x 8 x 8 => 512 occurrences (Interne)x 2(externe) =>1024 questions
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
Direction
R.H.
Stratégie
Product. R&D
Marché.
Syst Info
FinanceGestion.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal
1024 questions x 1024 = !!!
Zoom
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
DirectionProd
R.H. Prod
Stratégie Prod
Client Prod.
Syst Info Prod
Contrôle GestProd.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal Prod
1024 questions x 1024 !! x….etc SauvegarderProduct. R&D
Techno Prod.
ZOOM
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management
E(n)
M(n)
Combinaisons fractales ….etc SauvegarderSyst Info
Critéres
AA
CC
BB
GGDD
EE
KK
HH
IIFF
MM
LL
JJ
PPOO
NN
RR
TT
SS WW
VV
XX
YY
UU
ZZ
STRATEGIESTRATEGIEReprésentation Spatiale
Maîtrise Compétitive des FluxOpérationnels d ' Informations
INTERNE
EXTERNE
INNOVATIONSINNOVATIONS
PROTECTIONS
PATRIMOINE RESSOURCES
INTERNE EXTERNE
STRATEGIESTRATEGIE
Maîtrise Compétitive des FluxOpérationnels d ' Informations
Protectionsde Base
Base deConnaissances
INTERNE
EXTERNE
INNOVATIONSINNOVATIONS
PROTECTIONS
PATRIMOINE RESSOURCES
Représentation SpatialeINTERNE EXTERNE
STRATEGIESTRATEGIE
Construction du processus d' Aide à la Décision
Stratégique
Maîtrise Compétitive des FluxOpérationnels d ' Informations
Veille Produits/Marchés
Technologique
Veille Produits/Marchés
Concurrentielle
Détection des Signaux Faibleset prospectives
Capacité à attirer et retenirles compétences-clés
Protectionsde Base
Base deConnaissances
INTERNE
EXTERNE
INNOVATIONSINNOVATIONS
PROTECTIONS
PATRIMOINE RESSOURCES
Représentation SpatialeINTERNE EXTERNE
STRATEGIESTRATEGIE
Construction du processus d' Aide à la Décision
Stratégique
Maîtrise Compétitive des FluxOpérationnels d ' Informations
Veille Produits/Marchés
Technologique
Veille Produits/Marchés
Concurrentielle
Détection des Signaux Faibleset prospectives
Capacité à attirer et retenirles compétences-clés
Vigilance Juridique
Vigilance SocialeVigilance Marketing & Prospective
Vigilance Stratégique & "Benchmark"
Protectionsde Base
Base deConnaissances
INTERNE
EXTERNE
INNOVATIONSINNOVATIONS
PROTECTIONS
PATRIMOINE RESSOURCES
Représentation SpatialeINTERNE EXTERNE
STRATEGIESTRATEGIE
Construction du processus d' Aide à la Décision
Stratégique
Maîtrise Compétitive des FluxOpérationnels d ' Informations
Veille Produits/Marchés
Technologique
Veille Produits/Marchés
Concurrentielle
Détection des Signaux Faibleset prospectives
Capacité à attirer et retenirles compétences-clés
Vigilance Juridique
Vigilance SocialeVigilance Marketing & Prospective
Vigilance Stratégique & "Benchmark"
Protectionsde Base
Base deConnaissances
INTERNE
EXTERNE
INNOVATIONSINNOVATIONS
PROTECTIONS
PATRIMOINE RESSOURCES
DIR
RH
MARPRO
STR
GES
KI
Représentation SpatialeINTERNE EXTERNE
STRATEGIESTRATEGIE
« Il vaut mieux ne pas réfléchir du tout que de ne pas réfléchir assez »Tristan Bernard 1866-1947
STRATEGIESTRATEGIE
L'Analyse Stratégique
L'Analyse Stratégique est un processus qui intègre les diverses caractéristiques de l'entreprise et de son environnement, du "champ de bataille" sur lequel elle compte se rendre, afin de dégager un ensemble...
de stratégies souhaitables d'une part, de stratégies réalisables d'autre part,
et finalement de stratégies à mettre en œuvre.
Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie »
STRATEGIESTRATEGIE
« On passe les 3/4 de sa vie à vouloir sans faire et le dernier 1/4 à faire sans vouloir »Diderot 1713
STRATEGIESTRATEGIE
Stratégies à mettre en œuvre
"Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe." , 1993
La stratégie de l'entreprise peut se scinder en deux niveaux distincts ;
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille d'activités, et où la stratégie consiste à s'engager dans certains domaines et/ou se retirer d'autres, afin que le portefeuille soit équilibré.
La stratégie concurrentielle, propre à chacun des DAS, où elle détermine les manœuvres nécessaires pour un positionnement concurrentiel favorable.
Dans les deux cas, les arbitrages qui décident des allocations des ressources, de l'engagement ou le désinvestissement, font la stratégie.
STRATEGIESTRATEGIE
« Celui qui a moins que ce qu’il désire doit savoir qu’il a plus que ce qu’il mérite »G. C Lichtenberg 1742-1799
STRATEGIESTRATEGIE
La vision….stratégique
"La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l'objectif visé." Général Beaufre.
Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un but, un objectif à atteindre.
L'objectif est généralement défini plus ou moins précisément après structuration d'un ensemble assez flou fait d'idées, de désirs, de rêves… ou au contraire issu d'une froide et lucide analyse.
Le point de départ ayant le plus de "panache" est la Vision.
La vision, au sens mystique d'illumination, s'impose avec force à un individu, qui impressionné, se vouera à la réalisation de cette vision.
Dans les cas où la ferveur mystique n'entre pas en ligne de compte, on parlera néanmoins de "vision", qui est la description d'un avenir possible.
Dans tous les cas, la vision devient le but à atteindre
STRATEGIESTRATEGIE
« Celui qui a moins que ce qu’il désire doit savoir qu’il a plus que ce qu’il mérite »G. C Lichtenberg 1742-1799
STRATEGIESTRATEGIE
Exemple de Matrice d’ Analyse Stratégique….
Il convient d ’étudier les conditions nécessaires à la réalisation du projet.
On va passer en revue les forces et les faiblesses
(Analyse de l'interne),
estimer les opportunités et les menaces
(Analyse de l'externe),
Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise
par externe => les caractéristiques de l'environnement.
On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats,
(Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces).
STRATEGIESTRATEGIE
« A la différence des autres maladies, la vie est toujours mortelle »Italo Sevo 1861-1928
STRATEGIESTRATEGIE
• Contexte• Forces – Faiblesses• Risques – Opportunités• Décision• Mise en œuvre• Moyens – Ressources• Surveillance
STRATEGIESTRATEGIE
« Ce n’est pas de chance ,chaque fois que nous inventons quelque chose de neuf ,le passé nous copie »Jean Cocteau 1899-1963
STRATEGIESTRATEGIE
Au cœur de la Stratégie ….
Le Domaine d'Activité Stratégique (DAS)
Le DAS est un ensemble (+ou-) homogène de biens ou de services, destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, avec des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée constituant un Domaine d'Activité Stratégique (DAS).
(Plusieurs DAS composent le portefeuille d'Activités Stratégiques.)
STRATEGIESTRATEGIE
« De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté »Remy de Gourmont 1858-1915
STRATEGIESTRATEGIE
Analyse des DAS
L'Analyse de chaque DAS est une étape cruciale dans l'analyse stratégique, car de ces conclusions dépendront les choix stratégiques.
Elle doit répondre aux questions :
Quel est l'attractivité du marché ?
Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-clés du succès et l'entreprise les maîtrise-t-elle ? Quels sont les métiers à maîtriser ? Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ? Où se situent les seuils d'efficience ? · …
Les outils et méthodes classiques sont la matrice BCG ou la méthode ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activités , l'analyse "industrielle" du type Porter, avec le concept de chaîne de valeur ou des méthodes mixtes.
STRATEGIESTRATEGIE
« De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté »Remy de Gourmont 1858-1915
STRATEGIESTRATEGIE
Analyse des DASLes méthodes basées sur la notion de cycle de vie des activités en définissent 4 phases, qui présentent des caractéristiques particulières et pour lesquelles on peut proposer des prescriptions, des stratégies-types.
Critères\Phases Lancement Croissance Maturité Déclin
Croissance Forte Forte Faible et stable NégativePotentiel Important Important Nul NégatifConcurrence Faible à forte importante Faible Faible
Bénéfices Nuls à faibles Moyens Forts Faibles
Liquidités Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Elevé Moyen Nul Nul
Stratégies-types Expansion Segmentation Domination Liquidation
STRATEGIESTRATEGIE
« Il est plus difficile d’être un honnête homme huit jours qu’un héros un quart d’heure… »Jules Renard 1864-1910
STRATEGIESTRATEGIE
L ’Analyse Interne
L'analyse interne, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques intrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse externe.
Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement la culture de l'entreprise. Celle-ci détermine les freins et leviers "culturels".
L'analyse interne s'intéresse ensuite aux différentes fonctions de l'entreprise, recense les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)"
Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets de seuil ? Quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise ?
La synthèse de l'analyse interne conduit à formuler les stratégies réalisables.
STRATEGIESTRATEGIE
« Il est plus difficile d’être un honnête homme huit jours qu’un héros un quart d’heure… »Jules Renard 1864-1910
STRATEGIESTRATEGIEL ’Analyse Externe
l'environnementL'analyse de l'environnement révèle l'existence de règles; règles de jeu, de comportement, de contraintes, d'une "culture". Méconnaître la réglementation ou la culture spécifique de l'environnement peut se révéler fatal. Ces données peuvent évoluer dans le temps et varier géographiquement !
L'analyse externe, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques extrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse interne.Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement le « positionnement ». Celui-ci détermine les freins et leviers structurels.
L'analyse externe s'intéresse ensuite aux différentes caractéristiques de l'environnement de l ’entreprise, recense les potentiels et les besoins, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétences ou la maîtrise "métier(s) » / Secteur d ’ activités
Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets d ’ apprentissage ? Quels sont les risques et les opportunités pour l'entreprise ?
La synthèse de l'analyse externe conduit également à formuler des stratégies réalisables.
STRATEGIESTRATEGIE
« Ceux qui deviennent jeunes tard, le reste longtemps »Victor Hugo 1802-1885
STRATEGIESTRATEGIE
Analyse structurelle
L'Analyse structurelle doit permettre d'évaluer les rapports de forces, d'identifier les menaces et d'étudier la structure de la concurrence.
Selon le modèle de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein d'un secteur d'activité; ( DAS)
1 La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) s'apprécie en fonction de l'existence de barrières à l'entrée et de l'importance de celles-ci.
2 La rivalité entre les concurrents existants est un jeu permanent, qui sur un secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis.
3 La menace de substitution existe si les besoins peuvent être satisfaits par des prestations, des produits différents, généralement nouveaux.
4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs et 5 Le pouvoir de négociation des clients qui croît avec le niveau de dépendance qu'ils développent; Un client important peut exercer un pouvoir important, tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis-à-vis de son client; monopole, volume acheté faible, client peu significatif…
STRATEGIESTRATEGIE
« Ce qu’il y a de terrible quand on cherche la vérité,c’est qu’on la trouve »Remy de Gourmont 1858-1915
STRATEGIESTRATEGIELes « Barrières à l'entrée »...
ne sont pas forcément mises en place par des acteurs du monde économique.
Elles peuvent exister par nature;
Un investissement important nécessaire pour exercer une activité, la nécessaire maîtrise d'une technologie très complexe et/ou rare, des compétences particulières difficiles à développer, l ’accès aux réseau de distribution, etc.
La sidérurgie, tout comme d'autres activités à process continu, nécessitent des installations complexes et des investissements très importants; hauts-fourneaux, laminoirs…
Les barrières peuvent être telles qu'elles excluent des pays entiers de l'accès à certaines activités,
l'énergie nucléaire par exemple...
Les barrières peuvent aussi être financières, juridiques, politiques, réglementaires, commerciales…
Une fois franchie la barrière à l'entrée, il existe une protection relative contre les nouveaux entrantsIl existe également des barrières à la sortie, concept qui sera illustré plus tard….
STRATEGIESTRATEGIE
« C’est un terrible avantage que de n’avoir rien fait, mais il ne faut pas en abuser »Rivarol 1753-1801
STRATEGIESTRATEGIE
Effets de seuil
peuvent apparaître sous forme de volumes minimaux assurant une exploitation rentable, par économie d'échelle, ou le minimum de moyens nécessaires pour réaliser un niveau de performances suffisant pour être compétitif. La référence dans ce dernier cas est le plus petit concurrent qui parvient à survivre.
Effets d'apprentissage
Aussi appelé effet ou courbe d'expérience, il se caractérise par des performances qui s'améliorent (diminutions des coûts) à mesure que le volume produit croît.
Des Effets à prendre en compte….
STRATEGIESTRATEGIE
« Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de n’en rien faire du tout »Georges Courteline 1858-1929
STRATEGIESTRATEGIE
Analyse financière
Si elle a été volontairement éclipsée, afin de ne pas compliquer cette "initiation" à la stratégie, l'analyse financière, qui doit déterminer la capacité de financement de la stratégie de l'entreprise, est indispensable. Il n'est pas toujours nécessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux d'évolution, mais un regard sur les exercices passés, la structure des capitaux propres, l'état de l'endettement sont néanmoins nécessaires.
La stratégie est une projection dans le futur.
La matrice décrivant la "valeur" des critères selon la phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont très important en phase de lancement, et restent conséquent en phase de croissance.
Il faut garder à l'esprit que personne ne peut prédire la durée des différentes phases, et qu'il faut donc "avoir le souffle" pour se lancer dans une aventure stratégique.
Il est judicieux de placer l'analyse financière en début d'audit, car si le financement est impossible, point n'est besoin de rêver...
STRATEGIESTRATEGIE
« Elle est charmante, vue de dot »Boni de Castellane 1867-1932
STRATEGIESTRATEGIE
La synthèse des différentes analyses permet d'établir une cartographie selon la
Matrice BCG (Boston Consulting Group).
En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS.
Position concurrentielle Entreprise
Taux de croissance DAS Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache à lait Poids mort
STRATEGIESTRATEGIE
« Elle est charmante, vue de dot »Boni de Castellane 1867-1932
STRATEGIESTRATEGIE
Matrice BCG...
La lecture de chaque cadrant est simple ;
Les vaches à lait ne nécessitent pas ou peu d'investissements nouveaux, la position dominante dégage des bénéfices à réinvestir à bon escient.
Les poids morts n'ont plus ou que peu de potentiel de développement, leur rendement est faible, voire nul ou même négatif, ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activités qui nécessitent un investissement important, mais dont la rentabilité est faible, du fait de la position concurrentielle médiocre.
( Le dilemme est constitué du choix d'abandon ou d'investissement, qui devra être accompagné d'une amélioration de la position sur le marché et dont le succès n'est pas garanti. )
Les vedettes s'autofinancent sur un marché en forte expansion et grâce à la position dominante. Elles ne sont cependant pas à l'abri d'un changement de situation.
STRATEGIESTRATEGIE
« Elle est charmante, vue de dot »Boni de Castellane 1867-1932
STRATEGIESTRATEGIE
Matrice BCG...
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se représente sur la matrice BCG à l'aide de disques dont la taille est relative à un critère, part de marché, contribution au chiffre d'affaires, aux bénéfices…
Cela permet la lecture directe de la situation de l'entreprise et de prendre des décisions.
Une stratégie souhaitable serait par exemple ;
"Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de traîner trop de poids morts".
La démarche d'analyse externe conclue sur une synthèse et la formulation d'une ou plusieurs stratégies souhaitables.
STRATEGIESTRATEGIE
« Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de n’en rien faire du tout »Georges Courteline 1858-1929
STRATEGIESTRATEGIE
Stratégies à mettre en œuvre
Stratégie : la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre.A.D Chandler.
Le processus en entonnoir de l'analyse stratégique, puis l'étude comparative des stratégies souhaitables et des stratégies réalisables, c'est à dire confronter les forces-faiblesses aux opportunités-menaces, l'interne à l'externe, permet de formuler les stratégies à mettre en œuvre.
Ce développement a permis d'introduire quelques notions de base en matière d'analyse stratégique.La succession des différents chapitres forme la trame d'un audit stratégique.
L'analyse interne/externe se mène en parallèle, cependant commencer par l'interne peut limiter l'excursion de l'externe en fonction des aptitudes de l'entreprise.
STRATEGIESTRATEGIE
« La vie ne vaut rien, mais rien ne vaut la vie »André Malraux Né en 1901-
STRATEGIESTRATEGIE
La stratégie d'entreprise est une discipline jeune, les premiers modèles datant des années soixante.
Premières conclusions….
Les entreprises sont de moins en moins familiales, de moins en moins dirigées par des leaders charismatiques.
Par ailleurs, la compétition s'exacerbant, des méthodes d'analyse et d'évaluation formelles s'avèrent de plus en plus nécessaires.
Ce processus d'analyse peut être mis à profit lors d'une création ou bien lors d ’ une reprise d'entreprise.
Le recours à la stratégie d'entreprise formalisée ne garantie pas le succès, tout comme de nombreux dirigeants de PME-PMI n'ont pas de formation supérieure ou universitaire mais parviennent par l'intuition, le bon sens, à mener leur entreprise vers le succès.
STRATEGIESTRATEGIE
« Tout le mal vient d’âneries »Montaigne 1533-1592
STRATEGIESTRATEGIE
Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels.
La concurrence sur les marchés est devenue une concurrence d’organisations
Le prix/service du produit….bien sûr,
Mais aussi, une concurrence avec….
• Qualité commerciale• Qualité technique• SAV• Implantations/Réseaux• Image de Marque• Innovations….
STRATEGIESTRATEGIE
« Vivre est la chose la plus rare qui soit, la plupart des gens se contente d’exister »Oscar Wilde 1854-1900
STRATEGIESTRATEGIE
L’activité n’est plus seulement considérée comme processus d’allocation de ressources
Il s’agit plus d’un processus permanent d’adaptation face à l’incertain et face à plusieursEnvironnements :
• Marchés et clients• Marchés et fournisseurs• Ressources de production• Évolutions techniques• Évolutions réglementaires• Attentes de la société civile….
STRATEGIESTRATEGIE
« Agir en primitif et prévoir en stratège »René Char
STRATEGIESTRATEGIE
La concurrence organisationnelle s’exprime Par la Stratégie de Positionnement
Avec cinq constats d’ Objectifs majeurs
• Croissance• Rentabilité• Flexibilité• Productivité• Social
L’ efficacité de la gestion est aussi un facteurDe succès…
STRATEGIESTRATEGIE
« Malheur à ceux qui n’ont jamais tort; il n’ont jamais raison »Prince de Ligne 1735-1814
STRATEGIESTRATEGIE
La Position concurrentielle de l’ entreprisesera d’autant meilleure que :
• Elle saura limiter ses engagements et ses frais fixes.(transformer ses Frais fixes d’activités en fraisVariables…locations , flexibilité , adaptation , souplesse)
• Elle saura se doter d’un système de Communication interne dont la performancepasse par la qualité de la structure choisie et Par la gestion de son système d’information.
• Gérer le changement
STRATEGIESTRATEGIE
« La décision est souvent l ’ art d ’être cruel à temps »H. Becque
STRATEGIESTRATEGIE
Manager le changement…..!!!
On ne gère pas LE changement…
Mais on gère DANS le changement….
Et dans le cas d’adaptation nécessaire à une structure…(hommes +
systèmes, outils , processus…)
On en gère l’adaptation en changeant les systèmes, outils , procédures…
Changer le management…..!!!
STRATEGIESTRATEGIE
« Nous nous plaignons de notre ignorance, mais c’est elle qui fait presque tout le bien du monde: Ne prévoir pas, fait que nous nous engageons »Bossuet
STRATEGIESTRATEGIE
Cube de Positionnement stratégiqueCube de segmentation….
Espace défini par3 variables (ou +) :
• Technologie • Fonction/produit • Services+….
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIEUn Univers Turbulent….Une complexité croissante….Une globalisation de masse…
Avec un tel manque de visibilité ….Comment une entreprise peut-elle trouver son chemin…?....ce qui change :
• Un système technique et socio-technique… Structure en S des innovations (processus , produits, procédés…)
• Une Globalisation des service…
• Une Communication omniprésente…
• L’ ère du savoir…
• La place des hommes et leurs attentes…
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Une meilleure compréhension =>
Rôle majeur de la Stratégie
• Analyse de l’ environnement et des évolutions• Eclairer la prise de décision• Orienter vers les choix fondamentaux
• Croissance• Diversification• Recentrage • Reconversion
+ la décision est importante et moins on a d’informations utiles disponibles
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIEEx : La topographie sectorielle…
Maturité du secteur
TopographieConcurrentielle
Barrières à la mobilité
Menace des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation
Des fournisseursPouvoir de négociationDes Clients
Menace des Produits et
technologies de substitutions
Degré de volatilitéDu contexte concurrentiel
Intensité de la lutte Concurrentielle
Interne sectorielle
Rentabilité potentielleValeur/Attrait du secteur
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Les Facteurs Clés de Succès / Secteur
Maîtriser l’avantage compétitif est l’enjeu de la stratégie
Une entreprise est compétitive si :
Elle est capable de se maintenir durablement et de façon volontaire sur un marché concurrentiel et évolutifEn réalisant un taux de profit au moins égal au taux requis par le financement de la réalisation de ses objectifs
La bonne utilisation des FCS est fonction du secteur d’activité , conditionne la survie
Et met en évidence le lien entre PositionnementConcurrentiel et Avantage(s) compétitif(s)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
L’ « Avantage Compétitif » est le fruit d’une combinaison des facteurs de production, de commercialisation , de services…
• Positionnement Externe• Positionnement Interne• Analyse structurelle• Combinaison de ressources internes ( l’Offre ) (Organisation + Production + Coordination)
Ces attributs prennent leurs sources dans les FCS (internes et externes)
Relation FCS et AC :
FCS = Caractéristique propre au secteur d’activitéAvantage concurrentiel = degré de maîtrise du FCS
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
3 grandes stratégies de base :
• Stratégie de Domination par les coûts
• Stratégie de Différentiation
• Stratégie de Concentration ( Niche)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Domination par les coûts
• Investissements massifs• Politique commerciale agressive (parts de marchés)• Economies d’échelle ( courbe d’expérience)
Bas niveau de coûts abaissement du point mortEx : FCStechnologie exclusive accès privilégiés aux matières premièresEx : ACIdem + Synergies internes
Exemples :….• Lessive • Hygiène• Consommables et Electronique grand public…etc
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Différentiation
• Innovation• Politique fidélisation (récurrence de marchés)
• Qualité du produit• Technologie de l’offre• Etendue de l’offre• Délais réduits• Réputation , Image• Présentation / packaging
FCS Amélioration des processus , de l’offreMarge bénéficiaire plus avantageuse…
Exemples :….• Sony,• Philips
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Concentration ( Niche)
• Spécialisation (segmentation ou géographique)• Politique d’ exclusivité (Attractivité de marchés)
• Concentration des moyens ( PME)• Concentration des clients (segmentation ciblée)• Rentabilité spécifique / ( coûts ou services + )
FCS Processus de différentiation cibléeMarge bénéficiaire variable suivant le secteur
Exemples :….• Produits régionaux,…spécifiques , sports , cultures… • Ferrari
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Action , Organisation , Management
Mode opératoire Attributs Action Organisation Management
Orientation& Actions
stratégiques
Actions Tactiques
Opérations
Mission
Métiers
FCS
Mission
Métiers
FCS
Structure
Fonction
Processus
Procédures
Identité
Culture
Processusd’animation &
de contrôle
Règles de gestion
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices)
• Matrice PCS ( Positionnement cycle stratégique)
• Matrice d’Analyse stratégique SWOT ( Forces Faiblesses….)
• Matrice « BCG » (Positionnement concurrentiel)
• Matrice « ADL » ( Positionnement cycle de vie technologie)
• Matrice MRT ( management ressources technologique)
• Matrice « MCM » ( Management stratégique et tactique)
• Les « Bonzaï.. » ( vision spatiale des technologies métiers)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
PCS
Attraits FCS
Positions concurrentielles
Veille Externe Pilotage
Suivi des performances internes
Orientation de la Stratégie
Plan d’ ActionStratégiquesTactiques
RéalisationsOpérationnelles
(Tactique)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
SWOT
Matrice d’ Analyse Stratégique….
On va passer en revue les forces et les faiblesses
(Analyse de l'interne),
estimer les opportunités et les menaces
(Analyse de l'externe),
Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise
par externe => les caractéristiques de l'environnement.
On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats,
(Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces).
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
« BCG »
Matrice BCG (Boston Consulting Group).
En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS.
Position concurrentielle Entreprise
Taux de croissance DAS Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache à lait Poids mort
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
« ADL »
Matrice ADL (Arthur D.Little).
En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le degré de maturité du DAS.
Position concurrentielle Entreprise / Segment
Degré de Maturité Forte Faible
Démarrage
Croissance
Maturité
Vieillissement
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
MRT
6 fonctions
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
MRT
6 fonctions
1 2
Inventorier - Evaluer
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
MRT
6 fonctionsSauvegarder
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
MRT
6 fonctionsOptimiser - Enrichir
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
MRT
6 fonctions
Surveiller
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
MRT
6 fonctions
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
« MCM »
Direction
R.H.
Stratégie
Product. R&D
Marché.
Syst Info
FinanceGestion.
Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)
M(n)Capitaliser
Jur & Fiscal
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Bonzaï…
L’ arbre et le jardinier
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Bonzaï…
Racines Technologiques
Technologies de Production
Positionnement Marchés
Cibles Marchés
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Analyses (secteur)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Analyses (secteur)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Analyses (secteur)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Analyses (secteur)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Analyses (Entreprise)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Externe
Interne
Analyses (Entreprise)
STRATEGIESTRATEGIE
« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible
STRATEGIESTRATEGIE
Analyses Fonctions
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Stratégie, Structures et RH
La Stratégie influe sur la Structure
• Taille et organisation du réseau commercial
La Structure influe sur la Stratégie
• Organisation hiérarchique centralisée
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Stratégie, Structures et RH
Les RH influent sur la Structure
• Compétences , structure démographique, moyenne d’âge…
La Structure influe sur la Stratégie
• Croisement des métiers et des organisations en fonction des options notamment liée à la réflexion stratégique
Avec la réflexion sur le métier ….
(cœur de métier) (« core competence »)
« Noyau dur de compétences, technologies.. »
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Démarche sur le « cœur » de métier
1- définir le métier avant de définir le « cœur » de métier
=> Comment définir le métier
En faisant appel à une démarche d’analyse stratégique sur le métier (actuel)
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Coeur de métier ….ou non ?
Métier =>
Les compétences maîtrisées dans lesquelles l’entreprise s’identifie, y compris dans la capacité à les mettre en œuvredans tout domaine lui conférant un avantage concurrentiel qui lui soit accessible de façon rentable…
Et plus précisément
les compétences et savoir-faire, les technologies que nous sommes censés maîtriser mieux que d’autres dans des conditions, notamment d’innovation, nous conférant durablement :
Des possibilités de différenciationDes barrières….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIELe Métier est–il défini par l’activité….?
Il pourra l’être de manière dynamique dans le temps et dans l’espace….Toutefois , une démarche minimale méthodologique reste nécessaire…
Et s’appuie sur …..
1 Observation
2 Réflexion….
3 Action …
4 Régulation
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Itération permanente « Veille – Stratégie »
Importance du phénomène
TempsSignaux faibles
Signaux forts
Capacité d’actionfaible
Capacité d’actionforte
Anticipation Pré-action Réaction Soumission
Zone de prise de décision
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Itération permanente « Veille – Stratégie »
C’est la qualité de la Veille qui nourrit celle de l’ analyse stratégique….
• Détection des besoins et leurs évolutions sur les marchés actuels et émergents
• Evaluation correcte des positions des concurrentsdirects et indirects, actuels et potentiels
• Compréhension des clés de succès propres à chaque situation et des évolutions de nature à les modifier
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Itération permanente « Veille – Stratégie »
C’est la qualité de l’analyse stratégique qui nourrit celle de la Veille….
• identification des lacunes du dispositif de veille(informations manquantes, capacité d’interprétation,Position sur le champ d’observation…)
• Focalisation et centrage de la veille sur les facteurs critiques à surveiller (différences FCS & FCS….)
• Compréhension des clés de succès propres à chaque typologie de veille et les évolutions de nature à modifier celles-ci.
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller
La position de la Veille à un moment donné…
Conditionne :
La qualité et la pertinence de la réflexion stratégique qui réciproquement permet le repositionnement de la veille concernant…
La nature ( vers l’anticipation )La forme ( création ou réorganisation)Le fond ( prise en compte des facteurs critiquesÀ surveiller….)
……………..D’où viennent –ils ? Ces FCS
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Début de démarche
STRATEGIE
Analyse stratégique
Elaboration de la Stratégie de Veille
Mise en œuvre etexploitation de la Veille
Les facteurs critiques
Les Bonnes questions
Finesse de la Veille
Menaces et opportunités Stratégique
Organisation de la VeilleLes bonnes Sources à activer
Signaux pertinents
FCS
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
FCS / FCS
• Avec des zones d’incertitudes empêchant la prise de décision ou le contrôle ultérieur de risques
Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller
• Avec des signes avant coureurs (technologiques, Politiques, commerciaux…) d’événements de nature à modifier :
1. Les hypothèses de base (attrait du marché, atouts…)2. Les frontières des marché de référence….3. La nature même des facteurs clés de succès qui inspirent la stratégie de l’entreprise
• Avec l’évolution d’un élément précis (concurrent, Technologie concurrente , nouveaux entrants…)
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
100 fois sur le métier……
Analyse de compétitivitéCT / MT
Analyse de potentielMT / LT
Stratégie de Portefeuille
Stratégie de Ressources
Dévelop
pem
ent T
echn
ologiqu
e
CT
MT
LT
Market Pull
Techno Push
Nouveaux ProduitsMarchés
Offre créatrice
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE101 fois sur le métier……
LOGIQUE DE RAISONNEMENT
NOTRE VERITABLEMETIER ?
C1 ?
Fait appel aux critères d’inventaire et d’évaluation
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE101 fois sur le métier……
LOGIQUE DE RAISONNEMENT
Modéliser les séquences du processusDe la logique métier Adaptée à la stratégie
Schéma
Fait appel aux critères De la logique…
Exercice 15-20 minutes…
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Métier ?
Développement OK
Les autres…..
Technologies & Compétences Métier
Renforcer les compétences
Effets ExpériencesPetites innovations
Recherche de Ruptures
Innovations
Acquérir de nouvellesTechnologiesInnovations
C1
C2
C4
C3
Make or Buy ?
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Métier ?
Les autres…..
Effets ExpériencesPetites innovations
Recherche de Ruptures
Innovations
Acquérir de nouvellesTechnologiesInnovations
C3
Make or Buy ?
On peut sous traiterOu acheter
C5Faire pendant un
certain temps
On peut ….
Buy…Si OUI , quid de
l’innovation
On doit ….
On doit sous traiterOu acheter
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEC3
On peut sous traiterOu acheter
C5Faire pendant un
certain temps
Buy…Si OUI , quid de
l’innovation ?
On doit sous traiterOu acheter
C6
On veut maîtriserL’évolution
L’innovation
On ne veut pas maîtriser L’évolution
L’innovation
C7
Entrer dans de nouvellesactivités
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
REVISION…..
FORCES FAIBLESSES
Attraits Du marché
Atouts Entreprise
Point d’analyse stratégique
MENACES
OPPORTUNITES
Analyse ressources
Facteurs Clés de Succès / RessourcesFacteurs Critiques à surveiller
Caractéristiques Environnement
VEILLE STRATEGIQUE
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques
• Les politiques RH …• Gestion des postes et des compétences clés….• Motivation , • Informations , formations • Reconnaissance• Communications, • Relations internes , • Presse , • Intranet…• Plateforme collaborative par centre d’intérêts• Mutualisation des ressources….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques
• Choix et rôles des responsables de la gestion des RH….
• Définition des « métiers » directs et indirects ou de supports….
• Politique de rémunération…
• Evaluation des performances….
• Nécessité d’une politique d’équité…. (comparaisons nombreuses / marchés)
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyses pratiques RH
• Contexte Humain de l’entreprise
• Principes de politique générale
• Organisation du travail
• Organisation des informations utiles
• Gestion des rôles
• Identité
• Culture
• Valeurs
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyses pratiques RH
• Contexte Humain de l’entreprise
• Que veut faire l’entreprise ? (FCS + FCS + Buts + Stratégie…)
• Quelle est la structure des coûts de l’entreprise(masse salariale dans le part d’exploitation)
• Marché de l’emploi sur le secteur et les métiers (Tendu , demande forte , faible , évolutions…
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyses pratiques RH
• Principes de politique générale
• Principe d’implication (motivation reconnaissance)
• Principe de qualification (compétence formations)
• Principe de rentabilité ( seuils…)
• Principe de convergence ( équilibre , équité…)
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyses pratiques RH
• Organisation du travail
• Analyse des hommes et des postes… (+ rôle de chacun…cf + loin)
• Organisation des informations utiles
•Manière de fonctionner •Organisation des flux d’informations•Organisation de réunions ou non….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyses pratiques RH
• Gestion des rôles
• Répartition stricte ou non , • Bureaucratie mécaniste• Gestion décentralisée , • Division matricielle,• Liberté de désobéissance ( innovations…) (capacités à les créer)
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyses pratiques RH
• Identité(s)
•Vocations , missions…métiers….
• Culture
• Style de fonctionnement , rites sociaux
• Valeurs
• Charte de fonctionnement…cohérence
• Adéquation image perçue et image véhiculée
• Cohésion…
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Culture de l’entreprise
Politique et stratégie de l’entreprise
Gestion globale de l’entreprise
Métiers opérationnels indirects de l’entreprise
Organisation Informatique
PersonnelRH
FinanceCompta
Juridiquefiscal
Servicesgénéraux
Métiers opérationnels directs de l’entreprise
Marketing
Achats
Recherche & Développement
Production
Technico-Commercial
Distribution - Commercial
Vente Après-Vente
Marchés – Fournisseurs - Acheteurs - Fournisseurs
STRATEGIESTRATEGIE
Externe
Interne
Rappel Analyses (Entreprise)
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIED.A.S. X Domaines de Compétences
Portefeuille de Compétences
Port
efe
uille
d’A
cti
vit
és
Moyen
Fort
Faible Moyen Fort
AnalyserAu cas par cas
Priorités d’interprétation stratégique
Faible Abandonner
MaintenirConsolider
Les positionsEt
valoriser
Recherche de
valorisation de compétences
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Portefeuille de Compétences
Impact Concurrentiel
• Coût de production• Potentiel de différenciation• Potentiel de progrès•…..
Degré de maîtrise
• Niveau de reconnaissance externe• Degré de diffusion interne• Moyens matériels disponibles•….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Parmi les ressources et les moyens accessiblesLe « benchmarking »…
Il modifie le cadre de l’analyse sectorielle , car il compare directement les processus opérationnels qui sont à la source des avantages concurrentiels…
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyse concurrentielle « Benchmarking »
S’arrête à la quantification des écarts
Donne des Solutions concrètes
Suscite la réticenceDes personnels
Mobilise le personnelconcerné
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Analyse concurrentielle « Benchmarking »
N’incite pas lesEntreprisesÀ l’action
Stimule un processusD’améliorationcontinue
Etudie la concurrenceD’aujourd’hui
Prépare à laConcurrence dedemain
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Choisir les processus
cibles
IdentifierLes meilleurs
mondiaux
Favoriser L’adoption
de cespratiques
• Importance stratégique• Réceptivité au changement• Impact sur la dynamique économique• Comparaison achat-fabrication
• Processus industriels : Critère de sélection ,similitude des produits en terme de dimension, volume , Fonctions• Processus de gestion : Démontrer l’existenceDe convergence sectorielle et défis communs
• Réflexion sur les possibilitéset les moyens pour appliquerLes pratiques visitées…..
Démarche de « benchmarking »
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Enseignement de la stratégie militaire aujourd’hui
Principe de volonté
Concentration des moyens
Principe de sûreté
Liberté d’actions
Principe d’économiedes forces
MaintenirEn un système
dynamique
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les limites de l’ analyse de portefeuille
Pas de facteur de cohérence entre les activités….Les ressources reposent sur des critères économiques sans Être suffisamment tournées vers les compétences raresAlors qu’il existe des • Ressources en commun• Synergies et économie d’expérience
• Cloisonnement des D.A.S. ce qui conduit à nouveau à une mauvaise prise en compte des compétencesAlors qu’il y a des synergies transversales qui peuvent s’opérer :Offre créatrice, nouvelles applications , fertilisation croisée, Enrichissement d’expériences….
Donc nuisance à la créativité du management….par le défaut de création d’activités nouvelles et synergiques
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les limites de l’adaptation à l’environnement
Alors qu’une stratégie est dynamiqueL’environnement changeL’entreprise changeEt qu’une position stratégique n’est jamais acquiseLa segmentation évolue ainsi que les FCSLes avantages concurrentiels s’érodent…Et que la définition des activités et des champs concurrentiels connaît une instabilité croissante Réduction des cycles de vie des produitsFragmentation des besoins des consommateursGlobalisation des marchés…
Différentes stratégies génériques « figées » qui Favorisent presque mécaniquement la croissance externe au détriment du développement interne….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait
La Doctrine
Le Ciel
La Terre
Le Général
La Discipline
Unité de pensée
Le temps
L’espace
Le commandement
L’organisation
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait
Unité de pensée
Le temps
L’espace
Le commandement
L’organisation
Valeurs, Culture , Vision, Ambitions
Prévision, Prospective, Intuition
Connaissance EnvironnementMarges de manœuvre, diagnostic
des points clés
Management des ressources
Rôles et missions mise en oeuvre
STRATEGIESTRATEGIE
Chapitre 1 : Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct
Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie »
Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels.
Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices)Chapitre 5 : RH & La gestion des compétencesChapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôleChapitre 10 : Stratégie et StructureChapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs,Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD)
Éléments commentés
POLYTECHPOLYTECH
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Planification stratégique contre Stratégie numérique
Statique
Matériel
Analytique
3 à 5 ans
Cinq forces
Optimisation chaîne valeur
Expert en en stratégieDirigeants
Faciliter
plan
Dynamique
Virtuel
Intuitive
1 an à 1,5 an
Nouvelles forces
Destruction chaîne valeur
Tous , dont…Partenaires
Bouleverser
Killer apps
Environnement
Discipline
Période clé
Support principaux
Technique
Participants
Rôle de la Technologie
Produit
Nature
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
5 « Forces » de Porter
Déréglementation
Mondialisation
Numérisation
Nouvelles forces en jeu
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Recomposition des chaîne de valeurs
Et des processus….
Redéfinir le paysage Redéfinir l’interne
Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 nouvelles forces…..
• Environment re-engineering
• Building new relationship
• Le meilleur après vente c’est le client…..
• Petits marchés de niches
• Le client est vraiment unique
• Fidélisez l’esprit de vos clients par des communautés
• Développez des interfaces intelligentes
• Hot line 24/24
• Source d’informations et de formations
• Chaque transaction est un moment unique
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 nouvelles forces…..(suite)
• Redéfinir l’intérieur
• Votre actif devient un « passif »
• Re-engineering de la chaîne de valeur
• Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno
• Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 mercenaires…..
• Redessiner le paysage
• Construire de nouvelles relations
• Confiez la sous-traitance au client
• Cannibalisez vos marchés
• Traitez chaque client comme un segment unique
• Créez des communautés de valeur
• Développez des interfaces intelligentes
• Assurez une continuité de relation pour le client
• Diffusez un maximum d’informations gratuites
• Chaque transaction est un organisé comme un
« joint venture »
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 mercenaires…..(suite)
• Redéfinir l’intérieur
• Considérez votre actif comme un passif
• Détruisez votre chaîne de valeur
• Gérez l’innovation comme un portefeuille d’options
• Embauchez des « enfants »….
À suivre….
STRATEGIESTRATEGIE
Chapitre 1 : Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct
Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie »
Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels.
Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices)Chapitre 5 : RH & La gestion des compétencesChapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôleChapitre 10 : Stratégie et StructureChapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs,Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD)
Éléments commentés
POLYTECHPOLYTECH
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait
La Doctrine
Le Ciel
La Terre
Le Général
La Discipline
Unité de pensée
Le temps
L’espace
Le commandement
L’organisation
Rappel
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait
Unité de pensée
Le temps
L’espace
Le commandement
L’organisation
Valeurs, Culture , Vision, Ambitions
Prévision, Prospective, Intuition
Connaissance EnvironnementMarges de manœuvre, diagnostic
des points clés
Management des ressources
Rôles et missions mise en oeuvre
Rappel
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Planification stratégique contre Stratégie numérique
Statique
Matériel
Analytique
3 à 5 ans
Cinq forces
Optimisation chaîne valeur
Expert en en stratégieDirigeants
Faciliter
plan
Dynamique
Virtuel
Intuitive
1 an à 1,5 an
Nouvelles forces
Destruction chaîne valeur
Tous , dont…Partenaires
Bouleverser
Killer apps
Environnement
Discipline
Période clé
Support principaux
Technique
Participants
Rôle de la Technologie
Produit
Nature
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
5 « Forces » de Porter
Déréglementation
Mondialisation
Numérisation
Nouvelles forces en jeu
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Recomposition des chaîne de valeurs
Et des processus….
Redéfinir le paysage Redéfinir l’interne
Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 clés du succès …..
• Environment re-engineering
• Building new relationship
• Le meilleur après vente c’est le client…..
• Petits marchés de niches
• Le client est vraiment unique
• Fidélisez l’esprit de vos clients par des communautés
• Développez des interfaces intelligentes
• Hot line 24/24
• Source d’informations et de formations
• Chaque transaction est un moment unique
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 clés du succès …..(suite)
• Internal power
• Votre actif devient un « passif »
• Re-engineering de la chaîne de valeur
• Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno
• Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité, la créativité….
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 solutions clés…..
• Redessiner le paysage
• Construire de nouvelles relations
• Confiez la sous-traitance au client
• Cannibalisez vos marchés
• Traitez chaque client comme un segment unique
• Créez des communautés de valeur
• Développez des interfaces intelligentes
• Assurez une continuité de relation pour le client
• Diffusez un maximum d’informations gratuites
• Chaque transaction est un organisé comme un
« joint venture »
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
Les 12 solutions clés…..(suite)
• Redéfinir l’interne
• Considérez votre actif comme un passif
• Détruisez votre chaîne de valeur
• Gérez l’innovation comme un portefeuille d’options
• Embauchez des « enfants »….
STRATEGIESTRATEGIE
Tout cela est très bien….
Mais en se focalisant sur les problèmes de court terme
et de modélisation entre la stratégie et l’entrepriseL’entreprise et ses marchés…
L’ ingénierie face à ses problèmes qu’elle tente de résoudreDe manière technique et même ludique…
Pendant que presque tout le monde fait son boulot…(Sans trop s’occuper des autres, donc de nous-mêmes…)
Cela nous conduit à la situation actuelle….
STRATEGIESTRATEGIE
La roueLe Feu
L’arbalète
Le fusil
L’électricité La bombe Atomique
Le nucléaire
Le Silex
Informatique
La vapeur
Le trainVoiture
Pétrole
ChimiePlasturgie
Bateaux
Evolution très rapide….Technologies et Applications
Energies
Pharmacie
Gravitation électromagnétique
Spatial
Télécoms
AvionHélices
Robotique
Nanotechnologies
STRATEGIESTRATEGIE
Potentiels et Principe du Changement au cours des siècles
Politique
Economique
Social
Technologique
STRATEGIESTRATEGIE
Evolution de la Population mondiale
1800 2000 2050
1 milliard de personnes
10 Milliards de personnes
5 milliard de personnes
STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE
De nombreuses modifications dans la répartition des potentiels
et des conditions de vie…
Guerres Locales
Maladies infectieuses
Durée de vie faible
Pouvoirs locaux
Guerres Mondiales
Assurance maladies
Durée de vie Longue
Pouvoirs Mondiaux
Aggravation de la disparité géographique entre
la population et la répartition des richesses et des moyens
80 / 20 90 / 10
STRATEGIESTRATEGIE
Nouvelles répartitions du pouvoir…Paradoxes…
Esprit + Violence Religieux et armées
Découvertes + Affranchissement
Emancipation
Groupement syndicats Politique électorale
Pression Lobbying Masse => individus
Volumes financiers Volatilité Corruption
Spirituel + collaboration Égoïsmes + capitaux
STRATEGIESTRATEGIE
Aggravation des consommations de ressources et des nuisances
Pétrole
Forêts
Minerais
Pollution des sols
Pollution des rivières, fleuves, mers,océans
Pollutions des zones urbaines
Air …Eau …Terre…Feu
Amoco cadiz
Erika
Exxon Valdez
Bohpal
Montedison
Tchernobyl
Tunnel Mont blanc
AZF…
STRATEGIESTRATEGIE
Les affaires se portent bien…
Scandale des emprunts russes Détournements Financiers
Scandale « Enron » « Vivendi… »
Nestlé Scandales politiques…
Blanchissement de capitaux… Paradis Fiscaux
Parmalat
Criminalité organisée Armée , renseignementsGuerres des services…
Pauvreté , manipulations TWIN TOWER
Les croisades reviennent….-> 1000 ans
STRATEGIESTRATEGIE
Nouvelles répartitions du pouvoir…Les individus se réveillent…?
Forum Sociaux Mondiaux
Ecologie depuis 1970
Puis 92 Rio
puis 2002 Johannesburg
….puis urgences !!!...2025
Développement Durable
Société civile
Intégration des problématiques…..??
Liberté de circulation
Capitaux chômage
délocalisation
OMC
Economie sociale et solidaire
« Gramenbank »
Banque mondiale
Dette des pays en voie de développement
STRATEGIESTRATEGIENouvelles répartitions du pouvoir…
La société civile fait partie de la solution…!
Répartition des pouvoirs , démocratie , enjeux => gouvernance
Monde des entreprises
Montée de l’éthique des affaires
Monde des individus
Société civile
Montée d’une pressionAssez Désordonnée…
Mais réelle…
Développement Durable
Intégration des problématiques…..??
Ex: OGM
• SANTE
• SECURITE
• SOLIDARITE
STRATEGIESTRATEGIE
Développement durable …
STRATEGIESTRATEGIE
1. Volonté d'une participation citoyenne
2. Éthique et responsabilité
3. Dialogue et concertation avec les parties intéressées
4. Esprit de solidarité et volonté de coopérer
5. Equité sociale
6. Amélioration des connaissances, recherche et développement et Innovation
7. Gestion et anticipation des risques sociaux et environnementaux
8. Analyse (et maîtrise) des impacts des activités et des processus sur l’environnement
9. Approche économique sur le moyen et long terme
10. Management du progrès continu
11. Transparence et communication
11 Principes retenus
Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache
STRATEGIESTRATEGIEListe des Engagements
1. Partenariats avec le client2. Ecologie industrielle régionale (parc
d’activités, etc.)3. Solidarité intergénérationnelle4. Intégration au territoire5. Santé publique6. Transports des matières et produits7. Dépollution8. Qualité environnementale des
bâtiments9. Employabilité10. Non discrimination11. Conditions de travail
1. Protection des milieux naturels et de la biodiversité
2. Commerce équitable
3. Santé, sécurité et bien-être des personnels au travail
4. Gestion des énergies
5. Traiter et valoriser les déchets
6. Réduire les volumes de déchets
7. Economiser la matière
8. Réduire les prélèvements sur les ressources naturelles
9. Limiter les rejets et émissions
10. Développer les démarches partenariales avec les associations locales et/ou les ONG
11. Transparence avec le client et le consommateur
Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache
STRATEGIESTRATEGIEListe des Engagements
• Sensibilisation au développement durable et responsabilisation
• Recherche et innovation ciblées
• Notions de DD intégrées à la stratégie
• Transports en commun
• Soutien aux personnes handicapées
• Innovation et produits de substitution
• Dynamisation de la zone d'influence et recherche de synergies
• Utilisation de matières recyclées
• Rémunération équitable
• Accompagnement des plans sociaux et réinsertion
1. Cadre de vie2. Dialogue social3. Transparence et communication
interne4. Transparence et communication
avec les riverains5. Transparence et communication
avec les ONG6. Transparence et communication
avec les autorités7. Logement et politique d'aide8. Education et critères
d'attribution de la taxe d'apprentissage
9. Formation et développement personnel
10. Marché du travail et circuit d'intégration
11. Intégration dans le paysage12. Partenariat avec les
fournisseurs
Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache
STRATEGIESTRATEGIE
Rapports DD….
Intégration à la stratégie des entreprises
Renault , Suez , FT….
STRATEGIESTRATEGIE
AFNOR et groupes de travail
Directives….
SD 21000
Bonnes pratiques….
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