Support Complet

Les bases de la gestion de projet

Dominique Jaccarddominique.jaccard (a) heig-vd.ch

Publication: http://www.albasim.ch

Gestion de projet - 2

Table des matières

Chapitres

Vue d’ensemble Avant-projet Planification Réalisation et suivi Clôture

Site web de la simulation

www.AlbaSim.ch

Support de cours

www.AlbaSim.ch

Bibliographie chronologique sélective

Ouvrages généraux• Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008• Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2007• Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2007• Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004• Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2000• Buttrick ; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000• Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, 2000• Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, 1997

Ouvrages spécifiques• Perret, Louafa ; Créativité et innovation: L'intelligence collective au service du management de

projet; PPUR presses polytechniques, 2008• Des Mesnards ; Réussir l'analyse des besoins, Eyrolles, 2007• Asquin, Falcoz, Picq; Ce que manager par projet veut dire, Edition d’Organisation, 2005• D'Herbemont, César; La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004• Garel, Giard, Midler; Faire de la recherche en management de projet; Vuibert, 2004

En gras : ouvrages recommandés

Vue d’ensemble« L’avenir est quelque chose qui se construit. On ne subit pas l’avenir, on le fait. »Georges Bernanos [1888-1948]

Contenu

• Définitions

• Découpage en phases– avant-projet– planification– réalisation– clôture

Introduction

• Organisation / Management– coordination

– hiérarchie

– communication

– conflits

• Technique– Pert

– Gantt

– Gestion des risques, coûts et délais

Facteurs humains

Outils et techniques

Projets et activités traditionnelles

Projet Activités traditionnelles

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu

Equipe temporaire Organisation stable

Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur difficiles à prévoir l'expérience

Unique et complexe Répétitif et compliqué

Définitions : Le projet

• Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications.[Wysocki]

• Une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique. [PMBoK]

Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)

PROJET

Objectifs

Coûts Délais

Définitions : Management de projet

Gestion de projet

La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.

Management de projet

Ensemble des actions engagées par une organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien.[Garel, Giard, Midler]

Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.[Project Management Institute (PMI)]

Le découpage en phases

Maîtrise

Planification ClôtureRéalisation

Avant-projet

Phase d’Avant-projet (démarrage, lancement, conception)

Projet avant le projet

Quel objectif ?

Phase de Planification

Planifier la réalisation...

Mise en place de la structure du projet

Phase de Réalisation

Réaliser la planification...

Amener le projet à sa fin

Phase de Clôture (Terminaison)

Archivage de l'expérience

Préparer les futures planifications...

Et en pratique ?

Approches traditionnelles

• Cycle de vie en cascade– phases successives– une phase ne peut pas mettre en cause les précédentes– livrable(s) précis pour chaque phase– validation en fin de phase

• Avantages - Inconvénients ?

En pratique

Approches « Agiles »

• Cycle de vie– Projet découpé en N itérations successives– Affiner à chaque itération

• Avantages - Inconvénients ?

En pratique

Avant-projet - Planification

• Conséquences si négligé ?

• Pourquoi est-ce négligé ?

« Winners spend more than twice as many ressources on pre-development activities as did loosers »

Bonak; 1994

En pratique

Réalisation

• Point faibles ?

En pratique

Clôture

• Hum...

En pratique

6 fonctions de base du management de projet

Qui, où, quand, quoi, comment ?(avant le début de la réalisation)

Orchestration des ressources par rapport au plan

Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs fixés

Equipe projet et parties prenantes

Définition

Organisation

Leadership

Contrôle

Planification

Clôture

Fonctions Objectifs de la fonction

Archivage de l’expérience

Exercice: Intensité des fonctions de management

• Représenter l’intensité des 6 fonctions de management au cours des 4 phases du projet

• Travailler par groupe de 4-5 personnes• Temps à disposition: 15’• Livrable: présentation et justification de la solution proposée

Avant-projet Planification Réalisation Clôture

Avant-projet« Une petite impatience ruine un grand projet. »Confucius [500 av. J-C]

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va »Sénèque [4 av. J-C - 62]

2.1 De l’idée au projet

Définir l'idée initiale

Idée Enjeux Objectifs

Quoi ?

Identifier les enjeux

Idée Enjeux Solution

• A quel problème correspond cette solution ?

• En quoi le projet présente-t-il un intérêt ?

Pourquoi ?

Définir les solutions

• (re)Définir les solutions par rapport aux enjeux

Idée Enjeux Solution

Quoi ?

2.2 Proposition de projet

Proposition de projet

Contenu:• Description du contexte et du problème• Enjeux et objectifs • Macro-planning• Coûts, recettes, indicateurs financiers• Contraintes de réalisation• Risques• Critères de succès

Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite

Description du contexte et du problème

Exemples:– Problème connu

• Appartient aux problèmes connus de l’organisation– Demande d’un client

• Interne ou externe– Initiative interne

• Initiative d’un collaborateur – Changement imposé

• Législation• Changement du marché• Changement des attentes du client

Faits acceptés

développement du produit X25

augmenter la visibilitéde l’organisation

positionner l’organisation en tant

qu’acteur majeur des

télécommunications mobiles

diminuer les

charges d’exploitations

améliorer le service aux clients

Enjeux et objectifs: comment mettre de l'ordre ?

développement du produit X25

augmenter la visibilitéde l’organisation

positionner l’organisation en tant

qu’acteur majeur des

télécommunications mobiles

diminuer les

charges d’exploitations

améliorer le service aux clients

Hiérarchiser les objectifs

Macro Planning

Vue d'ensemble du déroulement de la réalisation du projet dans le temps

Coûts et recettes

• Coûts– directs et indirects– humains, matériel

• Recettes– financiers, non financiers

• Synthèse– indicateurs financiers

Indicateurs financiers

• ROI– calcul simple, sans intérêts ni inflation

• Valeur actuelle nette (VAN)– Somme de dépenses et recettes liées au projet, actualisées à la date actuelle

• Taux de rendement interne (TRI)– Taux pour lequel la VAN est nulle

• Délai de récupération (Payback Ratio)– Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré grâce aux cash

flow générés par le projet [en mois, années]

Indicateurs financiers : ROI

• Return On Investment– définition "arithmétique" simple

Indicateurs financiers: VAN

R(j) : recettes de l’année j (fin d’année)C(j) : coûts de l’année j (fin d’année)

c.f. support de cours « comparaisons économiques »

Indicateurs financiers: TRI

• Taux de rendement interne (TRI)– Taux pour lequel la VAN est nulle– Attention: parfois plusieurs TRI

• Décisions– projets à TRI élevés préférés– TRI > autres opportunités ?– projets lancés par TRI décroissants

Indicateurs financiers: Délai de récupération

• Délai de récupération (Payback Ratio)– Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré

grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années]– sans tenir compte des intérêts ni de l’inflation

[temps]

Contraintes de réalisation

• Limites à la liberté du chef de projet et de l’équipe pour l’atteinte de l’objectif– pas liées à des fonctionnalités du produit / service– conséquence de l’environnement du projet

• Exemples:– Le projet devra respecter la législation espagnole en matière de

protection des données personnelles.

Analyses de faisabilité

Faisabilité : capacité à …

• Faisabilité de marché

• Faisabilité technique

• Faisabilité financière

Risques

• Définition [Robert]– Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté

des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage

• => Deux concepts– probabilité (éventualité)– impact négatif (perte d’un objet, dommage)

Risques: processus

1. Identification des risques

2. Evaluation des risques Classification des risques

3. Elaboration des stratégies de réponse aux risques

Plan de gestion des risques

Liste des risques

Risques: identification

• Par qui ?– Chef de projet– Equipe projet– Experts

• Brainstorming– toutes les idées sont acceptées

A quels risques pouvons-nous être confronté ?

• PBS, WBS– Identifier les risques associés à chaque livrable ou à chaque

tâche

• Chronologie du projet– recherches des risques associés aux différentes phases du

projet

• Types de risques (profil de risque)– par fonctionnalités ou technologies– spécifiques au domaine du projet

Méthodes:

Résultat: liste des risques– Exemple: défaillance du système informatique

No Risque

1 renverser une tasse de café sur le clavier

2 panne du réseau électrique public

3 imprimante bloquée

4 crash disque dur

5 météorite sur le centre de calcul

6 vol d'un écran, clavier par un employé

7 vol d'un écran, clavier par un client

8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire

9 fibre optique coupée par accident

10 home page hackée

11 oublié son mot de passe

12 …

Risques: évaluation

• Probabilité (Fréquence)– numérique ou qualitatif

• Impact (Gravité)– objectif, coûts, délais– numérique ou qualitatif

• Classification de risques

Quels sont les risques à traiter prioritairement ?

Risques: évaluation fréquence

Appréciation globale Qualification Notation

Impossible 1

Quasi-impossible 2

Très improbable 3

Peut-être

Improbable 4

Peu plausible 5

Plausible 6

Probable 7

Très probable 8

Quasi-certaine 9

Certaine 10

L’événement peut-il survenir ?

Risques: évaluation impact

Conséquence en cas de réalisation du risque ?

Appréciation globale

Qualification Notation

Mineures

Nulles 1

A peine sensibles 2

Très limitées 3

Moyennes

Limitées 4

Sensibles 5

Significatives 6

Très significatives 7

Majeures

Importantes 8

Désastreuses 9

Catastrophiques 10

Risques: évaluation - synthèse

Exemple d’affectation des probabilités et impacts

No Risque Probabilité Impact

1 renverser une tasse de café sur le clavier 7 2

2 panne du réseau électrique public 6 5

3 imprimante bloquée 8 4

4 crash disque dur 6 8

5 météorite sur le centre de calcul 1 10

6 vol d'un écran, clavier par un employé 4 4

7 vol d'un écran, clavier par un client 3 4

8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 4 6

9 fibre optique coupée par accident 4 8

10 home page hackée 7 9

11 oublié son mot de passe 8 5

12 …

Risques: évaluation - synthèse

Impact

9 et 10

7 et 8 tasse café sur clavier

imprimante bloquée

oublié mot de passe home page

hackée

5 et 6 réseau sans fil perturbé

panne réseau él.

crash disque dur

3 et 4 vol écran, clavier fibre optique

coupée

1 et 2 météorite sur centre

calcul

1 et 2 3 et 4 5 et 6 7 et 8 9 et 10

Risques: proposition de réponses

• Réduire la fréquence– contrôle, entretien, etc.– Incendie:

• Améliorer la détectabilité (signes, actions)– indicateurs, signaux– plan d’action en cas de réalisation du risque– Incendie:

• Réduire l’impact (transférer le risque)– assurance, garantie, pénalité– Incendie:

• Accepter le risque– ne rien faire

Critères de succès

Que doit-on atteindre pour que leprojet soit considéré comme réussi?

• Etablir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable

• Eviter les critères subjectifs

Un tableau de synthèse: adaptation du Logical Frame

Objectifs Critères de succès Hypothèses (Hors contrôle du projet)

Objectifs globauxcontribution du projet à un programme, une stratégie

Mesure de la contribution aux objectifs globaux

Objectifs spécifiquesAvantages directs générés par le projet

Mesure de l’atteinte des objectifs spécifiques

Hypothèses: pour contribuer aux objectifs globaux si les objectifs spécifiques sont atteints

Résultats (livrables)Produit / service réalisé par le projet

Mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais)

Hypothèses: pour obtenir les objectifs spécifiques si les résultats sont atteints

ActivitésTâches à effectuer pour obtenir les résultats

Eventuellement: mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais)

Hypothèses: pour obtenir les résultat si les activités sont atteintes

Avant-projet Agile ?

PROJET

Objectifs

Coûts Délais

• Objectif– faire accepter votre projet par le Comité de sélection des

projets

• Livrable– présentation du projet au Comité de sélection des projets

• Délai:

Avant Projet Planification Tem inaisonRéalisation

Validation Validation Evaluation finaleValidation

Proposit ion de projet

D ossier de planif icat ion

R apport de term inaison

Portai l de sélection des

projets

Portai l de validation de la

planification

Portai l de m ise en oeuvre

Portail de d’évaluation

finale

Portai ls d’avancem ents interm édiaires

Etats d’avancem ent

Légende

Docum ents

Portai l

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Planification

Ne pas prévoir c’est déjà gémirLéonard de Vinci [1452-1519]

Contenu

• WBS (Work Breakdown Structure)

• Estimation de la durée des tâches

• Ordonnancement des tâches

• Diagramme de Gantt

• Tableau des ressources

• Optimisation de la planification

En pratique...

• La plupart des projets – se terminent hors délais– dépassent les budgets prévus

Source: Standish Group, Chaos report, 2012

Work Breakdown Structure (WBS)

Objectifs: S'assurer que toutes les tâchessont identifiées

Work Breakdown Structure (WBS)

• PBS: Product Breakdown Structure– livrables

• WBS: Work Breakdown Structure– travail à réaliser

• Résultats et utilisation– défini l'envergure (scope) du projet– divise le projet en éléments gérables

PBS / WBS : niveaux

• Projet– Un seul début et une seule fin

• Sous-projet– Projet contenu dans le projet principal– Lié à un objet ou un livrable partiel du projet

• Phase (étape, lot de travaux)– Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif– Lié à un type de compétences

• Activité (ou Tâche)– Maille la plus fine de la planification– Action exécutable par une seule ressource (ou un seul

ensemble de ressources)

Estimation de la durée des tâches

• Base pour– durée totale du projet– date de terminaison– besoins en ressources humaines et

matérielles

• Objectifs– Estimer le temps nécessaire à la

réalisation des tâches identifiées dans la WBS

Estimation de la durée des tâches

• Nécessaire…

• Mais difficile

• => Besoin de méthodes

Activités similaires

• Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi

• => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires

Basé sur la mémoire ou des discussions

Données historiques

• Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives à la durée des tâches

• Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations– Description– Estimation de la durée– Durée réelle

Enregistrements systématiques

(Base de données)

Données historiques : extension

Données sur l’activité

Modèles decalcul

Résultat:Estimation de la durée

Avis d’experts

• Lorsque:– Nouvelle technologie (encore inconnue)– Technologie inconnue de l’entreprise

i.e. pas d’expérience en interne

• => Appel à des experts externes

Méthode Delphi

1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles

3. Histogramme des résultats présentés au groupe

4. Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur vision

En général, 3 itérations sont suffisantes

Méthode « Des Trois Points"

• TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)• TO: temps optimiste (conditions idéales)• TP: temps pessimiste (pires conditions)

Temps espéré =TO + 4 TM + TP

• La durée est considérée comme une variable aléatoire

Diagramme de Gantt (des tâches)

Représentation graphique du déroulement du projet

Jalons

• Un moment dans le temps– où quelque chose d'important débute ou se termine

• Un événement majeur– fin d'un ensemble d'activités– approbation majeure

Ordonnancement des actions

Objectifs: – Identifier les tâches pouvant être

exécutées en parallèle– Identifier les tâches et le chemin

critique

Réseau d’activités (PERT, organigramme des tâches)

Dépendances chronologiques

Comment décrire les dépendances chronologiques ?

Se réveiller Déjeuner Prendre le train

Prendre une douche

S'habiller

Liens obligatoires ou choix personnels ?

Réseau d’activités (PERT, organigramme des tâches)

• Réseau à nœuds– tâches: nœuds– liens: flèches

Types de liens

• Fin à début (FD)– la fin d'une action permet le début de la suivante– lien par défaut

• Début à début (DD)– le début d'une tâche permet le début de l'autre

• Fin à fin (FF)– la fin d'une tâche autorise la fin de l'autre

• Début à fin (DF)– le début d’une tâche autorise la fin de l’autre

Avances : FD - 2 joursRetards : FD + 3 semaines(absolu ou relatif)

Topologie du réseau d’activités

Toutes les tâches ont au moins un prédécesseur et un successeur (sauf Début et Fin)

TâcheA

TâcheF

TâcheE

TâcheD

TâcheC

TâcheB

Début Fin

A quoi sert B ?

A partir de quand peut débuter F ?

Topologie du réseau d’activités

• Simplifier le réseau

A, B et C permettent l'exécution de X, Y et Z

A, B et C permettent l'événement N qui, à son tour permet X, Y et Z

Marge totale

Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES)

LF (Late Finish) : fin possible au plus tardEF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

LS (Late Start) : début possible au plus tardES (Early Start) : début possible au plus tôt

Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES)

• Intuitivement:– Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin

du projet

Marge libre

Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche

ES (Early Start) : début possible au plus tôt

EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

• Intuitivement:– Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une

autre activité

Affectation des ressources

Type Quantité Coût Prix externe

Tableau des ressources

=> affectation

Gantt des ressources

Utilisation des ressources

• Représentation graphique de l'utilisation des ressources

Durées

• Durée estimée – durée réalisée

• Durée critique

• Durée du projet

Intervalle de temps entre le début et la fin d’une action

Charges

• Charge (aussi appelée Durée effort)– Σ (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i )

• Taux de mobilisation– Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps

• Nombre d’unités (0.5, 1, 2, 3 personnes)

Charge = Durée * Taux de mobilisation

Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action

Optimisation de la planification

• Contraintes– Temps– Coûts– Ressources– Réseau d'activités

Objectif : trouver le meilleur scénario

Planification Agile

• Planification de l’itération– Mise à jour permanente des fonctionnalités– Choix des fonctionnalités de l’itération

Planification Agile

• Burndown prévisionnel de l’itération

• Objectifs– planifier le projet– valider la planification

• Livrables– présentation de la planification (stratégie, PERT, Gantt,

commentaires)– logiciel: Gantt tâches, BAC, ressources pour premières

périodes

• Délai:

projets

planification

finale

Légende

Docum ents

Portail

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Réalisation et maîtrise

« Le chemin est long du projet à la chose. » Molière [1622-1673]

« Nous avons développé ces écrans spéciaux lorsque nous avons découvert le risque de dépassement des délais »

Situation en fin de mois 2

Activités Début prévu [début mois]

Durée prévue[mois]

Budgété[KF]

Coût réel[KF]

% réalisé

A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

Le problème

Planification(image de la réalité future)

Réalité de la réalisation

Définitions

• Suivi : « où en est le projet? »– niveau d’aide à la décision– collecter les données

• Contrôle: « comment corriger? »– niveau de décision– basé sur les données du suivi– analyse des données– identification des problèmes– actions correctives

feedback- délais- budgets- objectifs (qualité - spéc.)

Suivi et contrôle

Maîtrise(Suivi et contrôle)

Avant-projet

Démarche

Suivi du projetConstat de la situation

Mise en oeuvre

InformationCommunication aux partenaires

Décisionsrespect des engagements

Replanification Mise à jour

ProjectionConséquences futuresObjectif :

Maîtriser le projet pendant la réalisation

Gantt de suivi (tracking Gantt chart)

Planning des jalons (Milestones trendchart)

Planning

january

february

january february march april may june july

Planning des jalons (Milstones trend chart)

Planning

january

february

january february march april may june july

Milestone 2

Milestone 1

EVM : Earned Value Management

– US DOD, 1970– anciennement: C/SCSC

(Cost/Schedule Control System Criteria)– actuellement: ANSI 748

Vue d’ensemble ?

EVM - Bases

• Objectifs: deux indicateurs agrégés– Coûts– Délais

• Principes– comparaison budgétaire impossible sans

prendre en compte l'avancement du travail

EVM - Bases

• EV tâche = % avancement réalisé * coût planifié• résultat: montant qui aurait dû être dépensé• à comparer avec le montant réellement dépensé

• EV projet = Σ (Valeurs acquises des tâches)

• Estimation avancement des tâches– libre– par « tranches »

– 0-25-50-75-100

EVM - Bases

• PV: Planned Value (valeur planifiée) • BAC: Budgeted At Completion

PV(t)Valeur planifiée des travaux réalisésPV = Σ (BAC * % avancement planifié)

EVM - Bases

• AC: Actual Cost (coûts réels)

AC(t) Coûts réels totaux AC = Σ (Coût réel)

Variance possible due à l’avancement

EVM - Bases

• EV: Earned Value (valeur acquise)

Valeur des travaux actuellement réalisésEV = Σ (BAC * % avancement réalisé)

EVM - Variance des délais

• SV: Schedule Variance (variance des délais) – absolu: négatif => retard

• SPI: Schedule Performance Index– relatif: <1 => retard

SV=EV-PV (absolu)SPI=EV/PV (relatif)SVAC(t)

BACPV(t)

EVM - Variance des coûts

• CV: Cost Variance (variance des coûts) – absolu: négatif => surcoûts

• CPI: Cost Perforance Index– relatif: <1 => surcoûts

CV=EV-AC (absolu)CPI=EV/AC (relatif)CV

PV(t)BAC

EVM - Indice de performance global

• CSI : Cost-Schedule Index (aussi appelé CR: Critical Ratio) – CSI = CPI * SPI (…)

Estimated At Completion (EAC) - 1ère méthode

PV(t)BAC

EAC(t)

RTC: Remain To Completion

RTCACEAC

Estimated At Completion (EAC) - 2ème méthode

PV(t)BAC

EAC(t)

EVBACACEAC

PV(t)BAC

EAC(t)

CPIEVBACAC

CPIBACEAC

CPIEVBAC

PV(t)BAC

EAC(t)

SPICPIEVBACACEAC

SPICPIEVBAC

Activités Début prévu [début mois]

Durée prévue[mois]

BAC Coût réel % réalisé

A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

EVM - Situation en fin de mois 2

Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet ci-dessous, en fin de mois 2

Et encore…

• Orienter livrables

• Responsabiliser les collaborateurs– Chaque livrable à un responsable– Mise à jour régulière de l’indicateur

(vert / orange / rouge)

• Difficile de définir toutes les fonctionnalités du livrable final

Oh, il faudrait juste ajouter…

Le changement fait partie de la vie du projet!

=> Mieux vaut s’y préparer…

Gestion des modifications (changements)

Conditions de Satisfaction

• Processus itératif en 4 phases

Accord

Réponse Clarification

Requête

2 étapes

• La requête de modification– Un principe: il n’y a pas de petites modifications– Documenter chaque modification

• même simplement…– Comprendre la demande

• => nouveau cycle de Conditions de satisfaction

• L’évaluation de l’impact dû à la modificaiton– Réponse à la requête

• Identifie les alternatives• Analyse les alternatives (avantages et inconvénients)

– Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative

Processus

Requête de modification

Etude d’impact

Analyse et choix

Modificationapprouvée

Modificationrefusée

Formulaire de gestion des modifications

Nom du projet:__________Demandeur: __________ Date: ______Description de la demande et justification:

Conséquences sur la réalisation:- coûts- délais- risques

Visa du maître d’œuvre:Décision du maître de l’ouvrage: Accepté / refusé

Visa du maître de l’ouvrage:

Réalisation Agile

• Itérations courtes• Implication des utilisateurs• Suivi régulier de l’itération

– orienté livrables – réestimation des charges restantes

- Réa

• Objectif– mener votre projet à terme

• Livrable– projet réalisé– présentations au CoPil

• Délai:

projets

planification

finale

Légende

Docum ents

Portail

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Clôture

« Si j’ai pu voir si loin, c’est que j’étais hissé sur des épaules de géants. »Isaac Newton [1642-1727]

Sources:J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach, John Wiley & Sons, New York, 2000Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000

Impact de la Clôture

Qualité de la (gestion de la)

phase de clôture)

Qualité de la vie après le projet

Peu d’implications sur le succès/échec technique du projet

Beaucoup d’implications sur l’attitude face au projet (arrière goût)

Beaucoup d’implications sur l’apprentissage(KSF/KFF)

Processus

Décision de terminer

Mise en œuvre de la terminaison

• Processus en 2 parties

Quand terminer un projet?

• Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin

• Peut aider...– objectifs toujours cohérents, utiles ?– support toujours existant (finances, production, marketing, etc.) ?– équipe est-elle toujours motivée, innovative ?– une personne clé est-elle partie ?– pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ?– toujours vraisemblable d’atteindre l’objectif? rentabilité? délais?

Contenu du rapport final

• Résultats– comparaison du « prévu » avec le « réalisé »

• Techniques de management de projet– analyse des techniques de prévisions, planification, affectation

des ressources, etc.

• Structure organisationnelle– analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure

organisationnelle

• Equipe de projet– partie confidentielle à l’attention de la direction

• Divers

Lessons Learned Information System (LLIS)

• Lesson Learned (LL) - Leçon apprise– connaissance spécifique à l’organisation

• acquise suite à une expérience réussie ou échouée• validée• applicable à un travail ou processus de l’organisation• générant un impact positif si réutilisée

• Lesson Learned Process (LLP)– acquérir, vérifier, stocker, diffuser, réutiliser

• Lesson Learned Information System (LLIS)– système supportant le processus des leçons apprises

[Weber, Breslow, Sandhu]

Exemple LLIS : Nasa

• Informations lesson– Numéro, date, soumis par

• Sujet• Résumé• Description de l’événement source• Leçon apprise• Recommandations• […]• Approuvé par

http://llis.nasa.gov

Merci pour votre attention !

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Documents

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