La valeur d’affaires: L’indicateur qui peut changer le succès des projets

L’indicateur qui peut changer le succès des projets

LA VALEUR D’AFFAIRES

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QUI SUIS-JE?

Expert en méthodes Agiles à Pyxis depuis 2004

Différents rôles : conseiller, formateur, chargé de cours

Coauteur du livre Choisir l’AgilitéFan de l’Agile Tour Montréal

Mathieu Boisvertmboisvert@pyxis-tech.com

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J’PEUX-TU CONDUIRE TA NOUVELLE VOITURE?

T’es rendu là!

Tiré de la pub de Mazda : https://www.youtube.com/watch?v=3pyhopvwVjE

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GESTION DE PORTEFEUILLEUN CONTEXTE SIMPLE

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Projet 3 : Élimination de 75 rapports (copies papier)

T()

Projet 1 : Nouveau marché de 2 M$Projet 2 : Réduction des coûts d’exploitation de 60 min

Plusieurs projets stratégiques et des ressources limitées

Une seule équipe de projet

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La commutation des tâches, c’est inefficace.

La planification en séquences, c’est

intolérable.

GESTION DE PORTEFEUILLELE DILEMME

Réactivité, gestion de l’attente…

Productivité, temps de mise en

marché…

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MEILLEURE UTILISATION DE L’AUTOROUTE?

Si on découpait les projets en morceaux exploitables et que l’on planifiait ces morceaux selon la valeur d’affaires?

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GESTION DE PORTEFEUILLENOUS SOMMES RENDUS LÀ!

Janvier Février Mars

40% 45% 45%

33% 33%50%

20%

Pourcentage de la valeur acquise

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T()

500 k$ / 2 M$

$ 300 k$ / 2 M$

20 / 60 min

$ 100 k$ / 2 M$

15 / 75 rapports

T()

10 / 60 min

Janvier

Février

Mars

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NÉGOCIATION DE CONTRATLE DILEMME

Comment établir un contrat gagnant-gagnant?

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3

2

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NÉGOCIATION DE CONTRATNOUS SOMMES RENDUS LÀ!

Client : 950 k$ / 2 M$Fournisseur : 75 k$ / 250 k$Client : 1,5 M$ / 2 M$Fournisseur : 150 k$ / 250 k$Client : 1,7M $/ 2 M$Fournisseur : 200 k$ / 250 k$Client : 2 M$ / 2 M$Fournisseur : 250 k$ / 250 k$

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Payer à la livraison de valeur d’affaires acquise

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LE PLUS IMPORTANT CE N’EST PAS LE PLAN, C’EST LE RÉSULTAT

Nous sommes rendus là!

Image tirée de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy

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Livraison continue de valeur d’affaires Réduction du temps de mise en marché / capitalisation Réaction aux imprévus / opportunités Relation contractuelle entre les clients et les fournisseurs

Utilisation optimale des ressources Gestion de portefeuille Agile : la meilleure année possible avec les

ressources disponibles

AVANTAGES COMPÉTITIFSPOURQUOI EST-CE IMPORTANT?

À mon avis, c’est une réponse accessibleà l’austérité et à la compétitivité.

Étapes de gestion par la valeur d’affaires

1. Détermine

r

2. Quantifier

3. Mesurer les acquis

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Image t i rée de l ’ouvrage Business model generat ion

Test de l ’ascenseur

1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRESOÙ CHERCHER?

L’information est disponible dans les énoncés de projet, dans les dossiers d’affaires, sous forme d’objectifs stratégiques.

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Nicolas Gouy : Quel est l’objectif du projet? Chargé de projet (fi èrement) : L ivrer un tableau de bord!

Nicolas : Quel est l’objectif du tableau de bord? Chargé de projet (suspicieux) : Indiquer la performance quotidienne…

Nicolas : Pourquoi c’est important? Chargé de projet ( impatient) : Le cl ient le demande…

Nicolas : Pourquoi? Chargé de projet (énervé) : Pour réduire les coûts de ses activités

quotidiennes.

Nicolas : Ok, ça c’est le but!

1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRESSE RAPPELER POURQUOI LE PROJET EXISTE

Simon Sinek remarque que les leaders d’influence communiquent le but en premier et le moyen ensuite.

(conférence TED)

Traduit de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy

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1. DÉTERMINER LA VALEUR D’AFFAIRESANALYSE DES CAUSES FONDAMENTALES

Une invitation à dépasser les évidences pour générer la maximum d’impact.

Image tirée de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy

Étapes de gestion par la valeur d’affaires

1. Déterminer

2. Quantifie

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3. Mesurer les acquis

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Valeur aux yeux du clients, des parties prenantes : Croissance, convergence, expérience client, efficacité des

opérations, innovation, etc. Peu importe l’efficience et les coûts de développement

Ne se calcule pas nécessairement sur chaque élément requis, plutôt sur des ensembles d’éléments requis Associer la valeur pour chaque ensemble cohérent, selon des

couloirs fonctionnels Briser les silos des composants ou de l’architecture de la solution

2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES LES PRINCIPES

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2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESVALEUR QUANTITATIVE

• Éviter les mauvais payeurs

• Réduire le nombre de clients à risque

• Réduire le temps de mise en marché

• Améliorer la performance

• Fidéliser les bons clients

• Augmenter les ventes récurrentes

• Offrir un nouveau produit ou service

• Adresser un nouveau marché Obtenir

de nouveaux revenus

Augmenter les profits

existants

Réduire les pertes actuelles

Améliorer l'efficacit

é des opération

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Améliorer l’efficacité des opérations Suggestion : Gain en temps de

traitementRespecter les règles et règlements

Suggestion : Pourcentage de conformitéCouvrir les types de demandes et

d’opérations Suggestion : Dans le cadre d’un projet

de refonte, livrer les éléments requis selon la fréquence d’utilisation et le facteur de risque du traitement

2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESSE CALCULE PLUS SOUVENT QUE L’ON CROIT

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Que faire lorsque la valeur d’affaires ne semble pas mesurable?

Estimation grossièreKano : Transformer le subjectif

en objectif Impact mapping de Gojko AdkiEvidence base managament

2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESVALEUR SUBJECTIVE

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Cas : Offrir des GPS aux chauffeurs de taxi de Shanghai

Potentiel de 100 000 chauffeurs 5 % de la population (20 M) 45 minutes le voyage moyen 8 heures de transport / 16 heures de travail

Objectif d’augmenter le temps de transport de 50 % à 75 % Environ 4 transports supplémentaires par jour Environ 400 yuans de plus par jour

ESTIMATION GROSSIÈRE

Source du cas : Agile with Guts de Nicolas Gouy

Inspiration : “How to Measure Anything” de Douglas Hubbard

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Pour chaque activité ou fonctionnalité, se poser la question fonctionnelle et dysfonctionnelle En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la

fonctionnalité est présente? En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la

fonctionnalité est absente?

KANO (1 DE 3)PRINCIPE

Fonction Si présente? Si absente?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Fonction 1

Fonction 2

1. Ça me fait plaisir.2. C'est le minimum pour moi.3. Ça m'est égal.4. Je vais vivre avec ou sans.5. Ça me dérange beaucoup.

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KANO (2 DE 3)CATÉGORISER LES RÉSULTATS

Typologie A : Attrayante P : Proportionnelle O : Obligatoire I : Indifférente C : Contraire (invalide) ? : Questionnable (invalide)

Question dysfonctionnelle1 2 3 4 5

Questio

n fonctionnell

e

1 ? A A A P2 C I I I O3 C I I I O4 C I I I O5 C C C C ?

Fonction absente

Fonction présente

Insatisfaction du client

Satisfaction du client

PA

O

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KANO (3 DE 3) COMPTABILISER LES RÉSULTATS DU SONDAGE

Fonctionnalité Obligatoire

Proportionnelle

Attrayante

Contraire Questionnable

Indifférente

xxx 3 2 10 2 1 3

yyy 8 2 3 1 1 4

… … … … … … …

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2. QUANTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRESRÉPARTIR LA VALEUR EN MINIMAL MARKETABLE FEATURE

Inspiré de l’article How you slice it de Jeff Patton : http://www.agileproductdesign.com/writing/how_you_slice_it.pdf

Carnet de produit Scrum Story Mapping de Jeff Patton

Étapes de gestion par la valeur d’affaires

1. Déterminer

2. Quantifier

3. Mesurer les acquis

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3. MESURER LES ACQUISRAPPEL : POURQUOI NOUS LE FAISONS?

Nouvelle gestion de portefeuille de projets

Nouvelle relation contractuelle

Nouveau paradigme de financement

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3. MESURER LES ACQUISMESURER LA VALEUR D’AFFAIRES ACQUISE

Est utile pour capitaliser et réduire le temps requis pour atteindre le seuil de rentabilité

Permet de prendre des décisions dans le contexte d’une gestion de portefeuille Agile

Sert de base monnayable dans un contrat Agile

Permet de comparer le rendement de l’investissement de deux solutions à des prix différents

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3. MESURER LES ACQUISLES AVANTAGES NE SONT PAS SYSTÉMATIQUES

La valeur d’affaires, même calculée, est une hypothèse. Il est important de la vérifier.

Aucune relation directe entre le budget, la portée et l’atteinte des objectifs.

Heureusement, avec les méthodes Agiles les points d’inspection sont multipliés.

Copyright de l’image : VersionOne

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3. MESURER LES ACQUISMESURER L’ IMPACT MÊME LORSQUE C’EST SUBJECTIF

À l’exemple de Lean Startup et de l’Evidence Base Management, validez vos hypothèses fréquemment en mesurant les résultats.

Tout au long du projet, distinguez le pourquoi, du comment et du quoi.

Rappelez l’objectif du projet au début et à la fin de chaque itération.

Inspiré de l’ouvrage Impact Mapping de Gojko AdkicTiré de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy

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3. MESURER LES ACQUISRÉPERCUSSIONS SUR L’ORGANISATION

Livrer la bonne chose

Livrer de la bonne

manière

Un KPI supplémentaire : L’avancement de la portée

mesure l ’eff icacité. L’avancement de la valeur d’affaires

mesure le rendement de l ’ investissement.

Impacts sur le processus de développement : Stress sur les organisations

matriciel les et en séquence (infrastructure, couches d’architectures, gestion de projet)

Planif icat ion du développement contre-intuit ive

Incréments potentiel lement l ivrables requis

Titre sur mesure

POINTS FORTS 1

Période de questions?

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/campus offre une gamme complète de cours de formation permettant d’acquérir les connaissances nécessaires pour maîtr iser les not ions de l ’Agi l i té.

/conseil , c ’est une équipe d’experts qui accompagne nos cl ients et leurs équipes de direct ion dans la gest ion et la réal isat ion de leurs projets Agi les.

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La force de Pyxis Technologies réside dans notre équipe de Pyxissiens passionnée qui v i t l ’Agi l i té chaque jour et en maîtr ise les prat iques et techniques.

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