Anyse SWOT des secteurs productifs de la région de Tadla Azilal

Projet de fin d’étude 2009-2010

1

REMERCIEMENT

Il nous est particulièrement agréable en cette circonstance

d’exprimer notre gratitude à Monsieur Mohamed Jallal EL ADNANI

enseignant à la Faculté poly disciplinaire, et encadrant de ce projet de

fin d’étude pour ces directives et ces conseils, pour sa précieuse

contribution à l’évolution de notre projet et pour les encouragements

qu’il nous a prodigué tout au long de ce travail.

Un grand merci également à tous nos collègues, enseignants,

chercheurs, pour leur sympathie et convivialité.

Pour finir, nous tenons à remercier notre famille, nos parents en

particulier pour avoir permis de poursuivre nos études et pour leurs

soutiens.


2

Sommaire :

Introduction générale…………………………………………………………………3

Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal………………………….....5

Section1 : Les caractéristiques géographiques et démographiques……………………....5

Section2: Profit des bassins de vie économique dans la région……………………………7

Section3 : les bases de l’économie régionale…………………………………………………….9

Conclusion du premier chapitre…………………………………………………………………..26

Chapitre II : Cadre théorique, Le diagnostic stratégique………………….28

Section 1 :l’analyse stratégique, SWOT………………………………………………………….28

Section 2 : Analyse externe ; l’environnement………………………………………………….30

Section 3 : analyse interne ; l’entreprise………………………………………………………..43

Conclusion de la deuxième partie………………………………………………………………..56

Chapitre III : Analyse stratégique(SWOT) des PME dans la région de

TadlAzilal….……………………………………………………..57

Section 1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces, Faiblesses, Opportunités,

Menaces……………………………………………………………57

Section2 : Tourisme ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….65

Section3 : Artisanat ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces……………………….68

Conclusion du troisième chapitre………………………………………………………………….70

Conclusion générale……………………………………………………………………………….71


3

Introduction et Problématique :

Jusqu'à moment le Maroc est composé de 16 régions et chaque région détient

des richesses et des potentialités considérables qui lui permettent d’amorcer son

propre investissement socio-économique régional. C’est dans ce cadre où le Maroc

a commencé ces dernières années à mobiliser tous ses atouts pour relever le défi

de la compétitivité et promouvoir l’investissement privé national et étranger, ce

qui a aboutit a une création importante des projets d’investissement, des PME et

surtout des PMI qui emploient une main d’œuvre considérable dans les

différentes régions du pays.

L’implantation des projets d’investissement productifs dans les différentes

régions du Maroc permettra l’essor de l’économie régionale et nationale et

contribuera directement et efficacement à la valorisation des richesses et des

potentialités. à l’amélioration des conditions de vie de la populations locales et au

renforcement des liens existants entre l’industrie et l’agriculture surtout dans les

régions possédantes un potentiel agricole énorme comme le cas de Tadla-Azilal.

Ce renforcement des liens entre l’industrie et l’agriculture ne pourrait effectuer

que dans les régions agricoles où les récoltes peuvent être traités par des PME

agro-industrielles.

Aussi que si certaines conditions favorables sont réunies à savoir les

infrastructures de base et l’émission des règlements spécifiques selon les régions

en matière de fiscalité par exemple. Ces conditions et autres ne se limitent pas

seulement sur le secteur agro-alimentaire mais elles concernent aussi d’autres

secteurs surtout les services….


4

L’objectif de notre modeste mémoire est de déceler. en se basant sur les

principes du diagnostic stratégique et l’industrie agro-alimentaire qui constitue

l’un des piliers de l’économie de la région de Tadla-Azilal et marocaine et

d’autres secteurs à savoir les services ,d’une part les opportunités de

développement ,et d’autres part les menaces éventuelles qui bloquent

l’investissement à la région de Tadla-Azilal (dans toutes ses provinces) qui est

connue au niveaux national par sa richesses et ses compétences à tous les

niveaux .Certes, mais à voir le retard subi par rapport aux autres régions,

notamment en matière d’industrialisation.


5

Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal

La région de Tadla-Azilal est située au cœur du Maroc‚ c’est une

région purement agricole qui regroupent les provinces de Beni Mellal‚

Azilal et Fkih Ben Saleh. Elle s’étend sur une superficie totale de 17125

Km² (soit 2,4% de la superficie du Royaume). Elle est limitée :

Au Nord‚ par la région de Chaouia-Ouardigha ;

A l’Ouest‚ par la région de Marrakech-Tensift-Al Haouz ;

A l’Est‚ par la région de Mèknès-Tafilalet ;

Au sud‚ par la région de souss-Massa-Draâ ;

Section1 : Les caractéristiques géographiques et

démographiques

Le territoire de la région est composé de trois grandes

zones géographiques distinctes :

La montagne :

Le massif montagneux s’étend sur la totalité de la

province d’Azilal et couvre une partie non négligeable de la province de

Beni- Mellal.


6

Le piémont :

C’est une étroite bande du territoire‚ théoriquement

définie comme étant l’intersection entre la montagne et la plaine. En

pratique‚ il est difficile de délimiter le piémont sur le terrain. On

considère que chaque commune se situant en partie et/ou en totalité

dans cette intersection fera partie de l’entité géographique piémontaise.

La plaine :

Elle occupe une partie de la province de Beni Mellal

avec une superficie de 3600 Km² (soit 2/3 de la superficie de la province) ‚

elle va de la ville de Beni Mellal à celle de Kasbah Tadla. Sur la rive

gauche d’Oued Oum Er Rbia ‚ se situe une nouvelle étendue de terres

profondes qui disparaissent‚ au fur et à mesure que l’on se rapproche de

la limite nord avec la région de Chaouia-Ouardigha.

La particularité de la région Tadla-Azilal réside dans

le rapport établit entre ces trois sous ensembles et dans leur

complémentarité devant être prise dans toute approche de

développement durable régional. Toutefois‚ il y a lieu de noter que la

richesse est mal répartie du fait de la diversité des atouts ‚ de la

multiplicité des contraintes et de l’absence d’une vision cohérente

susceptible d’orienter les décideurs et les intervenants.

La population de la région de Tadla-Azilal est

estimée à 1.474 millions d’habitants en 2004 ‚ soit 5% de la population


7

totale du pays. La région est à prédominance rurale, le taux

d’urbanisation enregistré est à peine de 38% contre 56.6% pour le niveau

national. La région connaît une répartition inégale de la population dans

l’espace, cette différence est due d’une part aux données naturelles et

d’autre part à la tendance de concentration des activités au niveau de

certains espaces projets déterminés.

La répartition de la population active par secteur

d’activités révèle la prédominance du secteur agricole qui occupe 60,9%

de la population active. Les secteurs de services, de l’industrie et du BTP

occupent respectivement 26,5%, 7,5% et 5,1% de cette population.

Section2 : Profil des bassins de vie économique dans la

région

Le territoire de Tadla-azilal peut être découpé en 4 bassins de

vie économique :

1-1-Le BVE Beni Mellal – kasbahTadla – ksiba:

C’est un basin de vie de 4470 Km² et 22 communes, qui

contient de nombreux atouts, notamment un important périmètre

irrigue, une variété de production agricoles, un cheptel de plus de

500 000 têtes, de nombreux périmètre forestiers, en plus des importantes

disponibilités en eau et ressources souterraines, favorisant le

développement d’une activité industrielle, essentiellement agro-

alimentaire. De nouvelles formes de tourisme contribuent a l’essor de ce


8

bassin de vie, à savoir le parachutisme sportif, le tourisme cynégétique

et l’écotourisme.

1-2-Le BVE de Fkih Ben Saleh – Bni Moussa :

Ce bassin de vie de 17 communes rurales, étalées sur 2 542 Km²,

jouit d’un important dispositif agricole irrigue, en pleine expansion.

Dans ce bassin s’opère le plus important volume de transactions de

produits agricoles de la région. L’industrie dominante est l’agro-

alimentaire.

1-3-Le BVE Azilal – Ouaouizeght :

C’est un bassin de vie où l’activité dominante est l’agriculture

(céréaliculture : 73% de la superficie agricole utile),l’élevage a caractère

extensif, la valorisation des produits forestiers (industrie, artisanat) et le

tourisme rural et de montagne ( la randonne y est un produit fort

développé ). Le BVE couvre 5 887 Km² soit 21 communes.

Atouts : Zone montagneuse (1/3 de la superficie du BVE),

important dispositif hydraulique, ressources forestières considérables,

un faible taux d’urbanisation et une nature préservée, patrimoine

géologique et paléontologique.

1-4-Le BVE Demnate – Bzou :

L’agriculture, particulièrement les cultures céréalières (88% de la

superficie agricole utile), fruitiers et l’artisanat, représente les

principales activités économiques, à côté du tourisme rural et de

montagne, dans ce bassin de vie de 4 078 Km² et 23 communes.


9

Atouts : Importantes étendues forestières et un réseau dense de

barrages. La production artisanale jouit d’une forte notoriété à l’échelle

nationale.

Le poids du secteur industriel dans la région reste modeste.

Néanmoins, l’importance de la diversification des productions agricoles

constitue un atout pour le développement des investissements

industriels, notamment dans l’agro-alimentaire.

Section3 : Les bases de l’économie régionale

L’activité économique de la région est dominée par le secteur

primaire qui emploie 60,9% de la population active régionale, les

secteurs tertiaire et secondaire viennent en deuxième et troisième

position, avec des part respectives de 26,5%(Services) et 12,6% (Industrie

et BTP).

3-1-L’agriculture et l’élevage :

a- les potentialités agricoles1

L’agriculture, y compris l’élevage, constitue l’essentiel de l’activité

économique de la région. La superficie agricole utile (SAU) est de

582.250 ha, soit 34%de la superficie totale régionale.

Quatre types de zones agricoles très contrastées caractérisant la

région :

1 La délégation régionale de l’aménagement du territoire de l’eau et de l’environnement.

Année 2007.


10

-Les zones irriguées et de grandes hydrauliques (Tadla

notamment).

-Les zones bours favorables et moyennes.

-Les zones bours défavorables.

-Les zones de montagne

Pour les zones bours favorables et moyen (y compris les périmètres

de petite et moyenne hydrauliques très dispersées). L’agriculture

pluviale y représente près de 65% de la production agricole régionale.

Concernant les zones irriguées et de grande hydraulique, le secteur

agricole est privilégié par un certain nombre de facteurs (situation

géographique adéquate, sol favorable, technique et des potentialités en

eau relativement importantes).

Pour ce que est de l’aménagement hydraulique dans la région,

l’ouvrage le plus important est celui du barrage de Bin El Ouidane, qui a

été construit en 1950 et mis en service en 1954 sur Oued El Abid , il offre

une capacité de 1,5 milliards dm³, dont 1,1 milliards sont exploités , avec

700 millions de m³ réservé à l’irrigation. Ce barrage alimente

principalement le périmètre irrigué de Béni Moussa. Il dispose à son

pied d’une usine hydroélectrique dont la production annuelle est estimée

à 200.10 Kw et à son amont, d’un barrage de compensation à Ait Ouarda,

profitant d’un site favorable et d’une dénivelée de 235m, une autre usine

a été installée à Afourer dont la production moyenne annuelle est

estimée à 450.10 Kw.


11

Il y a lieu de souligner que la région (précisément la province de

Beni Mellal) dispose de deux grands périmètres d’irrigation :

-Le périmètre de Beni Amir qui couvre une superficie de 356.000

ha. Le mode d’irrigation pratiqué est le gravitaire, les besoins en eau de

ce périmètre, évalués à 356 millions de m³/an, sont satisfaits à partir du

barrage de prise Kasba-Tadla, pour une superficie de près de 30000 ha,

le reste étant couvert par les eaux souterraines.

-Le périmètre de Beni Moussa avec une superficie de 63.500 ha.

Le mode d’irrigation pratiqué est également le gravitaire, les besoins en

eau de ce périmètre, de l’ordre 635Mm³/an, sont satisfaits à 95% par le

barrage de Bin El Ouidane, le reste étant fourni par les eaux

souterraines.

L’irrigation dans ces périmètres s’effectue par différentes

conduites de transfert d’eau de grand diamètre (grâce au système

gravitaire qui ont permis l’irrigation de vastes zones agricoles, où les

propriétés, remembrées à l’occasion des travaux de mise en valeur, son

soumise à des règles strictes d’exploitation agricole. Ainsi, la qualité des

sols est conjuguée à un aménagement hydro-agricole adéquat, a permis

d’étendre sensiblement la superficie réservée à l’irrigation pour

l’ORMVA de Tadla qui atteint 227.000 ha en 1997. La mise en valeur

intensive des périmètres irriguées et les différentes techniques

culturales apportées dans ce domaine, ont permis de rendre le produit

cultural plus diversifié.

La principale culture industrielle dans la région, demeure la

betterave à sucre qui couvre une superficie de 16200 ha (soit 29,4% du


12

total national) avec un rendement de 486qs/ha.Vient ensuite, la culture

cotonnière avec 0,2 millions d’ha pour une production de 19,1 millions de

quintaux, soit un rendement de 31qx/ha. La céréaliculture occupe une

place prépondérante par rapport aux autres activités agricoles, avec

365,5 mille hectares (soit 70% de la SAU), couvrant ainsi 68,5% du

périmètre céréalier de Beni Mellal et 31,5% de celui d’Azilal.

b- Les principales cultures et productions2 :

Olives : 101.200 T /an soit 2,19 T/ha, la participation à la

production nationale est de 15,6%.

Agrumes : 210.000 T/an soit 17,2 T/ha, la participation à la


Légumes : 214.318 T/an soit 24,8 T/ha, la participation à la

production nationale est de 5%.

Betterave : 306.000 Qx/an soit 50 T/ha, la participation à la


Céréales : 266.881 T/an soit 4,89 T/ha, la participation à la


La production de lait : est de 196,1 million de litres/an soit

16,3% de la production nationale.

La production de viande rouge : est de 27.000 T/an soit 7%

de la production nationale.

2 Le centre régional d’investissement, statistique de 2009.


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b- Les productions forestières :

Le domaine forestier occupe 532.000 ha soit 31,1% de la

superficie totale régionale et se compose des espèces suivantes : Chêne

vert, Genévrier, Thuya et Pin.

Les productions forestières concernent :

- Le bois de feu avec 35.000 à 50.000 stères par an.

-Le charbon de bois.

-Le bois industriel.

-Le bois d’œuvre.

- Le caroube avec 4.500 q/an.

3-2-L’industrie :

L’industrie dans la région est essentiellement axée sur la transformation

des produits agricoles. Elle est de ce fait liée à la mise en valeur agricole des

terres aussi bien irriguée que Bour, ainsi qu’aux performances des agriculteurs

et autres promoteurs intervenants dans le domaine.

a) Les caractéristiques du tissu industriel

-une industrie jeune et peu diversifier

-une prédominance des branches d’industrie agroalimentaire (IAA)

-une activité saisonnière : cas des sucreries, des huileries, de la

déshydratation des légumes etc.


14

b) La situation du secteur

On note que plus de 60% des productions agricoles de la région sont

exportés à l’état brut vers d’autres centres de transformation et/ou de

conditionnement. Plusieurs phénomènes peuvent expliquer cette pratique à

commencer par le niveau d’instructeur de le région et son degré de repense

aux industriels, ou encore l’éloignement de la région par rapport à Casablanca

et l’absence d’une desserte rapide (route ou rail).

c) La situation des unités agro-industrielles existantes dans la

région

1-le secteur sucrier :

Ce secteur jouait un rôle très important dans l’emploi et la valorisation de

la betterave dans la région. Aujourd’hui, il connaît plusieurs problèmes au

niveau de la question du mécanisme de son fonctionnement, sa capacité est de

14400 T/J, ses produits sont multiples (sucre pain, morceau, granulé, roux et

mélasse et pulpe). Le secteur sucrier dans la province de Beni Mellal voit sa zone

d’influence se rétrécir au niveau de la province et tente de conquérir nouvelles

soles au niveau des provinces limitrophes (périmètre d’El Haouz et des

Doukkala). Cet était de fait s’explique par plusieurs raisons à commencer par le

désengagement de l’Etat et le libre cours laissé aux agriculteurs pour disposer

de leur assolement. Il est évident que la reprise en main du secteur sucrier est

impérative pour la région étant donné l’effet d’entraînement de secteur sur reste

de l’activité économique.


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2-le secteur des huiles d’olives de tables3

Ce secteur est marqué par un développement et un essor important avec le

temps du fait de l’intérêt accordé à la culture de l’olivier et des engagements

donnés au secteur de transformation et de conditionnement des produits

oléicoles. Le volet de la conservation des olives compte deux unités avec des

capacités respectives de 4500 T/an et 1000 T/an.

La région compte quatorze huileries pour une capacité totale de 243 T/j, à

laquelle il faut ajouter huileries traditionnelles (Maasras) :

-2000 Maasras : zone d’action de la DPA d’azilal ;

-496 Maasras : zone d’action de l’ORMVAT ;

-240 Maasras : zone d’action de la DPA de Beni Mellal.

La trituration des olives reste une activité très répandue dans la province

de multiplication des unités sur les principaux axes de la province. Cette activité

à la façon dont elle est menée, ne manque pas d’effet sur :

-l’économie par la vétusté des presses et le rendement en huile obtenu ;

-l’environnement par les écoulements de margines dans les égouts et même

le plus souvent à l’aire libre.

3-le secteur de la déshydratation des fruits et légumes :

Il existe 39 unités traditionnelles de moulinage de niora en piment avec

une capacité de 25000T/an éparpillées sur toute la zone de production.

3 La délégation régionale de l’aménagement du territoire de l’eau et de l’environnement.

Année 2007.


16

4-le secteur laitier :

La centrale laitière de Fqih Ben Salah dispose d’une capacité de traitement

de 420 T/j. elle est spécialisée dans la production du lait pasteurisé et travaille

coopératives qui disposent d’un cheptel bovin évalué à 165000 têtes avec une

production moyenne par tête de 28001vache/an.

L’action des structures du département de l’agriculture à travers

l’ORMVAT et les DPAS, porte sur l’amélioration génétique des races, sur

l’encadrement des éleveurs et sur l’amélioration et l’équilibrage des rations

alimentaires du bétail.

5-le secteur agrumicole :

La superficie agrumicole avoisine les 12000 hectares avec une production

moyenne de près de 210000 T/an ce qui représente 11,3% de la production

nationale. Deux unités de conditionnement situées à Beni Mellal traitent 50000

T/an4.

6-le secteur céréalier :

La céréaliculture reste fortement dépendante des précipitations, le volume

des emblavements oscille entre 250000 ha en année favorable à 70000 ha en

année sèche. En dehors des zones irriguées et bien entretenues, les rendements

restent très faibles car le train technique adopté n’a point changé depuis des

années. Les céréales bénéficient au niveau de la région de quatre structures de

stockage et de régularité avec une capacité totale de 83650 T.

La province de Beni Mellal dispose d’une seule minoterie moderne avec une

capacité d’écrasement de 360T/j pour la production de farine et autres dérivés.

4 Le centre régional d’investissement de Beni Mellal, statistique de 2009


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7-le secteur du froid :

Le secteur de froid connaît quelques difficultés à évoluer en absence d’une

stratégie de développement cohérente pour la région. Quelque unités avaient vu

le jour et fonctionné pendant quelques temps pour s’arrêter faute d’une gestion

mais aussi d’engagement réciproque.

8-le secteur d’aliments de bétail :

La production d’aliment de bétail est bien implantée dans la province de

Beni Mellal, avec deux unités ayant une capacité de traitement de 90000T/an.

9-le secteur de textile et du cuir :

Pour le cuir, la coopérative des tanneurs et la tannerie de Beni

Mellal continuent de fonctionner en produisant respectivement 1500000

pieds 2/an pour le seconde.

3-3-Le Tourisme : Les atouts touristiques de la région

Le territoire de la province d’Azilal recèle pour le tourisme

des ressources naturelles et humaines abondantes et variées dont

certaines sont exceptionnelles au niveau régional et national.

1-Les potentialités naturelles :

C’est un ensemble de paysages extraordinaires et

infiniment diversifiés à savoir :

a) -les montagnes :

Dont le Msoun est le maître massif à cheval sur ligne de faite aux

10 sommets à 4000 m et qui culmine à l’Oumsoud 4068 m. Ces


18

montagnes, offrant chacun avec ses particularités des ressources

inépuisables pour les adeptes des sports et loisirs en pleine nature.

L’été, c’est l’époque de la randonnée sous toutes ses formes. En

hiver et au début du printemps, c’est la période de la haute randonnée

mixte, le fameux combiné ‘ski mulet’ qui permet des montées

confortables et de longue descentes sur neige le plus souvent facile.

Le haut atlas central, c’est aussi la pêche positive à la truite dans

les torrents d’altitude; la chasse au sanglier et au perdreau dans les

garrigues du paiement, les sports d’eau vives, la voile et ski nautique sur

les grands plans d’eau artificiels, le parapente et le delta-plane sur les

crêtes et enfin, sur pistes et les bons sentiers de montagne, de superbes

randonnées en vélo tout terrain.

b) –lacs et rivières :

Azilal est très riche en ressources touristiques tirées de l’eau,

sans parler des promenades et randonnées que promettent leurs vals,

leurs gorges, leurs sites….les eaux de ces rivières et de ces lacs offrent

de très remarquables ressources sportives et halieutiques : la pêche

sportive, la fting, le canoë-kayak, et plusieurs sports nautiques au

niveau des barrages et la pratique du ski au niveau du lac naturel

Izourar.

c)-Flore et Faune :

-Flore : la végétation en présence résultant des conditions

écologiques et climatiques est diversifiée en plusieurs strates arborées,

arbustives et herbacées.


19

Ainsi, toutes les essences végétales caractéristiques de

l’Atlas hormis le cèdre, se rencontrent sur le territoire de la province,

formant un ensemble botanique parfait.

-Faune : le haut Atlas renferme encore de nombreuses

espèces animales, comme le Mouflon à manchette, le sanglier, le magot

de berbéris, le chacal, le renard la chat sauvage, le lièvre, les perdreaux ;

pigeons, tour tourelles …, on signale encore l’existence de quelques

espèces rares comme le vautour, l’oricon, le vautour fauve, l’aigle

ravisseur et l’aigle royal….

En outre, les rivières et les lacs de cette province sont riches en

poissons (la truite Fario, le barbeau, et d’autre espèces introduites avec

succès dans les barrages telle que la truite arc-en-ciel, le brochet, le

black-bass, la carpe …

Ce potentiel a permis le développement d’une composante

essentielle de l’activité touristique dans cette province. Celle liée à la

chasse et à la pêche sportive et touristique.

2-Sites touristiques divers5 :

Aine Asserdoune et le Ksar.

Le centre d’estivage d’Elksiba.

Le jbel Tassamete et la zone de piémont.

Taghbaloute n Ohlima.

Gorges de Taghzirte.

Tamga Amsfrane.

La céderais de Tadlounte. 5 La délégation régionale du tourisme. Année 2008.


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Les cascades d’Ouzoude.

Abachkou.

Les collines de Fum Jemàa.

Le pont Imi-ni Ifri.

Crique d’Anergui.

Ait Flalade.

La flore.

3-Le tourisme de sport et de loisirs :

La forêt les montagnes et les eaux des rivières puisque la

richesse du réseau hydraulique de la région permet de proposer à une

clientèle de lus en plus nombreuse, les rivières de la région ne manquent

non plus d’intérêt touristique pour les amateurs de la pêche sportive.

4-Pêche touristique :

Premier château d’eau du Maroc, le haut Atlas possède les plus

belles rivières de ce pays. On peut y pratiquer la pêche touristique, de

même que dans les lacs des barrages (hotu, barbeau, truite, Fario, black

basse, carpes….)

Le barrage Bin El Oueden à 27Km au nord d’Azilal, retient les

eaux de l’oued El Abid et de l’oued Ahansal. Sa centrale

hypedroélectrique produit le quart du courant marocain.

Son lac de retenu, d’une superficie de 3800 hectares, est grandiose. Sur

cette immense étendue d’eau que cernent rouges de la cuvette de

Ouaouizaghte, tous les sports nautiques sont possible (natation, voile,


21

planche à voile), la pêche sportive (black-bass, sandre, brochet) et le

chasse sur les hauteurs bousées environnantes.

5-La randonnée :

Tadla Azilal est un lieu de randonnée. Les possibilités de

randonnée pédestre, en VTT, en 4/4 ou à dos mulets sont nombreuses

grâce à un important réseau sentiers balisés.

La randonnée permet d’entrer en contact direct avec la nature,

mais également avec les populations des hautes vallées. Leur mode de

vie ancestral et leurs traditions préservées.

On peut faire dans le haut Atlas d’Azilal de magnifiques

randonnées à pied ou à ski et découvrir ainsi, d’une part, des paysages

grandioses et peu fréquentés au climat et à l’essentiellement

incomparables et d’autre part, une population hospitalière qui aserver

ses traditions ancestrales notamment dans le domaine de l’architecture

et des arts populaires. La randonnée pédestre se pratique toute l’année.

La période idéale s’étend d’avril à octobre.

La randonnée pédestre à ski et le fameuse combiné « mulet ski »

propre au haute atlas, se pratiquent du début février jusqu la fin d’avril.

Les adeptes de la randonnée paisibles ; à pied ou a dos de mulet,

parcourant les vallées de Ait Bougmaze, des Ait Bouwoulli et de la

Tassaoute .les hautes vallées encaissées entre les massifs du Mgoun au

sud de l’Azorki à l’est du rat de l’Inghmar à l’ouest, sont

particulièrement belles ; leurs paysage magnifique, leurs villages et

leurs arts populaires font leur renommée. Les plus suivront les circuits

de haute randonnée du massif du Mgoun. Celui-ci referme quelques uns


22

des plus hauts sommets de l’Atlas : le Mgoun (4068). On y rencontre de

belles forêts de pin d’aleph, de geneviers et de chênes vert. Les hautes

vallées sont couvertes de champs étroits qui contrastent avec l’acre ou le

biege des versants nus. Le massif Mgoun est le domaine préféré par les

touristiques sportifs, à qui elle réserve de belles découvertes. On y

pratiqué ; l’été la randonnée pédestre le canyonning, le VTT, le rafting

le parapente, la pêche à la truite, l’exalade, notamment dans les gorges

de Taghya, au sud de Zaouite Ahansal, ou se rassemble des grimpeurs

du monde entier attirés par la beauté et difficulté du site.

6-Découverte et émotion :

Vivre l’émotion de la découverte en visitant plus de 10 grottes,

abris sous roche, ponts naturels, sites de découverte squelettes et traces

fossilisées de dinosaure, greniers de falaise ….en citant comme exemple :

-Le géoparc Mgoun est situé au milieu de la chaîne du haut

Atlas central et du départ au moyen Atlas, entre Beni Mellal au nord et

la ligne de carte de l’ighil Mgoun au sud (Azilal), le géoparc Mgoun

constitue la première réserve géologique protégée au Maroc. Un

territoire protégé aux limites bien définies .qui couvre un nombre

important de sites géologiques d’un intérêt exceptionnel. Mais aussi des

lieux de grande valeur écologique, archéologique, historique et culturelle.

Il s’agit d’un patrimoine fini, non renouvelable à préserver pour les

générations futures.

Désormais, ce patrimoine bénéficiera d’un aménagement

approprié, permettant d’en assurer la protection et la bonne gestion,

grâce a la conclusion, le 11 juin 2004, d’une convention cadre, entre le


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conseil régional Tadla Azilal, les 2 conseils provinciaux de Beni Mellal,

les groupements de commun de Beni Mellal et d’Azilal et l’association

pour la protection du patrimoine géologique du Maroc (HPPGM), pour la

création et gestion du géoparc M’goun.

Le géoparc Mgoun constitue un projet de territoire protégé

recouvrit sur plus de 12000Km2 (59communes), différents sites d’attrait

géologique archéologique, historique, touristique et culturel.

7-Le tourisme culturel et civilisationnel6 :

La région de Tadla-azilal atteste d’une authenticité de cultures

farouchement préservées ; la vie rime avec simplicité et rusticité, loin de

tout modernisme, les habitants, aux traditions séculaires, ont appris à

tire leur substance d’une nature souvent providentielle. De leur

hospitalité, leur convivialité et leur sens de l’humeur, ils vous

convaincront certainement de revenir hanter les lieux.

Par ailleurs, le patrimoine culturel et civilisationnel de la région

de Tadla Azilal, par la diversité de ses ressources, fait d’elle une zone

encore vierge pour un tourisme de masse ; et en cite certains exemples

des chants et danses du haut atlas, moussems et Souks hebdomadaires,

costumes et artisanat locaux, variété de gastronomie, modes de vis

authentiques et dépaysement, assuré :

Le souk :

6 le guide, investir à Tadla Azilal, la région de toutes les opportunités.. Année

2007..


24

C’est un grand rassemblement hebdomadaire et un pole

d’attraction économique et social. Il constitue un point de repère facile de

la population et un véritable observation de la vie traditionnelle : les

physionomies, les costumes…..

La région possède des souks parmi les plus aimés et ordants du

royaume comme ceux appartenant à la province d’Azilal lesquels

méritent le déplacement tant par leur coté pittoresque (sites

montagneux) que par leur importance intrinsèque.

Le moussem :

C’est la fête, c’est le grand rassemblement qui revient

occasionnellement à une époque fixe et commémore en événement oublié,

religieux, une idée ou une vocation agricole.

La poésie et la danse :

Les tribus d’Azilal se préserve jusqu’à nos jours de tout atteinte à

leur patrimoine artistique exceptionnel. Malgré les rigueurs d’une

existence parfois difficile, elles ont pu exalter leurs peines, leurs soucis,

leurs plaisirs et leur joies, dans une poésie ; voir des danses qui leur sont

propres, prenons à attire d’exemple :

Le groupe des musiciens sont le célèbre Boughanim, joueur de

flûte, a été remarqué au festival des arts populaires de Marrakech et qui

atteint une audience internationale.

Les chants de Tassaout de Mrirda n Ait Attik qui retracent sous la

forme d’une poésie puissante et rythmée la vie des montagnards.


25

3-4-Artisanat :

Ce secteur est considéré comme l’un des facteurs favorisant

moyennant le développement de la région, malgré sa participation

importante au PIB de la région, parce que si on prend en considération

les ressources, le savoir-faire et les compétences dont dispose la région

dans ce domaine, on va trouver que tous ces atouts ne sont pas

totalement exploités et investis. Sa vraie participation au développement

de l’économie tant en milieu urbain que rurale de la région, réside dans

son effet important sur le marché de travail, c’est un secteur pourvoyeur

d’emploi, il permet des opportunités de travail indirecte en offrant des

postes d’emploi importants qui peuvent être fixes et/ou indirectes. En

effet plus de 10000 artisans exerçant au sein de diverses corporations

d’art et de production, le secteur emploie plus de 3000 personnes

exerçant annuellement. Il existe 21 coopératives artisanales et plus de

2150 artisans qui sont adhérents à 34 associations dans les différents

métiers de l’artisanat7.

Le secteur de l’artisanat est réparti en deux secteurs8 :

1-L’artisanat d’art et de production : Il se compose de cinq sous-secteurs :

-Sous-secteur de bois : sculpture, menuiserie, peinture sur bois…

-Sous-secteur des métaux : bijouterie, argent, fer forgé, sculpture…

-Sous-secteur de textile : tapie, djellaba… (Tissage traditionnel).

-Sous-secteur de terre : céramique, poterie…

7 La chambre de commerce d’industrie et de services de Beni Mellal. Année 2007.

8 La chambre d’artisanat de Beni Mellal. Année 2008.


26

-Sous-secteur de terroir : extrait des plantes, le miel, huile concentré et

Médical….

2-Secteur de services : il englobe les activités offrant des opportunités de

travail quotidiennes à savoir : mécanique, soudeur, coiffeur, esthétique,

réparation de matériel informatique…..

La majorité des produits artisanaux, surtout ceux de l’artisanat d’art sont

destinés souvent aux touristes, ce qui impose l’existence d’une relation à

caractère complémentaire entre l’artisanat et le tourisme. En effet, le circuit

touristique est déterminé par ces trois critères : la nature, (les monuments

historiques) et la civilisation. L’artisanat en quelque sorte, est une traduction

presque unique du dernier critère, dont laquelle il se présente tous les aspects

civilisationnels de la région. C’est pour cet raison le tourisme a un rôle

déterminant dans le développement et la continuité de l’activité artisanale, de

même l’artisanat est considéré comme étant un secteur attractif du tourisme.

Conclusion du premier chapitre :

L’économie régionale comme celle nationale et internationale est

aujourd’hui engagée dans un mouvement accéléré, la région de Tadla-Azilal est

parmi les régions qui peuvent suivre ce mouvement avec succès en raison des

ressources et des compétences qu’elle détient. Pour ce faire une politique de

développement socio-économique a mis en œuvre, qui repose sur l’investissement

qui a un rôle de premier ordre compte tenu de sa contribution aussi bien dans la

création d’emploi et des richesses qu’au développement des exportations, la


27

préoccupation commune à nous tous se formule en une question cruciale :

Comment inciter sur l’investissement ?

À la recherche de la réponse de cette question plusieurs projets

d’investissement ont été lancés dans ces derniers mois passés. Ces projets

concernent presque tous les secteurs d’activité et surtout le secteur de l’agro-

alimentaire qui prend tête des industries régionales et qui reste un facteur clé

d’un développement socio-économique régional.


28

Chapitre II : Cadre théorique

Le diagnostic stratégique

Définition de diagnostic externe

La définition des stratégies est précédée forte naturellement

d’une phase de diagnostic stratégique, l’analyse et la réflexion précédant

la prise de décision. Cette phase du processus stratégique est essentielle

dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront

envisagé et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs

retenus par la direction générale.

Section1 : L’analyse stratégique, SWOT

L’élaboration d’une adéquate entre l’entreprise et l’environnement

était très exactement l’ambition des fondateurs de l’analyse stratégique, le

modèle le plus classique, proposé au milieu des années soixante par quatre

professeur de Harvard et généralement connu sous le nom de SWOT9, décompose

la démarche stratégique en deux analyses indépendantes, le diagnostique

interne et le diagnostique externe

9 SWOT est l’acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunités, Threats,

respectivement Forces, faiblesses, opportunités, menaces.


29

Les deux dimensions du diagnostique stratégique

Forces

Faiblesses compétences distinctives

Opportunité facteurs clé de succès

Sources : STARTEGOR, 3emme édition, page 10

La décomposition formelle entre le diagnostique interne et externe ne doit

pas laisser penser que ces deux approches sont indépendantes Elles sont en

réalité fortement liées. Ainsi, en matière stratégique, le diagnostique externe n’a

de sens que par rapport aux concurrents. La situation en valeur absolue de

l’entreprise et dénuée d’intérêt sur le marché concurrentiel. Ce qui compte .c’est

sa situation relative. Par exemple dans le secteur de transport .assurer le

transport en 24 heurs du ton soi ni une force ni une faiblesse, tous dépend de se

qu’ils font les concurrents. C’est la raison pour la quelle le diagnostique

stratégique retient les concepts de la part de marché relative, etc.

De la même façon, le diagnostique externe ne saurait être mené sans tenir

compte de l’entreprise et de ses activités, en effet une entreprise effectue en

priorité une diagnostique externe du secteur qui lui son connexe, une entreprise

fabricant des confiseries va s’intéresser d’abord au secteur alimentaire avant

d’étudier l’environnement de la presse au de la confection. Ce sont celle-ci qui

oriente les secteurs sur lesquelles le diagnostique doit porter. De plus, les forces

de l’entreprise n’existant que par rapport a une situation d’environnement

déterminer et peuvent se transformer en faiblesse dans un contexte nouveau.

Diagnostique interne

Diagnostique externe

Stratégie


30

Par exemple, un savoir faire en matière de qualité constitue une force si le

marché apprécier a ça juste valeur la qualité des produits, si les attentes des

clients évolue vers des produits de bon marché, la force se transforme en

handicape.

Interdépendance entre diagnostique interne et externe

Source : par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA et jaques ORSONI, management

stratégie et organisation, collection Vuibert multimédia, 1997

Section2 : Analyse externe ; l’environnement

L’objectif du diagnostique externe est de déceler dans l’environnement de

l’entreprise, d’une part les opportunités de développement, et d’autre part les

menaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l’entreprise doit investir

ou désinvestir. C’est ce que Revenir appelle avoir une vision stratégique.sur un

plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quels

environnements le diagnostic doit porter.

Une fois que l’on a défini les secteurs sur les quels porte le diagnostique, il

convient de préciser le contenu du diagnostic externe. L’environnement de

Diagnostique

Interne

Diagnostique

Stratégique

Diagnostique

Externe

gtrttr


31

l’entreprise possède de multiples facettes et peut être abordé selon différents

filtres (voir figure ci-dessous). On distingue les environnements économiques,

politique, démographique, sociologique, culturel, technologique, etc.

Les multiples facettes de l’environnement

Source : par Michel KALIKA et IAE de POITIERS, collection management copyright info

media communication – octobre 1997

Sur le plan pratique selon l’analyse de SWOT, il est d’usage

d’organiser le diagnostique externe autour des quatre rubriques suivantes : la

demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence.

DAS

Environnement Politique

Environnement Démographique

Environnement Technologique

Environnement Sociologique

Environnement Culturel

Environnement juridique et réglementaire

Environnement Économique


32

Les volets pratique d’un diagnostique stratégique

Source : par Michel KALIKA et I.A.E de POITIERS, collection management, copyright

info media communication-octobre 1997.

2-1-Diagnostique externe : la demande

Il est commode de distinguer le demande actuelle d’une part et son

évolution d’autre, l’analyse set ici proche de marketing et recourt aux

techniques classique d’études de marché. L’étude de la demande permet

d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le

secteur.

La figure « le diagnostique de la demande » présente une liste

indicative de questions, sa mise en œuvres pouvant une colonne pour les

repenses et commentaire et une colonne d’appréciation au regard du

diagnostique stratégique en cours. On évalue chaque repense selon qu’elle est

plutôt favorable ou plutôt défavorable à l’entreprise ; une colonne repend les

éléments pour lesquels l’appréciation est incertaine.

La demande

L’intensité

Concurrentielle

L’offre

La

concurrence

Diagnostique

Externe


33

Diagnostic de la demande

Question Réponse (-) (?) (+)

La caractéristique de la demande

Quelles quantité vendues ?

Qui achète

Qui consomme ?

Qui prescrit ?

Quand achète-t-on et consomme-t-on ?

Quelle occasion ?

Quel besoin ?

Quelle motivation ?

Quel budget ?

Quelle élasticité prix ?

Quel lieu d’achat ?

Quel circuit de distribution ?

Quel segment de marché ?

Quelle position des pouvoirs publics ?

Etc.

Source : diagnostique de la demande, collection management

L’ensemble des caractéristiques envisagées sur un plan statique

doit, dans un second temps, être mis en perspective afin d’anticiper pour

chacun d’eux les évolutions possibles probables.

L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs

évolution permet de se forger une opinion sur les respective des marchés en

termes d’opportunités ou de risques.


34

2-2- Diagnostique externe : diagnostique de l’offre

Le diagnostique de l’offre appréhende, dans sa globalité l’offre de

produit ou de services des entreprises présentes dans le secteur

Les caractéristiques de l’offre sur lesquelles il convient de

s’interroger figurent dans le tableau (le diagnostique de l’offre).là encore, il

faut la fois jugé des situations actuelles et des évolutions possibles.

Diagnostic de l’offre

Question Repense (-) (?) (+)

Capacité du secteur

Secteur sous capacitaire/sur

capacitaire ?

Structure des couts

Importances des charges fixe /charges

variables ?

Poids relatif des cous de matière, main

d’œuvre, de capital ?

Existence d’économies d’échelle ?

Economie du secteur

Existence de barrières a l’entrée ?

Existence de barrières a la sortie ?

Circuit de distributeur

Concentration de la distribution ?

Concentration entre le circuit

distribution ?

Cycle de vie des formules de

distribution ?

Financement du secteur

Besoin de financement ?

Caractère cyclique du besoin de

financement ?

Source de financements

habituels ?publiques ?

technologie

évolution technologique ?

risque de ruptures technologique ?

impact sur la compétitivité ?

Source : diagnostic de l’offre, collection management


35

2-3-Diagnostic externe : l’intensité concurrentielle

L’intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les

stratégies, possible suivies par les entreprises et dépend, selon porter, de cinq

forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces cinq forces

sont :

le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur,

les fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer une

pressions leurs clients pour leur (dicter) leur conditions sans doute

est-ce le cas dans la (presse) ou les fabricants de papier sont tout-

puissants.

Le pouvoir de négociation des clients : les clients des

entreprises du secteur se trouvent-ils dans une situation

privilégiée les autorisant à s’imposer dans les échanges ? voila un

cas qui se trouve dans l’industrie agro-alimentaire avec une grande

distribution décidant souverainement de ce qu’elle consent à

vendre.

La menace de nouveaux entrant : des entreprises n’appartient

pas à un secteur sont-elles susceptible, avec leur acquis, de

capitaliser ailleurs, d’envahir le secteur ? voila l’exemple de la

reprographie, secteur dans le quel des firmes comme kodak et

canon, venant de la photographie, on fait un jour irruption.

Le menace de produits substituables : peut-on imaginer que

les produite actuellement fabriqués ou les services aujourd’hui


36

proposés soient un jour concurrencés par d’autres produits ou

services ? Est-ce aujourd’hui le cas du téléviseur auquel se

substituera peu à peu à l’écran de l’ordinateur ?

La rivalité entre firmes existante : à l’heure actuelle, la paix

règne-t-elle entre les firmes présentes ou les ravages d’une guerre

sans merci se font-ils sentir ?,

Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle et

par voie de conséquence, la rentabilité du secteur voir figure

suivant).sur ces cinq forces agit un facteur important la puissance

publique qu’il convient de ne pas négliger sans oublier pour les

firmes européennes l’environnement bruxellois ! nous rajoutons ce

facteur au modèle de Porter.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Ce pouvoir est fort et révèle une grand intensité concurrentielle si :

- Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients atomisés auxquels

ils vendent ;

- Il n’existe pas de produit de remplacement ;

- Le secteur n’est pas un client important des fournisseurs ;

- Le produit de fournisseurs est un moyen de production essentiel dans le

secteur d’activité du client et particulièrement lorsqu’il n’est pas

stockable ;

- Les fournisseurs ont su créer des couts de transfert, c’est dire des couts

qui seront supportés par le client s’il change de fournisseurs ;

- Les fournisseurs ont différencie leurs produits ;

- Les pouvoirs publics les protègent ; Des technologies nouvelles

apparaissent : si le remplacent du système informatique Unix se


37

développe, Microsoft ne pourra exercer sa domination sur informatique

des moyens et des gros systèmes ;

- Lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé, ceux-ci

importent leurs tarifs et conditions générale de vente. Cela se traduit

par des chutes de marges .Dans le cas inverse, ce sont l’entreprise du

secteur qui dicte leurs conditions à leurs fournisseurs de main-d’œuvre.

Le pouvoir de négociation des clients

L’intensité du pouvoir des clients est élevé si :

- les clients sont concentré ou achètent des quantités importantes par

rapport au chiffre d’affaire du vendeur ;

- Les produits achetés représentent une part importante des couts ou des

achats du client ;

- Les produits achetés sont normalisés ou différenciés ;

- Les couts de transfert sont négociable ;

- Les profits ou les marges de clients sont faible ;

- Les clients représentent une menace crédible d’intégration en amont ;

- Le produit n’influe pas ou peu sur la qualité du service ou des produits

secteur ;

- Le client dispos d’une information Complete ;

- Les pouvoirs publics protègent les clients ;

- Les changements technologiques les favorisent : la génération des codes

barres a renforcé le pouvoir des seules sociétés d’étude qui pouvaient les

utiliser pour collecter l’information par ce canal, c’est-a-dire plus

grandes.


38

la rivalité entre les concurrents existants

Cette rivalité est d’autant plus intense que :

- les concurrent sont nombreux ;

- les concurrents sont sensiblement de force égale ;

- La croissance du secteur est lente ou négative ;

- Les couts fixe sont élevés ;

- Les augmentations de capacité se font par paliers importants ;

- Les produits sont indifférenciés ;

- Les couts de transfert sont faibles ;

- Les concurrents sont divers en terme d’objectifs, de personnalité, de

culture ;

- Les enjeux stratégique sont élevé ;

Les obstacles à la sorite sont :

Active très spécialisé lies à l’activité ou à un emplacement et ayant

une valeur de cession faible ou de conversion très élevée.

Couts fixe de sortie, par exemple, de licenciement, de remise en état,

de fourniture de pièces détachées

Interrelation stratégique entre l’activité dont on souhaite sortir, sur le

plan de l’image, des synergies etc.

Les changements technologiques attisent les ambitions : la puissance

récemment considérablement améliorée du graphisme désuet, en

dehors du champ de la compétition dominé par les réseaux de micro-

ordinateurs offrant des images de très bonne qualité


39

La menace des nouveaux entrants

Cette menace dépend essentiellement de deux facteurs. Elle est

grande si :

- Les obstacles à l’entrée dans le secteur sont réduits, et si

- La crainte de la riposte est inexistante.

les obstacles à l’entrée

Les barrières à l’entrée du secteur augmentent si :

- les économies d’échelles c’est-à-dire les diminutions de couts unitaires

résultant des volumes produits par période, sont imposent au nouvel

entrant potentiel de produire immédiatement de grande volumes pour

être compétitif

- l’expérience accumuler par les entreprise en place est significative et

constitue un avantage de cout ;

- la différenciation des produits perçus par les clients est forte. Ceux-ci

sont ainsi fideles à leur fournisseurs du faite de l’image de marque des

entreprise du secteur et le nouvel entrant potentiel devra investir

massivement en communication pour dépasser cette barrière à l’entée ;

- les entreprise présentes dans le secteur ont développée des avantages

spécifique dont ne peuvent se doter les nouveaux entrant (brevet, accès

favorable aux matières première, localisation, subventions, etc.) ;

- les pouvoirs publics soutiennent ou protègent les entreprises du secteur

par des restrictions publiques à l’entrée (réglementation, autorisations,

administration, normes, etc.) ;

- des évolutions technologiques privilégient une entreprise (c’est parce que

l’électroniques a supplanté la mécanique en horlogerie que Texas

instruments a pu entrer ce secteur).


40

La crainte de la riposte des entreprises du secteur : Elle dépend

- Des pratiques antérieures du secteur ; une réaction très agressive d’une

entreprise du secteur étant susceptible de dissuader en entrant

potentiel ;

- Des ressources de firmes du secteur, capable ou non d’intégrer, sans

dommages pour les Enterprise actuelles, le nouvel entrant.

La menace des produits substituables

Le risque d’arrivée des substitués est forte si :

- Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés ;

- Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être satisfaire

aisément par d’autres produits pour un rapport qualité /cout

avantageux ;

- Ils sont adossés à une technologie nouvelle (le développement de la fibre

optique a accéléré la concurrence entre les câblo-opérateurs et les

chaines T.V. hertziennes)

La prise en compte de l’ensemble de ces cinq forces doit permettre

de se forger une appréciation sur l’importance de l’intensité concurrentielle

du secteur. La collecte analytique des informations sur chacune des forces

doit être synthétisée et se traduire par un jugement d’ensemble .on peut

proposer de synthétiser par une note des informations collectées sur chacun

des forces à l’aide du tableau suivant

L’analyse de l’intensité concurrentielle est bénéfique aussi bien

pour l’entreprise déjà présente dans le secteur que pour celles qui souhaitent s’y

implanter. La première mène une analyse de 5 forces et cherche le moyen d’être

le mieux placée (en cas d’atouts) ou la moins mal placée (en cas de menace) par


41

rapports à ses concurrents. La secondes peut comparer les analyses globales

qu’elle mène sur plusieurs secteurs qui l’intéressent également.

2-4-Diagnostic externe : la concurrence

Suppose une analyse fine de la situation, des orientations et

des potentiels de développement et particulièrement de réaction des

concurrents.

Même si la collecte de l’information en est souvent délicate –

chacun met tout en œuvre pour masquer sa situation réelle, l’analyse de la

concurrence apparait comme une étape indispensable du diagnostique

externe. La figure suivante résume les questions qu’il convient d’aborder pour

chacun des principaux concurrents actuels et potentiels de l’entreprise.

L’analyse de la concurrence pose des problèmes de collecte

d’informations essentiels et délicats. Sans un recueil systématique des

données, une analyse sérieuse de la situation de la concurrence est

difficilement envisageable, la collecte peut être ponctuelle et réaliser en vue

d’une étude ad hoc ou systématique et s’intégrer à un véritable système de

veille concurrentielle :


42

Diagnostic de la concurrence

Question Repense (-) (?) (+)

Objectifs et stratégie de la

concurrence ?

Quels sont les objectifs ?

Quelle est l’attitude à l’égard du

risque ?

Quelles sont les valeurs et les

croyances ?

Quel es le portefeuille d’activité du

concurrent ?

Quelle est la stratégie du concurrent ?

Conception de la concurrence ?

Sur l’évolution de son entreprise ?

Sur l’évolution des concurrents et du

secteur ?

Les capacités de la concurrence ?

Force et faiblesse fonctionnelles ?

- Marketing ?

- Production ?

- Organisationnelles ?

- Financière ?

- Humaines ?etc.

Capacités de croissance ?

Capacité de réaction rapide ?

Capacité d’adaptation au

changement ?

Capacité de résistance

Source : diagnostic de la concurrence, collection management

2-5 Externalisation ou internationalisation du diagnostic

La question qui est ainsi posée est aussi celle de

l’internationalisation ou de l’externalisation du diagnostic. Le diagnostic doit-

il être effectué par des personnes membres de l’entreprise ou par des

intervenants externes. La figure ci après présente les éléments susceptibles de

faciliter le choix.


43

Solutions Avantages limites

Interne de

L’entreprise :

Service

Fonctionnelle

Meilleure connaissance

Préalable des spécificités

De l’entreprise

Implication plus grand des équipes dans le

diagnostic

Mise en œuvre facilitée des solutions du fait de

la participation à leur élaboration

Cout direct moins élevé

Risque de réapparition des conflits

internes habituels, inter fonctionnels

notamment

Manque d’objectivité des analyses

Absence de démarches et outils

méthodologiques

Inadaptation en cas de crise ou

d’urgence, ou des décisions drastiques

sont à prendre.

Externe de

L’entreprise

Consultant

Apport méthodologique du au

professionnalisme du consultant.

Expérience préalable du secteur et de ses

spécificités

Rapidité d’intervention et de mobilisation

d’équipes

Regard extérieur plus objectif et neutre par

rapport aux dissensions internes.

Cout plus élevé.

Risque de diffusion à l’extérieur de

l’entreprise d’informations

confidentielles

Dépendance vis-à-vis de la direction.

Risque de voir proposées des solutions

trop standards ou (à la mode).

Source : L’externalisation/L’internationalisation du diagnostic, collection management

Section 3 : analyse interne ; l’entreprise

Se dessus on va trouver la panoplie qui nous permettre de réaliser un

diagnostic interne, tous ses outils ne son pas a mise on œuvre dans chacun des

états, mais on doit choisir ceux qui s’adapte le mieux a l’entreprise étudiée


44

3-1-Diagnostic interne : le diagnostic fonctionnel

Classique dans sa démarche, le diagnostic fonctionnel consiste à

aborder successivement les différentes fonctions relatives à un domaine

d’activité stratégique particulier ou à l’entreprise dans son ensemble.

La détermination des fonctions et processus à analyser

A coté des fonctions habituelles, (commercial, production, finance,

personnel, recherche et développement, approvisionnement, logistique, etc.) il

convient de ne pas négliger les activités plus transversales dont l’impact sur la

performance est grandissant. Ce sont les processus de finalisation,

d’organisation, d’animation, de contrôle, d’information.

La définition des critères d’évaluation

Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une

liste de critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et faiblesse de

l’entreprise.

Ces listes sont nombreuses et leur définition doit, avant tout, être

adapté à l’activité de ‘entreprise. Il n’existe pas en matière de liste (idéal) de

critères.

A titre d’illustration, on peut retenir, sans prétendre à l’exhaustivité, les

critères suivants, pour quelques fonctions et processus de l’entreprise.

Les tableaux permettant, pour chaque critère, de préciser s’il s’agit plutôt

de forces ou de faiblesse et de formuler des commentaires seule situation de

l’entreprise .Il faut préciser que le travail de choix des critères et de réflexion sur

ceux-ci est aussi important que le tableau final !la démarche de construction des


45

tableaux menés, par exemple , par quel que cadres dirigeant avec l’appui d’un

consultant est un redoutable exercice d’introspection pour déterminer tous les

items (sans en oublier) sur lesquels on s’apprête à se juger soi-même

Le mode d’évaluation

Lorsque l’on procède un diagnostic des fonctions ou processus de

l’entreprise trois approches sont possible.

- Absolu : La première consiste à procéder a une évaluation de

l’entreprise, dans l’absolu, sans tenir compte des concurrents ou

l’environnement. On est l dans une approche classique d’audite d’une fonction.

Le résultat d ce diagnostic peut être visualisé sous la forme d’un profil de

compétence.

-Relatif : La deuxième, plus stratégique conduit à évaluer l’entreprise

ou le domaine d’activité stratégique, l’évaluation relative est de loin préférable.

Ce qui compte en effet, ce sont non pas les qualités ou les défauts de l’entreprise,

mais ses caractéristiques relatives, par rapport à celle s des concurrents. Cela

témoigne a nouveau de l’imbrication nécessaire entre le diagnostic externe et le

diagnostic interne. Il est ainsi possible de représenter plusieurs entreprises

concurrentes sur un même graphique en faisant apparaitre de façon comparative

les profils concurrentiels.

-Idéal : Il peut enfin être utile de comparer le profil de l’entreprise non

pas celui de concurrents, mais à un profil (idéal) attendu par l’environnement ou

les marchés. Ainsi, dans l’exemple de la figure profil concurrentiel et profil idéal,

l’entreprise offre inutilement une gamme trop large un marché qui se

contenterait d’une offre plus étroite.


46

3-2-Diagnostic interne : par les facteurs clés de succès

Le principe en est simple puisqu’il consiste à formuler un diagnostic sur

les seuls facteur déterminants du succès de l’entreprise dans un secteur

concurrentiel donné. La méthode repose sur l’hypothèse que le réussite d’une

entreprise dépend d’une (formule stratégique) dont les composants sont en fait

peu nombreux. Il suffit donc, dans une perspective stratégique de faire porter son

attention sur les compétences requise pour l mise en œuvre de la stratégie dans

le secteur

Les facteurs clés de succès différent selon les facteurs industriels ainsi,

Ohmae donne des exemples de facteurs clé visant soit à améliorer la rentabilité,

soit à développer les parts de marché dans différentes branches d’activité (voir

figure ci-dessous).

On peut ainsi définir les facteurs clés du succès comme (la caractéristique

de toute nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour

quelle atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés.

De même que chaque secteur appelle des facteurs clé de succès spécifiques

des facteurs clé de sucées adaptés. Une entrepris souhaitant se diversifier devra

d’abord bien maitriser tous les processus de contrôle ; une firme préférant se

rencontre aura pour impératif de dominer prioritairement la gestion des plans

sociaux


47

Fonctions clés et segments industriels

Facteur ou fonction clé

Exemple de segments industriels

…pour accroitre le

rentabilité

…pour développer la part du

marché

Amont

Accès aux sources

d’approvisionnement en matière 1er

Uranium

pétrole

Outil de production (économies

d’échelle)

Constriction naval

sidérurgie

Construction navale sidérurgie

Conception des produits Aéronautique Aéronautique /chaine Hi-Fi

Technologie de production Soude/semi-

conducteurs

Semi-conductrices

Gamme de produit large et

diversifiée

Grandes surfaces Fournitures de pièces et

composants

Ingénieurs technico-commerciaux Mini ordinateur Circuits intègre (Lsi)

microprocesseurs

Force d vente (qualité X qualité) Bureautique Automobile

Aval

Réseau de distribution service

après-vente

Bière ascenseurs

Pellicules photo appareils

ménagers Véhicules industriels

Source : OHMAE (k), le Génie de la stratégie, DUINOD,1991,P35

3-3-Diagnostic interne : par la chaine de valeur

Porter propose d’analyse les sources de l’avantage concurrentiel d’une

entreprise et utiliser pour ce faire un instrument qu’il qualifie de fondement, la

chaine de la valeur. Toute entreprise peut, en effet s’appréhender comme un


48

ensemble d’activité destiner a concevoir ,fabriquer, commercialiser ,distribuer ,et

soutenir le produit, C’est l’interdépendance de ces activités qui créent pour l

entreprise de la valeur et de la marge le diagnostic repose a lors sur un

découpage de l’entreprise entre toute ces activités

Un tel outil sert à comparer la chaîne de valeur de l’entreprise a celle du

principal concurrent n détecte ainsi les points faibles et les formes qui

appartiennent en propre a la firme concernée

L’idée est simple : l’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur a un

produit. Ceci se réalise au travers de deux types d’activités :

- Des activités principales : acheter, produire, commercialiser :

- Des activités logistiques (de soutien) : qui ont pour objet l’acquisition des

ressources productives ou facteurs de production et la coordination des

activités.

Le point essentiel est que, certaines activités apportent plus de valeurs

que d’autre et que, surtout les entreprise possède un avantage compétitif sur

certaines d’entre elle, pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive.

En conséquence, l’entreprise aura intérêt a externaliser les activité pour

lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et a se spécialiser dans

les activités clés.


49

Source : Wikipédia

Voici quelques détails sur chacune des fonctions :

- Logistique interne : activités d’approvisionnement et de stockage des

matières et fournitures

- Production : transformation en produits finis :

- Logistique externe : stockage et distribution physique des produits finis :

- Commercialisation en vente : activités commerciales destinées connaitre

le client et l’inciter à acheter ;

- Service : ils accompagnent le produit pour en accroitre la valeur ;

- Infrastructure : activités de direction générale et de direction

administrative et financière ;

- Gestion des ressources humaines : gestion des personnels

- Développent technologique : maîtrise dans tous les domaines de la

technologie la plus avancé et la plus adéquate ;

- Approvisionnement : ensemble des activités relative aux achats.


50

3-4-Diagnostic interne : par la compétence de base

Pour Prahalad et Harnel10, l’entreprise est comme un arbre, Le

tronc et les branches principales constituent les produits de base, les petites

branches sont les unités et les feuilles fleurs et fruits sont les produits

vendus aux clients. La racine qui apporté nourriture, soutien et compétence

de base (voir figure suivant)

Le diagnostic des compétences de base peut donc conduire à

se poser les questions suivantes

Les compétences de base sont-elles identifiées ?

La stratégie repose-t-elle sur les compétences de base ?

Les compétences de base sont-elles codifiées ?

Les valeurs renforcent-elles les compétences de base ?

La structure de l’entreprise est-elle cohérente avec les compétences de

base ?

Etc.

Il n’est pas toujours évident de distinguer une compétence de base d’un simple

facteur clé de succès. Voici deux principes à suivre :

- Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de

succès

- Une compétence est fondamentale si :

Elle représente une valeur aux yeux des clients de l’entreprise,

Sa maitrise par l’entreprise est non contestée

Elle fait preuve d’une certaine élasticité c’est-a-dire si elle

s’applique à d’autres produits que ceux actuellement fabriqués. 10

GARY HAMEL.C.K PRAHALD. La conquête du future.InterEdition.


51

Prahalad et Hamel indiquent que le diagnostic doit conduire à

attribuer a une entreprise de cinq a quinze compétences fondamentales.

Par exemple, voici les compétences fondamentales de Fédéral Express,

l’entreprise de transports rapides : technologie des codes barres, communication

sans fil, gestion des réseau et de la programmation linéaire

Le diagnostic consiste à passer au crible les compétences

fondamentales de l’entreprise, à juger, à envisager les possibilités d’amélioration,

à examiner les opportunités d’acquisition externe .seule la possession de ces

compétences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels qui

permettront à l’entreprise d’éteindre ses objectifs. On peut schématiser ceci par

une démarche en cinq phases.

Les compétences de base : les cinq phases

1-identifier les compétences fondamentales existantes.

2-mettez sur pied un programme d’acquisition des compétences fondamentales

nécessaires ou de transfert d’un secteur de l’entreprise à un autre pour renforcer

la position et préparer l’avenir.

3- développer de nouvelles compétences fondamentales internes

4-déployer de nouvelles compétences fondamentales dans toute l’entreprise

pour obtenir la meilleure adéquation entre une compétence fondamentale et un

produit finale.

5-protéger les compétences fondamentales contre les concurrents et un

redoutable adversaire « l’usure du temps ».


52

3-5-Diagnostic interne : diagnostic technologique

3-5-1-Les liens technologie / stratégie

Il n’est pas anodin de s’interroger sur la place respective de la

technologie et la stratégie dans la démarche managériale et sur la nature du lien

qui les unit.

Un détour sémantique est sans doute le bienvenu profitons de deux

définitions de technologie :

- Capacité d’inventer un moyen reproductible des générer des produit, des

processus ou des services nouveaux ou rénovés

- Ensemble complexe de connaissance, des moyens et de savoir-faire

organisés pour une production.

Elles se complètent : la premier vise le résultat, la seconde le

contenu mais, au totale, toutes deux nous disent bien que les produits offerts a la

clientèle, à un instant donné, ont été inventés, conçus puis fabriqués à partir

d’une combinaison de savoirs issus de la recherche scientifique.

Mais, la technologie dépasse la science au sens ou elle est tournée

vers l’application.la science préexiste et peut ne pas se muer en technologie si

elle n’est pas relayer par une application industrielle.

Il demeure que les question technologiques ont fait leur entrée dans

les stratégies par la grande porte, la porte japonaise :le succès des entreprises

particulière gestion des ressources humaines mai aussi par l’exceptionnelle

capacité à innover et à gérer à la fin les dimensions technologiques des

fabrications.


53

A partir de ceci on commence voir qui commende quoi ? Itami et

Numugami3 attribuent aux liaisons technologique / stratégie trois natures

différents, mais qui sont loin d’être incompatibles (voir la figure ci-dessous)

- La technologie est un moyen au service de la stratégie qui utilise, au

mieux des intérêts de l’entreprise, un état technologique existant dans

un secteur ou un pays

- La stratégie choisie par l’entreprise influence ses capacités

technologiques futures parce que c’est d’elle qu’émanent par exemple les

choix budgétaire incitant à mettre en œuvre tel ou tel programme de

recherche / développement.

- La stratégie choisie par c’est d’elle qu’émanent par exemple les chois

budgétaires incitant à mettre en œuvre tel ou tel programme de

l’entreprise lui dicte ses choix stratégique en lui ouvrant des espèces de

liberté, en lui fermant des voies possibles.


54

L’incitation dynamique entre stratégie et technologie

(1) La stratégie capitalise sur la technologie

(3) la technologie conduit à (2) la stratégie cultive

Connaitre la stratégie la technologie

(1) la stratégie capitalise sur la technologie

Source : par Jean-Pierre HELFER, Michel KALIKA et jaques ORSONI,

Management, stratégie et organisation

3-5-2-les classifications des technologies de nombreux

De nombreuse classification ont vu le jour. Elles présentent toutes des

intérêts en fonction de l’analyse que l’on souhaite tirer du découpage. Nous en

présentation deux qui éclairent la question d’un jour fort différent. Voici la

première.

Stratégie

T1

Stratégie

T2

Technologie

T2

Technologie

T1


55

L’auteur oppose :

- la technologie de produit : incorporée dans le produit final remis au client

(plutôt au début du cycle de vie du produit).

- la technologie de procédé : incorporés dans les processus de fabrication

mis en œuvre (intervient plutôt dans la deuxième partie du cycle lorsque

le produit est lui-même « stabilisé » ;

- la technologie de gestion : incorporé dans un processus de gestion tel que

- l’organisation structurelle ou la commercialisation du produit ;

5-3-3-Le patrimoine technologique

Une technologie déterminée peut passer d’une classe à une autre eu fil du

temps, une technologie de pointe peut rapidement devenir une technologie clé, si

elle ne peut plus assurer une capacité de différenciation parce qu’elle est

banalisée, devient une technologie de base.

On peut donc parler du cycle de vie des technologie.la célèbre courbe en

‘’S’’ relie les efforts de recherche que l’entreprise consent avec la performance

obtenue

5-3-4-Le cycle de vie des technologies

Morin a exposé que la gestion du patrimoine technologique devait

traverser six phase :

- L’inventaire : quelle technologie aujourd’hui ?

- L’évaluation en fonction du potentiel recelé?

- L’optimisation en recherchant la meilleure combinaison possible,

- La surveillance consistant à connaitre l’environnement (la veille),

- l’enrichissement consistant à renouveler, voire à acquérir ;


56

- la sauvegarde pour se protéger des tiers

Conclusion de la deuxième partie

Un modèle n’est jamais qu’un outil, il ne peut apporter de

réponses, toutes faites et systématique aux questions que se posent les

dirigeants d’entreprises. Il a pour but essentiel de concentrer la réflexion

stratégique dans un cadre rigoureux, facilitant l’analyse concurrentielle

des activités et favorisant des choix sélectifs dans l’allocation des

ressources. Dans cette optique, il doit s’adapter, le plus simplement

possible, à la problématique et au degré de maturité stratégique de

l’entreprise qui le souhaite pour le mettre en œuvre.

En plus, en matière d’organisation, les comportements des

entreprises peuvent varier d’un extrême à la l’autre. Certaines

entreprises décentralisent profondément la décision, d’autres appliquent

un management très centralisé.

Les différences culturelles, des systèmes sociaux

différents, doivent être rapidement identifiées. Les dirigeants d’une

entreprise doivent développer des outils et des méthodes pour aborder

ces différentes cultures et tenter d’y apporter les réponses appropriées.

Ces différents aspects montrent que le diagnostic stratégique est

processus transversal qui touche les quatre champs de la stratégie, de

l’organisation, des processus de décision et de l’identité de l’entreprise.


57

Chapitre III : Analyse stratégique des PME dans la région de Tadla-Azilal

Section1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces,

Faiblesses, Opportunités et Menaces

1-1-Définition :

L’industrie agro-alimentaire est l’ensemble des industries de transformation

des matières premières, d’origine végétale ou animale, en produits destinés à

l’alimentation humaine ou animale. Derrière cette définition, apparemment

simple, du secteur, il faut prendre en compte la très grande hétérogénéité des

produits et la complexité des relations au sein des filières.

Par denrée alimentaire, il faut retenir la définition suivante : «toute

substance ou produit, transformé, partiellement transformé ou non transformé,

destiné à être ingéré ». Cette définition ne comprend pas dans son sens strict ni

les producteurs de matières premières, ni les activités périphériques engrais,

machines agricoles, services spécifiques


58

1-2-Grandeurs économiques11 :

Le secteur industriel de la région Tadla-Azilal compte 199 établissements en

2007 contre 195 établissements en 2005 et 187 établissements en 2004.

La production industrielle de la région a atteint 1 milliard 850 millions de

Dhs en 2007 contre 1 milliard 583 millions de Dhs en 2005.

L’investissement aussi a atteint 937,212 millions de Dhs en 2009 contre

1334,18 millions de Dhs en 2008 et 2059,05 millions de Dhs en 2007. Les

investissements du secteur industriel a réalisé des performances importantes

en 2007 et 2008 mais qui ont connus une régression en 2009, cette régression est

du essentiellement à la meilleure production en 2007 et 2008.

1-2-1-Filière oléicole :

Tadla-Azilal est une région traditionnellement productrice d’olive. Avec

100.000 tonnes d’olives produites annuellement, la région assure 8% des besoins

nationaux en olive.

En plus des conditions pédoclimatiques favorables, la filière bénéficie d’un long

savoir-faire local, perpétué par un réseau d’unités de transformation

traditionnelles et modernes à travers le territoire (plus de 1800 unités

traditionnelles et 16 unités modernes d’une capacité totale de 120.000T/an).

La filière bénéficie de fortes incitations dans le cadre du Plan Maroc Vert et

de réelles opportunités de développement des filières Bio, fortement demandées

sur le marché. L’absence d’unités de conserve d’olives, d’unités d’extraction

11

La chambre d’artisanat de Beni Mellal. Année 2008.


59

d’huile et d’unité de mise en bouteille de l’huile d’olive favorisent

l’investissement dans la filière.

1-2-2-Filière agrumicole :

Tadla-Azilal fait partie des principaux fournisseurs d’agrumes au Maroc.

Grâce aux disponibilités hydriques exceptionnelles et à la qualité du sol, 200.000

tonnes d’agrumes d’excellente qualité sont produites chaque année. La filière est

en outre appuyée par la recherche-développement, notamment les travaux du

centre de recherche agronomique du Tadla.

L’absence d’unités de transformation, les volumes produits et non

transformés localement, ainsi que l’expansion du marché national favorisent

l’investissement dans la filière.

1-2-3-Filière lait :

Hauts pâturages, air pur et ressources en eau sont les points forts de

l’élevage au Tadla-Azilal. Le secteur compte au moins 55 000 vaches de race

améliorée et occasionne jusqu’à 3,5 millions journées de travail par an.

La production régionale en lait est reconnue au niveau national pour son

abondance et sa qualité. La région produit en moyenne 175 millions litres de lait

chaque année, soit 11% des besoins nationaux.

60% de cette collecte est destinée à la production de lait UHT.

La filière compte 3 usines, un réseau de 95 coopératives laitières et une

association régionale d’éleveurs.

L’absence des unités de traitement et le conditionnement du lait favorise

l’investissement dans la région.


60

Les variétés régionales de viande rouge sont d’une grande notoriété

nationale, pour leur qualité facilement reconnaissable par le consommateur

marocain. La production actuelle, estimée à 42000 tonnes par an, soit 6% de la

consommation nationale en viandes rouges, peut être immédiatement labellisée.

La proximité des bassins de consommation, le développement du marché

local, notamment grâce à l’essor de l’activité touristique, ainsi que les efforts

nationaux pour la structuration et la promotion de la filière, favorisent son

développement.

Ce secteur sera favorisé par la construction d’un centre d’engraissement et de

production de viande rouge, dont les travaux ont commencés le mois avril

précédents dans la commune rurale Ouled Yaich (province de Béni Mellal), d’un

coût global de plus de 174 millions de dirhams (MDH).

1-2-4-Filière viandes blanches :

La région produit jusqu’à 15.200 tonnes de viande blanche par an. Cette

filière, à fort potentiel de transformation, bénéficie d’un marché interne en

évolution (15,4Kg/habitant/an) et des marges de développement importantes par

rapport au marché international (exp. France, 25Kg et USA, 50Kg).

La filière bénéficie également des opportunités de contractualisation auprès des

chaines de restauration (Sodexo, Mc Donald). Ces dernières ayant pris des

engagements pour privilégier un sourcing régional.


61

1-2-5-Filière maraîchère et produits de niche :

1.800 tonnes de Sésame, 18.040 tonnes de Niora, 75.600 tonnes d’oignons,

1.680 tonnes de tomate industrielle, 4.000 tonnes de caroubier…des produits de

niches à haut potentiel de transformation abondent dans la région et offrent

encore d’innombrables opportunités d’investissement, le volume des productions

transformables localement dépassant 75% chaque année.

1-2-6-Secteur des plantes aromatiques et médicales :

La région produit jusqu’à 21 762 T des plantes. Les espèces cultivées sont :

Menthe, Vereine, Persil, Séame, Fenouil. La commercialisation de ces produits

est répartie comme suite : 30% écoulés dans la région, 68% commercialisés hors

région et 2% sont exportés en particulier la verveine séchée.

L’absence des unités de séchage et d’emballage de ces plantes ou

l’extraction des huiles favorise l’investissement dan la région.

1-3- Analyse SWOT des PME agro-alimentaires :

Ces quatre éléments sont déterminés à l’aide d’un questionnaire, que

nous avons préparé, il concerne le diagnostic stratégique des entreprises agro-

alimentaires. Ce questionnaire se compose des principaux volets suivants :

-Identification de l’entité agro-alimentaire ;

-Diagnostic externe ;

-Diagnostic interne ;


62

1-3-1- L’environnement : Opportunités, Menaces :

Opportunités :

Opportunité de lancer un nouveau produit.

Absence des unités de transformation et de conditionnement

des produits agricoles.

Une demande en plein croissance.

Un marché large et spacieux.

Un nombre limité de concurrents.

La disponibilité des facteurs de production en quantité

suffisante et avec le moindre coût.

Une marge bénéficière très importante.

Un marché considérable de consommation potentiel.

La proximité d’un marché national estimé à 23 millions

d’habitants.

Absence de zone industrielle concernant la petite et la

moyenne industrie dans la province de Fqih Ben Salah et

certaines communes comme Souk Sebt.

La facilité et la régularité d’approvisionnement.

La proximité des infrastructures nationales d’exportation

(Projet d'autoroute liant la région au bassin Casablancais,

projet de mise à niveau de l'aéroport de Beni Mellal).

Une agriculture diversifiée et des tonnages réguliers.

Des filières compétitives (viandes, lait, maraîchages, olives,

agrumes).


63

Des ressources hydriques exceptionnelles (2 des plus grands

barrages du pays).

Une main d’œuvre expérimentée, stable et peu coûteuse.

Menaces :

L’instabilité de l’environnement qui se change chaque jour

et la mauvaise adaptation des PME à ce changement.

Les PME agro-alimentaires subi à la saisonnalité du

marché.

Les effets de la concurrence qui ont commencés à

apparaitre.

Le non maîtrise de l’approvisionnement.

Les PME agro-alimentaire dépendent de très peu de client.

La menace des produits de substitution.

Procédure administratives lentes dans le domaine de

l’industrie.

Prédominance des activités traditionnelles.

Concurrences déloyale du secteur informel sur le marché.

1-3-2-L’entreprise : Forces, Faiblesses :

Forces :

Un chiffre d’affaire en croissance régulière.

Une rentabilité qui ne baisse pas.

Un endettement fiable

Pas de problèmes apparents à la trésorerie.


64

La plupart des entreprises financent leurs cycles

d’exploitations (indépendance financière).

Volonté politique de développer le secteur.

Incitation à l’investissement.

Faiblesses :

Problème d’organisation et de gestion.

Compétence insuffisante en matière d’approvisionnement,

technologie, marketing, ressources humaines…etc.

Circuit d’approvisionnement jonché d’intermédiaires, ce qui

augmente le prix d’achat de la matière première.

Absence des fonds propres pour la croissance.

Le poids de l’histoire de l’entreprise bloque son évolution

(endettement).

Le non maîtrise des services qui sont autour des produits

(service après vente).

Faible diversification des produits.

Faible qualité de matière première.

Une forte concurrence étrangère.


65

Section2 : Le tourisme : Forces, Faiblesses, Opportunités et

Menaces

2-1-Grandeurs économiques :

La région de Tadla-Azilal est considérée parmi les régions les plus

attractives des touristes venant de différents pays du monde, vient en premier

classe la France dont les nuitées et les arrivées réalisées par les touristes

français ont atteint respectivement 35 413 et 24 515 en 2009.Dans la totalité de

la région les nuitées et les arrivées réalisées ont atteint respectivement 133 835

et 81 684 en 2009 contre 111 857 nuitées et 73 817 arrivées en 2008, soit une

progression de 10,65% pou les nuitées et 19,64% pour les arrivées.

Parmi les problèmes majeurs du secteur touristique il ya celui de la

capacité d’hébergement qui a un caractère limitée et insuffisante par rapport au

nombre de touristes visiteurs de la région.

Source : délégations provinciales du tourisme de Beni Mellal et Azilal.

Nombre

d’établissements

Nombre de

chambres

Nombre de lits Nombre de

nuitées

hôtels 4* 3 269 467 41527

hôtels 3* 1 90 180 3408

hôtels 2* 8 199 389 14739

hôtels 1* 12 226 393 15143

hôtels non classé 10 157 291 28314

Gîtes 58 328 1224 16240

Relais touristiques 1 19 28 2048

Auberges classées 2 18 36 282

Auberges non classées 1 11 22 1782

Maison d'hôtes 9 74 155 6506

Résidences touristiques 2 13 28 2131

Campings non classés 2 0 70 6513


66

2-2- Analyse SWOT du secteur touristique :

Opportunités :

Lancer des nouveaux produits à savoir la chasse.

Positionner sur de nouveaux créneaux (tourisme rurale et de

montagne) afin d’assurer la diversification du produit

touristique.

Absence des unités d’hébergement suffisantes.

Propagation large des sites touristiques dans l’espace.


L’activité touristique dans la région subie à la saisonnalité du

marché.

Possibilité de financement pour le tourisme.

Absence d’activités parallèles au tourisme.

Une concurrence relativement faible…etc.

Menaces :

Disparition ou la diminution des espèces de faune et de la flore

ou des sites touristiques.

Une concurrence qui devient agressive entre les autres régions.

Une mauvaise anticipation des changements l’environnement,

des entreprises touristiques.

L’activité touristique dans la région subie à la saisonnalité du

marché.

Absence d’une formation professionnelle qualifiée.


67

Effets du secteur informel sur l’activité économique.

La menace des résidences non réglementaires.

La dégradation de l’environnement naturel.

Faible coopération entre Le secteur privé et public.

Forces :

Diversité et richesse naturelle et historique.

Richesse de l’artisanat et des arts traditionnels.

L’efficacité des ressources naturelles et humaines.

Bon réputation des sites touristiques de la région.

Un chiffre d’affaire et une rentabilité qui ne baisse pas.

Faiblesses :

L’absence d’une assiette foncière réservée aux investissements

touristiques.

Absence d’activités parallèles au tourisme.

Enclavement de la région notamment la zone de la montagne.

La non diversification et la faiblesse de l’infrastructure

touristique (absence de villages et résidence touristique).

Concentration de l’infrastructure hôtelière dans certains

centres urbaine notamment la ville de Beni Mellal.


68

Section3 : L’artisanat : Forces, Faiblesses, Opportunités et

Menaces12

3-1-Opportunités :

Une disponibilité des matières premières.

La vitalité du secteur touristique.

Artisanat d’art destiné aux touristes.

Réduction en matière de fiscalité.

Une main d’œuvre moins chère.

La proximité des grandes zones commerciales et

touristiques qui sont respectivement : Casablanca et

Marrakech.


Absence ou la faible existence de certains produit ce qui

provoque une opportunité de lancer des nouveaux produits.

Absence d’un artisanat fournisseur de biens et services en

milieu rural.

3-2-Menaces :

La non maîtrise de l’approvisionnement.

La dégradation quantitative et qualitative des matières

premières de nature animale, surtout celles qui sont utilisées

dans l’artisanat du tissage.

Concurrence des produits importés, notamment les produits

chinois.

12

Interview avec le directeur de la chambre de l’artisanat de Beni Mellal


69

Epuisement des ressources naturelles dû à l’exploitation

sauvage.

Prédominance du secteur informel.

3-3-Forces :

Richesse en matières premières.

Main d’œuvre abondante et habile.

Gamme de produits offerts très diversifiés.

Une capacité assez importante d’autofinancement des

projets.

Un chiffre d’affaire en croissance régulière.

3-4-Faiblesses :

Insuffisance d’infrastructure d’artisanat.

Insuffisance de structuration organisationnelle.

Faible compétitivité de l’artisanat face aux concurrents

étrangers.

Difficulté d’accès au financement surtout auprès des

banques.

Prédominance du secteur informel.

Absence d’une stratégie de groupements chez les artisans.

Absence de suivie.


70

Conclusion de la troisième partie :

Malgré toutes ces opportunités offertes, le volume des investissements

était insuffisant par rapport à ces opportunités, cela dû à un manque d’incitation

et d’encouragement de la part de l’Etat. Ce qui nécessite la mise en place d’une

stratégie clairement définit, plus volontariste et ciblée, qui a comme objectif,

d’une part la consolidation et le développement du tissu existant, et d’autre part,

l’identification de nouveaux projets pour en faire des moteurs de croissance à

l’économie régionale.

Pour assurer un développement global et cohérent, le secteur du

tourisme est appelé, à jouer un rôle important pour la relance du développement

de la région, vu les potentialités touristiques de la région notamment en zone de

montagne. La concrétisation de ce rôle va passer par la valorisation des

productions agricoles et le développement de l’agro-industrie.

La définition de la stratégie concernant les principaux secteurs

productifs est présentée comme suit :

* Le tourisme

- Améliorer et relancer l’environnement touristique ;

- Préserver les sites touristiques existants dans la région ;

- Se positionner sur de nouveaux créneaux (tourisme culturel et de montagne)

afin d’assurer la diversification du produit touristique.

* L'industrie agroalimentaire

- Amélioration des fonctions d’accueil et d’assistance ;

- Amélioration de l’environnement propice pour le développement industriel

(infrastructure de base).


71

* L’artisanat

- Organiser le secteur et les artisans;

- Accroître l’efficacité artisanale ;

- Valoriser les potentialités de la région;

- Intégrer progressivement l’industrie artisanale informelle dans le tissu

organisé.


72

Conclusion générale

Le diagnostic stratégique de l’entreprise est un outil d’analyse et d’aide à la

prise de décision stratégique très important et fortement applicable en réalité.

Certes, Le contrôle et la réalisation d’un tel diagnostic stratégique de

l’entreprise sont délicats. En effet, il exige la maîtrise et l’existence préalable de

trois points essentiels :

-Le savoir

-Le temps

-La patience

C’est pour cette raison que leur élaboration demande une implication très

grande des équipes dans le diagnostic et une collaboration solide des personnes

membres de l’entreprise et/ou des intervenants externes (des consultants).

L’analyse externe et/ou l’analyse interne de l’entreprise sont deux

orientations différentes en termes d’approche, mais ils sont indissociables et

complémentaires.

Sans oublier de dire que les PME jouent un rôle essentiel dans l’économie

nationale et régionale, constituent une source majeure de capacité

d’entreprendre, d’innovation et d’emploi.

Malheureusement, personne ne songe à contester la nécessité des

investissements dans la région de Tadla-Azilal qui offre des opportunités

importantes, mais qui ne sont pas exploitées. La vision stratégique du

développement économique de la région est basée sur quatre axes porteurs :


73

-L’agriculture et l’agro-alimentaire avec les services liés à ces deux secteurs

y compris les industries liée à l’économie de l’eau. La valorisation des produits de

terroir et des produits de niche est également un secteur porteur pour les zones

de montagnes et les hautes vallées.

-Le tourisme et l’artisanat, en égard aux énormes potentialités naturelles,

et à la proximité des grandes régions émettrices (Casablanca, Rabat, Marrakech,

Fès…).

-Le secteur des BTP constitue également un créneau porteur, vu l’évolution de

l’urbanisation connue par la région, Le taux est passé de 29% en 2000 à 41% en

200713.

Durant la réalisation de notre projet, on a rencontré quelques contraintes

et limites, soit en partie pratique ou en partie théorique et qui sont :

-Difficulté d’accès à l’information.

-Contrainte de temps.

-Manque de bibliographie.

13

La chambre de commerce de l’industrie et de services de Beni Mellal. Statistique de 2007.


74

.

Table des matières :

Introduction générale……………………………………………………………………………………………3

Chapitre I : Aperçu sur la région de Tadla-Azilal……………………………………………….5

Section1 : Les caractéristiques géographiques et démographiques…………………5

Section2: Profit des bassins de vie économique dans la région………………………...…7

2-1-Le BVE Beni Mellal – kasbah Tadla – ksiba……………………………………………....7

2-2-Le BVE de Fkih Ben Saleh – Bni Moussa …………………………………………………..8

2-3-Le BVE Azilal – Ouaouizeght ……………………………………………………………………..8

2-4-Le BVE Demnate – Bzou …………………………………………………………………...............8

Section3 : les bases de l’économie régionale…………………………………………………………..9

3-1-L’agriculture et l’élevage…………………………………………………………………………….9

3-2-L’industrie………………………………………………………………………………………………...13

3-3-Le Tourisme : Les atouts touristiques de la région………………………………………...17

3-4-L’Artisanat………………………………………………………………………………………………...25

Conclusion du premier chapitre……………………………………………………………………………….26

Chapitre II : Cadre théorique, Le diagnostic stratégique……………………..…………….28

Section 1 :l’analyse stratégique, SWOT………………………………………………………………..28

Section 2 : Analyse externe ; l’environnement………………………………………………………30

2-1-diagnostic externe : diagnostic de la demande…..……………………………………...32

2-2-diagnostic externe : diagnostic de l’offre…………………………………………………..34

2-3- diagnostic externe : l’intensité concurrentielle……………………………………….35

2-4- diagnostic externe : la concurrence……………….……………………………………….41


75

2-5-externalisation ou internationalisation du diagnostic……………………………..42

Section 3 : analyse interne ; l’entreprise…………………………………………………………….43

3-1- diagnostic interne : le diagnostic fonctionnel………………………………………...44

3-2- diagnostic interne : par les facteurs clés de succès……………….…………………45

3-3- diagnostic interne : par la chaine de valeur…………………………………………….47

3-4- diagnostic interne : par la compétence de base………………………………………..50

3-5- diagnostic interne : diagnostic technologique…………………………………………52

Conclusion de la deuxième partie…………………………………………………………………….…56

Chapitre III : Analyse stratégique(SWOT) des PME dans la région de Tadla-

Azilal…….................................................................................................................57

Section 1 : L’industrie agro-alimentaire ; Forces, Faiblesses, Opportunités,

Menaces……………………………………………………………………..57

1-1- Grandeurs économiques………………………………………………………….…………...58

1-2-Analyse SWOT des PME agro-alimentaires..................................................…...61

Section2 : Tourisme ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces ……………….….65

2-1- Grandeurs économiques ……………………………………………………………….……..65

2-2- L’analyse SWOT du secteur touristique………………………………………………...66

Section3 : Artisanat ; Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces…………………………....68

Conclusion du troisième chapitre……..……………………………………………………………………70

Conclusion générale…………………………………..………………………………………………………….71


76

Liste des tableaux:

Tableau n°1 : Diagnostic de la demande……………………………………p33

Tableau n°2 : Diagnostic de l’offre…………………………………………...p34

Tableau n°3 : Diagnostic de la concurrence………………………………...p42

Tableau n°4 : Avantages et limites de l’externalisation ou

l’internationalisation du diagnostic…………….................p43

Tableau n°5 : Fonctions clés et segments industriels……………………..p47

Tableau n°6 : Capacité d’hébergement touristique………………………..p65


77

Bibliographie

Ouvrages :

OHMAE (K), le Génie de la stratégie, DUINOD, 1991.

Michel KALIKA et I.A.E de POITIERS, collection management.

STRATEGOR, politique de l’entreprise, 3e édition, 1997.

Jean-Pierre HELFER, Michel KALIA et Jacques ORSONI, management,

stratégie et organisation.

V. LERVILLE ANGER, A. GASENGEL, F. FRERY, A. OLLIVER, conduire le

diagnostic global d’une unité industrielle, édition d’organisation, 2001.

Investir à la région de Tadla-Azilal, édition centre d’investissement régional

de Tadla-Azilal, 2007.

La région Tadla-Azilal, édition La délégation régionale de l’aménagement du

territoire de l’eau et de l’environnement. Année 2007.

Webographie :

www.cri.ma

www.tadlazilalinvest.ma

www.mcinet.gov.ma

www.wikipedia.org

Agences visitées :

Centre d’Investissement Régional de Tadla-Azilal.

Chambre de Commerce, d’Industrie et de Services Tadla-Azilal.

Chambre d’Artisanat de Beni Mellal.

http://www.cri.ma/

http://www.tadlazilalinvest.ma/

http://www.mcinet.gov.ma/

http://www.wikipedia.org/


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Délégation Provinciale du Tourisme, Beni Mellal et Azilal.

Annexes Annexe1 : Grandeurs économiques

1-Évolution par secteur d'activité du nombre d'entreprises créées

Secteurs d’activité 2005 2006 2007 2008 2009 Cumul Variation 08/09

Industrie 6 17 28 79 29 119 52,63%

Bâtiment et travaux 44 86 222 257 275 981 7,00%

publics

Energie et mines 2 1 1 5 2 13 60,00%

Tourisme 4 4 8 9 21 50 133,33%

Commerce 101 136 149 157 218 963 38,85%

Services divers 250 267 230 268 226 1733 -15,67%

Agriculture et pêche 2 6 12 4 - 24 -100,00%

Total 409 517 517 719 771 3883 7,23%

Source : centre d’investissement, Beni Mellal.

2-Evolution par secteur d’activité du nombre de projets d’investissements validés

par la Commission Régionale d’investissement

Secteurs d’activité 2005 2006 2007 2008 2009 Cumul Evolution08/09

Industrie 9 16 18 8 13 100 62,50%

Bâtiment et travaux 3 7 5 11 18 61 63,64%

publics

Energie et mines 29 27 27 27 24 163 -11,11%

Tourisme 7 4 7 9 11 48 22,22%

Commerce 1 1 1 2 1 7 -50,00%

Services divers 7 7 5 7 8 45 14,29%

Agriculture et pêche 1 0 1 0 0 2 -

Total 57 62 64 64 75 426 17,19

Source : centre d’investissement, Beni Mellal.


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3- Production végétale : situation actuelle et objectif aux horizons 2013 et 2020

Filières

Situation actuelle Situation actuelle Objectifs projetés à l’horizon 2020

Superficie (Ha)

Production (T) Superficie (Ha)

Production (T)

Superficie (Ha)

Production (T)

Agrumes 12 000 1 087 13 360

(11%)

257 010

(22%)

16 230

(35%)

1 050 000

(75%)

Betterave 11 520 599 000 14 500

(26%)

797 500

(33%)

17 500

(52%)

1 050 000

(75%)

Multiplication

Semences

Céréales

6 120 306 000 Qx 7 000

(14%)

434 000 Qx

(45%)

10 000

(63%)

710 000 Qx

(137%)

Céréales

communes en

irrigué

55 380 2 547 480 Qx 48 160

(-13%)

2 504 320 Qx

(-2%)

37 290

(-33%)

2 237 400 Qx

(-12%)

Olivier 49 580 101 200 70 000

(41%)

300 000

(196%)

80 000

(61%)

400 000

(295%)

Grenadier 1 410 28 800 1 600

(13%)

33 600

(17%)

1 800

(27%)

41 600

(31%)

Niora 820 18 040 1 000

(22%)

24 000

(103%)

1 200

(46%)

31 200

(73%)

Caroubier 15 000 4 000 17 500

(17%)

5 200

(30%)

26 500

(70%)

4 600

(515%)

Sésame 2 230 1 800 3 000

(35%)

3 600

(100%)

4 000

(79%)

6 400

(225%)

Amandier 11 200 804 12 400

(11%)

1 920

(138%)

12 400

(11%)

3 287

(309%)

Pommier 1 087 15 218 1 150

(6%)

19 412

(28%)

1 350

(24%)

27 880

(83%)

Source : www.Tadla-azilal.ma

http://www.tadla-azilal.ma/


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Annexe2 : Les filières de l’industrie Secteur d’activité : AA : Agro-alimentaire (Branches 15,16) TC : Textile-Cuir (Branches 17, 18,19) CPC : Chimie-Parachimie (Branches 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26) MM : Mécanique-Métallurgie (Branches 27, 28, 29, 30 34, 35, 36, 37) EE : Electrique-Electronique (Branches 31, 32, 33) Branche d’activités 15 : Industries alimentaires 16 : Industrie tabac 17 : Industrie textile 18 : Industrie de l’habillement et des fourrures 19 : Industrie de cuir et de la chaussure 20 : Travail du bois et fabrication d’articles en bois 21 : Industrie de papier et du carton 22 : Edition, imprimerie, reproduction 23 : Cokéfaction, raffinage, industries nucléaires 24 : Industrie chimique 25 : Industrie du caoutchouc et des plastiques 26 : Fabrication d’autres minéraux non métalliques 27 : Métallurgie 28 : Travail des métaux 29 : Fabrication de machines et équipements 30 : Fabrication de machines de bureau et de matériel informatique 31 : Fabrication de machines et appareils électriques 32 : Fabrication d’équipement de radio, télévision et communication 33 : Fabrication d’instruments médicaux, de précision d’optique et d’horlogerie 34 : Industrie automobile 35 : Fabrication d’autres matériels de transport 36 : Fabrication de meubles, industries diverses 37 : Récupération Branche 15 : Industries alimentaires 15-1 : industrie des viandes 15-2 : industrie du poisson 15-3 : industrie des fruits et légumes 15-4 : industrie des corps gras 15-5 : industrie laitière 15-6 : transformation de céréale, amidonnerie et fabrication, d’aliments pour animaux 15-7 : fabrication des farines et gruaux 15-8 : autres industries alimentaires 15-9 : industries des boissons

Source : Département du Commerce et de l’Industrie Division de la statistique et de la Documentation, Beni Mellal

Business

Anyse SWOT des secteurs productifs de la région de Tadla Azilal