1

19 novembre 2015

Projet flash 2015

« Architecture d’entreprise et projets

agiles»

Exigences métiers, entreprise numériquetransformation du SI, maîtrise des données,opportunités technologiques, …Le Club Urba-EA, association inter-entreprises, créée en 2000par AXA, FNAC, ORESYS, RATP, SUEZ Lyonnaise des Eaux, abordeles différents sujets liés à l’Architecture d’Entreprise (ou « Enterprise Architecture, EA »).

Pour adhérer au ClubRejoignez nous

sur www.urba-ea.org

Les Mardis de l'Urba-EAorganisés en partenariat avec le CIGREF

Rendez-vous mensuels thématiques sur les tendances

en architecture et en gouvernance du Système d’Information,

sur la base d’exposés d’entreprises, d’experts et de fournisseurs.Exemples de sujet :

• Architecture d’Entreprise et Maîtrise de l’information

• Quelles architectures pour le Big Data

• Sécurité du SI et Architecture d’Entreprise

• Apports & réalités du TOGAF- Open group

• Projets agiles et DevOps : accélérer la transformation du SI...

Journées professionnelles et partenariats

évènementielsLes journées plénières et les manifestations avec nos

partenaires

sont l’occasion d’élargir les points de vue. Elles réunissent des

experts de la profession, ce sont le lieu de débats, d’échanges etde partage des résultats des projets menés par le club.

Les projets d’échanges et de capitalisationMenés en groupes de travail, ils sont l’occasion de partager

les expériences entre les entreprises et de capitaliser

des best-practices.Exemples de sujet :

• Dimensions économiques de l’EA

• Clés et pratiques de travail de l’AE avec les Métiers

• Référentiels de données d’entreprise - MDM

• Vers un SI hybride: AE et solutions Cloud

• Gouvernance du Patrimoine Applicatif, ...

L’Observatoire des pratiques d’Architecture d’EntrepriseUne vision des différentes pratiques d’Architecture

dans les entreprises qui permet d’en suivre les évolutions.L’observatoire s’appuie sur des indicateurs originaux construits par le club :

• Indice de Maturité en Architecture d’Entreprise (indice MAE) pour évaluer la

pratique de l’AE dans l’entreprise.

• IS EA Check-up : indicateur pour diagnostiquer l’état du SI en terme

d’Architecture.

Les actions menées par le club

4

Participants

Air FranceMinistère de l’éducation nationale

SNCF INSEE

ADP PSA

Groupe animé par Bruno Rizzi et Bertrand Favier

5

L’architecte impacté par l’agilité

Des choix temporaires à l’encontre des

règles d’architecture

Priorité des délais

sur le contenu

Pas de cible définitive

Périmètre flexible

Deux caractéristiques desdémarches agiles

Qui impactent le travail de l’architecte

6

Identifier les éventuels aménagements à faire dans les différentes activités de l’architecte

Trouver les bons points de rencontre avec l’AE dans le cycle de vie des projets Agiles

Identifier les limites ou les risques des approches Agiles pour le SI de l'entreprise

Préciser en quoi le rôle de l’architecte et la démarche Agile peuvent faciliter la transformation digitale des entreprises

Objectifs du projet

« En quoi la démarche Agile change-t-elle la façon d’exercer la fonction d’architecte ? »

7

Refus complet

Critères d’éligibilités

part cible de projets Agile

Une part significative des projets Agiles en augmentation…

Etat des lieux

Matu

rité d

e l’o

rganisatio

n

• De plus en plus rare• mauvaise image / méconnaissance de l’Agile

• désorganisation • manque de rigueur

• Majorité des retours d’expérience• Malgré des freins récurrents :

• Culture des décideurs (culte du planning)• Organisation, définition des rôles • Méconnaissance des approches Agiles

• Vision à moyen terme• En nombre de projets ou pourcentage de charge • 20% à 35% dans nos retours d’expérience

… mais le cycle en V reste le mode de conduite de projet par défaut.

8

Une évolution de la typologie de projets menés en Agile

Etat des lieux

Phase d’émergence

Tendance actuelle

Les approches agiles

• ont émergé dans des « niches » spécifiques,

• ont (globalement) rencontré le succès sur le terrain,

• commencent à s’intégrer dans la culture des organisations.

9

Principes appliqués

• Construction itérative

• Capacité à faire évoluer exigences et priorités

• Capacité à faire évoluer la solution

• Approche par les délais (sprints)

• Forte présence du représentant du Client

Adaptation pragmatique

• Méthodologies SCRUM et / ou XP aménagées

• Plateau projet virtuel (Outils collaboratifs)

• Phase de test d’intégration par lot (et non au fil de l’eau)

• Désignation d’un productowner associé MOA en proxidu product owner métier

• Recours à des « coach » agiles

Ecueils à éviter

• Conserver un mode d’organisation « classique » sous un jargon agile

• Limiter l’intervention de l’architecte au cadrage

• Inquiéter le management

• Contracter un forfait avec un niveau d’engagement faible

Les méthodes mises en œuvre

Etat des lieux

10

Conditions d’éligibilité des projets

Les organisations se sont équipées de grilles de critères pour qualifier les projets éligibles aux méthodes Agiles …

... Mais le cycle en V reste le mode par défaut.

11

Proposition d’une approche plus neutre du choix de mode de conduite

Conditions d’éligibilité des projets

Cycle en V

Indispensables

• Spécifications stables

Freins

• Forte exigence sur l’IHM

• Besoins non matures

• Forte pression sur le délai

• Besoin de visibilité au fur à mesure de l’avancement

Agile

Indispensables

• Disponibilité et implication du Product Owner

• périmètre et priorités non figé

• Appétence de l’équipe pour l’agilité

Freins

• Dispersions géographiques

• Taille d’équipe importante > 10

• Gouvernance complexe

Exemples de critères à adapter

Evaluation sans a priori de la méthode la plus

adaptée

Les critères sont disjointsEx : Une gouvernance complexe n’est

pas un avantage pour le cycle en V

12

Positionnement des activités sur la trame

Impact sur le rôle de l’architecteActivités impactées

Architecture de référence du SI Fondation du SI partagé Projet

Pilo

tage

Op

érat

ion

nel

Sup

po

rt a

ux

acti

vité

s d

’AE

Prendre en charge la gouvernance du patrimoine applicatif

Piloter les activité d’AE

Participer aux comités d’arbitrage sur les évolutions stratégiques du SI

Participer à la gestion des portefeuilles de projets SI

Maintenir et diffuser les cartographie et la connaissance du SI

Définir et maintenir la méthode d’AE

Développer les compétences de l’AE Communiquer sur l’AE

Définir les cibles et plans de

transformations Si

Réaliser les étudesprospectives

/ benchmarkstechnologiques et métiers

Définir et maintenir lesprincipes, règles et

standards d’architecture pour la construction du SI

Homologuer et diffuser les catalogue

de solutions

Définir et mettre sous contrôle les fondation

d’informations données

Définir et mettre sous contrôle les fondations

applicatives

Définir et mettre souscontrôle les fondations

d’infrastructures techniques

Participer aux études amonts

des projets

Suivre et accompagner les

projet

13

Impact sur le rôle de l’architecteP

ilota

ge

Prendre en charge la gouvernance du patrimoine applicatif

Piloter les activité d’AEParticiper aux comités d’arbitrage sur

les évolutions stratégiques du SI

Participer à la gestion des

portefeuilles de projets SI

Participer à la gestion des portefeuilles de projets SI

• Les arbitrages sur les projets à faire ou à ne pas faire restent indépendants

de la méthodologie utilisée

• L’architecte peut recommander d’une approche Agile pour les projets où cela

semble pertinent

14

Impact sur le rôle de l’architecteSu

pp

ort

au

x ac

tivi

tés

d’A

E

Maintenir et diffuser les cartographie et la connaissance du SI

Définir et maintenir la méthode d’AE

Développer les compétences

de l’AECommuniquer sur l’AE

Maintenir & diffuser les cartographies et la

connaissance du SI

• Impact sur le cycle de mise à jour du référentiel

cartographique : les architectures fonctionnelles et

techniques évoluent en cours de projet

Les architectes doivent s’adapter à des cycles plus courts

• Analyse le backlog à chaque sprint et intervention si

nécessaire

• Ou rôle d’alerte délégué projet lors sur la base de règles

simples : modification des interfaces inter-applicatives,

nouveaux objets métier à gérer , ….

• La charge de suivi des projets Agiles est plus importante

Communiquer sur l’AE

• Echanges intensifiés facilitant le contact

avec les métiers

• Pas de changement sur le fond

15

Impact sur le rôle de l’architecteO

pér

atio

nn

el

Définir les cibles et plans de

transformations Si

Réaliser les étudesprospectives / benchmarks

technologiques et métiers

Définir et maintenir le principes, règles et standards

d’architecture pour la construction du SI

Homologuer et diffuser les catalogue de

solutions

Définir et mettre sous contrôle les fondation d’informations

données

Définir et mettre sous contrôle les fondations

applicatives

Définir et mettre sous contrôle les fondations d’infrastructures

techniques

Participer aux études amonts des projets

Suivre et accompagner les

projet

Définir et mettre sous contrôle les fondations

• Un SI legacy mal urbanisé est un frein au changement

L’agilité révèle les manques d’urbanisation et peut servir

de levier de transformation

• Echanges par webservices développés en Agile,

désimbrication fonctionnellement les applis, amélioration la

communication entre projets,…

Suivre et Accompagner les projets

• Fréquence d’intervention plus élevée à une

granularité plus fine

• Rôle de conseiller terrain (vs gardien du

temple)

• Formaliser les cas d’intervention de

l’architecte dans un document du projet

• Interfaces et interactions avec

l’écosystème de l’application

• Référentiels

• Nouveau pan fonctionnel

• Objets métiers différents

• Sortie d’un domaineImpact principal

16

Impact sur le rôle de l’architecte

Réaliser les Etudes

prospectives

• Préconisation de l’Agile en

sortie d’étude si le projet a

une composante exploratoire

(nouvelle technologie)

Homologuer et diffuser les

Catalogues de solutions

• L’Agile comme laboratoire

avant inscription au

catalogue des solutions

Participer aux études amont des

projets

• Indépendantes de la méthode du projet

• S’inspirer de l’Agile pour maîtriser le

périmètre et la profondeur d’études

Éviter les études « fleuve »

Op

érat

ion

nel

Définir les cibles et plans de

transformations Si

Réaliser les étudesprospectives / benchmarks

technologiques et métiers

Définir et maintenir le principes, règles et standards

d’architecture pour la construction du SI

Homologuer et diffuser les catalogue de

solutions

Définir et mettre sous contrôle les fondation d’informations

données

Définir et mettre sous contrôle les fondations

applicatives

Définir et mettre sous contrôle les fondations d’infrastructures

techniques

Participer aux études amonts des projets

Suivre et accompagner les

projet

17

• Pas d’application agile / non agile a priori• Décider projet par projet, en fonction de critères objectifs• Constat : les référentiels d’application ne font pas la distinction

SI Traditionnel vs SI Agile ?

• Le protocole de communication entre AE et projet est différent en agilité

• L’architecte sensibilise et responsabilise les équipes projet

• Favoriser l’approche pluri-disciplinaire qui est dans l’ADN de l’agilité

Favoriser la communication

• Points de contacts structurels difficiles à trouver rendez-vous ad-hoc

• Limiter au mieux les adhérences entre projets dès le départ

• Utiliser les techniques de bouchonnage ou de virtualisation des services

• Risque de perte de bénéfices de l’agilité

Points de contact projets Agiles / projets en « V »

• Favoriser les architectures flexibles et adaptables autour du Legacy

• Accepter des solutions de transition voire sub-optimales

• Dossier d’architecture validé classiquement en début de projet

• Avoir un processus allégé en cas de sortie du cadre

Gestion des architectures cibles

La collaboration Agile avec le SI

« traditionnel »

18

Conclusion

Les projets Agiles sont sortis de leur domaine d’origine et sont maintenant présents dans

de nombreuses entreprises, sur des projets de tailles diverses et dans tous les domaines.

Si la démarche Agile change le rôle de l’architecte, elle ne le révolutionne pas. Certaines

activités de l’architecte doivent être adaptées et il est également nécessaire que les

équipes Agiles comprennent bien les interactions qu’elles doivent avoir avec l’architecte.

La démarche Agile est un atout pour rapprocher les équipes de l’architecte et ainsi mieux

comprendre les besoins des uns et des autres.

Les architectes sont bien accueillis sur les projets agile. En travaillant à une granularité plus fine, ils ont une contribution directe, en contrepartie le niveau de sollicitation est plus élevée que sur les projets cycle en V.