Les entreprises sont mises à rude épreuve aujourd’hui. 0n leur demande réactivité et souplesse, compétitivité et modernité. Comment cela se traduit-il dans le quotidien des opérationnels ?

Cette course à la performance implique de nombreux projets de transformation, menés à un rythme de plus en plus soute-nu avec, selon les cas, des impacts sur les processus métier, l’organisation et le système d’information de l’entreprise.

Ces bouleversements engendrent des évolutions majeures pour les opérationnels en poste et nécessitent de la part de l’entreprise d’adapter ses ressources humaines aux nou-veaux besoins, en ayant recours à la mobilité interne ou au recrutement. Relever le défi de ces changements et de leurs implications sur la gestion des ressources humaines implique la mise en place d’une véritable politique de gestion et de dif-fusion des connaissances métier auprès des opérationnels.

De quels moyens disposent les entreprises pour accom-pagner ces opérationnels aux prises avec la réalité du terrain ?

Très souvent un projet de transformation s’accompagne d’un plan de formation qui s’appuie sur des formations tradition-nelles. Les supports pédagogiques sont généralement des diaporamas qui expliquent les impacts du projet, les nouvel-les règles de gestion et d’organisation. A l’épreuve du terrain, on se rend compte que ces supports pédagogiques sont insuffi sants pour faire comprendre l’articulation complexe qui s’opère entre les changements dans l’organisation - avec ses acteurs et ses sites - les changements dans l’enchaînement des activités et des fl ux des processus métier impactés et les changements dans le système d’information avec les activi-tés informatisées et les fl ux de données échangés.

De plus, ces supports deviennent rapidement obsolètes et fi nissent en général dans un placard ! En conséquence, un nouvel arrivant dans l’entreprise ne dispose, la plupart du temps, d’aucun moyen lui permettant de s’auto-former pour devenir rapidement opérationnel à son poste. Dans le meilleur des cas, les procédures, les modes opératoires, voire certaines règles de gestion, sont mises à sa disposition,

en ligne, mais avec les diffi cultés que peuvent rencontrer les utilisateurs pour identifi er et localiser la bonne procédure ou le bon mode opératoire.

Vous préconisez la mise en œuvre de référentiels opéra-tionnels. Comment le défi nissez-vous ?

Le référentiel opérationnel est circonscrit à un domaine d’ac-tivité : les ressources humaines, la comptabilité, la produc-tion, la relation client…Il offre aux opérationnels l’ensemble des connaissances nécessaires à l’exercice de leur métier. Ces connaissances peuvent être relatives aux savoirs : quel est mon périmètre de responsabilité, quelle transaction dois-je utiliser pour réaliser telle activité, quelle règle de gestion appliquer, qui intervient en amont et en aval de mon activité; aux savoir-faire : quelle procédure dois-je suivre pour ce dos-sier, quel est le mode opératoire pour saisir un nouveau dos-sier dans le système informatique,… Et, dans une moindre mesure, ces connaissances peuvent adresser le savoir-être, le comportement : quelle attitude adopter face à un client dans le traitement d’un litige, comment détecter une opportu-nité commerciale,…..

Plaidoyer pour un référentiel opérationnel

Accélérer l’intégration métier de nouveaux collaborateurs, décloisonner l’entrepri-se, réduire le risque opérationnel, capitaliser les savoirs et savoir-faire... Autant de raisons qui militent pour la mise en oeuvre d’un référentiel opérationnel. En-tretien avec Yannick Jouannin, PDG d’OnMap.

CONDUIRELECHANGEMENT

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ACCOMPAGNER LES OPERATIONNELS

En quoi serait-il un bon instrument d’accompagne-ment du changement ?

Il ne le sera que s’il dispose d’un contenu structuré et pédagogique adressant des objectifs opération-nels. Il doit permettre de répondre à tous les besoins d’accompagnement en amont, pendant et en aval du projet : qu’il s’agisse de communication, de formation, d’auto-formation et d’assistance opérationnelle.

Par contenu structuré, il faut entendre une structura-tion selon le langage du métier concerné et selon les trois axes principaux du changement dans l’entreprise : - l’organisation (les structures, acteurs, postes de travail, ….),- les processus ou les activités métier (les événements, les activités, les fl ux, les ressources, …) - et le système d’information (les applications, les bases de données, les fl ux, …).

Cette structuration doit garantir la cohérence des con-naissances contenues dans le référentiel. Par exem-ple on ne peut pas avoir deux responsables d’une même activité, ni une activité sans procédure asso-ciée. Elle doit être garante également de l’existence d’un langage commun - indispensable au partage et à la réutilisation des connaissances - et de la capacité à faire évoluer le contenu et donc à pérenniser le ré-férentiel.

Le référentiel doit rendre lisible l’organisation, les pro-cessus, et tout changement de façon générale. Il doit dans le même temps contenir ou «pointer» sur tous les documents nécessaires à l’exercice d’un métier donné.

En cela, il permettra de répondre à des objectifs péda-gogiques (par exemple, dans le cadre du processus ‘administration des ventes’ je découvre mon rôle et mes responsabilités, je maîtrise mon activité et ses interactions avec celles de mes collaborateurs, j’ap-préhende les fl ux échangés) ; il répond aussi à des objectifs très opérationnels (par exemple, pour sous-

crire un nouveau contrat pour le compte d’un client, je sais quelle procédure appliquer, quelle transaction utiliser et selon quel mode opératoire).

Une fois ce référentiel constitué, comment l’entre-prise peut-elle capitaliser sur l’effort investi et en tirer le meilleur parti ?

On identifi e 3 axes d’utilisation d’un référentiel opé-rationnel. Pour les nouveaux arrivants à un poste de travail - suite à une mobilité interne ou à un recrute-ment - le référentiel doit offrir un dispositif permettant de construire des parcours guidés de formation ponc-tuelle.

On peut imaginer ainsi un parcours qui enchaînerait des modules pédagogiques et les leçons correspon-dantes pour former un nouvel agent de back-offi ce bancaire au traitement de la gestion des crédits par-ticuliers.

Le deuxième axe adresse l’accompagnement du changement. Dans le cadre d’un tel plan, le référentiel peut offrir des parcours guidés de communication et de mix formation (associant « présentiel » et e-learning), pour tous les per-sonnels impactés. Par exemple, un parcours par profi l métier qui expliquerait - en termes d’organi-sation, de processus et d’outils informatiques - les impacts liés au déploiement d’un ERP.

Enfi n, le référentiel doit permettre pour chaque profi l utilisateur, au jour le jour, d’accéder aux connaissan-ces nécessaires à l’exercice de son métier (son rôle, ses activités, ses procédures, les modes opératoires de ses outils, ceux qui viennent de changer, …).

C’est parce que la clé de la réussite de ces projets de transformation repose sur les opérationnels que nous avons conçu la solution OnMap (www.onmap.fr), pour rendre ces changements intelligibles.

A propos d’OnMapOnMap est une solution éditée par Nomia, cabinet de conseil en performance opérationnelle. OnMap compte de nombreuses références parmi lesquelles BNP Paribas, HSBC, Natixis, Galeries Lafayette, Caisses d’Epargne, Fondation de France, L’Assurance Maladie, PSA, Assistance Publique Hôpitaux de Marseille, Le Ministère de la Santé, Cetelem, Veolia, Snecma, Direct Group,....

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