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L’Entreprise Libérée :
pour ou contre?
Sortir de la dichotomieJH Coaching
Christine Marsan
De quoi parle-t-on?
L’Ent
repr
ise Li
béré
e : d
éfini
tion
(rapp
el)
Une entreprise est dite libérée « lorsque la majorité des salariés dispose de la liberté et de
l’entière responsabilité d’entreprendre toute
action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise. »
Liberté & Cie. I.Getz, B.M. Carney.
Rapi
de
hist
oriq
ue
1995 : Tom Peters, Liberation Management (l’Entreprise Libérée).
2009 : Isaac Getz, Liberté et Cie.2014 : Frédéric Laloux,
Reinveting Organizations.
Les p
rincip
es e
n br
ef (1
) :
- La capacité d’écoute des
dirigeants,- la liberté des salariés,
moteur de motivation et de
créativité, - la vision partagée ; des
valeurs communes ; et une
adhésion de tous à la culture
de l’entreprise, - la disparition de la hiérarchie
pyramidale et du contrôle,
- la disparition des symboles
de
privilèges,
- la disparition des horaires
imposés,
Les p
rincip
es e
n br
ef (2
) :
- Les salariés sont
légitimes à prendre des
décisions sur ce qui les
concernent,- Chacun est responsable ;- Les salariés soucieux du
client ; Placer le client au
centre de l’organisation
« aimer le client » (Favi) ;- Chacun est solidaire de ses
collègues.- Rechercher le bonheur et
le bien-être de tous ;
Effet
de
mod
e?
Comme toute nouvelle notion
dans la société ou
l’entreprise, on ne peut
échapper à l’effet de mode,
boosté par les médias, et à
l’opportunisme « business ».Evitons le piège de la
saturation, car l’EL est
l’expression d’un
changement profond de
société. Elle répond aussi
aux demandes des jeunes
générations.
L’opp
ortu
nism
e ne
tie
ndra
pas
lo
ngte
mps
Pourquoi l’effet de mode et
l’opportunisme ne
tiendront pas longtemps?1 – C’est une tendance de
fond de l’évolution de
conscience de la société
(nouveau paradigme) ;2- l’Entreprise Libérée ne
peut être mise en place
de manière durable que
par des personnes qui
incarnent ses principes.
L’Ent
repr
ise L
ibér
ée :
choc
des
civil
isatio
ns
Ce que l’Entreprise
Libérée reflète c’est le
« choc des civilisations »
de la société civile qui se
retrouve dans les
organisations. Pluri-référentiels de
valeurs, normes,
comportements, représentations
du
monde qui se percutent
avant d’apprendre à se
rencontrer.
Un changement
de paradigme
Chan
ger
radi
cale
men
t son
re
gard
Un changement de
paradigme implique un
changement radical de regard
sur la réalité : exemples de
Frédéric Laloux : Aristote et
les dents des femmes – les 3
cerveaux ou la Terre est plate
et Galilée. Lorsque nous ne sommes pas
prêts nous ne voyons pas la
réalité, juste notre conviction
sur ce qu’elle devrait être. Et
nous pouvons basculer de
l’observation « objective » à
la croyance.
Aucun problème ne peut être résolu
sans changer le niveau de conscience
qui l’a engendré.
Albert Einstein
La co
opér
atio
n un
e te
ndan
ce d
e fo
nd
La biologie nous donne des
leçons de durabilité depuis
3,8 milliards d’années. Elle
met en lumière le fait que
la coopération (symbiose
notamment) est le mode
relationnel privilégié de la
nature. (Biomimétisme, J.M.
Pelt). La compétition coûte trop
cher en énergie. Tirons les leçons du vivant
pour inspirer nos modes de
vie.
Dist
orsio
n de
nos
re
prés
enta
tions
Le darwinisme social a posé
la compétition et la loi de la
jungle comme les seuls
principes du vivant. Mais Darwin lui-même dans
ses travaux sur la
Descendance de l'Homme a
démontré que les êtres
humains font évoluer la
civilisation vers la
coopération, le soin aux plus
fragiles. "La sélection
naturelle sélectionne la
civilisation qui élimine la
sélection". Patrick Tort.
L’êtr
e hu
mai
n es
t em
path
ique
Depuis, les travaux sur les
émotions (A. Damasio, D.
Goleman) puis
les
neurosciences mettent en
évidence le fait que les bébés
manifestent spontanément de
l'empathie (A.Berthoz, O.
Maurel, J. Lecomte, J. Rifkin).
Alain Caillé, de Norbert Alter à
la suite de Marcel Mauss ont
mis en exergue les pratiques
millénaires d’échanges des
peuples premiers (don et
contre-don), principes
fondateurs de la coopération
et de la paix sociale.
Educ
atio
n et
ép
igén
étiq
ue
C'est principalement
l'éducation qui va
encourager des
comportements agressifs
par manque de capacité
de gestion des tensions,
des conflits et
d’expression des
besoins.Tout comme pour l’ADN,
c’est l’épigénétique qui
contribue à la
manifestation des gènes.
Et s
i Rou
ssea
u av
ait
rais
on
La vision de la nature de
l'homme est par conséquent
totalement modifiée.
"L'homme est un loup pour
l'homme" de Hobbes (Plaute)
devient un parti pris et non
plus un prédicat de la nature
humaine. Toutefois, nombreuses sont les
écoles (stratégie, commerce,
ingénieurs..) qui continuent à
véhiculer l'Art de la guerre
comme manuel incontournable
de la stratégie. Pourtant, l’art de la paix
(économique, R. Dumedjian)
devient une référence pour les
économies émergentes.
L’éte
rnel
déb
at s
ur la
na
ture
de
l’hom
me?
La théorie X et Y de
MacGrégor (1960) reprend le
postulat des philosophes sur
la nature de l’homme. La réalité est évidemment
que la nature de l’homme est
ambivalente et que la
diversité existe à laquelle il
faut adapter les organisations
et le management. Les jeux de pouvoir et
d’influence sont aussi le fruit
d’un certain niveau de
conscience des individus et
d’un certain niveau
d’existence (spirale
dynamique).
Le n
ivea
u de
con
scie
nce
fait
la d
iffér
ence
Toutefois, avec un niveau de conscience plus élevé et partagé (notamment
par l’éducation)
les comportements changent. Dans le cas d’un
changement profond de paradigme les différents référentiels
sont concomittants et créent de la confusion > parfois de la violence.
Evol
utio
n de
la
cons
cien
ce
hum
aine
Spirale dynamique (Carl Graves), théorie intégrale (Ken Wilber)
Placer l’image spirale
Com
plex
ité e
t co
opér
atio
n
Enfin, la complexité de notre
monde (mondialisation des
marchés, interconnexion de
milliards de personnes via
Internet et les réseaux sociaux,
modification des usages)
implique des réponses co-
élaborées, ce qui induit la
coopération. Les crises à répétition démontre
que notre civilisation traverse un
changement de paradigme
majeur et nous sommes
contemporains de cette
transition. D’où les référentiels multiples et
la variété de comportements
parfois contradictoires.
Rev
isit
er n
otre
m
odèl
e éc
onom
ique
Notre mode de vie :
consommation à outrance,
pollution, prédation des
ressources naturelles a
raréfié ces dernières au
point que nous ne pouvons
pas continuer notre modèle
économique sur les
énergies fossiles. Revisiter
les énergies, trouver
d’autres solutions implique
des innovations, des
créativités qui reposent sur
des coopérations inédites
entre acteurs.
Des
gén
érat
ions
de
ssin
ent n
otre
futu
r
Les générations Y et
suivantes sont en quête de
bonheur, de bien-être,
privilégiant l'équilibre vie
perso/vie pro, et le sens sur
l'obéissance, conduisent à
ancrer une civilisation de
l'empathie versus celle de
l'individualisme. Même si les classes d’âge ne
sont pas homogènes, une
tendance de fond est
notable (référence études
dont SoonSoon). Les créatifs
culturels portent la mutation.
Cohé
renc
e de
vi
e et
de
sens
Les personnes sont de
plus en plus nombreuses à
vouloir vivre une existence
cohérente : concilier leurs
valeurs, le sens de leur
vie, le bien-être au travail
et un travail/activité qui
réunisse tous leur talents
et valorise leur singularité.
Les Entreprises Libérées
apportent cet espace de
cohérence (même si elles
sont perfectibles!).
Les critiques
faites à l’encontre de
l’Entreprise Libérée
Les
frei
ns à
la
tra
nsit
ion
de
soci
été
Une volonté délibérée de
faire perdurer un modèle,
entropique. Perpétuer les
représentations inexactes, encourager les
modes compétitifs pour
préserver des intérêts
individuels. Croire que la compétition
est seule source de
créativité féconde. Les invariants humains
(besoin de pouvoir, de
reconnaissance..).
Les
prin
cipa
les
criti
ques
Erreur de vouloir supprimer le
management et les fonctions
« support »; Le management permet de gérer
les conflits et les situations
complexes ; « On n’est pas au pays des
Bisounours »; « Si c’était si bien, pourquoi pas
d’autres? » Attention au mélange de genres,
de méthodes toutes faites et de
« captation » de notions
appliquées par d’autres
entreprises (telle le bonheur au
travail)… »
Des
cri
tique
s au
x dé
rive
s
Attention que l’Entreprise Libérée
ne soit pas l’occasion de
supprimer le management avec
comme seule visée une réduction
des coûts et un accroissement de
la charge de travail des salariés.
La nature de l’homme (point de
vue de Rousseau) rencontre dans
la réalité la pluralité des niveaux
de conscience (Hobbes, Plaute).
L’asservissement volontaire.
Attention aux dérives du leader
autocrate. Chacun contrôle chacun.
Les
inva
rian
ts
hum
ains
Le besoin de pouvoir de chacun ;
Les excès de l’égo ; La jouissance dans la
contradiction ou le fait de
s’opposer (rébellion pour exister) ;
Le besoin de manifester la
violence individuelle et collective ;
Les jeux de pouvoir et
d’influence ; Trouver un espace de liberté
versus les règles de
fonctionnement vécues comme
des contraintes. En résumé : comment permettre à
chacun d’exister (place, pouvoir,
reconnaissance) tout en mettant
ses compétences et sa
contribution au service de
l’ensemble.
Les pistes de solution
Pour
quoi
dev
enir
une
En
trep
rise
Lib
érée
?
Identifier la maturité de
l’organisation à
se
transformer. Clarifier sa motivation à
vouloir devenir EL. Examiner les modalités de l’EL
et apprécier les impacts sur
l’entreprise concernée. Ce
qu’il faut modifier, pourquoi,
quels impacts, apprécier si
cela est souhaitable et adapté
à son activité et sa mission.
Apprécier les expériences,
REX et mettre en perspective
avec sa propre organisation,
qu’est-ce qui est transférable
et ne l’est pas ?
Les
cond
ition
s de
ré
ussi
te
Clarifier la raison d’être et
co-élaborer le partage de
vision. Charte des valeurs
déclinées
en
comportements. Identifier les rôles et les
compétences nécessaires.
Définir ce qui peut être
délégué aux équipes et ce
qui reste en fonction
« support ». Anticiper les conditions de
cohérence de l’ensemble. Faire preuve de lucidité et
d’humilité.
Les
mod
es d
e
fonc
tion
nem
ent
mat
ures
Co-élaboration de règles
de gouvernance ad hoc
(altercratie : ce qui est
adapté à une organisation
et à sa maturité de
transformation). Cadre et
règles de prise de
décisions, modalités de
gestion des conflits,
gestion régulière des
tensions. Choix de transparence
dans les informations,
rémunérations, prise de
décision. Fonctionner en mode IC.
Com
péte
nces
, ta
lent
s, v
alor
isat
ion
Partir des besoins et des rôles
à pouvoir en fonction des
demandes des clients. Apprécier comment les
fonctions évoluent en
revisitant hiérarchie. Revisiter la place de chacun.
Revisiter les différentes
formes de leadership
nécessaires. Proposer des systèmes de
valorisation des contributions.
Recrutement par co-optation
(valeurs, comportements, SE
> SF), les équipes co-
décident.
La c
oopé
ratio
n s’
appr
end
Acquérir les compétences de
l’autonomie, de la gestion de
conflits, de la communication
bienveillante et efficace, des
situations complexes, d’une
gouvernance partagée et de la
gestion du leadership et du
pouvoir. Il s’agit, d’une part, d’un
véritable programme de
formation et de montée en
compétences de tous les
salariés ET, d’autre part, du
transfert des compétences des
facilitateurs/coachs.
Revi
site
r le
rôl
e du
m
anag
er e
t du
co
ach
Si le dirigeant et le manager ont à
revisiter leur rôle, il en est de
même du coach, qui plus les
entreprises s’autonomisent, plus
il/elle est amené à transférer ses
compétences. Reste le rôle de vigie, veilleur,
superviseur, soutien,
facilit’acteur, capitalisateur
d’informations et de REX pour
tirer les enseignements et les
partager aux dirigeants,
managers et collaborateurs.
Il est garant de la compréhension
complexe des situations et
permet une vigilance pour éviter
les dérives et prévenir des risques
et des excès.
En conclusion
Artic
ulat
ion
des
évol
utio
ns
1- changement radical de
paradigme ; 2- modification de la vision de
la nature humaine (démontrée)
3- Elévation du niveau de
conscience lié à la complexité
de ce nouveau paradigme 4- L’Entreprise Libérée reflète
les nouvelles pratiques (IC et
gouvernance) et les désirs de
sens et de cohérence. Apprendre en marchant :
essais, erreurs et corrections
dans un climat de bienveillance.
Accepter de gérer les
contradictions (issues des
niveaux de conscience..).
Bibliographie
