Didier Rousseau Le nouvel économiste 28 janvier 2010

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28 JAN 10Hebdomadaire Paris

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Eléments de recherche : WEAVE : cabinet de conseil en management, toutes citations

INCENTIVE / MOTIVATION

Le salaire ne fait pas toutFidéliser par l'envie, le nouveau champ d'expérimentation des RH.

Un départ fait perdre à ['organisation jusqu'à trois années, car U faut compter le recrutement, la formation de base et le temps avant la pleine efficacité de la nouvelle recrue.

Pénurie de talents oblige, le mauvais turn-over affai-blit les entreprises, sachant que plusieurs études ont mon-tre que le coût d'un départ peut aller jusqu'à trois fois lesalaire annuel du démissionnaire. Fidéliser ses collabo-rateurs, les motiver et surtout les impliquer est donc de-venu un enjeu crucial. Et si la rémunération reste un descritères essentiels, il n'est néanmoins plus suffisant ni dé-terminant pour créer et maintenir cet élément clé, l'en-vie. La recherche de sens, le partage de projet, laconsidération, sont alors autant de données, peut-être plusintangibles, mais pas moins nécessaires pour la susciteret ensuite la préserver.



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Par Mathieu Bruckmuller

f f Lorsque vous rencontrez une entreprisedont la performance en termes de crois-sance interne est supérieure à celle du mar-

ché, interrogez les dingean ts.Ilya tout à parierque l'explication se trouve dans le facteur hu-main", affirme Anne Dousset, directrice ducabinet de conseil en management et orga-nisation ADP&O. Pour certains comme Oli-ver Gottschalg, professeur associé à HEC enstratégie et politique d'entreprise, le seul cri-tère décisif et durable de la compétitivité desentreprises reste la motivation des salariés.Plus que jamais, à la lumière d'une concur-rence sans merci, de la mondialisation et del'économie de la connaissance et des servi-ces, ce sont donc bien les hommes et leur ca-pacité d'innovation qui donnent leur pleinevaleur aux organisations. En ces temps decrise, les salariés qui possèdent les compé-tences stratégiques ne doivent ni se démoti-ver ni céder aux sirènes de la concurrence. Ilsdoivent s'impliquer davantage pour aiderl'entreprise à traverser la tempête. Or, cen'est un mystère pour personne que le mar-ché de l'emploi reste tendu. La pénurie de ta-lents ne date pas d'hier. Les entreprises decertains secteurs tels l'informatique, la fi-nance, le luxe... se battent non seulementface à des homologues qui offrent les mêmesproduits et services, mais aussi face à ces mê-

mes concurrents qui veulent séduire des sa-lariés aux profils comparables. "Dans cecontexte, la fidélisation est de plus en plus im-portante. Le secteur de l'automobile est un mi-lieu excessivement fermé. U est très difficile derecruter de nouveaux talents, d'où la nécessité

Le seul critère décisif et durablede la compétitivité des entreprises

reste la motivation des salariés

de les retenir", illustre Benoît Sys, directeurdes ressources humaines et de la formationchez Volkswagen France.

Le bon et le mauvais turn-over"Avec la crise, on recrute moins. Aujourd'hui,les métiers se spécialisent, les experts sont plusrares. Le capital humain est donc cher. R fautalors éviter le turn-over préjudiciable", aver-tissait récemment Pierre Cannet, general ma-nager du cabinet de recrutement BlueSearch, lors d'une table ronde sur la fidélisa-tion des salariés organisée par l'ElectronicBusiness Group (ESG), une association d'en-treprises consacrée aux médias et à l'Inter-net. Comme le souligne un expert, le

"Pendant longtemps, les entreprises se sont

davantage souciées de la rationalisation de la

production, de la gestion des coûts plutôt que du

bonheur au travail. Nous arrivons au bout de la

logique", Jean-Claude Ducatte, directeur d'Epsy.



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"Cest une immense erreur de n'appliquer quedes augmentations de salaire en guise dereconnaissance. Il faut lutter contre l'idée quel'effort doit être récompensé par une prime",Anne Pousset, directrice d'ADP&O.

turn-over c'est comme l'alcool : un peu c'est

bien, mais pas trop. A dose raisonnable, 3-4 %

en moyenne selon les secteurs, il apporte du

jours une opération délicate, fly actes risques

qu'elle ne prenne pas. Le capital humain est une

arme concurrentielle à double tranchant", dia-

gnostique Pierre Cannet. L'addition est par-

fois encore plus salée. La perte de savoir-faire

pour l'entreprise et le gain correspondant

pour la concurrence ne sont pas négligeables.

Et que dire quand dans certains secteurs

comme le conseil ou chez les traders, le part-

ner part avec toute son équipe. "Pour ces struc-

tures, de telles ressources sont vitales. On y vend

"Le gros risque pour les entreprises,c'est le déficit d'envie"

de la matière grise", note Jérôme Ballarin, di-

recteur de KR Valley, un cabinet de conseil

en développement des ressources humaines

et management. "Un turn-over élevé à des ni-

veaux de direction constitue un gros problème.

Tout le monde le sait : les entreprises qui ont les

meilleurs résultats sont celles qui ont des pa-

trons stables. Malgré cela, elles sont nombreu-

ses à changer de dirigeants tous les trois-quatre

ans", ajoute Anne Dousset. Au final, la fidéli-

sation revient moins cher que le recrutement.

Un départ fait perdreentre la moitié du salaire annuel du démissionnaire

et trois fois ce salaire

sang neuf, de la mobilité, un jugement plus

critique si la recrue ne vient pas du sérail.

Mais au-delà, gare à l'hémorragie. Pas éton-

nant que les entreprises soient de plus en

plus sensibilisées aux risques du mauvais

turn-over qui par le passé ont souvent été mi-

nimisés. Plusieurs études ont montré qu'un

départ fait perdre à l'organisation jusqu'à

trois années de salaire du démissionnaire. En

plus du temps consacré au recrutement et à

la formation de base, la nouvelle recrue peut

prendre plusieurs mois avant d'atteindre l'ef-

ficacité de son prédécesseur. De plus, "une

greffe d'un salarié venant de l'extérieur est tou-

"C'est exactement comme pour la conquête de

nouveaux clients, cela demande toujours plus

d'investissement", tranche Geoffroy Four-

geaud, directeur des ressources humaines de

Voyages-SNCF.com, et ancien DRH chez

Jean-Paul Gaultier.

Méfiance et déficit d'envieau goût du jourOr aujourd'hui, fidéliser les salariés, et no-

tamment les meilleurs talents, n'est pas exac-

tement une sinécure quand la défiance à

l'égard du monde de l'entreprise ne cesse de

grandir. "Les entreprises se sont davantage sou-



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dées de la rationalisation de la production, dela gestion des coûts plutôt que du bonheur autravail. Nous arrivons au bout de la logique, flyann problème de sens, de crédibilité. Les em-ployés ne connaissent plus leurs patrons, ni leursactionnaires. Rs ont le sentiment que leur usinerisque d'être délocalisée en Europe de l'Est avantqu'elle ne soit transférée dans une zone encoremoins chère. Le gros risque pour les entreprises,c'est le déficit d'envie", constate Jean-ClaudeDucatte, un expert social qui dirige le cabi-

net de conseil en ressources humaines Epsy.Une analyse qui fait écho notamment aux ré-sultats jugés catastrophiques parla directiond'EADS d'une enquête interne menée au-près de ses 120 DOO salariés. Dévoilée en oc-tobre, elle souligne qu'un seul salarié surcinq se sent impliqué et ce dans tous les paysoù le groupe d'aéronautique et de défense estimplanté. En cause : un manque quasi géné-ral de reconnaissance. Pire encore, chez sa fi-liale Airbus, ils ne sont que 9 % des salariésà se dire mobilisés. Un tiers ne cherche mêmeplus à faire le strict nécessaire. D'après lessyndicats, la situation est encore pire que cequ'ils imaginaient. Et le climat délétère en

"L'entreprise doit pouvoir désormais améliorer lavaleur ajoutée de ses salariés à court et à moyenterme. Les formations diplômantes ont bien plusde succes que les augmentations de salaire",Didier Rousseau, président de Weave.

n 'appliquer que des augmentations de salaireen guise de reconnaissance. U faut lutter contrel'idée que l'effort doit être récompensé par uneprime. Bouchée avalée n 'a plus de saveur. En re-vanche un salaire trop maigre est source de fortedémotivation ", nuance Anne Dousset. "La plu-part des dirigeants et des DRH imaginent que la

Au final, la fidélisation revient

moins cher que le recrutement

vigueur chez EADS est loin d'être un casisolé.

Rémunération sexy attrayantemais non suffisanteAlors, que faire ? "Cela passe par de la consi-dération, de l'humain, du sens. Cela se construitsur le long terme et ne s'achète pas, mais se par-tage", assène Jean-Claude Ducatte. "Les étu-des le prouvent : les incentives financiers sontcontre-productifs. C'est une immense erreur de

motivation et la fidélisation fonctionnent avanttout avec une rémunération qui doit être la plussexy possible. C'est une idée convenue, peu re-mise en cause qui pourtant, de mon point devue, n 'est pas le point central à partir du mo-ment où le salarié a un confort matériel mini-mum. La place de la rémunération dans lafidélisation est relative", explique Philippe LeRoux, président de Key People, société deconseil et de formation pour états-majorsd'entreprise. D'ailleurs, la sur-rémunération



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"La plupart des dirigeants et des DRH imaginent que la fidélisation fonctionne avant tout avec unerémunération la plus sexy possible. Une idée convenue, peu remise en cause", Philippe Le Roux,président de Key People.

ne permet un faible turn-over qu'à courtterme. "Le salaire ne f ait pas tout. Le risque estde se retrouver dans une prison dorée et donc

Fierté, utilité et confiance,les armes anti-départLes entreprises ne peuvent donc plus fidéli-

L'attitude des employés relève d'invariants qui ont des effetsconsidérables sur leur implication. U y a d'abord la fierté

de contribuer à un projet qui "fait du sens"

d'être rapidement démotivé", illustrait de soncôté Philippe Neto, responsable des ressour-ces humaines chez Thales, lors de la tableronde organisée par l'EBG.

scr leurs employés comme autrefois, au seulmoyen de la carotte salariale. Cette dernièreest une condition nécessaire mais non suffi-sante de la f idélité des salariés. D'autant quecrise oblige, les enveloppes vouées aux aug-



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mentations se sont beaucoup réduites II estplus que jamais urgent d'inventer d'autres

moteurs que l'argent "Au-delà de la fidélisa-

tion, les collaborateurs doivent être engages

dans leur travail Quand ils prennent du plaisir

au quotidien, même les hauts potentiels courti

ses par des concurrents vont plus que jamais re

fléchir a deux fois avant de se laisser séduire

maigre des propositions de rémunérations tres

attrayantes", avance Jerôme Ballann, ancien

responsable des ressources humaines chez

Danone Dans un monde ou tout bouge, tresvite, il est important de se souvenir que Pat

titude des employés relève d'invariants quiont des effets considérables sur leur impli

cation dans leur travail et leur entreprise,

donc sur la qualite de ce qui est produit Pour

Anne Dousset, il y a d'abord la fierté de

contribuer a un projet qui "faitdusens" Si uncollaborateur pense que sa societe est

meilleure que celle des autres, cela n'a pasde prix, surtout en période de crise "Ce qui

contribue a ce sentiment relevé de la cohérence

en trela cul tu re et le projet, entre l'histoire et la

vision, entrela raison d'être et l'engagement, no-

tamment en termes de responsabilité sociale",

3 questions àBenoît Rosenthal,commissaire général du Salon Bedouk MC&IT*

"En termes d'image, il est plus difficile pour les entreprises

d'organiser des voyages d'incentive quand elles doivent procéderà des licenciements, geler voire diminuer la rémunération de leurs

collaborateurs"

Les nouvelles tendances pour les actionsde motivation des salariés ?Notre secteur est particulièrement concerné par lacrise economique En effet, les budgets de markeling et de communication ont tendance a êtregelés dans un premier temps avant d'être debloques par la suite, en partie, selon revolution de laconioncture Les evenements lies à l'incentive et ala motivation sont par definition des actions decommunication qui dans le contexte actuel sontdonc gérées de manière différente Elles sont souvent liées aux voyages. Par souci d'économie, lesentreprises ont décide de reduire la voilure Maîspas seulement. En effet, le voyage d'incentive estencore souvent perçu comme un voyage d'agré-

Comment réagissent les agences ?Malgré la crise, les agences restent très sollicitéesAu lieu de demander des devis à trois agences, dés-ormais les entreprises sont plus sélectives et sou-haitent avoir des propositions d'au moins cinq d'en-tre elles ll y a beaucoup plus de travail en amontAutre phénomène la prise de decision pour le choixd'une agence est de plus en plus tardive C'est catastrophique La situation n'est vraiment pas confortable. Avant, un seminaire était organise parfois un ana l'avance Désormais, il n'est pas rare d'avoir desagences qui sont contactées a trois semaines de l'écheance pour préparer un énorme programme, lesuis ravi de constater que les agences s'adaptent aucontexte, maîs il faudra que les delais à l'avenir

"On réduit les distances et les voyages.

On se replie sur le marché domestique"

ment tous frais payés En termes d'image, il estplus difficile pour certaines entreprises d'en orga-niser quand elles doivent procéder à des licencie-ments, geler voire diminuer la rémunération deleurs collaborateurs Pour celtes qui continuentmalgré tout à offrir des voyages, il y a un phénomène de rapprochement On réduit les distanceset les voyages On se replie sur le marché domes-tique. Il y a toujours un effet domino. Les evene-ments qui avaient lieu à l'autre bout du monde sefont désormais sur du moyen courrier et le moyencourrier va se déplacer vers du local. Il y aurad'ailleurs beaucoup moins d'acteurs mternationaux sur notre salon Par ailleurs, certaines entreprises diminuent le nombre d'événements, maîsinvitent plus de participants Dans tous les cas,elles font pression sur les agences pour faire bais-ser les prix

deviennent plus raisonnables, car au final on prendun gros risque sur la qualite de la prestation offerteau client. Maigre tout, nous n'avons pas déplore defermetures en cascades parmi les agences.

Les objectifs du salon ?Fédérer un maximum d'acteurs du secteur de lacommunication événementielle Cette année faceà une conjoncture compliquée, il est plus quejamais important de se retrouver, d'échanger, defaire connaître les bonnes pratiques entre clientset prestataires Nous sommes tous confrontes aun manque de visibilité de l'activité et a uneréduction des delais de production ll est important que tous les acteurs se comprennent

* le 3 et 4 février à la porte de Versailles

M.B.



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"Au-delà de la fidélisation, les collaborateurs doivent être engagés dans leur travail", Jérôme Ballarindirecteur de KR Valley.

poursuit Anne Dousset. Vient ensuite l'es-

time de soi à travers l'appartenance à un col-lectif, qui vient nourrir le sentiment d'être

utile et reconnu comme tel. "Si une personne

mse sent pas reconnue dans un collectif "natu-

rél " de travail, elle va finir par s'en créer un au-

tre, quipeut, à l'extrême, tourner au collectif de

rébellion", avertit Anne Dousset. Autre inva-

riant : la qualité de la relation hiérarchique

basée sur la confiance. Lorsque l'on se sent

le groupe a recruté en 2009. "JVos atouts pour

fidéliser ?La mobilité, la diversité des parcours

et l'exposition internationale. C'est pour cela

que les jeunes veulent rester chez nous", avance

Philippe Neto. Pas de doutes, pour mobiliser

leurs salariés, les entreprises devront être de

plus en plus innovantes. Mais gare à l'excès.

"Les effets pervers que peuvent provoquer de

bonnes actions de fidélisation consisteraient

dans le fait que les employés ne veulent plus

"Les salariés sont de plus en vigilantssur l'amélioration de leur employabilité'

sousoutenu par quelqu'un d'important, on dé-

pense son énergie à produire au mieux avec

le souci de ne pas décevoir celui qui nous

donne sa confiance.

Employabilité du salarié,le souci de tout le mondeA côté, les salariés sont de plus en vigilants

sur l'amélioration de leur employabilité.

"L'entreprise doit pouvoir désormais améliorer

la valeur ajoutée de ses salariés à court et à

moyen terme. Les formations diplômantes ont

bien plus de succès que les augmentations de sa-

laire, fl n'est plus rare qu'un employeur, pour

motiver son salarié, propose dans les cinq an-

nées à venir de lui financer en partie un MBA.

R n'y a rien depire qu'un collaborateur qui a le

sentiment de perdre son temps", constate Di-

dier Rousseau, président du cabinet de

conseil Weave. Dans ce contexte, la gestion

des carrières est également un élément clé.

Savoir que des possibilités d'évolution exis-

tent favorisera toujours l'investissement des

salariés. Un argument que Thalès a mis en

avant auprès des 5 000 jeunes diplômés que

quitter l'entreprise. ll n'y aurait donc pas de re-

nouveau dans les effectifs, même parmi les

meilleurs. Le piège serait donc le manque d'oxy-

génation de ces derniers avec le risque que leur

employabilité en souffre", conclut Geoffroy

Fourgeaud. •

CHIFFRES REVELATEURS

Les risques du turn-over :

Moins de 5 % : c'est le taux moyen de tum-over accep-table pour une entreprise.10% : le taux de tum-over qui traduit généralement unedégradation des conditions de travail.Selon plusieurs études nord-américaines, un départ

fait perdre entre la moitié du salaire annuel du démis-sionnaire et 3 fois ce salaire.



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Crise financière et crise de managementLes points communs

Le rapprochement semble évident, pourtant il n'a

guère été souligné : la crise financière a bien des

points communs avec la crise du management,

constate Anne Dousset, ancienne DRH et auteur

d'un ouvrage remarqué sur le Management à

contresens, responsable du désengagement

rampant des salariés, source de contre-producti-

vité. L'aspect le plus frappant est, sans contredit,

une montée en puissance de la dématérialisation

qui dans la finance prend la forme d'une titrisa-

tion excessive et dans le management d'une mul-

tiplication des process qui en bout de ligne para-

lyse l'initiative et génère un repli sur soi. Une

logique poussée à l'extrême qui voit désormais

des collègues travaillant dans le même open-

space finir par correspondre entre eux unique-

ment par mails pour surtout ne pas se déranger,

constate un brin effarée celle qui dirige désor-

mais le cabinet de conseil en management et

organisation ADP&O. Les deux sphères sont éga-

anglo-saxons, les cadres passent leur temps à

expliquer ce qu'ils ont l'intention de faire d'une

part, et pourquoi ils ne l'ont pas fait d'autre part,

et ce au lieu de produire. Heureusement que les

stagiaires travaillent", lâche un brin ironique

Anne Dousset. Le résultat pour la finance et le

management est sans appel : "Une crise de

confiance majeure pour ces deux sphères où les

acteurs n'ont plus vraiment de prise sur le travail

qu'ils font. Il n'y a plus de lien direct entre l'acti-

vité et le résultat", assène Anne Dousset.

Concrètement, finance et management sont en

faillite avec comme conséquences dramatiques

pour la première, la chute de Lehman Brothers et

consorts, et pour le second, les suicides dans les

entreprises. Mais dans les deux cas, ce n'est que

la partie émergée de l'iceberg. La crise financière

a aussi entraîné une crise économique qui par-

tout en Occident pousse le chômage à la hausse.

Quant au management d'aujourd'hui, il en résui-

t/ne montée en puissance de la dématérialisationqui prend la forme dans le management d'une multiplication

des process qui en bout de ligne paralyse l'initiativeet génère un repli sur soi

lement transformées par une mondialisation

galopante. "Sur le plan financier, les marchés

sont désormais interconnectés. Le moindre évé-

nement est susceptible de rejaillir aux quatre

coins de la planète. Quant au management, il est

frappant de constater que les cadres aujourd'hui,

dans les grands groupes internationaux, ont des

responsables disséminés à travers le monde",

analyse Anne Dousset. D'ailleurs, elle observe

que ces cadres ont de moins en moins de colla-

borateurs et de plus en plus de patrons.

Troisième point de convergence : un court-ter-

misme de plus en plus insoutenable qui arrive au

bout de sa logique. "En finance, le crédit revol-

ving pour la consommation et les subprimes pour

l'immobilier sont responsables de la déconfiture

des marchés. Cest une spirale infernale avec de

l'argent artificiellement disponible à tout

moment pour s'offrir des biens. Ce mouvement a

son pendant dans le management avec une pres-

sion accrue pour faire du forcast permanent et du

reporting à très court terme. Dans les groupes

te chez les salariés une perte d'engagement et de

compétences, notamment chez les jeunes diplô-

més en poste. "Il y a une crise très profonde. Par

exemple, les valeurs dans l'entreprise, on en

parlait il y a dix ans. Désormais les jeunes n'y

croient plus. C'est suspect à leurs yeux", signale

Anne Dousset. Pas de doute, le management

comme la finance sont à la croisée des chemins.

"Le système esta bout. La question fondamenta-

le est donc : comment recréer un équilibre ?Je ne

vois qu'une réponse: celle de l'énergie et de la

force que le "micro-management à moyen

terme" opposera au poids de la "macro-finance à

court terme". C'est l'affaire des managers et sur-

tout des dirigeants", estime Anne Dousset qui

propose trois ingrédients susceptibles dans le

management de redonner espoir : la fierté de

contribuer à un projet qui "fait du sens", l'estime

de soi par l'appartenance à un collectif et une

relation hiérarchique saine et confiante.

N.B.