Interview Département des Finances Etat de Genève-Sondages

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newsletter - édition spéciale - Département des fi nances de l’Etat de Genève

Le Département des fi nances de l’Etat de

Genève ouvre le dialogue et responsabilise

les collaborateurs grâce à des sondages de

satisfaction.

Depuis 2008, le Département des fi nances effectue tous les trois ans un son-dage auprès de l’ensemble de ses collaborateurs afi n d’évaluer leur satisfac-tion et leur engagement. Les résultats permettent de constater les progres-sions et les axes à travailler prioritairement en collaboration étroite avec les managers. Serge Natarajan, directeur des Ressources Humaines et Stéfane Ottiger, responsable de secteur RH, livrent leurs impressions sur l’utilité des sondages et les écueils à éviter avec les lecteurs d’Ismatnews.

Ismat : Qu’est-ce qui vous a amenés à réaliser un sondage ?

Serge Natarajan : Nous avions défi ni trois

axes principaux. Il s’agissait d’engager le

dialogue, de défi nir des pistes d’améliora-

tions et de pouvoir mesurer la progression

par rapport aux sondages précédents. Nous

sommes dans un département où beaucoup

de services fonctionnent de façon très direc-

tive, du haut vers le bas, en silo. Certains ne

sont pas habitués à se réunir pour discuter

de la manière dont on travaille et vit en-

semble 40 heures par semaine. Tout l’enjeu

était de se mettre d’accord avec la hiérarchie

pour dire « nous allons ouvrir le dialogue et

donner la parole aux collaborateurs».

Ismat : Le problème que l’on constate souvent c’est que rien ne se passe après un sondage …

comment avez-vous réussi à exploiter les résultats et transformer l’essai ?

Serge Natarajan : Une entreprise qui se lance dans une démarche d’enquête de satisfaction n’est

pas toujours consciente de ce que ça signifi e au-delà de « faire plaisir aux gens ». Quand on parle

d’enquête de satisfaction, on parle souvent d’un changement dans l’état d’esprit du manage-

Chiffres clés

Nombre de collaborateurs/trices = 1390

Ratio entre hommes et femmes = 50% - 50%

Nombre de managers = 177

Nombre de sondages réalisés = 3 en 7 ans

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ment. Entre 2008 et 2014, il y a eu une vraie appropriation de l’outil et un approfondissement dans

son utilisation. Au début, nous agissions au niveau de la Direction et aujourd’hui c’est au niveau

du chef de service. C’est fi nalement un processus de changement de mentalité. Les questions

relatives aux facteurs de bien-être au travail sont très importantes. En tant qu’entreprise, on dé-

livre un message et on veut que les managers y travaillent. Il y a une appropriation des résultats

qui doit se faire, avec l’équipe, car sans elle, les chances de succès sont moindres.

Stéfane Ottiger : Pour un manager, confronter ses équipes à ce qu’elles ont dit de lui ou de leur

environnement de travail peut être très diffi cile. En 2008, nous étions dans un constat générique.

La deuxième fois, les rapports étaient plus détaillés. Il y a eu une volonté hiérarchique de dire

« maintenant on veut des plans d’actions qui découlent des résultats ». L’enquête n’apporte pas

de réponse : elle pose des questions. Et si on veut pouvoir traiter ce que l’enquête soulève, il faut

aller se confronter à la réalité, il faut aller poser le graphique devant les gens et dire « là vous

avez dit ça, alors qu’est-ce qui se passe ? » et en fait c’est l’opportunité que nous avons identi-

fi ée quand on a fait l’étude l’année passée avec

Ismat, c’est que tout à coup, nous avons saisi la

possibilité de descendre à un niveau de granula-

rité1 très fi n tout en garantissant la confi dentia-

lité. Nous y avons vu une véritable aubaine. Cela

signifi ait qu’on pouvait donner à chaque chef de

service, avec des équipes de 15-20 personnes,

l’opportunité de voir ce qu’a dit sa propre équipe. Ce niveau permettait d’ouvrir vraiment le dia-

logue mais il fallait que les responsables s’approprient le processus. Nous avons donc organisé

une séance avec tous les directeurs de départements. Une journée entière de travail où nous leur

avons donné les rapports et surtout présenté l’opportunité de descendre à l’échelon du dessous.

Nous les avons fait travailler sur le sens, sur le comment et sur ce qu’on allait faire. Cette journée

a créé un consensus au sein du corps managérial pour développer ce dialogue entre le chef de

proximité et son équipe.

C’est tout de même un grand changement que vous souhaitiez instaurer…

Serge Natarajan : Oui, car dans la chaîne hiérarchique, les responsables sont toujours dans un

souci d’amener des solutions, c’est les chefs qui savent tout ! Une piste consiste à associer les

gens, de ne plus se dire que la solution du problème est l’exclusivité du chef, or le problème est

aussi dans l’équipe, c’est un pas délicat de changer le fonctionnement. Il y a une question de sol-

licitation des gens. La hiérarchie doit s’y habituer, les collaborateurs aussi !

Stéfane Ottiger : En soi, le processus est responsabilisant. Il s’agit de mettre les participants face

à la responsabilité de ce qu’ils ont coché…Et il y a eu des moments diffi ciles…par exemple à un

moment, on était sur un slide assez provoquant parce que c’était sur l’équité de traitement dans

1 Une granulométrie fi ne permet d’obtenir des résultats par entités sans toutefois descendre en dessous de panels inférieurs à 7 collabo-rateurs, pour conserver une confi dentialité totale dans les résultats.

« L’enquête n’apporte pas de réponse : elle pose des questions. »

Stéfane Ottiger

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l’équipe. C’était à la question « je pense que mon chef gère équitablement… » et il y avait 50%

d’insatisfaits. Une fois posé ce chiffre, il faut voir quelle est sa raison! Je me suis positionné vis-à-

vis de l’équipe en disant : « Si

vous n’avez rien à dire, nous

le respecterons, mais sachez

que s’il y a un problème que

vous voulez voir traité, il faut

vous prononcer. » On res-

ponsabilise les membres de

l’équipe, les collaborateurs

pour leur dire « c’est à vous

aussi de vous prendre en main, vous avez la responsabilité de dire ce qui ne va pas, c’est vous

qui êtes le moteur ». Ils deviennent aussi responsables de la dynamique d’équipe, et ça c’est très

nouveau. Beaucoup sont habitués à ce que tout doive venir du chef. Quand ça ne vient pas, ils se

sentent frustrés. Cela peut fi ger des situations très diffi ciles à décoincer ensuite.

Donc d’après vous, entreprendre une action de sondage, c’est prioritairement vouloir entrer

dans un processus de changement ?

Stéfane Ottiger : Si les résultats du sondage démontrent des taux de satisfaction de 99.99% sur

toutes les dimensions il n’y a pas besoin de faire grand-chose. Mais si les taux tournent autour

de 50-60% et qu’il y a des dimensions sur lesquelles il faut travailler, c’est que forcément ça va

toucher les pratiques et la culture, et il y a plein d’éléments sur lesquels on peut facilement tra-

vailler, sans que cela représente un investissement considérable.

Quelles sont selon vous les retombées d’un sondage pour l’organisation ?

Stéfane Ottiger : Sur les trois enquêtes qui ont été faites en 6 ans, le taux de participation est

passé de 86% à 64%. Nous avons eu 10 points de baisse à chaque fois et je pense qu’il y a aussi

une certaine lassitude qui provient du manque d’actions concrètes découlant des enquêtes...

Cette fois, la retombée très claire est que chaque individu s’est retrouvé dans une salle à parler

des résultats avec le chef et toute l’équipe. C’était très concret. Les séances de restitution ont

permis de susciter de vrais moments de dialogue.

Serge Natarajan : Parmi les retombées, il y a le fait de clarifi er les points sur lesquels l’employeur

veut mettre l’accent. C’est un outil de pilotage pour la hiérarchie. Cela lui permet de mesurer où

elle se situe par rapport à ces dimensions-là, et c’est aussi un message au collaborateur.

Le vrai problème est parfois qu’il n’y a pas eu de dialogue ni d’échange sur certains sujets.

Quand on dit qu’on va faire une enquête de satisfaction, on le fait parce qu’on peut s’améliorer,

il y a toujours une marge même si les choses vont bien. On se dit « on peut tous progresser ».

« La piste à suivre, c’est celle d’associer les gens dans la résolution et ne plus se dire que la résolu-tion du problème est l’exclusivité du chef : la hié-rarchie doit s’habituer à solliciter les gens. »

Serge Natarajan

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Cette philosophie est aussi une retombée, et globalement si on regarde les résultats, il y a eu une

progression sur la plupart des dimensions.

Stéfane Ottiger : Une dimension qui est intéressante aussi est le fait d’être allé à ce niveau de

granularité de services car avant, les directeurs généraux se trouvaient avec un rapport dans les

mains avec un devoir d’action. Ce n’est pas simple de mettre en place des actions pertinentes

à cet échelon-là. C’est beaucoup plus simple de les mettre en place au niveau de l’échelon de

service, parce que les résultats qui découlent des séances de restitution, ce n’est pas de la phy-

sique nucléaire…on va juste clarifi er nos attentes vis à vis des autres, communiquer sur ce dont

on a besoin, sur des choses très pragmatiques, qu’un directeur général ne voit pas forcément. Et

l’action fi nalement pour le directeur général change, parce qu’au lieu d’être celui qui doit fournir

des solutions sur la base d’un rapport qui lui est fourni, il se retrouve dans la situation de dire :

« vous me donnez le suivi de vos plan d’actions ». Donc on le met d’offi ce dans une position de

délégation. Le directeur général n’est plus le pourvoyeur de solutions, il devient le coordinateur

du suivi. Ce n’est pas la même activité et c’est sain parce qu’il n’a pas besoin d’être Dieu et de

trouver toutes les solutions, par contre il a un devoir de faire en sorte que ses cadres suivent pour

qu’ils puissent avancer.

Concrètement, comment avez-vous organisé les choses pour travailler sur les résultats ?

Stéfane Ottiger : Nous n’avons pas voulu trop réguler l’exercice. Concrètement, dans ma direc-

tion, j’ai tiré tous les rapports par service, je les ai donnés aux chefs de services et à leurs direc-

teurs. J’ai eu une première séance d’analyse des résultats avec le chef de service et le directeur.

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Pendant deux heures au minimum on passe en revue tous les résultats et on ressort les points

prépondérants et qui paraissaient dignes d’attention. Après c’est aux chefs de service de mettre

en place une présentation, d’extraire ce qui les intéresse, avec notre aide. Nous leur avons laissé

le choix d’être accompagnés des RH, du N+1, ou pas. Certains ont décidé de le faire seul, certains

uniquement avec le N+1 ou les RH, certains les deux. Ensuite, pour le plan d’action, une fois que

cet exercice était accompli, j’ai fait une synthèse des points relevés avec des solutions proposées

quand il y en avait et j’ai discuté de cette synthèse avec les responsables hiérarchiques. Ensuite

c’est à eux de jouer et nous étions à leur disposition pour les aider et les soutenir.

Comment se sont passées ces séances ?

Serge Natarajan : Il y a eu des sacrés coming out ! Des choses qui étaient sous le tapis depuis

longtemps sont ressorties. Il y a eu des moments assez intenses avec pas mal d’émotions, ce qui

n’était pas malsain en soi, c’était même plutôt bien.

Quels indicateurs montrent que le processus suit son cours ?

Serge Natarajan : Nous allons donner un tableau aux directeurs généraux en leur demandant les

actions qu’ils comptent mener prioritairement, les axes identifi és et les décisions prises. Tous

les points ressortis dans l’enquête ne peuvent pas nécessairement être traités. Finalement, ce

qui est important, c’est qu’ils commencent à travailler sur quelque chose. Certains viennent me

voir et me disent qu’ils ont décidé des choses très opérationnelles et c’est bien, parce qu’ils ont

constaté qu’en fait, ils ne discutent jamais. Finalement ils ont besoin de se réunir pour parler de

leurs problèmes opérationnels. Après, on veut savoir ce qu’ils vont faire pour maintenir le sys-

tème en place, donc on est vraiment sur la structure et l’organisation.

Après 3 sondages, qu’est-ce que vous avez appris ?

Serge Natarajan : Qu’il faut avoir un niveau de granularité suffi samment intéressant pour ana-

lyser les résultats, pas par curiosité malsaine mais pour engager le dialogue. L’étude devient un

prétexte pour engager le dialogue. Le sondage se transforme en outil institutionnel.

Ismat : Cela signifi e-t-il que l’outil de mesure principal de la satisfaction serait le sondage ? Un

outil qui ferait partie intégrante de la culture d’entreprise ?

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Serge Natarajan : On doit avoir quelque part cet outil comme n’importe quelle entreprise mène

aujourd’hui des enquêtes de satisfaction sur les prestations. Ici, on a une enquête de satisfaction

qui va donner des indicateurs. Si on part du principe que la satisfaction au travail va déterminer

la façon dont les gens fonctionnent, c’est quand même un retour important.

Stéfane Ottiger : Le travail effectué sur cette enquête va nous permettre d’aller vers une culture

de dialogue. C’est par l’action que nous allons faire évoluer la culture. On peut faire des déclara-

tions d’intention, mais si nous n’agissons pas, ça ne sert à rien.

Selon vous, quels seraient les risques de faire un sondage sans y donner de suite ?

Stéfane Ottiger : Générer une perception fausse : « on nous demande notre avis, on nous de-

mande de contribuer, mais cela ne débouche sur rien. » Donner à penser que l’entreprise fait ça

pour redorer son blason, pour dire fi nalement « tout va bien, c’est juste un exercice alibi pour se

rassurer un petit peu ».

Serge Natarajan : Ça revient sur la question du pourquoi, c’est-à-dire délivrer implicitement un

message disant que « ces dimensions sont importantes, votre avis est important », sans qu’on

voit ce qui change ou ce qui s’est fait.

A court terme, les gens sont assez

tolérants. Mais à moyen terme il faut

avoir quelque chose de visible, et

c’est un risque de se dire qu’il n’y a

pas grand-chose qui a bougé.

Quelle valeur ajoutée vous a apporté Ismat dans cette démarche ?

Stéfane Ottiger : L’outil et le savoir-faire. On a vu, en créant seuls à l’interne un outil de percep-

tion des RH que l’analyse des résultats, le traitement des données ne s’improvisent pas. La façon

de rédiger les questions, le feedback qu’on a obtenu par Ismat sur le questionnaire qu’on a créé

a été extrêmement utile. Ismat a une expertise dans la façon de formuler les questions, dans la

construction du questionnaire et dans le traitement des résultats. J’ai mesuré l’intérêt d’ une

plateforme qui nous permet d’aller extraire les résultats comme on veut et de générer des gra-

phiques avec une grande facilité. Il y a aussi l’accompagnement, la logistique de mise en place, la

garantie de confi dentialité et le fait que vous puissiez adapter les choses en temps réel : tous ces

aspects techniques qui ne sont pas notre métier.

Interview : Sophie Hautbois et Mathieu Golano

« En moyenne, entre 2008 et 2014, la satisfaction des collaborateurs concernant leurs relations avec l’encadrement a grimpé de 13 points, au Départe-ment des Finances »

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Bio express :

Né en 1965, Serge Natarajan a grandi et suivi ses écoles à Bâle. Au terme de

ses études universitaires en Sciences des Lettres, il est engagé comme coursier

à vélo, et occupe des postes d’enseignant avant de rejoindre le CICR, en tant

que délégué. Pendant plusieurs années, ses missions l’ont emmené dans des

pays en confl its, principalement en Afrique et en Amérique Latine, avant qu’il

rejoigne la direction des opérations à Genève. Intéressé par les enjeux liés à la bonne gestion

des personnes, il entreprend des études dans le domaine des ressources humaines et obtient un

MBA à l’université de Lausanne en 2003. Marié et deux enfants, il occupe depuis octobre 2008, le

poste de Directeur des ressources humaines au département des fi nances de l’Etat de Genève.

Né en 1975, Stéfane Ottiger a grandi en Veveyse, à cheval sur les cantons de

Fribourg et Vaud. Diplômé de l’Ecole Hôtelière de Lausanne en 1999, il passe la

première partie de son parcours professionnel dans l’humanitaire. De l’Angola à

l’Afghanistan, du Moyen Orient au Libéria, il vit une grande diversité de situations

humaines avant de rejoindre le siège de l’institution en tant que responsable RH

pour les employés engagés sur le continent africain. C’est dans cette fonction qu’il développe une

vision plus stratégique de la fonction RH. Père de deux petites fi lles, il est aujourd’hui respon-

sable RH au département des fi nances de l’Etat de Genève, en charge des aspects de santé, bien-

être, développement et formation des collaborateurs, et aime se considérer comme un agent du

changement…

Exemples de mesures prises :

- Réorganisation d’un service

- Introduction de la possibilité de faire du télétravail

- Mise en place de séances de service (information et/ou coordination)

- Réorganisation de processus opérationnels

- Meilleure identifi cation des besoins en matière de formation lors d’entretiens d’évaluation

- Introduction de l’annualisation du temps de travail

- Améliorer la participation des collaborateurs aux décisions

- Organiser une journée pour améliorer la cohésion d’équipe

- Mise en place d’aménagements pour atténuer des effets négatifs d’un open space

- Organiser des séances d’informations et d’échanges

- Clarifi er les possibilités d’évolution dans un métier

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