MBA Spécialisé Marketing Commerce sur Internet MCI PART TIME 2010/2011

 

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THESE PROFESSIONNELLE

Catherine EDMOND

La grande distribution à l’heure d’internet

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Résumé

La grande distribution occupe depuis une quarantaine d’années une place

prépondérante dans l’économie française. Ce type de commerce a permis d’apporter

une grande variété de produits au consommateur à des prix plus intéressants que

ceux qui étaient pratiqués par les petits commerces indépendants.

Pourtant génératrice d’emplois et de croissance, elle a longtemps véhiculé l’image de

tueuse du petit commerce. Toute puissante, la grande distribution affronte cependant

depuis une quinzaine d’années deux phénomènes majeurs : d’une part les crises

économiques qui se succèdent et qui font que les gens sont de plus en plus

regardant sur les prix et d’autre part l’avènement d’internet qui bouleverse le

comportement du consommateur, le rendant plus exigeant à tous niveaux.

La grande distribution a depuis longtemps compris qu’il était impératif de surfer sur la

vague internet en commençant par y vendre ses produits. Dix ans après les premiers

cybermarchés, rares pourtant sont ceux qui réussissent à atteindre le seuil de

rentabilité sans parler de ceux qui y laissent des millions d’euros tous les ans.

Ergonomie, fonctionnalités, modèle logistique : la courbe d’expérience n’en est qu’à

son début et outre le lancement des cybermarchés, les chaines de distribution

misent de plus en plus sur le web pour mettre en place leurs opérations de marketing

direct avec entre autres les newsletters, les prospectus en ligne, les applications et

même les réseaux sociaux qui sont de plus en plus présents dans la vie des

consommateurs.

Une analyse non exhaustive des différents éléments de ce nouveau monde digital

mis à la disposition des internautes va nous permettre de faire l’ébauche d’un guide

des mauvaises et des bonnes pratiques en matière d’utilisation d’internet pour la

grande distribution française.

Internet serait-il une opportunité pour la grande distribution ? en 2012, la question ne

se pose plus car il s’agit aujourd’hui de savoir évoluer et suivre le mouvement sous

peine de laisser sa place à d’autres qui auront su s’adapter.

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Summary

Mass Retail is a leading force for the French economy since 40 years. This type of

commerce has brought a wide variety of products to the final consumer at much

lower prices than those offered by small, independent grocery stores.

Althought a key player in terms of employment and growth, Retail suffers from a bad

reputation of being a small shop killer. Once all mighty, Retail is facing two strategic

challenges : First, the multiple economic downturns who have elevated consumer

sensitivity to prices, Second, the rise of Internet which altered buying habits creating

a much more educated and demanding clientele.

Retail has understood that it was imperative to leverage the Internet by selling

products online. However, after 10 years of experience, only a handul of e-commerce

sites are breaking even, and worst, some of them are losing million of Euros every

year.

User experience, Features, Supply Chain model : the learning curve is still in its

infancy.

Besides e-commerce sites, Retail is investing in Internet to implement their direct

marketing strategy, using newsletters, e-catalogues, smart apps or even social

networks who play a growing role in the everyday life of consumers.

A non comprehensive description of the different elements featuring the new digital

era will allow us to define a guide of the do's and don't in terms of executing a sound

Internet strategy, from the standpoint of the French Retail.

Is Internet an opportunity for the Retail ? In 2012, this question is obsolete. Today the

objective is to evolve and follow the trend, if one does not want to be replaced by

others who will have adapted to this brave new world.

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Recommandations

1) Un site unique qui sert de portail : Les sites internet des chaines de distribution sont actuellement accessibles

via différentes adresses et offrent des segmentations qui peuvent porter à

confusion. Par exemple : Carrefour voyages, Carrefour spectacles, Ooshop.

La première action correctrice consisterait à mettre en place une adresse

unique permettant d’accéder au portail de la chaine de distribution. Une

première page très claire et épurée permettrait au consommateur de choisir

ce qu’il souhaite : informations corporatives, adresse et horaires des

magasins, courses en lignes, accès à sa banque, achat de places de

spectacles.

2) Le même prix pour un même produit L’offre des cybermarchés doit être identique à celles du drive et des

magasins ! Il est impensable qu’une chaine pratique un prix A en magasin et

un prix B en livraison à domicile alors que sont facturés des frais de

préparation et des frais de livraison.

Que ce soit sur internet ou dans un magasin, le consommateur fréquente une

enseigne de la grande distribution essentiellement pour les prix proposés qui

sont supposément les plus bas.

3) Assurances fraîcheur : Offrir en livraison à domicile et au drive la possibilité d’avoir le choix comme

dans un magasin en introduisant par exemple ce que propose Houra à savoir

le choix au niveau des DLC.

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4) Grand choix et produits complémentaires Le consommateur doit avoir envie de commander ses achats marchés quand

il commande en livraison à domicile ou via le drive. Les produits à la coupe

ainsi que les barquettes de viandes devraient être nombreux et accessibles

avec une assurance qualité. De même , il est indispensable de proposer des

articles complémentaires afin d’augmenter la rentabilité.

5) Stratégie logistique Le modèle logistique est un facteur clé de succès. Entre « in Store » ou

« warehouse picking », la bonne solution semble est un modèle hybride

comme celui mis en place par Tesco en Grande Bretagne avec deux

entrepôts pour les zones où la concentration d’acheteur en ligne est élevée et

du picking in store pour les autres zones.

6) L’assortiment

Dans le domaine de l’assortiment, c’est encore Tesco qui montre une voie

avec la possibilité de proposer deux catégories de produits : les produits livrés

à partir d’un magasin physique et ceux livrés à partir d’un entrepôt dédié. La

gamme en ligne doit être plus large que celle proposée dans les magasins

avec des articles divers qui ne sont pas proposés en magasin mais peut être

aussi des services autres comme les produits financiers ou des assurances.

7) Prospectus et newsletters Dans le domaine du marketing direct via les newsletters et les mailings,

plusieurs règles apparaissent clairement après une dizaine d’années

d’expérience.

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a. Oui le mailing et la newsletter sont moins chers que le prospectus

papier mais ce n’est pas une raison pour en abuser dans la fréquence

d’envoi.

Se limiter à un mail par semaine paraît raisonnable et si les newsletters

n’ont pas été ouvertes un certain nombre de fois, simplement

demander à l’internaute si il préfère ne plus les recevoir ou s’il souhaite

affiner leur thèmes en fonctions de ses goûts.

b. Le contact avec la newsletter se doit d’être pertinent et donc il est

impératif de personnaliser au maximum le mail avec dans le titre

d’accroche une des marques connues du consommateur (recoupement

avec la carte fidélité)

Exemple : Vous en avez assez de vous ruiner en Nutella ? Profitez de

cette offre exceptionnelle..

c. Toujours proposer un avantage personnalisé en plus des prix : avant

premières liées à la carte fidélité, être informé en avant première des

promotions à venir.

Ces règles impliquent une parfaite connaissance de son consommateur et il s’agit

donc de se bâtir des fichiers clients extrêmement complets et pertinents et cesser la

location de fichiers à moins d’être certains de la qualité et de la pertinence.

8 ) Les applications Les applications, tout comme les sites internet, doivent être regroupées sous

une seule et même unité.

La frénésie internet et « smartphone » a fait que tous ont voulu être sur le

marché et de ce fait, on trouve sur les « App stores » un nombre tout fait

déraisonnable d’applications en ligne relatifs aux chaines de distribution.

Malheureusement, ces créations ont été bien souvent lancées au détriment

de la pertinence et de la qualité.

2 applications sur 3 boguent dès qu’on veut télécharger un prospectus sans

parler de la géolocalisation qui ignore le magasin qui est pourtant à 5 minutes

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de chez vous, ou l’indicateur du prix de l’essence qui ignore un type de

carburant.

Une seule application très bien pensée vaudra toujours mieux que 5 ou 10 qui

fonctionnent mal.

9) Les réseaux sociaux Les réseaux sociaux ont également été investis de manière inégale et tous

ceux qui y sont ont globalement une stratégie bonne et efficace, à savoir des

publications faites par la centrale, laissant aux internautes la possibilité de

commenter.

Ces publications présentent un intérêt correspondant aux nouvelles

aspirations des internautes :

Des recettes, des avant premières, des astuces ou des informations donnant

l’impression aux internautes qu’ils sont privilégiés.

Dans tous les cas, la relation doit sembler désintéressée.

10) Une stratégie digitale claire

Des responsables de la page Fan qui ne savent pas qui gère twitter, des

adhérents qui ne sont pas informés de la stratégie de leur enseigne, des

fournisseurs qui ne parlent jamais d’internet avec leurs acheteurs.

Tous les efforts développés par les uns et les autres manquent d’une vision

stratégique claire : chacun fait sa petite cuisine dans son coin espérant

contribuer à la croissance d’un magnifique édifice mais il manque un

architecte avec un plan clair et bien construit.

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Introduction D’un côté nous avons la grande distribution qui occupe une place prépondérante

dans notre économie depuis son avènement dans les années 60 puisqu’elle totalise

selon l’INSEE en 2009 68% des dépenses alimentaires et 19 % des ventes non

alimentaires.

De l’autre, il y a internet, créé pour des besoins militaires sous le nom d’Arpanet et

utilisé par le grand public depuis 1994. Après un premier essor à partir du milieu des

années 2000, on comptait en 2010 en France près de 20 millions d'abonnés au

réseau (42,3 millions d'internautes), pour 65 millions d'habitants.

Le commerce électronique ou vente en ligne qui désigne l'échange de biens et de

services entre deux entités sur les réseaux informatiques, en l’occurrence Internet

était né. Mais en France, des prémisses aux services proposés sur internet avaient

déjà fait leur apparition avec le minitel qui avait permis le développement de

transactions électroniques dans les années 80. Idem avec l’EDI pour les

communications entre entreprises.

Véritable révolution économique, le e-commerce sur internet et mobile représentait

en 2011 un peu plus de 7% du commerce français total. Si cela semble relativement

peu, les professionnels du commerce qui possèdent des boutiques physiques,

estiment selon une étude du CEGOS que la part du e-commerce pourrait monter

dans les années à venir jusqu’à 24% (30% pour les plus optimistes).

Cette opportunité de croissance apparaît comme une aubaine pour la grande

distribution qui ces 10 dernières années a vu ses taux de marge baisser avec d’une

part la pression des hard discounters et d’autre part les promulgations de lois

protégeant les fournisseurs des marges arrières et des délais de paiements à

rallonge.

A ces deux éléments se rajoutent la crise économique et la désaffection pour les très

grandes surfaces.

Pour combler cette baisse de chiffre d’affaires, une seule solution : se battre pour au

pire maintenir et au mieux augmenter son chiffre d’affaires en exploitant mieux et

donc plus chaque mètre linéaire.

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C’est ainsi que les chaines de distribution en perte de croissance se doivent d’être

présentes sur le Web.

Les entreprises françaises de la grande distribution ont été des pionnières en matière

de e-commerce et les premiers groupes qui se sont lancés ont été les suivants :

Auchandirect, Houra, Télémarket, Ooshop.

Mais à l’arrivée, les chiffres ne sont pas au rendez-vous puisque la vente de produits

alimentaires en ligne reste le parent pauvre du e-commerce avec à peine 1 à 2% du

commerce alimentaire réalisé online en 2011.

Conscientes des enjeux malgré des chiffres d’affaires faibles, les enseignes de la

grande distribution ne se découragent pas et continuent d’investir massivement sur

des sites de vente en ligne avec livraison à domicile et une emphase sur l’option

« drive » : Auchan Drive, Leclerc, Système U (plus de 400 drive sur un objectif de

600 d’ici 5 ans), mais aussi Carrefour, Casino et même Intermarché.

On se souvient à peine du premier à s’être lancé dans l’aventure : Cmescourses.com

en 1998 et depuis les chaines multiplient les acquisitions pour tenter d’acquérir une

expérience qui leur permettrait d’atteindre enfin une certaine rentabilité.

C’est ainsi que Système U vient de racheter Télémarket tandis que Carrefour de son

côté a signé un accord avec Pixmania pour se donner plus de puissance.

Malgré ces rachats et l’expérience acquise au cours des 10 dernières années par les

uns et les autres, le modèle de vente de produits alimentaires avec livraison à

domicile a beaucoup de difficultés à atteindre la rentabilité espérée.

Pourquoi ? C’est le comportement du consommateur qui est remis en cause : Le

plus souvent, il ne se sert de ces sites que pour se fournir en packs d’eau et autres

produits encombrants. Vendus souvent à des prix très concurrentiels, l’enseigne fait

sur ces produits peu ou pas de marge alors que les frais logistiques restent

colossaux.

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Si ces chiffres restent faibles et l’équation : marge faibles / coût de logistique élevés

difficilement soluble, les habitudes prises par les consommateurs ont contribué à

totalement modifier le processus d’achat du client qui a maintenant des exigences

plus fortes en terme de disponibilité, qualité, compétitivité du prix et réactivité du

commerçant.

En 2010, selon une étude Médiamétrie pour la FEVAD, 56 % des internautes ont

consulté Internet avant de faire leurs courses et réciproquement 33 % des

internautes se sont rendus en magasin avant d’acheter en magasin.

Mais si être sur le web résonne comme une évidence, l’exercice reste périlleux car il

s’agit de faire de son site Web un espace aussi crédible que son espace de vente

physique.

Comment utiliser internet tout en continuant à imposer les mêmes valeurs et son

image de marque ?

Enfin, comment faire pour que l’internaute devienne un client fidèle et actif qui achète

des biens à forte valeur ajoutée ?

Cette thèse propose d’expliquer comment la grande distribution est passée d’un

marketing terrain à un marketing virtuel, au travers de l’étude de l’écosystème digital

mis en place pour fidéliser les clients et ainsi maximiser leur chiffre d’affaires.

Cet écosystème digital étudié comprend les sites web, les sites cybermarché et les

outils digitaux mis en place par la grande distribution pour son marketing direct.

L’analyse des relations entre internet et la grande distribution des 15 dernières

années est pour moi passionnante car j’ai vécu la toute puissance de la grande

distribution en étant du coté fournisseur, autrement dit en voyant la peur dans les

yeux des comptes clés chaque année au moment des renouvellement d’accords.

Aujourd‘hui, je découvre avec une certaine jubilation l’impuissance de ces mêmes

super poids lourds du commerce, à se mettre rapidement et efficacement au

diapason d’internet. Est ce que ceux qui ont mis à mal le petit commerce en France

vont se retrouver en difficulté à cause d’une nouvelle technologie contre laquelle il

n’y a rien à faire sauf tenter d’emboiter le pas. Et le pas est rapide .

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SOMMAIRE

I) La grande distribution en France a. Historique b. Etat des lieux / marché

II) Les outils internet au service du marketing des distributeurs

A) Le site internet

a. Plusieurs sites par enseignes b. Une stratégie internet pour un consommateur intelligent c. A chaque type d’achat son canal d. Du marketing physique au marketing du site web

B) Le cybermarché

a. Définition et état des lieux b. La théorie de la longue traine c. Le choix de l’assortiment d. Le choix du modèle logistique

Plateforme de distribution Exemple : Houra

Picking en magasin Exemple : Intermarché

La saga Ooshop L’exemple de Tesco

e. Les chiffres d’affaires des cybermarchés f. Le drive

C) Le marketing direct digital

a. Les newsletters b. Les « Apps » c. Les réseaux sociaux d. Les magasins connectés

Conclusion

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I) Grande distribution : Historique et état des lieux

En France, le secteur de la grande distribution est selon la définition de l'Insee

« constituée des hypermarchés et des entreprises dites du grand commerce

spécialisé. » En France, les hypermarchés sont définis comme les « magasins du

commerce de détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre

d'affaires dans la vente de produits alimentaires, et d'une surface de vente égale ou

supérieure à 2 500 m2. » À ces hypermarchés viennent s’ajouter les supermarchés

qui eux ont une surface de vente inférieure à 2500 m2.

a) Historique

Ce qu’on nomme « grande distribution » a vu le jour en France quelques années

après la fin de la guerre. À l’époque, on compte entre dix à douze intermédiaires

entre l’agriculteur et le consommateur ce qui fait que le prix payé par le

consommateur pour des légumes ou de la viande était multiplié par quatre ou cinq.

On peut alors dire que les commerçants bénéficiaient d’une situation de quasi-

monopole.

En 1949, un certain M. Edouard Leclerc ouvre son premier magasin en libre-service

à Landerneau en Bretagne : on ne parle pas encore de grande surface puisqu’il

s’agit simplement d’une petite épicerie familiale s’étendant sur une petite surface de

50 m² mais c’est néanmoins le premier magasin où le client peut se servir lui-même.

A l’époque, la vitrine du magasin est teintée afin que les passants ne puissent pas

voir les consommateurs venir s’approvisionner à bas prix sur les produits de tous les

jours.

En l'espace de dix ans, le chiffre d'affaires de ces supermarchés passe

approximativement de 4.300.000 francs à 104.400.000. Entre-temps, une

cinquantaine d'autres centres à l'enseigne Leclerc ont émergé dans le paysage

socio-économique. Cette progression marque l’arrivée d’un nouveau genre de

commerce mais a aussi accéléré la fermeture de nombreux commerces

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indépendants. Cinq ans seulement après l'ouverture de Landerneau, 8.000 petits

commerces avaient baissé le rideau.

Aux Etat Unis, pendant la même période, le commerce spécialisé se démocratise et s’effectue en libre-service dans des sortes de hangars implantés à la sortie des villes où des chariots et de gigantesques parkings sont mis à la disposition des acheteurs.

En France, les supermarchés se développent très vite mais c’est en 1963, à Ste Geneviève des Bois en Essonne, que le premier hypermarché Carrefour est inauguré. Cette première « grande surface » sera suivie par de nombreuses autres. C’est la mise en pratique du nouveau concept « Tout sous un même toit » : Cette association des assortiments du supermarché et du « discount store » américain autrement dit la réunion de l’alimentaire et du non-alimentaire sous un même toit est d’ailleurs une innovation totalement française. b) Etat des lieux / marchés

Aujourd’hui en 2011, nous sommes passés d’un commerce de proximité, quelque

peu éclaté, à une distribution centralisée, bien organisée.

En effet, ses principaux acteurs se sont conglomérés au fil des années et ne

représentent plus que sept centrales :

• Carrefour-Promodès

• GALEC pour Leclerc

• Système U

• ITM pour Intermarché

• Auchan,

• EMC Distribution pour Casino Monoprix

• Provera pour Cora

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Les parts de marché de ces enseignes sont les suivantes :

Enseigne % CA

Carrefour

(Champion + Carrefour Market) 21,70 %

Leclerc 16,70 %

Intermarché 12,10 %

Auchan 11,0 %

Système U 8,90 %

EMC 8,80 %

Provera 2,50 %

Source : TNS Worldpanel Référenseigne – Origine fabricant – Cumul à date arrêté au 22 mars

2009, univers PGC + frais LS, circuits HM + SM + HD + proximité

Prédominantes dans l’économie française, les enseignes souffrent sur le plan

économique de manière importante et ce pour diverses raisons :

- La multiplication du nombre de points de vente

- L’arrivée des hard discounters

- Les crises économiques qui se succèdent depuis 2008 avec de chiffres de

croissance négatifs pour les grandes surfaces d’alimentation générale (source

INSEE).

Un changement dans les mentalités

Pendant très longtemps, faire ses courses dans les grandes surfaces étaient une

sorte de passe temps familial.

Les choses ont évolué au cours des quatre dernières années et les consommateurs

en France considèrent maintenant à près de 49 % que faire les courses pour les

produits alimentaires quotidiens est une corvée et 1 visiteur sur 2 n’achète que ce qui

est prévu.

Le 15 décembre 2011, les indicateurs NIELSEN – LSA indiquaient que les hypermarchés et les supermarchés abordaient les fêtes de fin d’année en petite forme : les grands hypermarchés de plus de 6500 m carrés affichent un chiffre d’affaires en baisse de 0,2% pour l’alimentaire et de -5,9 % pour le non alimentaire.

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En revanche, les petits hypermarchés (2500 à 6500 m carrés) et les supermarchés affichent des hausses respectives de 4,8% et 2 %. Ces chiffres confirment la crise du format du gros hyper où le consommateur ne se reconnaît plus. Avec l’avènement d’internet, qu’on a également nommé la 5ème révolution industrielle, le comportement des consommateurs a fortement évolué.

En fait, il a acquis avec internet une exigence nouvelle quant à son expérience

d’achat ; il est devenu exigeant, Il veut du prix, de la disponibilité produit, une

approche facile et rapide du magasin, un accès aisé des rayons et beaucoup de

considération.

En somme il attend la même facilité pour faire ses courses que celle qu’il a découvert

sur internet »

Yan Claeyssen, Co-Président d’ETO et auteur de 2 livres sur le Marketing Client dit à

propos de ce nouveau consommateur qu’il est :

« Insaisissable, imprévisible, infidèle, attiré par les MDD, le hard discount… et

les marques de luxe. Exigeant, avide de considération et de reconnaissance.

Sur -informé, connecté, consumériste, Il sait décoder les arguments

publicitaires et les vieilles recettes sont caduques… »

Alors on a d’un côté un modèle commercial dominant mais qui semble être en perte

de vitesse et de l’autre une révolution digitale qui bouleverse les comportements et

les attentes des consommateurs.

Etudions tout d’abord la vitrine digitale de ces chaines de distribution : leur site

internet

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1) Le site web : un outil de communication et de vente

a. Plusieurs sites par enseigne, plusieurs fonctions

Internet a dans le cas particulier de l’enseigne de la grande distribution trois objets :

- C’est un média, le 3ème après la télévision et la radio et son importance ne

fait que croître.

- Un outil de marketing direct permettant de diffuser des mails et des

newsletters

- Un canal de distribution où les dépenses ne cessent de croître année après

année. Une étude TNS Sofres/Geoconcept de juin 2011 montre en effet que

si les grandes surfaces alimentaires restent les canaux d’achat les plus

régulièrement fréquentés, internet gagne du terrain.

Si on observe les sites des enseignes, on peut constater qu’il y a toujours plusieurs

site pour une même enseigne : le site marque ou site institutionnel, le site marchand

et maintenant le site drive.

Enseigne Site institutionnel Site marchand Site drive

Carrefour Carrefour.fr Ooshop.com Courses.carrefour.fr

Leclerc e-leclerc.com - Leclercdrive.fr

Intermarché Intermarche.com Expressmarche.fr -

Auchan Auchan.fr Auchandirect.fr Auchandrive.fr

Système U Magasins-U.com Coursesu.com Coursesu.com

EMC (Casino) Supercasino.fr Mescoursescasino.fr Mescoursescasino.fr

Provera (Cora) Cora.fr - Coradrive.fr

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• Le site institutionnel informe le client sur l’enseigne, une partie de son offre,

les promotions, les services et c’est en quelque sorte le portail d’entrée qui

conduira systématiquement l’internaute sur le site marchand.

• Le site institutionnel est un outil de communication avant-vente alors que les

sites marchands sont des outils de vente purs.

b. Une stratégie internet pour un consommateur intelligent

Une étude TNS SOFRES-GEOCONCEPT révèle l’image d’un consommateur

intelligent qui articule ses souhaits et ses possibilités avec les nouvelles

opportunités. Ses raisons sont motivées et il sait pourquoi il est fidèle ou infidèle

(proximité, prix, information, SAV…) à telle ou telle enseigne.

Les TRADI : 34,8 % Les Tradi forment le noyau dur des consommateurs en représentant plus du tiers

des répondants. Ils fréquentent essentiellement les grandes surfaces, une à

plusieurs fois par semaine, en centre commercial ou non, pour les biens de

consommation courante et représentent 40 à 50% des acheteurs en grande surface

des produits de consommation non courante comme l’habillement, l’électronique,

l’électroménager, l’ameublement. Il est, des 4 groupes, le moins enclin à modifier ses

habitudes d’achat. Certains parmi eux utilisent en complément, c’est-à-dire à peine

une fois par mois, le Drive dont ils représentent près d’un acheteur sur deux

(au moins 1 fois par mois).

Ils sont toutefois plus nombreux à déclarer vouloir diminuer leurs achats en Drive

qu’à l’augmenter à l’avenir (23% contre 14%). Pour leurs achats de biens non

courants, les Tradi se déclarent fidèles aux enseignes qu’ils fréquentent et

reconnaissent que la proximité et la facilité comptent dans leurs critères de choix

Légèrement sous-représentée dans l’agglomération parisienne, cette catégorie de

consommateurs est assez bien répartie dans la population et ne présente pas de

caractéristique socio démographique particulière par rapport à la moyenne de

l’échantillon.

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Les CONSERVATEURS OUVERTS : 17,9%

Les Conservateurs ouverts partagent quelques points communs avec les Tradi dont

ils sont en quelque sorte une version ouverte à de nouveaux concepts, à condition

que ceux-ci démontrent leur intérêt. Ainsi, ils sont aussi relativement moins présents

dans l’agglomération parisienne et sont même un peu plus âgés que la moyenne de

l’échantillon avec une sur-représentation chez les retraités et les seniors (50 ans et

plus).

Ils comptent en revanche davantage de catégories socio-professionnelles

supérieures dans leur rang (cadre, profession intellectuelle supérieure et profession

libérale). Comme les Tradi, leurs achats en grandes surfaces mais aussi en

commerce de proximité sont fréquents. Cependant, les Conservateurs ouverts

semblent prêts à saisir les nouveaux canaux de vente mais à la condition unique d’y

trouver un intérêt. Ainsi, ils fréquentent Internet pour leurs achats assez activement

(au moins 1 fois par mois : 44% contre 30% en moyenne) et sont ceux qui déclarent

le plus qu’à l’avenir ils augmenteront leurs achats sur ce canal (53% contre 37% en

moyenne).

Ce sont eux qui achètent aussi le plus des voyages ou vacances sur Internet (près

de 81 % de leurs achats transitent par ce canal contre 72% pour la moyenne). Ils ne

sont pas encore très Drive - c’est le segment où il y a le moins d’acheteurs -

mais peut-être faute d’offres à leur proximité car ils sont ceux qui ont le plus envie de

tester le concept. Ils représentent 17,9% de la population.

Les WEB ADDICTS : 29%

Les Web addicts, contrairement à ce qu’on pourrait penser, ne sont pas une

catégorie de consommateurs avant-gardistes, sensibles aux effets de mode plus

qu’à la logique. En effet, comptant pour près du tiers des individus interrogés (29%),

ce sont des utilisateurs assidus d’Internet et de la proximité, parfois plusieurs fois par

semaine. Peu stables, ils montrent des intentions de changement d’habitudes de

fréquentation des différents canaux – augmenter ou diminuer – sauf pour le canal

Internet pour lequel ils déclarent qu’à l’avenir, ils augmenteront leur fréquentation, en

dépit du fait qu’ils sont déjà deux fois plus présents que la moyenne parmi les

acheteurs fréquents de ce canal.

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Sur internet, les Web addicts sont parmi les premiers à rechercher les meilleures

offres en général (pour 86% d’entre eux) – donc pas uniquement en terme de prix –

et ils sont très peu à encore considérer le point de vente traditionnel comme un

véritable lieu de conseil (seulement 25% des répondants soit plus de deux fois moins

que la moyenne nationale). Les Web addicts sont d’ailleurs parmi les premiers à voir

en Internet un véritable concurrent du commerce traditionnel (85% vs 69% en

moyenne). Ils restent en revanche adeptes des points de ventes spécialisés pour

l’ameublement. Sans surprise, ce type est davantage urbain et francilien, davantage

CSP supérieur, plus jeune que les Tradi et Conservateurs ouverts mais finalement

présent dans de nombreuses catégories de population, y compris les ouvriers et les

inactifs.

Les OPPORTUNISTES : 18,3% Les Opportunistes ont un comportement multi canal par nécessité. Ils se déclarent

peu fidèles à l’enseigne ou au canal (près de trois fois moins que la moyenne pour

les biens de consommation non courants) et recherchent le meilleur prix avant toute

chose. Petits acheteurs en général (une proportion non négligeable déclare ne

jamais acheter de voyage, d’ameublement ou d’électronique par exemple), ils

achètent finalement nettement moins fréquemment que les autres quel que soit le

canal de vente. Sans cette quête nécessaire du meilleur prix, les opportunistes

seraient plutôt conservateurs car les plus enclins à continuer de fréquenter les points

de vente, à le considérer comme incontournables, à y voir la meilleure source

d’information et de conseil et à privilégier la proximité. Or, ils sont finalement prêts à

délaisser la proximité au profit du prix comme les centres commerciaux pour

diminuer globalement leurs dépenses. Ceci dit, ils se déclarent prêt à toujours

considérer tous les canaux pour ne pas passer à côté d’une meilleure offre et sont

conservateurs sur les points de vente spécialisés, certainement parce que certains

d’entre eux présentent un positionnement très attractif. Les opportunistes sont

légèrement sur-représentés dans l’agglomération parisienne et parmi les individus

les plus jeunes appartenant aux catégories socio-professionnelles plus modestes

(employés, étudiants, ouvriers).

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c. A chaque type d’achat son canal

Les grandes surfaces restent les canaux d’achat les plus régulièrement fréquentés :

62% des interrogés déclarent s’y rendre au moins une fois par semaine. Toutefois,

elles font jeu égal avec les magasins de proximité chez les consommateurs les plus

actifs qui fréquentent les points de vente plusieurs fois par semaine.

Reflet des types d’achat qui y sont aujourd’hui majoritairement réalisés

(essentiellement des biens de consommation non courants), Internet est encore

utilisé plus rarement que les circuits traditionnels,

44% des interrogés déclarent même acheter sur la toile moins d’une fois par mois et

26% jamais.

La Forte dynamique d’internet 10 ans après les débuts de la vente sur internet, ce canal reste de loin le plus

dynamique avec 36% des acheteurs sur internet déclarant qu’ils augmenteront

encore leur fréquentation de ce canal pour leurs achats à venir.

L’utilisation d’internet reste toutefois majoritairement réservée aux services et aux

biens de consommation non-courants. Dans ces domaines, internet atteint

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désormais des taux de pénétration très importants : près du tiers dans l’électronique

et un achat sur 5 dans l’habillement et l’électroménager.

Ces résultats sont encore bien meilleurs lorsque l’on considère les services : 72 %

des acheteurs de « voyages et vacances » et 43 % des acheteurs de produits

culturels (musique, littérature, spectacle) déclarent le faire le plus souvent sur

internet.

Source : étude TNS Sofres – Géoconcept- Mai 2011

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Dans ces domaines, on peut constater qu’internet a des taux de pénétration

importants : près du tiers dans l’électronique et 20 % dans l’habillement ; pour les

achats courants, l’analyse par type de consommateurs révèle, pour de nombreux

profils un attachement profond au point de vente physique traditionnel.

Principalement fréquentés les week-ends pour les achats non courants (dans 55%

des cas contre 15% seulement pour l’alimentaire), les points de vente restent des

lieux de passage incontournables pour de nombreux consommateurs.

Cet état de fait a poussé les enseignes a créer des sites « spécialistes » pour

répondre aux besoins spécifiques de chaque internaute par secteur sur le non

alimentaire et la concurrence est rude puisque ils doivent se mesurer à des pure

players tels que rueducommerce ou cd discount mais aussi des clicks & mortars

(Surcouf, Fnac, Darty).

Voici une revue des différents sites mis à la disposition des internautes :

Enseigne Site

institutionnel Sites annexes

Services offerts

Carrefour

Carrefour.fr Spectacles.carrefour.fr

Voyages.carrefour.fr

online.carrefour.fr/electromenag

er-multimedia

Alimentation

Multimédia

Voyages

Spectacles

Loisirs et cadeaux

Banque

Mobile

Carrefour énergie

Carrefour location

Téléchargement

Tous les services et sites Carrefour sont accessibles depuis le site principal

carrefour.fr. ce site apparaît comme un véritable portail.

24

Enseigne Site

institutionnel

Sites annexes

Services offerts

Leclerc

Photos.leclerc.cewe.fr

Leclercvoyages.com

Leclercmobile.fr

Alimentation

Multimédia

Voyages

Spectacles

Loisirs et cadeaux

Banque

Mobile

Carrefour énergie

Carrefour location

Téléchargement

Intermarch

é

Intermarche.co

m

-

Auchan Auchan.fr 25jours.auchan.fr

votez.auchan.fr Auchandrive.fr

Système U Magasins-

U.com

Coursesu.com

EMC

(Casino)

Supercasino.fr Mescoursescasino.

fr

Provera

(Cora)

Cora.fr Coradrive.fr

Didier Robert, PDG de Géoconcept estime tout de même que « la dynamique ne leur

est pas favorable, avec un solde négatif de six points entre ceux qui souhaitent

augmenter leur fréquentation et ceux qui souhaiteraient la diminuer à l’avenir.

Cela laisse aux distributeurs quelques mois ou années pour mettre en place de

réelles stratégies de cross canal mêlant des éléments de satisfaction divers –

information, avis, facilité – recherchés et exploités par le consommateur dès qu’il en

a la possibilité. »

25

Autrement dit, si les enseignes n’ont pas toujours de stratégie multi canal claire, il

apparaît que les consommateurs eux en ont une. Les clients n’ont pas attendus les

enseignes : ils comptent profiter des nouvelles opportunités pour adapter leur

manière de choisir et acheter selon leurs envies ; et si une certaine forme de

concurrence entre ceux-ci reste toujours active, la palme reviendra à celui qui saura

développer une stratégie relationnelle de complémentarité face à des

consommateurs plus matures mais moins fidèles.

Cette stratégie de complémentarité se voit à travers la multiplicité des services mis

en place pour les consommateurs sur le portail de ses grandes chaines de

distribution.

Si le client est au cœur du commerce , l’enseigne doit répondre à ses besoins et doit

faire en sorte que chaque client ressorte satisfait de l’hypermarché et pour ce faire il

a mis en place des stratégies afin d’influencer le consommateur dans ses achats.

La stratégie gagnante sur le terrain peut alors s’appliquer au Web :

- La plaquette de la société se traduit par un site web

- Le mailing devient courrier électronique

- L’échantillon devient coupons de réduction.

d) Du marketing physique au marketing du site web

- Le merchandising Nous appelons merchandising l’ensemble des techniques destinées à améliorer

l’implantation et la présentation des produits dans un espace de vente. Un bon

merchandising permet au distributeur d’optimiser ses ventes et sa rentabilité tout en

répondant aux exigences des clients.

26

Le merchandising peut s’appliquer de la même façon au site web où on parlera d’e-merchandising. La réussite du merchandising tient à la présentation du linéaire. On sera plus ou

moins attiré par un produit qu’il soit placé au niveau des yeux, des pieds, des mains

ou s’il est en début ou fin de linéaire.

L’emplacement des rayons est également pensé de manière à définir le circuit

emprunté par le client, le but étant de pousser le client à se découvrir des besoins

qu’il n’avait pas, ou dont il n’avait pas conscience en entrant dans le magasin.

Le principe est le même sur internet. L’internaute observe certaines parties de l’écran

avant d’autres. Ces zones vont servir à mettre en avant des informations, des

produits, des services ou des promotions.

Des études menées par des entreprises américaines, telles Did-it et Enquiro &

Eyetools ont permis de d’établir le schéma suivant :

TAUX DE PERCEPTION IMMEDIATE DES DIFFERENTES ZONES D’UNE PAGE

27

Un élément fort pour améliorer les ventes dans la présentation des rayons est la

traditionnelle tête de gondole. Les produits en tête de gondole sont des produits à

forte rotation ou qui sont en promotion. Les produits mis ainsi en avant changent

régulièrement pour créer une animation au sein du rayon.

Ce principe de tête de gondole s’applique de la même façon au site web du

distributeur : les messages publicitaires apparaissent en page d’accueil du site ou

en page d’accueil d’une rubrique avec très souvent une phrase d’accroche, une

photo ou un prix.

28

Un autre outil important qui est présent à la fois dans le merchandising physique

mais aussi le merchandising du site est le cross-merchandising appelé aussi « cross

selling ». Il s’agit en fait de proposer un même produit à plusieurs endroits du site

que celui ci soit physique ou virtuel.

Si on prend l’exemple d’une boite d’épices pour le poulet, elle peut être vendue au

rayon épicerie avec les autres épices, mais également au rayon boucherie avec

toutes les volailles.

Cette technique du cross merchandising est souvent évoquée mais elle est en

réalité peu mise en place. Si on prend l’exemple de la centrale Intermarché, ils

appliquent une politique de category management qui favorisera ce type de politique

de placement de produits depuis janvier 2011 seulement, formant ses acheteurs et

ses merchandisers à la nécessité de structurer les rayons par affinités d’achat.

Dans un magasin, mettre un même produits à deux ou trois endroits différents reste

possible mais la place est limitée. Il y a 15 ans, un produit occupait en moyenne 40

cm de linéaire ; aujourd’hui c’est seulement 17 cm : cette différence s’explique par la

multiplication des produits.

Il y a toujours eu une étroite corrélation entre la part de linéaire consacrée à un

produit et le chiffre d’affaires dégagé. Les industriels voyant la part de linéaire

consacrée à leurs produits diminuer, ils s’évertuent donc à multiplier le nombre de

références et donc pour un même produit, on peut voir maintenant trois à quatre

versions avec des parfums différents.

Prenons l’exemple des détachants textiles : auparavant on trouvait 2 à 3

références : maintenant, il y en a des dizaines : en poudre, en spray, par type de

tache. Le rayon n’étant pas extensible, les 3 références présentes historiquement ont

du céder des centimètres de linéaires à toutes ces nouveautés.

Idem pour les crèmes dessert : il y a aujourd’hui plus de 18 parfums de Danette !!!!

Sur internet, la contrainte technique est différente car il n’y a pas ce problème de

place sur le site puisque un internaute peut scroller son écran à l’infini. Le problème

logistique sera abordé de nouveau dans le chapitre de l’assortiment.

29

2) Le cybermarché

a) Définition et état des lieux du marché

Un cybermarché est un site internet proposant la vente en ligne de produits de

consommation (alimentaire ou non) livrés à domicile et présentés par rayon comme

dans un supermarché traditionnel. Les caractéristiques des cybermarchés sont très

différentes d’une enseigne à l’autre.

Carrefour Auchan

direct

Intermarché Houra shop

(Cora)

Systeme

U

Nom

bre

de

réfé

renc

es

8000

6000

Varie selon le

magasin

50 000

12 000

Zone

s

De

livra

ison

Grandes villes et leurs régions

Paris, Lyon, Lille, Toulouse et leurs régions

Officiellement

Tous les

départements

français

24

départements

Près d’un

magasin

U

Com

man

de

min

imum

60 Euros

60 euros

Nc

60 euros

60 euros

Ava

ntag

es Grand choix

Facilité de navigation

Facilité de navigation sur le site Prix des livraisons dégressif

1 magasin tous

les 17 km Paiement par

chèque

Choix très important. Zone de livraison large Navigation facile

Même choix qu’en magasin.

Inco

nvén

ient

s

Pas de paiement par chéque Produit plus cher qu’en magasin

Choix restreint Livraison limitée à qq villes Produit plus cher qu’en magasin

Très peu de

magasins

livrent en

réalité

Un peu plus cher. Pas de paiement par chèque.

Frais de préparation + frais de livraison

30

b ) La théorie de la longue traine

L’expression longue traîne (de l'anglais Long Tail,) a été employée pour la première

fois en 2004 par Chris Anderson dans un article de Wired pour décrire une partie du

marché des entreprises telles qu'Amazon ou Netflix, qui vendent de nombreux

produits chacun en petite quantité.

La longue traine désigne globalement le fait que la demande totale pour les articles

peu demandés dépasse la demande totale des articles très demandés. En ne se

limitant pas au blockbusters par exemple, Amazon récolte ainsi un chiffre d’affaires

très important.

En regardant la quantité des produits en vente sur les sites de la grande distribution,

une constatation s’impose : il y a autant ou moins de produit en vente sur internet

que de produit en vente dans les magasins.

Limitée physiquement par la taille de ses magasins et la dimension de ses rayons, la

grande distribution pourrait si elle le souhaitait vendre ainsi sur le net des centaines

de références qui ne se trouve pas sur ces tablettes captant ainsi un chiffre d’affaires

nouveau sans cannibalisation du chiffre d’affaires des magasins physiques.

Alors pourquoi est ce que la grande distribution ne met à profit cette stratégie de

longue traine pour développer son chiffre d’affaires à l’instar d’Amazon ?

Une première partie de la réponse se trouve dans le choix de l’assortiment et le

schéma logistique associé dans la logistique de ce nouveau type de commerce.

c) L’assortiment

Le dernier élément essentiel du merchandising est le choix de l’assortiment.

L’assortiment se qualifie par la largeur, la profondeur et sa cohérence.

• La largeur se calcule par rapport au nombre de familles de produits.

• La profondeur concerne le nombre de références au sein d’une même

famille.

31

• L’assortiment en grande distribution est traditionnellement plutôt large mais

peu profond.

Si sur internet il n’y a aucune contrainte d’espace, aucune contrainte de mobilier,

aucune nécessité d’augmenter le nombre de facing proportionnellement aux parts de

marché, les assortiments restent paradoxalement identiques entre le point de vente

physique et le point de vente virtuel.

La grande distribution a mis en place tout un système d’études avec des instituts

spécialisés pour définir les assortiments dans leur magasin.

Pendant de nombreuses années, les distributeurs avaient recours à de simples

store Checks en points de vente couplés à une analyse des ventes pour déterminer

leur assortiment.

Avec les données scanning mises en place par des instituts comme NIELSEN ou

IRI-SECODIP, il est aisé d’extraire les informations nécessaires à toutes prises de

décisions comme :

Nb de références : Nombre de références différentes trouvées dans chaque enseigne

Nb d’articles par points de vente :

Nombre moyen de références différentes sorties en caisse par point de vente

Sur la base de ces indicateurs, des analyses par structure permettent de comprendre

aisément la stratégie des enseignes par strate.

Taux de présence d’une référence : Nb d’articles par pdv / Nb de références différentes trouvées dans l’enseigne

(toujours peu élevé chez un indépendant du fait du direct et des références

régionales)

32

Cette analyse de détention par enseigne permet notamment de connaitre les

références sur lesquels les clients comparent ou non les enseignes entre elles.

On détermine également ainsi les lacunes et les quasi lacunes à l’assortiment et à

l’inverse les incontournables

Prix affiché : prix moyen par référence

Prix au kg :

Prix en unité convertie (au kg, en litres, etc…)

Indice OPUS :

Compétitivité prix (niveau de cherté des produits détenus au moins par 2 enseignes

hors MDD) => 100 étant la moyenne des enseignes ou circuits sélectionné

Indice de l’offre : Niveau d’offre qui est lié à la fois au prix et au mix produit (peut être comparé au

prix moyen au kg issu des données de Panel)

Toutes ces informations sont réunies et utilisées dans le cas d’Intermarché au sein

d’un système appelé Assortman et proposé par la société Nielsen.

Cet outil, mis à la disposition des acheteurs leur permet de répondre aux questions

des distributeurs comme :

• Quel arbitrage opérer en faveur de telle ou telle référence ?

• Quelle référence introduire sans cannibaliser les ventes des autres

références ?

• La taille de mon PDV n’est pas extensible, quelle référence contribuera le

mieux au développement de ma PDM ou de mon mix Marge ?

33

Avec ces outils extrêmement précis, les distributeurs établissent un assortiment qu’ils

sont à même de modifier au fur et à mesure que les données mises à leur disposition

par « l’Assortman* » changent.

* Assortman = Logiciel utilisé par Nielsen pour aider les distributeurs à définir leur

assortiment

En travaillant ainsi depuis des années, ils ont atteint un niveau de savoir-faire en

terme d’assortiment qui a fait ses preuves.

Quant il s’agit de sélectionner une offre et un format spécifique pour l’assortiment du

cybermarché, il faut prendre en compte que les produits alimentaires ont

généralement une faible valeur ajoutée mais des coûts logistiques élevés (fragilité

des produits, date limite de consommation, conditions de stockage à 4 niveaux de

température différents).

Ces coûts augmentent avec le nombre de références, ce qui pousse à une sélectivité

des produits proposés.

Une fois la sélection de produits effectuée, cette dernière doit être efficace sur deux

plans :

• Le plan logistique (faciles à manipuler et à gérer)

• Le plan financier (en introduisant des produits à marge élevée pour amortir les

coûts de logistiques)

Cette logique financière conduit à une diversification de l’offre en dehors du domaine

alimentaire et ce sur 3 schémas différents :

• Logique de complémentarité

o Il s’agit de proposer des produits associés à la consommation de l’offre

alimentaire (plat, appareil à raclette …)

• Logique saisonnière

o Proposer des familles de produits au moment où la demande est la plus

forte (fournitures scolaires, jouets à Noël, chocolat à Pâques)

• Logique de diversification pure : proposer une offre pertinente de produits

permettant de dégager une forte valeur ajoutée (culture, électroménager )

34

Comme nous l’avons vu précédemment, le facteur clé qui détermine si les ventes

d’un commerce peuvent utiliser le modèle à longue traine est le coût de stockage et

de distribution.

Quand ces coûts sont faibles, il devient rentable de vendre des produits peu

demandés ; quand il est onéreux de stocker et de distribuer, seuls les produits les

plus populaires sont vendus.

Carrefour par exemple s’est lancé dans l’aventure en 2001 en tentant de gérer lui-

même sa logistique au travers de grosses plateformes de distribution, investissant

massivement dans des moyens propres : locaux, salariés, système d’information

consacrant ainsi un investissement massif pour obtenir une prestation de préparation

de commande irréprochable.

Après 7 années dans le rouge, Carrefour (Ooshop) change son fusil d’épaule et opte

pour une version hybride.

Le 30 juin 2011, Carrefour annonce qu’il va relancer son activité de vente en ligne

hors-food en la confiant à eMerchant, la filiale de Pixmania, dont le catalogue sera

par ailleurs commercialisé sur le site de Carrefour.

d) Le choix du modèle logistique

Le choix de la préparation des commandes en entrepôt ou en magasin s’impose

avant tout par la nature des structures existantes. Ainsi, des acteurs ne disposant

pas de magasins propres (Télémarket) ou dont le réseau était insuffisamment

développé sur le territoire (Houra) ont rapidement opté pour le modèle de la

préparation en entrepôt.

La volonté de disposer d’une entité juridiquement distincte (Auchandirect) ou les

leçons tirées des échecs passés (Carrefour-Direct) en termes de perturbation du

fonctionnement des magasins ont également été décisives pour certains acteurs

(Ooshop).

Le modèle de l’entrepôt n’est pas antinomique avec la stratégie de proximité lorsqu’il

s’adresse à une clientèle locale.

35

A ce titre, la stratégie de développement d’Auchandirect, basée sur la

démultiplication de petites structures desservant une clientèle locale à l’échelle d’une

agglomération (Paris et l’Ile de France, Lyon, Lille, Toulouse), peut également être

qualifiée de modèle "industriel de proximité".

Il s’oppose au modèle "industriel pur" retenu par Télémarket, Ooshop et Houra, qui

travaillent avec quelques entrepôts géants, éventuellement assortis d’un réseau de

"points d’éclatement" dans les départements desservis.

Les acteurs qui ont fait le choix d’un modèle de préparation en magasin peuvent

quant à eux bénéficier d’un réseau de magasins dense et bien réparti. Cela inclut les

réseaux d’indépendants (Intermarché, Leclerc, Système U), pour lesquels la

préparation en entrepôt constituerait une activité concurrente inacceptable pour les

dirigeants de magasin.

Cela inclut aussi les réseaux de magasins de proximité (Coursengo, Monoprix,

Simplymarket, Monsupercasino) qui ont depuis peu, dans leur très large majorité,

opté pour une offre de services de vente à distance, complémentaire de leur offre de

services de proximité qui comprenait déjà pour certains la livraison à domicile après

achat en magasin.

Il y a schématiquement deux modèles de stockage et de distribution dans le cas des

cybermarchés :

• Le modèle de l’entrepôt (in warehouse picking)

• Le modèle du magasin ( in store picking)

Le modèle de l’entrepôt ( in warehouse picking) Dans ce modèle, l'activité des supermarchés en ligne est stratégiquement conçue

comme indépendante des ventes en magasin.

Les sites Internet renvoient à des entreprises juridiquement distinctes mais

bénéficiant des structures et du soutien financier du groupe auquel elles sont

rattachées.

36

Ses principales caractéristiques sont les suivantes :

• L'offre de produits alimentaires comprend des produits frais et surgelés et est

complétée par des produits non alimentaires à plus forte valeur ajoutée afin

d'assurer la rentabilité de l'activité.

• La préparation des commandes est réalisée en entrepôt dédié spécialisé, par

température, mode de stockage, poids, volume et fragilité des produits.

• L'approvisionnement provient des centrales d'achats du groupe, mais le

supermarché en ligne a également recours à d'autres circuits

d'approvisionnement pour certains produits.

• Les références sont gérées à partir d'un stock et non pas sur un modèle de flux

comme dans la distribution physique traditionnelle.

• La logistique en amont est internalisée.

• La logistique en aval (livraison à domicile) est soit internalisée soit sous-traitée

à un prestataire spécialisé.

• La qualité et le coût de la prestation de livraison à domicile constituent la

principale difficulté à résoudre par ce modèle.

Illustration du modèle de l’entrepôt

Site

Marchand

Enseigne

Propriétaire

Date de

création

Modèle Zones

Géopraphique

Desservies

Mode de

livraison

Nbre

Ref

proposées

Ile de France, Lyon,

Domicile

37

Ooshop Carrefour 1998 Entrepôt Bordeaux, Evreux, Le

Mans, Nantes Rennes Rouen et leur région

Point relais

8000

Auchan direct

Auchan 2000 Entrepôt Ile de France, Lyon,

Toulouse et Lille et leur

agglomération

Livraison domicile

5500

Telemarket Télémarket 1998 Entrepôt Ile de France, Lille, Toulon,

Marseille, Aix,Lyon Reims,St Etienne

Orléans et leur région

Livraison domicile

10 000

Houra Cora 2000 Entrepôt 23 entrepôts Livraison domicile

50 000

Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htm

Autour de ces caractéristiques types, on distingue toutefois deux stratégies de mise

en place de l’activité, correspondant à des logiques de développement distinctes.

La première consiste en une logique "industrielle", à partir d’un investissement initial

conséquent. Il s’agit alors d’atteindre rapidement une taille critique afin d’amortir les

coûts d’investissement.

Cette stratégie volontariste suppose de s’adresser d’emblée à une zone

géographique étendue (afin d’augmenter le nombre de clients potentiels), d’offrir une

palette de références aussi large que possible (afin d’augmenter la valeur du panier

moyen) comprenant un nombre important de produits non alimentaires (pour

améliorer la rentabilité de l’activité).

Ce cas correspond à la stratégie retenue par Houra.

La deuxième consiste en une logique de "proximité", à partir d’investissements

modérés portant sur des infrastructures à rayonnement local (à l’échelle d’une

agglomération). Il s'agit de développer progressivement l’activité de vente à distance

en implantant des infrastructures dédiées dans les nouvelles zones desservies.

Ce cas correspond à la stratégie retenue par Auchandirect.

38

Le cas de ces deux acteurs correspond sans doute aux choix les plus marqués en

termes de développement, les stratégies de Télémarket et Ooshop correspondant à

des positions intermédiaires.

Soulignons toutefois le caractère peu souple du modèle de logique industrielle, qui

constitue un risque financier important. A l’inverse, la logique de proximité permet de

faire croître les infrastructures au fur et à mesure de l’implantation sur le territoire,

limitant ainsi le surdimensionnement

Exemple 1 : Houra

Prenons l’exemple de Houra.fr, le site lancé par la chaine Cora

Il aura fallu attendre 7 ans à ce cybermarché lancé par le groupe Cora pour sortir

du rouge.

Houra.fr effectue aujourd’hui des livraisons dans 24 départements français en

produits d’épicerie, frais et surgelés depuis deux entrepôts et deux plateformes

d’éclatement.

Quand Pierre Bouriez, fils du directeur du président du groupe Cora, lance Houra en

2000, il n’hésite pas à parler « d’acte de foi ». Et les 10 années passées à apprendre

le métier lui donneront raison.

La société propose au début un e-catalogue en ligne de 50 000 références hors

produits frais livrables sous 48 h car à l’époque, le fondateur « ne croit pas que les

cyberclients apprécient d’acheter leurs yoghourts sur internet ». Heureusement, il va

rapidement changer d’avis.

Changement de Cap

Finalement, Houra.fr réduit son nombre de références pour se focaliser sur

l’alimentaire. Il délivre à présent des produits d’épicerie, frais et surgelés sur 24

départements en majorité sous 24h. Il a un entrepôt en propre de 16 000 m2 à

Bussy St Georges (77) qui emploie plus de 200 personnes et délivre ces colis en Ile

de France, dans le Nord, l’est et les régions Rhône Alpes , Bordelaise et

39

Toulousaine. Une traction est opérée de nuit pour un éclatement sur une plateforme

prestée dans la région de Strasbourg. Par ailleurs, Houra.fr a également ouvert un

entrepôt en propre de 8000 m2 à Marignane.

Dès le début, la logistique de Houra .fr est déconnectée de celle des magasins du

groupe même s’ils font centrale d’achat commune. D’abord gérée par un prestataire,

la logistique est ensuite reprise par le cybermarchand, et ce pour maîtriser le lien

physique avec le client qui est capital : particulière à la ponctualité de ces livreurs et

obtient 99,5 % de livraisons dans les délais. Des entrepôts aux livreurs, Houra.fr

gère tout lui-même.

« Nous avons du trouver comment bien préparer et bien livrer 1500 à 2000

commandes de 50 articles en tri températures (24,12 et 3 degrés) à des

particuliers », expliquait en 2008 Eric Le Strat, car alors personne n’avait de

problématique similaire, ni de savoir-faire en la matière. « Nous avons du optimiser

les tournées pour faire entrer 10 à 15 livraisons par camion et apprendre par nous-

mêmes car nous n’avions pas d’exemple. »

L’arrivée des surgelés a fait également l’objet de réflexions et pour éviter de faire

passer les camions en quadri-température, la société a décidé d’utiliser des

emballages à carbo-glace.

Autre avantage, la ménagère sur houra.fr peut voir la DLC des produits disponibles

ce qui impose de lui présenter le stock réel de l’entrepôt qui livre sur sa région. Les

produits réservés dans un panier sont donc bloqués pendant 6 heures : si le client

valide sa commande, cela déclenche la préparation à « la DLC réservée près », et si

il abandonne le panier, les produits attendent ce délai pour être remis à la vente.

Cette possibilité de voir en instantané la DLC du produit acheté est un atout

important pour Houra qui est un des seuls à proposer cette précision.

40

Ainsi le choix de la structure logistique va conditionner la taille de l’assortiment de

ces e-catalogues :

On constate qu’un cybermarket qui opte pour le picking en point de vente (Système

U) a un assortiment plus faible que celui qui fonctionne par plateforme de

distribution.

Le modèle du magasin ( in store picking)

Dans ce deuxième modèle, l’activité de vente en ligne n’est pas conçue comme une

activité indépendante (ni juridiquement, ni géographiquement) de celle des

magasins, mais comme une extension de la palette de services fournie par tout ou

partie du réseau de magasins en place, à partir d’une interface de commercialisation

commune au réseau (le site internet).

L’activité en ligne n’est donc pas aisément dissociable de celle du magasin, raison

pour laquelle on ne dispose pas de chiffres pour évaluer le poids de cette activité. Il

demeure toutefois qu’elle reste stratégiquement positionnée comme un service

complémentaire et cantonnée à de faibles volumes, avec le risque, en cas d’inflation

du nombre de commandes, de perturber le fonctionnement de l’activité principale.

41

Illustration du modèle du magasin

Site

Marchand

Enseigne

Propriétaire

Date de

Création

Modèle

D’organisation

Nbre

magasins

en ligne

Zones

servies

Mode

livraison

Nbre

ref

Express

Marché

Intermarché

1999

Picking en

magasin

130 en

2008

500

attendus

en 2010

56 dpts

Livraison

Domicile

Retrait

drive

4000

Coursengo Franprix

Leader

Price

2007

Picking en

magasins

39 mag

dont 1

leader

Price

Paris,

Yvelines,

Hauts de

Seine, Val

de Marne

Livraison

Domicile

Retrait

4000

Simply

Market

Auchan 2009 Picking en

magasins

42 mag Paris et Ile

de France

Livraison

Domicile

Retrait

NC

Monoprix

Casino

Galeries

Lafayette

2008

Picking en

magasins

NC

Paris et ses

environs,

Strasbourg,

Toulouse,

Nie, Rennes,

Marseille,

Nantes,

Montpellier,

Lyon,

Bordeaux

Livraison

Domicile

Selon

mag

CoursesU

2009

Picking en

magasins

30 France

metropo

Livraison

Domicile

Retrait

NC

Monsuper

Casino

nc

Picking en

magasins

10

magasins

9 dpt

Livraison

Domicile

Retrait

NC

Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htm

42

Sans surprise, les réseaux de magasins de proximité (i.e. principalement composés

de supermarchés et de supérettes : Système U, Intermarché, Casino, Franprix,

Monoprix, Simplymarket) ont majoritairement opté pour cette organisation.

La zone de couverture desservie reflète donc l’étendue du réseau de magasins :

Intermarché (2 209 magasins en 2004, selon LSA) figure largement en tête en

termes de zone de couverture desservie, devant Franprix (1 005) ou Monoprix (292).

Les chiffres du Credoc qui prévoyaient 500 magasins pour Intermarché étaient basés

sur une stratégie annoncée par la chaine mais qui est au final ne s ‘est pas mise en

place de par la difficulté d’imposer une stratégie pas forcément rentable à des

adhérents.

Système U : L'enseigne française de supermarchés Super U a lancé en toute

discrétion au début de l’année 2008 le site coursesu.com.

Ce site renvoyait à l’époque vers une vingtaine de commerces en ligne régionaux de

la chaîne. Tout comme Intermarché ou Leclerc, Super U est une chaîne de magasins

indépendants, ce qui explique la difficulté de mettre en place un système commun de

stratégies pour un e-commerce.

Selon ce modèle de chaîne de supermarchés, c'est le magasin le plus proche du

client qui doit se charger de la commande et de la livraison. La centrale a mis à

disposition de ses adhérents le système internet développé avec la société ATOS.

D’abord testé sur une trentaine de magasins avec succès, le système est maintenant

étendu à toute la France.

Exemple 2 : Le cas Intermarché

Intermarché est une des enseignes du groupement des mousquetaires qui est un groupe de grande distribution française qui détient entre autres les enseignes :

• Intermarché (supermarchés et hypermarchés, décliné depuis 2009 en

Intermarché Hyper, Intermarché Super, Intermarché Express et Intermarché

Contact)

43

• Écomarché (supermarchés de proximité) qui disparaît progressivement et est

rémplacé par Intermarché Contact ou Super.

• Bricomarché (bricolage)

• Roady (centre auto, anciennement Stationmarché)

• Netto (hard-discount, anciennement CDM = Comptoir Des Marchandises)

• Restaumarché et Poivre rouge (restauration)

Intermarché regroupe ainsi plusieurs milliers de chefs d'entreprise indépendants qui

reçoive de la part de leur franchiseurs des services dont la logistique et

l’informatique.

C’est dans cette configuration que la mise en place d’un e-catalogue et d’un

cybermarché paraissent le plus difficile.

Chaque Intermarché étant géré par son adhérent, l’assortiment peut varier de

manière importante d’un point de vente à un autre ne serait ce qu’avec les disparités

régionales.

Pourtant, malgré ces difficultés structurelles, plus de 10.000 produits sont aujourd’hui

proposés, pour trois modes d’expédition : le retrait en magasin, le drive ou la

livraison à domicile, facturée entre 5 et 9 euros.

Avis d’expert : Stéphane Smolarek du service e-commerce de Intermarché

Pourquoi avoir mis en place ce service e-commerce ?

Stéphane Smolarek : « Tout a commencé en 2004 par un constat simple : aucun

magasin en France ne proposait un e-commerce basé sur le concept de picking

magasin (préparation des courses dans les rayons du magasin), mais uniquement à

partir d’entrepôts dédiés. Chez Intermarché, nous étions convaincus de la viabilité et

de l’avenir d’un tel service, malgré l’apparente difficulté que pouvait représenter la

mise en place de ce fonctionnement au sein d’un groupement d’indépendants. »

44

Comment s’est passée la mise en place de ce service innovant ?

S.S. : « Puisqu’il n’y avait pas de réel équivalent en France en terme de

fonctionnement, nous avons du passer par 3 ans de tests sur 15 magasins afin de

vérifier que le modèle imaginé était viable. C’était une vraie nouveauté dont nous

avons été les précurseurs, et cela a justifié cette longue période de test. Outre le

processus informatique à mettre en place, il s’agissait également de définir avec les

points de vente le fonctionnement même du service (zones de livraison, gamme de

produits disponibles, gestion du personnel…). »

Aujourd’hui, combien de points de vente sont concernés ?

S.S. : « A ce jour, plus de 170 magasins proposent ce service et ce chiffre est en

constante augmentation. Le service "drive" possède aussi un fort potentiel et a un bel

avenir devant lui. Aujourd'hui, déjà 11 Drive Intermarché à votre service ! Pour lancer

son service, un point de vente doit avoir le matériel informatique nécessaire, un

préparateur/livreur à disposition et un camion de livraison. Cependant, un point de

vente peut proposer le e-commerce sans camion de livraison, puisque ce service

propose également une récupération de la commande directement en magasin,

même si ce choix reste marginal. »

Quels sont les avantages pour les clients et les points de vente ?

S.S. : « Pour les clients, le e-commerce Intermarché permet de conserver la

proximité qu’ils retrouvent en magasin. En effet, c’est le magasin le plus proche du

client, et donc son magasin habituel, qui le livre, avec la gamme qu’il connaît et un

livreur qui reste toujours le même. De plus, les clients s’y retrouvent également au

niveau du prix, puisque nous proposons les mêmes qu'en point de vente. Enfin, nous

sommes également le seul modèle de cybermarché à proposer du traditionnel, c'est-

à-dire que lorsqu’un client commande 150 grammes de viande, c’est directement le

boucher de son magasin qui le prépare.

45

Le e-commerce d'Intermarché est un service quotidien au service du quotidien.

Pour les points de vente, le principal avantage est bien entendu au niveau du chiffre

d’affaires additionnel que représente le e-commerce, puisque 80% des utilisateurs de

notre cybermarché sont des non-clients Intermarché. Pour notre enseigne, le e-

commerce permet de s’adresser à tous les publics, dont notamment les personnes à

mobilité réduite ou les collectivités (notre cybermarché propose également une

gamme destinée aux collectivités).

Le e-commerce d'Intermarché instaure un nouveau type de relation de proximité

entre le point de vente et les cyber-clients. »

Que se passe t-il exactement lorsqu’un client effectue une commande en

ligne?

S.S. : « La commande arrive directement sur le poste informatique du point de vente

et est attribuée à un préparateur. Les produits commandés apparaissent sur son

PDA (assistant personnel de préparation) selon l’ordre des rayons du magasin pour

optimiser la récupération des produits. Le préparateur scanne le code barre des

produits avec son PDA pour vérification, puis les range dans des caisses en

séparant le sec, le frais et le gel. Ce même préparateur livre ensuite la commande

grâce à un camion bi-température (permettant de transporter les produits frais et les

surgelés en respectant la chaîne du froid). Le client ne paye qu’à la livraison (les

frais de livraison sont offerts à la première commande ). Si, par hasard, à la

réception, un produit doit être déduit de la commande, le livreur modifie en direct le

montant à payer sur son PDA. La facture est envoyée par mail dès validation de la

livraison par le livreur. Ce type de fonctionnement est ainsi très malléable et permet

au point de vente de renforcer son indépendance et sa proximité avec ses clients. »

Quels sont aujourd’hui vos objectifs à moyen et long terme ?

S.S. : « Les magasins Mousquetaires représentent le maillage le plus important des

enseignes en France avec un point de vente tous les 17 kilomètres environ. L’objectif

sera donc d’utiliser ce maillage pour toucher un maximum de personnes dans toute

la France.

46

Aujourd’hui, le e-commerce fait partie intégrante de la stratégie de notre enseigne,

qui croit vraiment en ce système de vente. De notre côté, notre objectif est

également d’augmenter la gamme de produits proposés et d’optimiser au maximum

le processus informatique pour répondre au mieux aux besoins et aux attentes de

nos magasins et de nos clients. Mais nous estimons avoir déjà gagné notre pari,

puisque nous sommes en constante évolution, que les retours des clients comme

des points de vente sont plus que positifs, tout le monde est gagnant.

Le site est en perpétuelle évolution afin d'apporter toujours des nouvelles

fonctionnalités et faciliter les courses à nos cyber-clients »

De la théorie à la pratique

Le pari de la vente à domicile a été fait par Intermarché en créant un site « portail »

qui conduit en fait l’internaute à l’assortiment de chaque magasin participant à cette

aventure.

Aujourd’hui pour les indépendants Intermarché : fait de l’e-commerce qui veut via

l’achat ou pas d’un pack fournit par l’enseigne. Cette liberté de choix s’explique tout

simplement par l’impossibilité pour une centrale d’imposer un système de vente

aisément déficitaire à un adhérent.

Intermarché estime aujourd’hui qu’il faut 150 commandes semaines minimum pour

amortir l’investissement. Pour certains magasins cela ne représente rien, mais en

zone rurale l’histoire est toute autre.

Aujourd’hui, sur le site de Intermarché.fr, lorsque vous accédez au service des

« courses en ligne », on vous demande votre code postal et là s’affiche la liste des

magasins à proximité avec les services offerts : à domicile, drive ou retrait en

magasin.

47

Voici donc ce qui s’affiche lorsqu’on demande un accès aux « courses en ligne »

avec le code postal 92200 :

Une requête donne 11 réponses mais un seul magasin qui effectue des livraisons,

et si on fait les comptes, moins de 10 % des magasins proposent la livraison à

domicile ce qui fait que le défi reste entier quant à la mise en place du service « e-

shopping » pour la chaine Intermarché.

Points de vente Nombre de

produits disponibles

Drive A domicile Retrait en magasin

Paris 8287 X X

Asnières 6029 X

Chatillon 9750 X

Chatenay Malabry 10220 X

Antony 8532 X

Maison Alfort 7783 X

Choisy le Roi 10020 X

Champigny sur Marne 8704 X

Mery sur Oise 10522 X

Orgeval 12418 X

Gif sur Yvette 12186 X

Mr Serge Cogitore, Président fondateur de l’institut des meilleures pratiques

professionnelles (IMPP) et consultant en Category Management pour le groupe

Intermarché estime que « si le modèle du picking en magasin est plus souple et

moins onéreux que la version grande plateforme de distribution, il ne permet pas

toutefois pas d’envisager une montée en puissance très importante du chiffre

d’affaires ».

48

La saga Ooshop Ooshop, crée par Promodès en 1999 et ensuite racheté par Carrefour, est un

cybermarché qui livrait initialement en Île-de-France et dans la région lyonnaise.

Ooshop propose plus de 8 000 références dont les viandes, les fruits et légumes, les

yaourts et les surgelés. En terme de prix, le site garantissait à ses clients des prix

inférieurs ou égaux à ceux pratiqués en hypermarché avec en plus la possibilité de

régler avec la carte de fidélité du groupe avec les mêmes conditions qu’en magasin.

Le site, doté de nombreuses fonctionnalités et riche en contenu informatif, est

globalement lisible, clair et convivial.

Il aura néanmoins fallu de nombreux changements de cap pour arriver à la situation

actuelle, situation qui rappelons le est toujours synonyme de pertes financières pour

le groupe.

Lors de son lancement en 1999 Ooshop « surfait » sur la vague du e-commerce.

Certains analystes prédisaient un avenir prometteur pour ce type de service surtout

pour les sites de ventes de produits alimentaires et d’ailleurs le site de Carrefour

devient leader en termes de chiffre d’affaires devant ses principaux concurrents

Télemarket et Houra (Cora)

Mais les résultats prédits ne sont pas au rendez-vous puisque le site réalise à peine

60 millions d’euros de CA en 2002 ce qui équivaut à un gros hypermarché.

Les dirigeants ayant prévu de s’étendre sur tout le territoire national et dans d’autres

pays dès 2001 et arriver au seuil de rentabilité rapidement, ils ont donc revu leurs

objectifs à la baisse.

À la fin de l’année 2002, Carrefour annonçait une rentabilité attendue pour courant

2004. Les pertes ont elles par contre augmenté très vite dans les premières années

et c’est pour cette raison que l’extension de la zone de livraison a été mise entre

parenthèses afin de se développer sur son secteur actuel autrement dit la région

parisienne et atteindre la rentabilité sur ce secteur avant de s’étendre à d’autres

villes.

Les raisons des mauvaises performances de Ooshop peuvent être imputées à

différents éléments :

49

• identité visuelle : le site au départ n’avait aucune référence avec Carrefour alors

que pour les internautes il est important d’avoir confiance en une marque surtout sur

les produits alimentaires (erreur de Carrefour qui avait voulu être discret pour ne pas

être associé directement au site marchand).

Comparativement, la chaine TESCO qui s’est lancée à peu près au même moment a

décidé de miser immédiatement sur son image de marque et a lancé son site de e-

commerce TESCO.COM

•Les choix logistiques : Carrefour avec Ooshop a fait le choix initial du modèle de

l’entrepôt (in warehouse picking) et pour cela Ooshop disposait en 2010 de deux

entrepôts d’une superficie totale de 21 000 m². Fin 2002, Carrefour rencontre en effet

le problème de n’avoir qu’un seul entrepôt pour les achats en ligne et ce dernier a

rapidement atteint son seuil maximal de 1000 commandes/jour. Cela a eu comme

conséquence directe une augmentation des coûts puisqu’il a fallu faire l’acquisition

d’un deuxième entrepôt pour la somme de 15 millions d’euros.

Au niveau de la livraison des commandes, le site rencontrait un grand nombre de

difficultés. Premièrement, les délais de livraison étaient longs avec 48h sur la zone

de chalandise. De plus, le site ne proposait que 7 000 références sans les MDD qui

représentaient pourtant déjà une grosse part de marché.

Avec un choix de références peu important, un taux de rupture assez élevé au

début des années 2000 et des frais de livraison assez important, l’enseigne ne

parvenait pas à décoller en terme de chiffre d’affaires.

•Pour les livraisons, Carrefour avait initialement choisi de ne pas sous-traiter le

transport des produits et avait donc fait l’acquisition de sa propre flotte de véhicule et

de personnel attaché. Cette solution a été très vite abandonnée pour faire place à

un partenariat avec Stars Service, un prestataire de service spécialisé dans la

livraison à domicile des produits alimentaires.

Fin 2010, Carrefour conscient que ces deux entrepôts limitent sa zone de couverture,

décide de lancer pour ses magasins une formule Is store Picking grâce à la société

Proxy Business.

50

Ces différents revirements montrent à quel point les plus grandes enseignes de la

distribution française sont encore au début de la courbe d’apprentissage du e-

commerce.

Au terme de quelques années, Carrefour décide d’opter pour le modèle Tesco soit

une approche hybride utilisant à la fois des entrepôts mais aussi les magasins

L’exemple de Tesco

Née en 2000, la filiale du Groupe Tesco a réalisé en 2007 un milliard de livres de

chiffre d’affaires, soit 65 % du cybermarché britannique total, et a passé le cap du

million de clients (+ 20 % sur l’exercice 2007-2008). Elle reçoit 250 000 commandes

par semaine et dispose de 294 magasins et de 1960 camionnettes.

Tesco.com, afin d’éviter de perturber certains magasins par une activité en ligne

soutenue, a adopté un modèle hybride en différenciant ses circuits de distribution.

Ainsi, il continue à pratiquer la préparation en magasins (entre 6 heures du matin et

14 heures afin de moins perturber les clients des magasins physiques) pour les

zones à faible densité de cybernautes, mais il a également recours à la préparation

en entrepôt à Londres, où la concentration d’acheteurs en ligne est élevée.

Ce choix stratégique n’est certainement pas la seule chose pouvant expliquer la

réussite de Tesco, mais c’est un facteur déterminant indéniable.

e) Les chiffres d’affaires des cybermarchés

10 ans après le lancement de ces cybermarchés, quel bilan peut on faire des

performances des principales enseignes internet. Quel est le chiffre d’affaires d’un

cybermarché français? Quelle est la croissance de ce secteur économique? Les

cybermarchés sont-ils rentables, ou font-ils des pertes?

Voici quelques chiffres clés qui concernent les 10 premières années d’exploitation.

51

1- Auchan Direct ne réalise que 45% du chiffre d’affaires d’un seul hypermarché Auchan (515 hypermarchés dans le monde)

Alors que Cdiscount, Pixmania et Rue du Commerce réalisent plusieurs centaines de

millions d’euros de chiffre d’affaires par an, aucun cybermarché ne dépassait les

100 millions d’euros en 2008.

Auchan Direct par exemple a fait en 2008 moins de 90 millions d’euros, alors qu’un

hypermarché moyen Auchan en réalise en moyenne 200 pour le groupe français qui

en compte plus de 500 dans le monde.

Chiffres d’affaires des cybermarchés entre 2001 et 2008, en millions d’euros

2- Houra, groupe Cora, croit deux à trois moins vite que le e-commerce Depuis 2005, le e-commerce français connait une croissance vigoureuse comprise

entre 30 et 60% par an. Mais si de plus en plus de français passent à l’achat en

ligne et que le panier moyen augmente, il est intéressant de comparer la croissance

du e-commerce avec celle des cybermarchés.

Si on regarde les chiffres, la croissance de Houra.fr a été de 7% en 2008 alors que

le e-commerce dans la même période grimpait de 29%.

52

Ces chiffres montrent la difficulté du commerce alimentaire à atteindre ses objectifs,

et ce malgré les efforts mis en place pae une chaine comme Houra en terme

d’assurance fraîcheur et qualité.

Croissance des cybermarchés entre 2001 et 2008

3- Oooshop, groupe Carrefour, perd 10 à 20 millions d’euros par an depuis 10 ans

Que ce soit Ooshop, Houra ou Auchandirect Les trois cybermarchés étudiés

accumulent des pertes financières chaque année depuis 2001, mis à part un sursaut

en 2007 pour Houra et en 2006 et 2007 pour Auchan Direct, avant de rechuter en

2008.

Les pertes les plus lourdes sont du côté d’Ooshop, groupe Carrefour, qui affiche un

résultat compris entre -10 et -20 millions d’euros par an depuis 2001. Besoin de main

d’oeuvre plus important que dans un hyper traditionnel, logistique de livraison lourde,

ooshop multiplie depuis 10 ans les tentatives de changement de modèle logistique

pour trouver la clé qui leur permettra gagner enfin de l’argent.

53

Résultats nets des cybermarchés entre 2001 et 2008, en millions d’euros

Ces chiffres montrent à quel point il y a un monde entre l’idée de vendre sur internet

et la réalité.

On peut mettre à la disposition de sa stratégie internet les meilleures équipes, les

plus gros entrepôt et beaucoup de publicité, si on oublie que le consommateur est un

internaute averti, on oublie tout ce qui est essentiel.

Aujourd’hui, même si les chaines de la grande distribution proposent la livraison à

domicile en faisant payer des frais de préparation de commande, les prix pratiqués

sont plus chers qu’en magasin.

Carrefour Drive Carrefour ooshop Variation

Yaourts la laitière 1.53 euros 1.74 euros + 13.7 %

Coca Cola Zéro 1.5 l 1.36 euros 1.65 euros + 21.3 %

2 steak Charral 4.05 euros 4.38 euros + 8.15 %

Ass.L’Arbre Vert 2.6 euros 3.34 euros + 28.5 %

54

Les consommateurs s’en sont rapidement aperçus ce qui a obligé les distributeurs a

changé leurs fusils d’épaule et à se lancer dans l’aventure du drive.

f) Le drive

Ces deux dernières années, les points de livraison pour les commandes faites sur

Internet se sont multipliés. Ce type de distribution, en passe de devenir la réponse du

commerce en ligne pour l'alimentation, devrait dépasser la barre des 2 milliards d'euros en 2015. Mais une fois encore ce ne sont que des suppositions : Les

cybermarchés Carrefour devaient atteindre la rentabilité en moins de deux ans mais

10 ans après , la chaine reste très loin de ses objectifs initiaux.

Le drive est la réponse au déclin « relatif » des hypermarchés et aux petits résultats

de la livraison à domicile cia les cybermarchés. Le drive est une formule de vente à

mi-chemin entre le commerce électronique et le commerce traditionnel « en dur ».

Le principe est simple : le client commande sur Internet et va chercher ses colis soit

sur un site mitoyen de la grande surface, soit dans un entrepôt indépendant. Une fois

la voiture garée, pas besoin de mettre pied à terre, un employé dépose la commande

dans le coffre.

Si Auchan a été le premier à tester le concept avec une première unité en 2006 à

Faches-Thumesnil, c'est Système U qui affiche le plus gros réseau avec 230 unités.

Malgré ces chiffres, il semble que ce soit Leclerc qui dispose du plus gros potentiel.

En février 2011, il y avait déjà 65 unités pour un chiffre d'affaires de 179 millions

d'euros, et Leclerc prévoit de dépasser la barre du milliard de ventes en 2015, avec

400 unités.

Le pionnier Auchan exploite 31 Auchan Drive et 28 Chronodrive, entités

« déportées », c'est-à-dire qui ne jouxtent pas un magasin et qui sont gérées par

une structure juridique indépendante. Sans communiquer de chiffres, Xavier de

Mézerac, directeur financier du groupe, a reconnu, début mars, que cette nouvelle

forme de commerce avait été « un élément essentiel de la progression d'Auchan

France » en 2010.

55

Du côté de Casino, l'objectif est de couvrir rapidement 100 % du parc de ses 115 hypers.

Selon certains sources, à terme, la formule pourrait représenter 4,5 % des ventes alimentaires des hypers. Une estimation corroborée par les calculs de Système U,

où on explique que le « drive » réaliserait entre 5 % et 7 % des ventes des magasins

concernés, avec un pic atteignant 700 commandes par semaine au magasin Hyper U

de Perthuis (Vaucluse).

D'autres indications permettent de considérer que le chiffre d'affaires d'un bon « drive » oscille entre 7 et 12 millions d'euros par an. Selon le cabinet Kurt

Salmon, qui s'apprête à sortir une étude sur le sujet, c'est aujourd'hui un fait : le

« drive » est l'un des nouveaux moteurs de croissance de la distribution alimentaire.

« Cela ne représente encore que 0,5 % du commerce alimentaire français, mais

contribue déjà, pour Leclerc, par exemple, à 7 % de la croissance enregistrée en

2010 », estime Gregory Boulanger, consultant. Le chiffre d'affaires du « drive »

serait passé de 350 millions d'euros en 2009 à plus de 500 millions en 2010 et

pourrait atteindre plus de 2 milliards d'euros en 2015. Il représenterait 15 % de la

croissance annuelle du marché de l'alimentaire.

Pour les distributeurs, les « drives » constituent un vecteur de développement

d'autant plus intéressant qu'ils ne sont pas soumis aux autorisations d'urbanisme

commercial, pour les unités créées ex nihilo, qui sont de simples entrepôts (d'environ 1.000 à 1.200 m²) dans lesquels ne pénètrent pas les clients. Cette

facilité permet des stratégies offensives pour attaquer l'autre côté de l'agglomération

où le magasin est implanté et de contrer un concurrent. « Chaque rond-point est un

emplacement potentiel », dit-on chez Casino.

Le « drive » présente un autre avantage selon Grégory Boulanger : « Le retour sur

investissement se fait en cinq ou six ans, contre dix pour un magasin traditionnel.

» Les seuls coûts sont la location du terrain, 400.000 euros de mobilier, plus

l'acquisition d'un système de prise de commandes partagé. A terme, les experts

n'excluent pas que des partenariats noués avec d'autres enseignes permettent de

livrer dans les « drives » des commandes autres qu'alimentaires, à l'instar de ce que

fait Casino où chaque « drive » est aussi un point de livraison pour Cdiscount, le site

marchand du groupe.

56

c) Le marketing direct avec les nouveaux outils internet

Le Marketing direct est, selon wikipedia, une technique de communication et de

vente qui consiste à diffuser un message personnalisé et incitatif vers une cible

d'individus ou d'entreprises, dans le but d'obtenir une réaction immédiate et

mesurable. Autrement dit, le marketing direct est celui qui touche directement la

cible.

La grande distribution utilise essentiellement le marketing direct pour créer du trafic

vers les magasins et fidéliser sa clientèle.

Voici les investissements nets médias / hors médias de la grande distribution en

2010

Pour toucher le consommateur à la maison : la grande distribution a dépensé en

2010 : 1127 millions d’euros répartis ainsi :

- Télévision 5.7 %

- Presse 4 %

- Prospectus imprimé 75 %

- Mailing et e-mailing 15 %

- Internet 0,3%

Pour toucher le consommateur sur les routes, l’investissement national a été de 145

millions d’euros répartis ainsi :

- Affichage national 31 %

- Radio 69 %

Les investissements locaux : parking et intérieur du magasin , PLV et fidélisation

représentent quant à eux 272 millions d’euros.

57

Ces investissements contribuent à « alimenter » 3 axes marketing :

• marketing d’entrée Le e-catalogue stimule la vente en ligne et donne surtout des informations aux

clients avant qu’ils ne se rendent dans le magasin.

• marketing de transformation

Le carnet de coupons de réduction maximise l’achat du consommateur.

• marketing de fidélisation Les bons de réductions avec une date limite incitent le client à revenir.

Etudions la partie mailing et e-mailing qui augmente d’année en année avec une

croissance de près de 14 % entre 2009 et 2010.

a) Le mailing et le e-mailing

Défini comme du marketing direct, l’e-mailing est utilisé pour les opérations de

prospection, de promotion et de fidélisation.

De plus en plus utilisé comme support de vente, l’e-mail permet l’utilisation d’une

grande diversité multimédia (illustrations, animations, vidéos).

A quoi sert l’e-mailing ? Cela permet tout simplement à l’internaute prospect

d’utiliser l’interactivité du web pour en savoir plus sur l’offre ou les produits proposés.

Pour cela, la campagne doit être réfléchie dans sa globalité : réception de l’e-mail,

visualisation des contenus puis scénarios possibles (clics vers un site, une partie du

site, accès à un questionnaire en ligne …).

Par exemple la veille des soldes, Carrefour Online se permet de satisfaire les

internautes qui recherchent les bonnes affaires en proposant une sélection de

promotions sur des références qui peuvent être commandées en ligne sur leur site.

De même, à l’approche de la Saint-Valentin, Auchan met en avant son offre de

58

menus en amoureux à commander en ligne ainsi qu’une sélection de 5 ou 6

cadeaux à la mode.

Super-U propose du travail à ses clients. L’enseigne n’hésite pas à faire la promotion

de son nouveau site de recrutement par mail auprès de ses consommateurs.

Les avantages des e-mailings sont multiples : ils permettent de toucher rapidement

le prospect sur sa boite électronique professionnelle ou personnelle. De plus c’est un

moyen de communication peu coûteux et interactif…

L’e-mailing est de plus en plus utilisé en France par les annonceurs. Cette tendance

est surtout due à son faible coût au contact. Coût qui en période de crise pèse lourd

dans le choix des annonceurs.

En 2010 les investissements Français dans l’E-mailing représentaient 168 millions

d’Euros bruts.

Selon les même sources, le secteur serait en progression de 14% ce qui est

relativement décevant car la progression en 2008 était de 28 %. Ces chiffres offrent

néanmoins de belles perspectives pour le secteur.

Mais si l’emailing est moins cher que le prospectus, de mauvaises pratiques comme

l’utilisation d’une base de données peu qualifiée peuvent rendre son utilisation peu

efficace avec notamment une chute de retours avec des taux d’ouverture et taux de

clics de plus en plus faibles.

Le secteur prend le parole en moyenne 80 envoies par mois avec des pics durant

les fêtes de noël et les soldes.

Mais étudions plus spécifiquement les pratiques de la grande distribution avec

l’enseigne AUCHAN :

- Inscription à la newsletter de AUCHAN

Sur le site de nombreux espaces donnent l’accès à l’inscription. Toutefois en page

d’accueil le seul espace présent est une petite inscription (Newsletter) en bas du site.

Deux espaces se démarquent toutefois : le premier est un block présent sur la droite

du site dansla rubrique « Les plus Auchan », le second est une petite ligne ou l’on

peut inscrire son E-mail.

59

Le premier block est intéressant car il présente clairement les intérêts de l’inscription

sur le site et demande juste après l’E-mail pour la Newsletter. La seconde ligne

quant à elle est très discrète mais redondante sur le site.

- Le choix de la newsletter

Après l’inscription à la newsletter classique, une fenêtre s’ouvre et 4 newsletters

sont présentées. Auchan offre le choix le choix ou non de s’abonner. Les cases sont

blanches et il faut que l’internaute clique pour s’inscrire .

Toutefois aucune information personnelle du type âge, sexe sont requises.

- La désinscription

60

Pour se désinscrire de la newsletter AUCHAN, il faut faire preuve de persévérence :

aucun lien simple du type : « pour ne plus recevoir notre newsletter, cliquez ici »

Il y a tout d’abord ce message en bas de la Newsletter ;

Quand on clique, on arrive sur une zone tout aussi compliquée et décourageante :

Puis quand on clique sur newsletter :

61

Ça paraît simple sauf que le lien est celui : contactez nous qui figure sur l’étape 1 de

ce chapitre désinscription. In fine il faut avoir accès à son « compte utilisateur » pour

avoir accès à la désinscription.

Après inscription, J’ai reçu en une semaine près de 6 newsletter : aucune ne me

correspondait vraiment.

Voyons à présent les pratiques d’une autre enseigne : Carrefour

- Inscription à la newsletter de CARREFOUR

Chez Carrefour, l’accès à l’inscription de la newsletter se trouve tout en bas de la

page d’accueil. Il faut scroller de manière importante la page pour y accéder. Le mot

newsletter a été abandonné au profit d’une phrase d’accroche permettant aux

internautes qu’ils vont pouvoir bénéficier d’avantages par rapport aux autres.

62

Après avoir rempli cette zone, une fenêtre s’affiche permettant là encore de choisir

les newsletters susceptibles de m’intéresser.

Là encore, hormis ce choix, aucune préférence n’est demandé : aucun

renseignement n’est demandé quant à mon âge, mon sexe, ma situation familiale ou

mes intérêts.

Par contre au niveau des informations demandées au moment de créer son espace

personnel, les demandes se font plus précises, même si là encore, il n’y a aucune

demande vraiment précise.

63

Après avoir analysé les newsletter de Carrefour, il apparaît évident que cette chaine

de distribution pratique une une approche très personnalisée.

Les promos principales sont claires et bien placées. Le positionnement de la marque

Carrefour dans le haut gauche de la page renforce la forte présence de la marque.

Enfin, il y a beaucoup de champs cliquables et des informations sur les conditions

d’achat aident les clients dans leur prise de décision.

La newsletter possède des champs cliquables. Ces champs donnent un accès aux

promotions, à la carte de fidélité, à la recherche d’un magasin carrefour dans le site

principal.

Cette partie de la newsletter est bien claire et facile à trouver. Il y a ensuite un lien

direct pour se désinscrire. Les clients ont plus de facilité pour se désabonner

qu’Auchan même si cette facilité peut amener à une rupture facilitée entre

l’annonceur et le client.

Dernière analyse : la newsletter des magasins Leclerc

- Inscription à la newsletter Leclerc

Au premier coup d’œil, aucune zone pour s’inscrire à une quelconque newsletter. En

cherchant (mais est ce que les autres internautes cherchent), je m’aperçois de la

présence d’un petit onglet sur le bord gauche du site et en passant la souris sur cet

onglet apparaît la mention newsletter.

64

Je ne peux pas m’inscrire aux newsletter sans ouvrir un compte utilisateur sur le site.

Au niveau de l’inscription les demandes sont très précises :

Les avantages produits très bien mis en avant :

65

De plus, en m’inscrivant, J’obtiens une réassurance quant au fait que je ne serais

pas noyée sous les newsletters.

Un lien pour se désinscrire est présent en bas des newsletter.

Globalement, les newsletters eleclerc présentent une bonne stratégie de marketing

avec une fréquence d’envoie acceptable: hebdomadaire pour les newsletters

normales et mensuelle pour la newsletter spécialisée,

Ainsi Leclerc respecte l’engagement pris au moment de l’inscription de l’internaute

renforçant la crédibilité du contact marketing.

Les bonnes pratiques professionnelles au niveau de l’emailing. Facilité de l’inscription et de la désinscription

Il est recommandé de simplifier la vie de l’internaute en limitant le nombre de clic

nécessaire à la validation d’une inscription à la newsletter.

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Zones cliquables

Il est impératif que chaque produit présenté dans la newsletter soit cliquable pour

orienter le client vers de l’information

Fréquence d’envoi

Trop c’est trop ! En m’inscrivant aux newsletter de ces grandes chaines de

distribution, ma boite mail a été inondé et on parle de plusieurs fois par jour..

Personnalisation

Les possibilités offertes par internet sont illimitées et il est donc tout à fait possible de

personnaliser à l’outrance l’envoi de ces mails : La personnalisation de ces mailings

passe incontestablement par une meilleure connaissance de chaque internaute et

par la pratique modérée de la location de fichier.

C’est d’ailleurs une pratique qui a été constatée dans la La 2ème édition de l'enquête

'Pratiques & Tendances de l'e-mail marketing en France' qui a été menée par

Dolist, spécialiste de l’e-mail marketing, en partenariat avec l’ADEN, Association

pour le Développement de l'Economie Numérique, entre les mois de janvier et de

février 2011.

Au moyen d'un questionnaire online, ce sont plus de 400 annonceurs français qui ont

été mobilisés dont les 3 Suisses, Banque Accord, Boulanger, Bouygues Télécom

Entreprise, Ciel, EDF, Epson, La Banque Postale, M6 Web, Meetic, Orange, Paypal,

Pierre Fabre, RATP, Sage, Voyages Auchan…

Chacun s'est exprimé sur ses pratiques, stratégies et projets à venir, donnant ainsi

lieu à un panorama assez précis des pratiques en e-mail marketing des annonceurs français. La qualification des contacts fait aujourd’hui partie des préoccupations d’une

majeure partie des professionnels. Tandis que 57% ont déjà fait des efforts en ce

sens, 25% des participants environ auraient inscrit ce travail à leur planning 2011.

Les programmes d’inscription sont enfin pris en considération par 60% des

interrogés. Il est en effet essentiel d’optimiser ces processus afin de capter des informations qualifiées et effectuer également une vérification des adresses e-

67

mails (via le double opt-in ou la double saisie par exemple).

Alors que l’internaute doit aujourd’hui être mis au centre des stratégies (« customer

centric »), seulement 13% des professionnels ont mis en place un centre de

préférences et 17% auraient pour projet de le faire. Donner l’opportunité à ses contacts de paramétrer leurs abonnements, c’est leur donner le pouvoir et la

maîtrise sur les communications reçues. Mais c’est également recueillir des données

qualifiées sur l’internaute, en toute transparence et de manière respectueuse.

L’objectif ? Envoyer des messages parfaitement adaptés à leurs attentes.

L’envoi de messages de réactivation auprès des abonnés qui ne réagissent plus

aux e-mails ne semble pas revêtir une grande importance aux yeux des annonceurs.

20% auraient mis en place cette technique et 26% l’envisagent dans les projets

2011.

Les contacts non réactifs sont pourtant de vraies « bêtes noires » pour la délivrabilité

et la performance globale des campagnes.

Carrefour et Auchan utilisent les services de la société NEOLANE pour diffuser aux

clients des enseignes des messages personnalisés sur tous les canaux et ce

sans sur-sollicitation.

Cet éditeur français de logiciels dédiés au marketing et à la communication client,

fournit au groupe Auchan son progiciel de marketing comme socle technologique

pour orchestrer et gérer les campagnes marketing cross-canal et ce pour les

marques Auchan.fr, Auchan Drive et le programme de fidélité AUCHAN.

Ce progiciel permet à Auchan de déployer une approche cross-canal en phase avec

les nouveaux comportements de consommation : utilisation croissante des canaux

digitaux en complément et en cohérence avec les canaux traditionnels, et

multiplication des interactions entre les communications entrantes et sortantes.

La solution proposée par Neolane repose sur trois applications métier :

- Neolane MRM pour la gestion des ressources et plans marketing

- Neolane Campaign pour la gestion de campagnes cross-canal personnalisées

- Neolane Interaction pour délivrer des contenus personnalisés et cohérents entre les

canaux sortants et entrants, comme le site web.

68

La solution déployée combine donc une seule interface pour l’ensemble de ces

fonctionnalités et l’accès à des référentiels partagés (offres, campagnes,

contenus…).

La solution proposée par Néolane montre que les nouvelles technologies permettent

de répondre aux nouveaux besoins exprimés par les grands groupes de distribution.

• Elle réunit l’ensemble des fonctionnalités requises pour gérer des plans

marketing client de bout en bout (ciblage, conception des messages, sélection

des canaux, orchestration des canaux, tests préliminaires, exécution,

reporting, analyse), aussi bien de façon globale que pour des opérations de

marketing distribué.

• Elle gère l’ensemble des canaux d’interaction client (courrier, centre d’appels,

email, web, terminaux mobiles, bons de réduction, etc.) et sait orchestrer de

façon cohérente le recours des uns par rapport aux autres dans une logique

cross-canal et en évitant la sur sollicitation.

b) Applications pour Smartphone

Des outils pour la bataille des prix

Depuis de nombreuses années, les grandes enseignes ont toujours communiqué sur

le prix en mettant sans cesse en avant des promotions.

Longtemps, toutes les affiches 4 x 3, tous les catalogues distribués dans les boites

aux lettres n’ont mis en avant que les prix et aujourd’hui, si leur qualité médiocre a

laissé place à des documents de mieux en mieux faits tant au point de vue des

textes que de l’image, le prix reste l’accroche principale.

Longtemps, le client a considéré le prix comme une condition acquise lorsqu’il

faisait ses courses en grande surface, sauf que maintenant, il y a une segmentation

entre les grandes surfaces et le consommateur sait que telle enseigne et plus ou

moins chère que telle autre.

2 consommateurs sur 3 regarde les prix sur internet avant de se rendre en point de

vente et la généralisation de ce comportement est réellement devenu problématique

69

pour les grandes surfaces car le prix ne peut pas être affiché sur le site de tous les

distributeurs car certains sont intégrés et d’autres indépendants.

Ainsi, le problème de cohérence des prix au niveau national restant entier, certaines

enseignes ont pris le parti de promouvoir l’aspect prix grâce à des sites spécifiques

ou à des applications qui offrent par ailleurs d’autres services vraiment utiles pour les

internautes.

AUCHAN Lorsque l’on regarde sur l’app Store, on découvre qu’il existe de nombreuses

applications concernant la chaine Auchan.

L’Application My Auchan est particulièrement bien conçue avec des fonctionnalités

répondant aux attentes des consommateurs exprimés précédemment :

« Exigeant, Il veut du prix, de la disponibilité produit, une approche facile et

rapide du magasin, un accès aisé des rayons et beaucoup de considération. »

70

Cette application permet tout à la fois de

- Localiser le magasin le plus proche grâce à la géolocalisation, et obtenir en même

temps un plan pour se rendre dans ce magasin depuis l’endroit où on se trouve.

- Découvrir les promos et les bons plans du moment : pour mon magasin, par rayon

avec en prime la possibilité de télécharger les catalogues papier.

- Créer des listes de courses facilement en choisissant les produits par genre : il n’y a

pas de marques mais juste la dénomination.

o Ex : céréales petit déjeuner et pas Corn Flakes

- S’informer en scannant les produits : certains produits dans les rayons

possèdent un pictogramme clic info : il suffit à l’internaute de cadrer le produit ou

son code barre pour recevoir immédiatement des conseils de préparation, des

conseils ou même des présentations vidéos.

- Une application qui permet de retrouver sa voiture sur un parking : A l’Arrivée on

clique sur l’application pour positionner sa voiture et quand on sort du magasin

Il y a également une application actuellement testée par Auchan : Myprix Auchan qui

est actuellement testée sur la zone de Issy les Moulineaux et qui permet de

comparer le prix des produits sur une zone de chalandise.

L’application Auchan Drive permet de se localiser et d’avoir accès au magasin Drive

le plus proche.

Pour avoir accès à la totalité de l’application, il faut avoir créé un compte sur

auchandrive.fr.

Une fois logué, on a accès aux rayons, aux promos, aux nouveautés, aux listes de

courses et aux historiques de commande.

L’application est extrêmement bien faite, avec une ergonomie et une réactivité

remarquable.

71

LECLERC

Il y a en 2012 pas moins de 9 applications Leclerc proposées par le App store :

- Qui est le moins cher ?

Cette application promet aux consommateurs de vérifier les prix des produits : elle

existe depuis 2006 sous la forme d’un site internet.

Leclerc propose depuis 2006 un comparateur concernant 1474 produits de marque

nationale, 139 produits marques distributeurs et 68 produits premiers prix.

Au départ, les autres enseignes s’opposent au lancement de ce site et plusieurs

mettent même en avant des détails techniques juridiques réussissant même à le faire

fermer provisoirement.

Malheureusement, ce site 5 ans après son lancement ne bénéficie pas d’une bonne

image auprès des internautes (et a donc une audience faible) car après

comparaison, c’est toujours les produits vendus dans les magasins Leclerc qui sont

les moins chers et ce sur 100 % des recherches effectuées !!!!!

Ces résultats ne sont tout simplement pas crédibles et beaucoup d’internautes

dénoncent ce fait sur la toile.

Face à cet échec, le groupe Edouard Leclerc a contre-attaqué en lançant une

application interactive disponible sur Android market et Apple store.

Avec cette application qui utilise la géolocalisation, le consommateur peut scanner

des articles et comparer les prix ou se voir proposer des options proches.

Il peut aussi identifier les points de vente proches (toujours E Leclerc) où il serait

susceptible de trouver LE produit recherché au meilleur prix.

72

Mais là encore les internautes ont attribué un très très mauvais score à cette

application qui non contente de fournir des informations non objectives leur apparaît

plus comme un produit qui les utilise pour faire les relevés de prix à leur place.

- E.leclerc zéro prospectus

Cette application proposent la consultation en ligne des prospectus promotionnels

avec une fonction alerte promo, une fonction ma liste pour préparer les achats, la

géolocalisation des magasins, la consultation du montant de tickets Leclerc

accumulés sur la carte de fidélité et enfin un lecteur des codes 2D présents sur les

prospectus.

Cette application qui à la base est censé fournir des informations pertinentes se

retrouve très mal notée et ce pour des problèmes récurrents de plantage au moment

de télécharger les prospectus…ce qui est fort dommage car, c’est un peu le but de

l’application.

- E.Leclerc Carburant

Cette application ne signale là encore que les stations Leclerc et ne donne pas les

prix pour le SP 98, ce qui paraît tout simplement incroyable.

- Leclerc Drive

Cette application est exactement comme le site internet Leclerc drive avec les

mêmes produits, les mêmes prix, un choix de l’heure de retrait de la commande et

un paiement sécurisé en ligne.

- Le manège à bijoux

Cette application offre à l’internaute de voir la collection de bijoux sur pdf, de

télécharger un calendrier pour ne pas oublier des dates cruciales et enfin propose

même un baguier pour identifier la taille de bague nécessaire.

Là encore, l’application n’est pas à la hauteur des attentes des consommateurs avec

des plantages et un catalogue restreint.

73

- La borne Leclerc

Cette application permet de localiser les bornes de chargement pour voitures

électriques, mais il n’y a que très peu de borne en France, aussi l’application n’est

tout simplement pas utile.

- La carte Leclerc :

Cette application pilote testée pour 2 magasins permet de garder sa carte Leclerc de

manière électronique sur soi à la manière de Fidall ou Fidme. Il est étonnant que

cette outil ne fonctionne que sur 2 points de vente sachant qu’il s’agit simplement de

transformer une carte en une image scannable.

- Scan 2D

Cette application permet de flasher les QR codes présents sur les prospectus pour

obtenir des informations complémentaires.

- Energeo :

Cette application de la carte Energeo qui est la carte carburant réservée aux

professionnels pour se procurer du carburant au prix Leclerc

L’application signale des « bons plans » carburant, mémoriser les stations

préférées ou contacter le centre Energéo à tout moment.

Le groupement Leclerc, si il fait preuve de beaucoup d’initiative dans le domaine

du marketing digital, ne semble pas encore avoir conquis son public : Pour toutes les

applications, de nombreux problèmes techniques sont signalés et surtout, les

internautes attendent une objectivité et une pertinence des informations ce qui est

très loin d’être le cas, en particulier pour le site quiestlemoinscher.com ou pour

l’application sur les carburants.

74

De plus, Le groupement Leclerc a fait appel a des prestataires différents ce qui fait

qu’il y a autant de design qu’il y a d’applications et elles offrent des fonctionnalités

redondantes les unes par rapport aux autres.

Les fournisseurs de ces applications sont Snapp, Siplec, Devinlec mais c’est infomil

qui remporte la palme et ce n’est pas étonnant car il s’agit de la filiale de Leclerc

spécialisée dans les systèmes d'information qui est en passe d’équiper tous les

magasins en TPV (caisse enregistreuse et logiciel d'encaissement).

CARREFOUR

6 applications sont actuellement disponibles pour la chaine Carrefour :

- Carrefour Spectacles

Cette application bénéficie de plus de 7200 notes avec une note de 4 étoiles sur 5

sur l’app store ce qui est vraiment beaucoup au regard du nombre de note déposé

habituellement.

Cette application permet de se tenir informé de toute l’actualité des sorties avec la

possibilité de réserver en ligne pour les concerts, les événements, le théâtre, les

expositions ou les parcs de loisir.

Les internautes peuvent ainsi se tenir informé mais également bénéficier de tarifs

réduits, de tarifs carte Pass, être informés des futures mises en vente

évènementielles et enfin retirer les billets dans plus de 334 points de vente

localisables grâce à l’application.

Personnalisable aussi bien sur le décor ( fond d’écran) que sur la forme ( recherche

mémorisée : artiste, salle, l’application), elle propose en plus des « bonus »

permettant de patienter avant le spectacle.

Cette application semble faire l’unanimité chez les internautes en répondant à toutes

leurs attentes : Informations complètes, bons prix, avantages, bonus distrayant,

utilisation facile.

- Carrefour Fidélité

Cette application permet en théorie aux clients Carrefour possédant la carte Pass de

gérer leur compte et d’imprimer leur « chèque fidélité ».

75

En réalité cette application semble connaître de nombreux problèmes techniques

avec des plantages, des codes promos ne fonctionnant pas ou l’impossibilité pour les

utilisateurs d’avoir accès leur chèque.

- CARREFOUR CATALOGUE

Cette application permet de feuilletez virtuellement les catalogues, de « partager »

les bonnes affaires avec un proche ou d’ajouter les produits à une liste de course.

Plusieurs problèmes néanmoins apparaissent au niveau de cette application :

- L’application n’utilise pas la géolocalisation et donc ne permet pas à

l’internaute de sélectionner le magasin le concernant : au final l’application lui

propose des promotions qui peuvent ne pas s’appliquer au magasin près de

chez lui.

- Pas de fonction pour viser son panier après envoi de la liste des courses.

- Pas de fonction « total » dans la liste de course

- Lecture seulement en mode paysage avec un temps de chargement très long

- Ne fonctionne pas sur l’Ipad.

- CARREFOUR VINS

Dans le même esprit que Carrefour Spectacles, cette application remporte

l’adhésion des internautes en leur apportant à la fois des informations et des

conseils.

Plusieurs petits défauts apparaissent néanmoins en terme de praticité :

- Ne fonctionne qu’avec les magasins Carrefour Planet

- Peu de vins proposés (2 ou 3 à chaque fois dont des vins à la marque

Carrefour ce qui laisse planer des doutes quant à l’objectivité de la

recommandation)

- Des fourchettes de prix trop larges : 5 -10 10 - 15 15 – 30 avec aucune

indication de prix quant à la sélection proposée.

76

- CARREFOUR COOK

Cette application permet d’organiser des diners avec les recettes, la liste de course

correspondante, les invitations, la gestion des invitations : tout a été pensé pour

faciliter la vie.

Application bien conçue et bien réalisée, elle apporte vraiment un plus à l’utilisateur.

- MES COURSES Carrefour

Cette application se veut la réplique mobile du site de Carrefour pour faire ses

courses en ligne :

- Création en ligne du compte Carrefour

- Navigation par rayon

- Affichage des promotions et nouveautés

- Recherche rapide avec des tris par marque, par prix et produits Carrefour

- Fiche produit détaillée

- Gestion du Panier, ajout, suppression, modification, sauvegarde

- Synchronisation avec le site vos courses en ligne : On peut commencer ses

courses à la maison et les finir dans le métro.

- Paiement en ligne

- Sélection du créneau de livraison

INTERMARCHE

Une seule application disponible qui regroupe plusieurs fonctionnalités :

- Créer des listes de courses, les partager avec ses contacts

- Obtenir des informations grâce à la technologie 2D

- Accéder aux prospectus

- Localiser le magasin le plus proche et obtenir un itinéraire

Réalisée par The CRM Mobile Corp, cette application est très mal notée par les

internautes et pour cause, si on est capable de trouver le magasin le plus proche, il

77

est impossible d’accéder au prospectus et donc à une quelconque visualisation d’un

prix.

La liste de courses propose des marques mais n’est pas liée à un quelconque site de

vente en ligne (cybermarché ou drive).

Cette chaine de distribution, contrairement aux autres ne propose qu’une seule

application ce qui semble être plus le fruit d’un retard dans le marketing digital plutôt

que le fruit d’une stratégie de rationalisation.

CORA

Deux applications sont disponibles avec la marque Cora :

Carte Cora et Cora Cafétéria :

Carte Cora : cette application permet de consulter son solde de points fidélité,

visualiser le catalogue de cadeaux correspondant et enfin localiser le magasin le plus

proche.

Peu interactive, cette application n’offre aucune des fonctions attendues par les

internautes : choix du magasin, fonction liste, accès aux catalogues promotionnels.

CASINO

Mcasino est une application qui regroupe tous les services les plus fonctionnels :

- Faire les courses en direct

- Faire des listes de courses qui se synchronisent avec celles du site internet

- Trouver un magasin

- Consulter les points sur la carte fidélité et les utiliser.

- Liens direct avec les services clients Casino

- Scanner les produits et trouver des informations

- Consulter des recettes de cuisine

Cette application, si elle présentait quelques problèmes techniques dans sa version

initiale a été corrigée et les internautes de la version 2 sont tout simplement ravis.

Cette chaine, contrairement à Intermarché, a fait le pari d’une seule application

multifonction par choix stratégique.

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SYSTEME U

Alors que Système U a investi énormément dans le drive et a racheté des parts de

marché sur Paris en acquérant TELEMARKET, il n’y a pas d’application courses ou

système U ce qui semble tout simplement incroyable.

Toutes les grandes chaines de distribution à l’exception de système U se sont

lancées dans la mise en ligne d’applications sensées la communication.

D’autres applications n’appartenant pas aux chaines distribution ont été lancées pour

les consommateurs avertis et si elle reprennent plus ou moins les mêmes

fonctionnalités listes et comparaisons des prix, elles font généralement appel au

crowd sourcing pour remplir leur bases de données.

Voyons le cas de Prixing, une des plus connues et qui est un comparateur de prix

Internet utilisant la géolocalisation créé par la société Epic dream.

Grâce à une communauté dynamique, les prix et les fiches produits (plus de 2

millions) sont régulièrement actualisés. Lancé début 2011, plus de 40 000 utilisateurs

actifs alimentent cette base et leur contribution est non négligeable : puisque 1600

magasins, 15 000 produits, 8500 avis et 26 000 prix locaux sont disponibles à ce

jour.

En plus du crowd sourcing, cette base est également alimentée via une centaine de

sources différentes, comme des flux de données en provenance de magasins

physiques ou la connexion à des API marchandes spécifiques. Les sites « drive »

sont pour ela une source de données incroyable puisqu’ils fournissent les prix réels

magasins par magasins et en temps réels !!

Ceci n’était pas le cas des cybermarchés qui affichent des prix supérieurs de 5 à 25

% entre la livraison à domicile et le drive.

79

Carrefour Drive Carrefour ooshop Variation

Yaourts la laitière 1.53 euros 1.74 euros + 13.7 %

Coca Cola Zéro 1.5 l 1.36 euros 1.65 euros + 21.3 %

2 steak Charal 4.05 euros 4.38 euros + 8.15 %

Assouplissant.L’Arbre

Vert 2.6 euros 3.34 euros + 28.5 %

De telles variations de prix au sein d’une même enseigne justifient à elles seules

l’existence des ces applications, car les économies réalisées en analysant un peu les

prix peuvent aller bien au delà de quelques centimes glanés de droite et de gauche.

Les responsables de Prixing justifient d’ailleurs leur applications par ces différences

et les économies réalisables.

« En effet, on ne va pas faire 10 km pour 10 centimes sur une bouteille de coca mais cela prendra tout son sens avec la comparaison de panier. Sur un panier type de la ménagère de 150€, on peut avoir des différences de 10-20% et cela commence vraiment à parler sur une année pleine (750-1000€ d’économies sur un an) ”.

Les comparateurs de prix :

Quand on recherche un produit sur internet et qu’on passe par un comparateur de

prix, on s’aperçoit vite que mis à part Carrefour et encore rarement, aucune des

grande chaînes de distribution n’affiche ces prix sur les comparateurs.

Les chaines de distribution intégrées comme Carrefour, Cora ou Auchan n ‘avaient

jusqu’à récemment intérêt à développer leur présence sur les comparateurs car les

prix affichés avant l’avènement du drive auraient tout simplement montré que les prix

n’étaient pas intéressants.

80

Maintenant que des flux d’informations en provenance du drive présentent des prix

pouvant supporter la comparaison, il ne reste plus aux comparateurs qu’à intégrer la

notion de géolocalisation pour répondre aux besoins réels des consommateurs

internautes comme le font déjà les applications comme Prixing ou mobiltag.

Ceci dit, malgré ces nouveaux flux de prix, un hypermarché supportera toujours

structurellement des coûts fixes supérieurs à ceux d’un e-commerçant comme Rue du commerce ou Mister good deal et se retrouvera donc sans cesse obligé

d’aligner ses prix vers le bas.

Il lui faut donc attirer le consommateur autrement que par les comparateurs de prix :

Peut être les réseaux sociaux ?

c) La grande distribution et les réseaux sociaux :

Pour la grande distribution, au delà de toutes les stratégies de prix et stratégie en

matière de choix de mode de distribution, le principal enjeu reste la fidélisation du

client : s’assurer que le consommateur continue à venir et dépense toujours plus

d’argent : en un mot le fidéliser !

Fidéliser le client le client n’est pas chose aisée: mais les chaines disposent désormais d’un circuit de dialogue leur permettant de créer une relation privilégiée avec leur consommateur : Les réseaux sociaux.

81

Voici un inventaire des pages Facebook Fan des enseignes de la grande distribution française au mois de janvier 2012. Carrefour Auchan Cora / U Inter Monop Page fan Recettes et

saveurs Commentaires de toutes sortes de la part des consommateurs

Présentation de type Wikipedia pas de mur

« Tous unis contre la vie chère »

Trucs et astuces

Nombre fan

132 000 149 000 1900 93000 189000

Actualisation 1 à 2 fois par jour

Au rythme des remarques de internautes.

Non Oui tous les jours

Oui tous les jours

Crowd sourcing

Non Publication Carrefour qui snt commentée par les fans

Publication sauvage, on ne sait pas qui est qui.

NON Non Publication Inter qui sont commen--tée par les fans

Non Publication qui sont commen--tée par les fans

Deux stratégies se dessinent au niveau de la page Facebook fan :

- La chaine de distribution publie des informations et les internautes ne peuvent

que commenter sans publier.

- La chaine de distribution fait quelques publications mais le gros des

informations sur le mur sont des questions ou des remarques faites par les

internautes.

Il y a en fait beaucoup de questions propres à un magasin ou une promotion

et deux community manager gérent les réponses.

Auchan est à ce jour la seule chaine a laissé ainsi libre cours aux « clavardages »

des internautes et voici une interview des deux community managers, qui sur le

principe de « je n’ai rien à cacher » à mes internautes, ont souhaité être interviewé

sur le mur de la page Auchan.

Catherine Edmond Logo de mauvaise qualité, des personnes qui parlent de leur petits soucis magasin par magasin...de la pub pour une page mac fan...comment dire....est ce bien Auchan qui gère cette page ?????? j'ai comme un doute .Je

82

réalise une thèse sur la stratégie digitale des chaines de la grande distribution et là je suis perplexe...merci de m'éclairer Fanny Nicolino (internaute) ben justement parler de nos petits "soucis de magasin" permet de régler certains d'entre eux! et ce sont des personnes d'auchan qui gèrent un minimum visiblement (et franchement ils répondent en mp, aident au mieux ce qui évitent certains désagréments!) la "stratégie commerciale " c'est justement d'être un minimum à l'écoute de sa clientèle

Floane Danel (internaute) Sinon les spams de pub sont supprimés apparemment au fur et a mesure, j'ai moi même une page a 280 000 fans et je peux vous dire que les pubs et les virus sont une vraie plaie. Yvan Moinscher Bonjour Catherine. Cette page est bien gérée par Yvon Mieux et moi-même, tous 2 au service d'Auchan. Vos remarques sont justes et révèlent nos choix pour cette page : - visuels de qualité moyenne : notre métier est de proposer tous les jours des produits au moindre coût. Pour cela nous sommes très économes sur tout.... - clients qui s'expriment : les réseaux sociaux sont pour nous une occasion d'échanger avec nos clients et nous ouvrons donc grand la porte pour recevoir toutes ces remarques et ces commentaires... Exellente journée à vous !

Catherine Edmond Très bien, mais certains préfèrent canaliser les remarques trop perso des clients sur un flux autre et sur le flux commun on essaye de jouer l'informatif et l'UGC positif. Yvon Mieux Beaucoup d'enseignes en effet cherchent à ne pas s'exposer aux remarques de leurs clients... Nous faisons au contraire le choix d'écouter car nous sommes convaincus qu'un bon commerçant écoute réellement ses

83

clients...

Catherine Edmond Alors J'aimerais savoir combien de personnes chez Auchan sont dédiés aux réseaux sociaux. est ce vous qui gérez aussi twitter ? Yvon Mieux Bonjour Catherine. Nous sommes 2 à intervenir sur la page Auchan et notamment assurer une présence soir et week-end. Pour le reste nous nous appuyons également sur les équipes achats ou qui préparent les catalogues pour identifier des sujets de discussion ou proposer ici des animations exclusives. Nous ne travaillons pas encore avec twitter qui est beaucoup moins développée en France et qui est encore un réseau plutôt professionnel... Yvon Mieux C'est très dur de vous dire combien de temps nous passons sur chaque sujet car c'est plutôt un domaine où il faut savoir un peu tout faire en parallèle... C'est pas parce qu'il y a une animation à lancer à telle heure qu'il faut arrêter de s'occuper des messages des clients par exemple... Un rapide coup d’œil à la page de Auchan sur Facebook permet de constater la

grande difficulté à canaliser les publications : beaucoup d’internautes font en effet

leur pub pour des petits sites de ventes en lignes, obtenir des « likes » sur des

photos de leurs enfants,: il y avait même perdu au milieu des complaintes de

consommateurs et des spams une pseudo publication des anonymous.

(Nous sommes Légion. Nous ne pardonnons pas. Nous n'oublions pas. Redoutez-

nous")

Il est fort à parier que d’ici quelques mois, Auchan va changer son fusil d’épaule et

opter pour ce qui semble être l’option la plus cohérente à savoir des publications

maitrisées et un flux à part pour les plaintes consommateurs.

Au niveau du type de publication, les chaines offrent toutes des informations visant à

créer une convivialité, une proximité entre le consommateur et son magasin.

On y trouve pèle mêle, des recettes, des astuces (enlever les tâches de vin rouge) et

même des castings pour faire partie des catalogues.

84

Si il est vrai que l’audience tweeter semble être plus « professionnelle » il reste que

dans le cas de Auchan par exemple, alors que les personnes en charge de la page

Facebook semblent l’ignorer, il y a quand même 5 comptes AUCHAN dont le compte

Drive qui est assez actif avec plus de 500 tweets.

Compte Twitter Tweets Followers Fréquence publication

Carrefour 1 en France 135 3577 Tous les mois au mieux …

Auchan 7 : 3 mag + 1

cfdt + Drive + 1

FO

435 pour

le drive

155 Régulièrement sur le Drive

Leclerc Leclerc Limoges 4 12 Juin 2010

Intermarché 4 4 8 Des coquilles vides

Casino 0

Cora Cora Rennes 1200 500 Toutes les semaines

Système U 0

Twitter reste globalement très faiblement utilisé par les chaines de distribution :

l’audience est très différente et les attentes difficiles à cerner.

Pour les réseaux sociaux, la courbe d’expérience en est à ses tous premiers pas :

Sur les pages Facebook, une certaine maturité est visible quand à la manière de

gérer de flux de consommateurs qui attendent du dialogue, de la considération et

des avantages.

Concernant twitter, l’outil semble encore trop élitiste aux chaines de distribution pour

songer à s’y risquer.

SI on sent une certaine expérience dans la gestion du flux, il en va tout autrement

pour ce qui est de la rentabilité : tout comme le cybermarché où il faut être présent

85

sans pour autant y gagner sa vie, il en est de même pour les réseaux sociaux : il faut

y être mais personne ne sait encore comment on va obtenir un retour sur

investissement de tous ces fans et followers.

d) Les magasins connectés

Animer leurs magasins en utilisant les nouvelles technologies est devenu la priorité

des distributeurs qui tentent de totalement digitaliser leurs enseignes. Ils veulent

ainsi réduire au maximum la frontière entre leur e-cybermarché et leur magasin afin

de laisser place à une logique cross-canal.

Profitant de l’utilisation de plus en plus importante des smartphones, ils tentent de

déployer en magasin des outils digitaux imaginés pour proposer des services et des

produits personnalisés pour le nouveau consommateur.

Des outils avaient bien été créés au début des années 2000, initiés par les

fournisseurs et des concepteurs de bornes interactives, mais à l’époque les

distributeurs étaient peu informés et donc peu motivés à les utiliser.

De plus avec des prix écrans très élevés, des pannes fréquentes et des contenus et

des services basiques, cette première expérience digitale s’est vite arrêtée.

Aujourd’hui, les magasins sont connectés, les technologies se sont affinées et

surtout les clients ont développé de nouvelles compétences avec le multi-touch et le

tactile.

Les panneaux d’affichage numérique promotionnels (ou publicitaires) ont même des

contenus qui sont mis à jour en temps réel en fonction de la saison ou la gestion de

stock par exemple.

Aujourd’hui, il y a deux catégories de dispositifs digitaux dans les magasins :

- Les écrans à vocation publicitaire et/ou promotionnelle qui ont pour but

d’augmenter les ventes

- Les écrans tactiles sous la forme de bornes fixes ou tablettes type iPad, qui

sont là pour aider le client dans leur parcours d’achat : localisation, information

sur un produit.

Ces écrans répondent aux nouvelles exigences du consommateur qui souhaite avoir

en magasin les mêmes services que ceux qu’il trouve sur internet, que ce soit de

86

chez lui ou de son mobile. Comme quand on est à la maison, le consommateur peut

trouver en quelques clics sur ces bornes des informations précises (dimensions, prix,

usages, produits complémentaires) sans courir après un vendeur qui n’aura peut être

pas toutes les informations voulues.

La chaîne King Jouet qui teste depuis quelques mois des bornes interactives dans

quelques-uns de ses points de vente, les premiers retours d’expérience montrent

que 40 % des fiches produits qui s’affichent sur la borne sont issues d’un scan

produit. Sur ces bornes, il est également possible de payer ce qui permet de séduire

les consommateurs pressés ou ceux qui sont encore réticent à payer en ligne.

De même pour rééquilibrer le « pouvoir » entre les clients et les vendeurs , les

acteurs de la grande distribution envisagent de fournir aux vendeurs des tablettes

numériques tactiles : en effet, les clients qui viennent en magasin ont maintenant un

niveau d’information qui est parfois supérieur à celui du vendeur car ils ont préparé

leur achat en consultant sur Internet, effectuant des comparaisons de prix ou de

caractéristiques. En possédant une tablette, les vendeurs auraient ainsi une

information aussi actualisé que celle de son client.

La frontière entre commerce traditionnel et e-commerce s’estompe pour faire du

point de vente physique “un magasin connecté” : Cette constatation est partagée par

l’ensemble des experts présents à l’édition 2012 du Retail’s Big Show, grand-messe

du retail qui se tient une fois par an aux Etats-Unis.

Dans ce salon qui est le plus important événement annuel en matière de

technologies de point de vente, on a plus que jamais insisté sur l’expérience client

omni canale et la convergence entre les canaux physiques et numériques.

Le marketing mobile notamment est dans la ligne de mire des retailers, qui

multiplient ces derniers temps les initiatives et innovations pour séduire toujours plus

et retenir le client dans l’enseigne.

Si les bornes séduisent, le marketing mobile offre des perspectives beaucoup plus

intéressantes : Un client peu en effet obtenir les mêmes informations sur son

smartphone grâce à une application qu’il aura téléchargé que sur une borne

interactive et ce alors que le développement d’applications mobiles revient moins

cher que la conception et surtout le déploiement à grande échelle de bornes

interactives.

87

Ce marché est toutefois extrêmement récent et les enseignes de la grande

distribution procèdent par test et ne déploient des systèmes que de manière très

progressive dans ce qu’on appelle les concepts store, sorte de magasins pilotes.

Face à ce nouveau consommateur cross-canal , les enseignes développent tout un

écosystème digital : Page Facebook, compte Twitter, bornes, applications..

Cette stratégie de magasins connectés est une arme supplémentaire pour répondre

à la nécessité de toucher et satisfaire le client ou qu’il soit : et que ce soit sur un site

ou en magasin, l’expérience client doit être la même.

88

Conclusion :

2010 et 2011 ont vu l’éclosion de nombreux projets.

Avec la crise les enseignes tentent de rattraper leur retard en terme de marketing

digital et se dirigent vers plus de commerce en ligne et des modèles plus vertueux

mixant le magasin traditionnel et les services en lignes, les médias traditionnels et le

web.

Ces innovations ont des impacts sur l’organisation des enseignes , des marques et

de leurs agences de communication.

Voici deux exemples où on constate une imbrication des canaux de vente et des

médias, sans opposer le commerce et le e-commerce, ni le papier à l’internet.

- La Web TV lancée en janvier 2011

Les béta testeurs qui sont aussi nos interviewés de la page Auchan sur Facebook.

89

Le site Votez Auchan.com qui permet de demander leur préférence aux consommateurs.

Le blog des drivers qui concerne les utilisateurs du service Drive

90

L’utilisation des Flash codes :

Les applications sur Mobile

91

Le caddy hebdo sur internet :

Deux pages Facebook: Une plateforme de troc :

On peut sur cette plateforme consulter ou déposer des annonces par genre et par région .

92

Une page concernant les bébés avec plus de 280 000 personnes fans. Un site de e-commerce en ameublement design

93

Un dispositif fidélité :

Les enseignes sont sur tous les fronts médias et il s’agit d’un pari sur une

systémique vertueuse.

Pour les enseignes, aucun des nouveaux canaux de vente n’est fortement rentable

en soit que ce soit le drive ou le e-commerce, mais l’ensemble est vertueux pour le

chiffre d’affaires de l’enseigne.

De la même manière, aucun des nouveaux médias comme les réseaux sociaux ou

les mobiles médias ne sont actuellement apporteurs de chiffre d’affaires mais

l’ensemble est vertueux pour la marque de l’enseigne et le développement de sa

relation au consommateur.

Cette étude des pratiques de la grande distribution m’a permis de mettre à jour 10

règles de bases relatives à la stratégie digitale des distributeurs.

94

REGLE N°1 : UNE MARQUE / UNE ADRESSE / UNE APPLICATION Cora avec Houra ou Carrefour avec OOshop ont choisi de se lancer incognito

en créant une marque autre.

Tesco, seul intervenant européen bénéficiaire a lui tout de suite pris le parti de

mettre en avant sa marque et donc sa réputation.

Les résultats parlent d’eux mêmes : Les chaines devraient donc penser avec

leur marque et ne pas chercher à créer des subterfuges qui ne trompent en

réalité personne.

Une première page très claire et épurée permettrait au consommateur de

choisir ce qu’il souhaite : informations corporatives, adresse et horaires des

magasins, courses en lignes, accès à sa banque, achat de places de

spectacles, voyages…

Après la devise de l’hyper qui était « tout sous un même toit », la nouvelle

devise pour la distribution à l’heure du digital doit être : « Tout sous la même

marque à une seule adresse »

REGLE N°2 : UN MÊME PRIX POUR UN MÊME PRODUIT Historiquement, le consommateur se rend dans les grandes surfaces pour y

acheter ses produits moins chers.

L’arrivée du hard discount couplée à l’avènement d’internet avec des milliards

d’informations accessibles en un clic plus la crise a fait que le consommateur

n’est plus aussi naïf qu’auparavant et il cherche le meilleur prix.

Si les cybermarchés avec livraison à domicile ont été très attractifs avec des

promesses de livraison de produits au même prix qu’au magasin ou moins

cher, les internautes se sont très vite rendus compte que ce n’était pas vrai.

Aujourd’hui, acheter sur internet pour se faire livrer à domicile revient

beaucoup plus cher qu’aller en magasin.

Il est impensable d’afficher pour un même produit deux prix différents voire

trois: le prix livraison à domicile, le prix du drive et le prix en magasin.

95

REGLE N° 3 : DES PRODUITS MARCHE ULTRA FRAIS ! Lors de cette enquête, nombreux sont les internautes qui m’ont indiqué avoir

commandé des produits frais et avoir reçu des produits très « limites » en

terme de DLC.

Houra a trouvé une réponse à cette problématique en offrant à ses

consommateurs la possibilité de sélectionner la DLC des produits achetés.

L’autre problème est que les français, peuple latin et râleur par excellence,

aiment voir, toucher, sentir avant d’acheter, ce qui n’est pas le cas des anglo-

saxons qui sont habitués à acheter leurs viandes ou leur poissons congelés

ou cellophanés.

Un consommateur sait dans quel supermarché de sa région se trouve la

meilleure viande au meilleur prix et c’est sans doute là que les supermarchés

ont une carte à jouer : en personnalisant la proposition de viande par

exemple.

Ainsi, si je suis un consommateur et que je sais que c’est le boucher de mon

Intermarché qui va choisir et préparer de la viande pour moi, et bien je serais

plus tentée de commander en ligne que si je me retrouvais sur un site

nationale sans vision de qui fait quoi !

REGLE N°4 : UN CHOIX SUPERIEUR A CELUI EN MAGASIN Dans comme le fait TESCO, il est indispensable de proposer des articles

complémentaires afin d’augmenter la rentabilité, et pour cela il est intéressant

de regarder outre-manche ce que fait Tesco.

La page d’accueil Tesco.com propose deux catégories de produits :

• Les produits livrés à partir d’un magasin physique

• Les produits livrés à partir d’un entrepôt dédié.

La gamme en ligne est plus large que celle proposée dans les magasins.

96

En plus des 20000 références de produits de grande

consommation,Tesco.com a élargi l’assortiment aux produits non alimentaires

à marge plus élevés, avec Tesco Direct. En Mars 2007 l’offre était de 11 000

produits (la moitié d’entre eux sont exclusifs à l’enseigne), dont 7000 se

trouvent sur un catalogue de 1000 pages : des articles ménagers et de mode,

de la musique et de la vidéo mais aussi des produits financiers et d’assurance.

C’est la longue traîne revue et corrigée pour la grande distribution.

REGLE N° 5 : LA STRATEGIE LOGISTIQUE Stratégie In store ou In warehouse picking ? la réponse dépend non

seulement des moyens initiaux mais également de la structure de la chaine :

entre intégré ou adhérent, hypermarché et supermarché, population

concentrée ou éparse.

A chacun de trouver le bon compromis sachant qu’il s’agit de proposer les

produits attendus aux bons prix avec un service impeccable.

REGLE N°6 : PROSPECTUS ET NEWSLETTERS Dans le domaine du marketing direct via les newsletters et les mailings,

plusieurs règles apparaissent clairement après une dizaine d’années

d’expérience.

• Oui le mailing et la newsletter sont moins chers que le

prospectus papier mais ce n’est pas une raison pour en abuser

dans la fréquence d’envoi.

• Se limiter à un mail par semaine paraît raisonnable et si les

newsletters n’ont pas été ouvertes un certain nombre de fois,

simplement demander à l’internaute si il préfère ne plus les

recevoir ou s’il souhaite affiner leur thèmes en fonctions de ses

goûts.

97

• Le contact avec la newsletter se doit d’être pertinent et donc il

est impératif de personnaliser au maximum le mail avec dans le

titre d’accroche une des marques connues du consommateur

(recoupement avec la carte fidélité)

• Toujours proposer un avantage personnalisé en plus des prix :

avant premières liées à la carte fidélité, être informé en avant

première des promotions à venir.

Ces règles impliquent une parfaite connaissance de son consommateur et il s’agit

donc de se bâtir des fichiers clients extrêmement complets et pertinents et cesser la

location de fichiers à moins d’être certains de leur qualité et de leur pertinence.

REGLE N° 7 : LES APPLICATIONS et BORNES INTERACTIVES

Les applications, tout comme les sites internet, doivent être regroupées sous une

seule et même unité.

La frénésie internet et « smartphone » a fait que tous ont voulu être sur le marché et

de ce fait, on trouve sur les « App stores » un nombre tout fait déraisonnable

d’applications en ligne relatifs aux chaines de distribution. Malheureusement, ces

créations ont été bien souvent lancées au détriment de la pertinence et de la qualité.

2 applications sur 3 boguent dès qu’on veut télécharger un prospectus sans parler

de la géolocalisation qui ignore le magasin qui est pourtant à 5 minutes de chez

vous, ou l’indicateur du prix de l’essence qui ignore un type de carburant.

Une seule application très bien pensée vaudra toujours mieux que 5 ou 10 qui

fonctionnent mal.

98

REGLE N°8 : ÊTRE PRESENT SUR LES RESEAUX SOCIAUX Aujourd’hui, 77% des internautes français sont membres d’au moins un

réseau social, un niveau d’appartenance identique à celui relevé en 2009

(77% sur 17 réseaux testés) et 2010 (78% pour 32 réseaux sociaux).

Facebook conserve sa place de réseau social le plus connu des internautes

en France (95%, +1), et devance toujours Youtube, dont la notoriété reste

élevée (92%). Bénéficiant d’une hausse de 5 points en un an, mais surtout de

22 points en deux ans, Twitter prend la troisième place du podium (85%) au

détriment de Copains d’Avant (82%, -6). (Ifop : observatoire des réseaux

sociaux)

Très fréquentés, les réseaux sociaux ont donc été logiquement investis de

manière inégale et tous ceux qui y sont ont globalement une stratégie bonne

et efficace, à savoir des publications faites par la centrale, laissant aux

internautes la possibilité de commenter.

Auchan maintient un « micro ouvert » à ces fans mais contrôle difficilement le

flux des messages et la pertinence des messages.

Les publications par les enseignes présentent un intérêt correspondant aux

nouvelles aspirations des internautes :

Des recettes, des avant premières, des astuces ou des informations donnant

l’impression aux internautes qu’ils sont privilégiés.

Pour la présence sur ces pages, il est également recommandé de maintenir

une présence de marque forte.

REGLE N°9 : UNE COHESION DANS LA STRATEGIE DIGITALE

Des responsables de la page Fan qui ne savent pas qui gérent twitter, des

adhérents qui ne sont pas informés de la stratégie de leur enseigne, des

fournisseurs qui ne parlent jamais d’internet avec leurs acheteurs.

Tous les efforts développés par les uns et les autres manquent d’une vision

stratégique claire : chacun fait sa petite cuisine dans son coin espérant

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contribuer à la croissance d’un magnifique édifice mais il manque un

architecte avec un plan clair et bien construit.

REGLE N°10 : INTEGRER LES FOURNISSEURS AUX DEVELOPPEMENTS INTERNET

Toutes les applications proposent de faire une liste de course mais on ne peut choisir

que des appellations génériques : les marques n’ont pas encore investi ce domaine

et c’est bien dommage.

On peut supposer que d’ici quelques années, les bons positionnements des produits

et des marques sur les sites internet et les applications seront aussi cher que le bon

positionnement sur les moteurs de recherche.

Si aujourd’hui l’alimentaire ne représente que 1 à 2 % des achats sur internet, ce

chiffre ne peut que progresser et c’est dans cette perspective qu’il faut envisager un

travail collaboratif entre les fournisseurs et les chaines afin de participer avec

l’enseigne à l’impact sur la relation client final et ce avant de penser à une rentabilité

qui de toutes les façons ne sera pas immédiate.

Ce travail collaboratif, pour les enseignes comme pour les marques, implique

d’acquérir une très bonne connaissance du comportement du consommateur, mais

aussi du shopper (client dans le magasin), de l’internaute et du mobile user.

Pour les enseignes, ce ne sont pas des cibles disjointes, mais des clients à la

consommation par circuit et par média.

Pour les marques, il y a une nécessité d’avoir une expertise avérée en média trade

planning car le nombre de contact média émis par le service commercial est

aujourd’hui supérieur à celui émis par le service marketing communication

Enfin, si Second life (phénomène média de l’année 2006) n’a pas été à la hauteur

des attentes commerciales de l’époque, toutes les marques qui l’ont expérimenté

sont aujourd’hui celles qui sont les plus performantes en terme de marketing digital.

Cet exemple nous montre à quel point il est primordial pour les enseignes, mais

aussi pour les marques de surveiller toutes les nouvelles initiatives média sur les

marchés

100

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